Aeg lõpetada arenguvestlused

Arenguvestlus (ka tulemusvestlus) on osades organisatsioonides 1-2-4 korda aastas läbiviidav kummaline tegevus, mille sügavama sisu mõistmiseks pole mul kunagi piisavalt tarkust jagunud. Olen seda võtnud kui energiat kulutavat ja küünilist asendustegevust, mida kasutatakse juhul, kui organisatsioonilisel bürokraatial puudub sügavam võime inimese arengut ja tegelikke motivaatoreid mõista.

Arenguvestluste eesmärgid on ju näiliselt õilsad – väidetakse see ju olevat suurepärane võimalus hinnata juhtide ja personali efektiivsust ning leppida kokku arengueesmärke. Kasu peaks olema võimas: koostöö paranemine, motivatsiooni tõstmine, töötajate arengupotentsiaali rakendamine ja mis kõik veel. Praktika kipub aga tihti vägisi teistsuguseks. Rääkida on ju tore, aga etteantud raamistik suunab selle vägisi vormi, mis on ebamugav nii juhile kui alluvale.

Õigupoolest pole ma kunagi näinud kedagi tõstatavat küsimust, kas parasjagu juhi toolil istuv inimene üldse suudab teisele poolele (keda osades organisatsioonides kutsutakse alluvateks) midagi arendavat pakkuda. Kontrollida – jah, aga arendavat?

Tulemusvestluste teemal võttis Financial Timesis (12.07.2010) sõna Lucy Kellaway. Tema kolumn algas järgmiselt:

Last week an e-mail went round the office touting for suggestions on ways to improve our performance appraisal system. My suggestion is dead easy and dirt cheap: get rid of the whole thing and replace it with nothing at all.

Financial Timesi säravamaid kolumniste kirjutab enda paljude tulemusvestluste (tänades seejuures saatust, et ta pole kunagi pidanud kellegi teisega tulemusvestlust läbi viima) kohta nii:

But never have I learnt anything about myself as a result. I have never set any target that I subsequently hit.

Kui FT täht ei pole viimase 30 aastaga ligi 40-st erinevast arenguvestlusest erinevatel ametipostidel mitte kunagi mitte midagi arendavat leidnud, siis mis sunnib inimesi ikkagi arvama, et kellelegi teisele mõjub see arendavamalt? Ma arvan, et Lucy väga ei eksi, kui arvab arenguvestluste elujõulisuse üheks oluliseks põhjuseks on juhtide kartus, et arenguvestluste lõpetamist interpreteeritakse kui signaali, et inimestest enam ei hoolita. Või siis loodetakse tõepoolest, et kord-paar aastas rääkida teeb mingeid imetrikke kellegi motivatsiooni või tulemuslikkusega.

Kolumnis on viidatud ka UCLA juhtimisprofessori Samuel Culberti raamatule Get Rid of the Performance Review!, kes on tulemusvestluste suhtes veelgi karmimal positsioonil. Eelpool viidatud raamatu koduleht algab näiteks nii:

The performance review. It is one of the most insidious, most damaging, and yet most ubiquitous of corporate activities. We all hate it. And yet nobody does anything about it.

Loomulikult ei tee me midagi, vaid jätkame totrusega tegelemist. Sest ikka on keegi juhtkonnast kuskilt kuulnud, et tegemist on väärt asjaga. Aga Culbert ei piirdu ainult kriitikaga, vaid pakub välja ka alternatiivi. Harva toimuvad totrad arenguvestlused võiks asendada regulaarsete ja võrdsel positsioonil toimuvate jutajamistega, kus juht uurib, mida ta saaks töötajate heaks teha. Lucy Kellaway on ses suhtes muidugi skeptiline:

This is a fantastic idea. The only trouble is that it bears no relation to the world as I know it; managers don’t talk or think like that.

Küll aga arvab ta, et vähim, mida arenguvestluste kaotamine tooks, oleks tohutu aja- ja energiasääst. Siiski oleks ka kaks asja, mis läheks sel juhul kaduma – küünilisus ja paranoia. Ehk elame ka selle üle.

Samal teemal edasi: Aeg lõpetada arenguvestlused II
Tulemusvestlus – kasutu, kuid endiselt kasutusel (fakte ja statistikat)

Saame tuttavaks: otsustamispõhised faktid

Küsimus juhile: “Millele tuginevad Teie otsused?”
Juht: “Aga loomulikult faktidel põhinevale analüüsile!”

Tuleb tuttav ette? On ju juhtide seas üsna valdav arvamus, et nende organisatsioonis toimub otsustamine eelkõige faktide põhjal (ingl. k. evidence-based decision making) – seejures tajumata, et enamasti sünnivad faktid hoopis otsustamise põhjal (ingl. k. decision-based evidence making).

MIT Sloan Management Review avaldas artikli, kus esitletakse otsustamise kohta selliseid huvitavaid tähelepanekuid:

Faktid ei ole otsustamise juures kaugeltki nii olulised, kui sugereerib meile seda ärikirjandus.
Mitte kõikide otsuste juures ei kasutada fakte samal viisil. Fakte võidakse tekitada, et teha või toetada otsust.
Juhid ei tohiks unustada, et töötajate poolt neile pakutavaid fakte mõjutab soov juhtidele meele järgi olla.

Niisiis – otsustamine on harva algoritmiline protsess, kus kõik käib päevast päeva ühte ja sama rada pidi. Kontekst mängib otsuste tegemisel väga olulist rolli. Lisaks sellele mõjutab otsustusprotsessi aina rohkem see, et asjaolud esinevad küllalt komplekssel kujul, nad muutuvad aina kiiremini ja üheselt selget taustinfot on keeruline koguda.

The problem with the flexible, contextual approach is that the role of evidence is unclear. In some cases, hard evidence is critical in determining a decision outcome. In other cases, evidence is merely symbolic; it is used to lend legitimacy to the decision and signal the rationality of the decision makers.

Samal teemal võib lugeda ka HBR-i blogist artiklit The Future of Decision Making: Less Intuition, More Evidence, kus usk statistika kõikvõimsusesse on märgatavalt tugevam kui MIT-i artiklis. Kui aga arvestada, mida arvavad otsustamise olemusest aju-uurijad (inimene ei otsusta ega lahenda probleeme teadlikult, vaid me saame oma otsustest teadlikuks hoopis peale ebateadliku protsessi toimumist), siis saab öelda, et tegelikkus otsuste tegemisel on veel hämmastavam kui seda pakutakse välja MITi artiklis. Loogilised põhjendused on kõigest selleks, et õigustada otsuseid, mida oleme juba teinud.

Erilisi ideid müügiorganisatsioonidele?

Allpool on minu esitluse slaidid ÄP Müügikonverentsil 2010. Algatuseks plaanisin rääkida hoopis neuromarketingist, irratsionaalsest käitumisest ja behavioral economics’i arengutest. Aga natuke järele mõeldes jõudsin järeldusele, et see oleks pigem rubriigist “huvitav teada” kui rubriigist “tegelikult oluline”. Teisisõnu – pole mõtet rääkida aju-uuringutest, kui maadleme probleemiga, kus paljudel töötajatel puudub ilmselgelt sügavam huvi tehtava töö vastu ja töö on lihtsalt “koht, kust saab raha”. Selle üle, kuidas seda olukorda saaks muuta ja kas juhtimine on lisaväärtus või probleem, kokkuvõttes arutlesingi.

Müügikonverents 2010 Veigo Kellhttp://static.slidesharecdn.com/swf/ssplayer2.swf?doc=mgikonverents2010veigokell-100528060721-phpapp01&stripped_title=mgikonverents-2010-veigo-kell

Vaata ka minu teisi esitlusi.

Üks asi, mida plaanisin konverentsil öelda, kuid kuidagi ununes, puudutas Zappost ja nende tegutsemise põhiprintsiipe. Nimelt pole minu jaoks niivõrd oluline see, MIS nende väärtused on (kuigi mulle tundub selline kultuur tõesti lahe), vaid hoopis see, et nende konkurentsieeliseks olevaid väärtusi on ülimalt raske kellelgi kopeerida – seda sõltumata asjaolust, et kõik on täiesti avalik! Kultuuri ei saa niisama lihtsalt kopeerida, seda saab luua.

Ühel slaidil olevad kaks poepilti illustreerivad kogemust, mille sain New Yorgis. Juhtumisi sattusin jõulumelus kahte elektroonikapoodi – vasakpoolsel pildil asuvasse Best Buy ketti ja parempoolsel pildil olevasse BH NY superstore’i. Mõlemas poes oli palju samasugust kaupa, enam-vähem samasuguse hinna eest. Aga ühes (BH) ootas rahvamass poe avamist ukse taga (mäletate Tallinna Kaubamaja 80-ndatel?), teine oli üsna tühi sõltumata jõulueelsest perioodist. Tundub, et väga paljudele läheb korda, kuidas müüakse, mitte mida müüakse. BH-s seda tõesti osatakse!

Kuigi kogu aeg rõhutatakse, et mis meil New Yorgist – Eesti inimene on ju nii-nii hinnatundlik, pole see minu arvates väga tihti tõsi. Igaüks meist oskab hinnata saadavat elamust. Aga meil on täitsa lootust! Kui küsisin saalilt, kes on kokku puutunud kingapoe müüjaga, kes tegi midagi kreisit, siis selgus, et meilgi võib sattuda kingapoodi, kus müüjal on eri värvi kingad jalas. Jääb ju meelde?

Juhid on paremad valetajad

Päris palju on räägitud uurimustest (näiteks see pdf), mis viitavad, et võim korrumpeerib inimesi. Maikuu 2010 HBR kirjutab aga uurimusest, mis näitab, et võimu tunnetamine suurendab ühtlasi ka võimet teisi veenda ja eksitada. Nimelt näitavad valetavad juhid välja palju vähem tahtmatuid tundemärke valetamisest ja sellega kaasnevast stressist kui madalamal võimupositsioonil asuvad inimesed. Positsioon ja staatus ei tähenda siiski üheselt ametikoha tähtsust, vaid pigem võimu tunnetamist teis(t)e suhtes.

Uurimus on huvitav seetõttu, et aitab natuke seletada, miks me väga tihti võtame väga tõsiselt juhtivatel kohtadel olevate inimeste ilmselget valet või pooltõdesid sisaldavat juttu – neil on lihtsalt suurem sugereerimisvõime. Nagu uuring viitab: võimukaid valetajaid on raske eristada neist, kes räägivad tõtt.

Miks jamade arv aina kasvab?

Kogu evolutsiooniprotsess on olnud pidev areng lihtsamalt keerukamale – alates ainuraksest kuni tänapäeva inimühiskondadeni välja. Seda protsessi võib vaadelda ka kui pidevat komplekssuse kasvatamist. Kuni teatava hetkeni suurendab iga kõrgem lisandunud arengutase konkurentsivõimet ehk erinevaid võimalusi ellujäämiseks.

Mingil hetkel ületab aga süsteemi komplekssusastmest tulenev marginaalkulu selle marginaaltulu – iga järgmine lisandunud ühik keerukust mitte enam ei suurenda süsteemi efektiivsust, vaid vastupidi – lisanduva komplekssusega kaasnev kulu ületab selle tulupoole. FT 06.05.2010 lugejakirjade rubriigis jäi silma samateemaline meeldetuletus – küll Mehhiko lahe naftareostuse võtmes, aga sobib üldistama organisatsiooniteooriat laiemalt.

Kaasaegne ühiskond on suuresti sõltuv erinevatest tehnoloogiatest ja see omakorda teeb meid haavatavaks jamadest, mida Yale’i Ülikooli organisatsiooniteoreetik ja sotsioloog Charles Perrow nimetab “normaalseteks õnnetusjuhtumiteks”. Need juhtuvad siis, kui piisava komplekssusastemga süsteemid võimaldavad erinevate tõrgete koosmõjul üle mängida “parimad turvameetmed” ja viia kokkuvõttes ootamatult suurte tagajärgedega intsidentide kaskaadini. Meie tänapäevase heaolu sõltuvus erinevatest tehnoloogiatest aina kasvatab selliseid riske ja paljusid selliseid rike me lihtsalt ette ei suuda näha. Tere tulemast määramatuse ajastusse! Suured jamad on alles ees!

Samal teemal: Inimkonna areng on jõudnud murdepunktini.

Miks gümnaasiumilõpetaja ei peaks minema EBSi

Käes on koolilõpetamise aeg. Loomulikult kaaluvad gümnaasiumilõpetajad, kus oma haridusteed jätkata. Ja loomulikult püüavad erinevad kõrgkoolid potentsiaalseid tudengeid just enda manu meelitada. Selleks korraldatakse infopäevi, kus selgitatakse, miks just meie kool on parim. Sedasama teeb ka EBS ja teeb seda seal, kus liigub sihtgrupp – gümnaasiumite juures. Ja ilmselt mitte päris mitte iga gümnaasiumi juures.

Aga viisi, kuidas EBS gümnaasiumilõpetajaid enda juurde meelitab, on nii paganama piinlik, häbi ja valus vaadata. Sest seda tehakse läbi kõnekate sümbolite ja see kõnetab sind sellisel viisil, et tahaks gümnasistidele läbiseedimiseks öelda paar mõtet.

1. Hamburger on üleilmselt tuntud rämpsu sümbol. See ei pruugi noorele inimesele kaugeltki pahasti maitseda, aga usutavasti teavad nemadki, et see pole tervisliku toidu etalon. Pigem pesueht toitumissaast, kui soovite. Teisisõnu väljendab EBS läbi hamburgeri tahtlikult või tahtmatult väga selgelt sõnumit, et nad ei pea äri tervislikku ehk eetilist poolt millekski. Kui raha tuleb, siis pole vahet, kust! Inimeste tervise arvelt – palun! Narkootikumid – kahjuks keelatud, aga kui oleks legaalne – miks mitte! Kinnisvarasahkerdused – soliidne ärimees sellega ju tegelebki! Iroonilisel moel õpetatakse EBS-is ärieetikat.

2. Hamburgeri teine, jõudukoguv sümboolne tähendus viitab manduvatele – mitte tingimata rahaliselt, vaid pigem moraalses mõttes manduvatele äridele, mida ühiskonnas aina vähem ja vähem aktsepteeritakse. Rämpstoit on nagu tubakas või kasiinod, mille kahjulikkusest tulenevalt surutakse sellist majandust karmide piirangutega maha. Teiste sõnadega – EBS koolitab teid tegutsemiseks manduvates majandusharudes. Sellistes, mida teie tööturule saabudes võibolla väga enam polegi. Kas soovite olla tööturul oskustega, mida keegi ei hinda?

Kokkuvõte: EBS ütleb teile otse, et nad ei ole ega soovi olla vastutustundlik, tulevikku suunatud õppeasutus. Sümbolite keeles saadetud sõnum mõjub.

Miks “traditsiooniline töö” enam ei köida?

traditsiooniline töö

Alan Webber avab oma blogis põhjusi, miks korporatiiv-Ameerika peaks olema murelik. Õigupoolest väga-väga murelik. Ja asi selles, et noored inimesed soovivad aina vähem olla kuulekad mutrikesed, kelle ainus eesmärk on karjääriredelil ülespoole rühkida.

Postituses toodud näide räägib noorest, 24-aastasest andekast naisterahvast, kes kõigest peale 9-kuust töötamist on otsustanud oma senisest töökohast lahkuda, kuna sai parema pakkumise. Selleks paremaks pakkumiseks on alustav firma. Aga mida paremat on pakkuda alles alustaval firmal võrreldes turul kenasti sisseseadnud traditsioonilise firmaga? Selgub, et uues kohas on kõike seda, mida “traditsioonilistes töökohtades” napib: rohkem energiat ja kirglikku töössesuhtumist, rohkem vastutust, parem meeskonnatöö ja mis peamine – parem õpikeskkond. Ehk lahkumise põhjus pole rahas, vaid traditsiooniliste töökohtade võimetus pakkuda inspireerivat arengukeskkonda.

Essentially I was doing all the work and passing it off to my boss. I didn’t get the credit for the work. I didn’t get recognition for the work. I didn’t grow by doing the work. All I did was make my boss look good. The idea was, if I stayed at it long enough, one day I’d have someone working for me who’d do my work.

Järgnev tsitaat võib kõlada juba kulununa, aga väljendab sellegipoolest hästi neid ootusi, mida tänasel päeval töökohale seatakse: töö peab pakkuma võimalust koos panustada ja ära kasutada igaühe tugevaid külgi. Ja selle juures on kõikvõimalikud hierarhiad nii eilne päev.

My young friend doesn’t want that version of a work-life. She wants a collaborative environment. A place where people bring their skills together and share what they know and what they do well. She wants a boss who is in the game, not on a higher rung on the ladder.

Praegu tööle asuva põlvkonna, ehk Generation Y nagu neid USA-s kutsutakse, eripärad pole midagi uut. Pigem on küsimus selles, et traditsiooniline töökorraldus võimaldab vähe kõike seda, mis teeb töö mõnusaks ja ettevõtte konkurentsivõimeliseks: mängulisust, katsetamist, koos õppimist ja arenemist. Selle asemel kulutatakse tohutult inimtunde, et kirjutada ametijuhendeid, kõikvõimalikke kordasid ja eeskirju.

Jah, traditsioonilisele ettevõtte DNA-sse on sisse kirjutatud soov vältida igasugusi ootamatusi ja suurendada ettearvatavust. Kahjuks on see igav ettearvatavus just, see, mis tapab initsiatiivi ja mõjub laastavalt arengule. Nagu öeldakse, igasugune areng on oma olemuselt hälve. Maailm on ammu väljunud suhtelise stabiilsuse etapist ja traditsiooniline juhtimine on korduvalt tõestanud oma võimetust sellega kohaneda.

Traditsioonilise juhtimisega firmad mängivad ennast ise auti. Inimesi lihtsalt ei huvita töötamine igavas firmas. Pole imestada, et esimesena lahkuvad kõige andekamad. Jäävad need, kelle ajud on juba siledaks triigitud või kes mängivad pühendumise ja meeskonnatöö mänge lihtsalt kaasa.

Meeldetuletuseks uue meedia evangelistidele

Olen mõnda aega jälginud sotsiaalmeedia arengut ja seal natuke ka ise kaasa löönud. Olen olnud mõne internetiturunduse projektiga ka lähemalt seotud (tellija poolel) ja see kogemus on olnud üsna viljakas pinnas kahtlustele, mis on kogunenud sotsiaalmeedia ja internetiturunduse kohta.

Asi Sharabi võtab päris hästi kokku kogu selle vahu, mis internetiturunduse ja sotsiaalmeediaga kaasas käib. Tasub kahtlemata lugemist täies pikkuses, allpoolt leiab vabas vormis ja natuke muudetud-täiendatud lühikokkuvõte.

1. Sensatsioonijanu.
Kes meist poleks lugenud pealkirju stiilis “Twitter kuulutab blogidele surma!” või “Facebook muudab e-posti mõttetuks!” – ikka ja jälle kuuleme me revolutsiooniliselt uue ajastu saabumisest. Üledramatiseeritus kuulub ilmselt olemuslikult meie ajastu juurde, aga enamik selliseid pealkirju viitavad pigem puudulikule kontaktile reaalse eluga. Uus tehnoloogia toob uued võimalused, kuid ei muuda kardinaalselt inimeste olemust.

2. Dogmatism ja meelevaldsed üldistused
Langedes uute suhtlemis- ja turundusvõimaluste ahvatluste võrku, on kerge unustada, et maailm on palju nüansirikkam ja mitmetahulisem. Ka efektiivne turundus on paraku palju keerulisem kui lihtsalt sõnumi väljapaiskamine. Mis sest, et kanalid on selleks olemas.

3. Iseenda klišeedesse armumine ja nende muutmine strateegiaks.
Praktika näitab, et turunduse pähe kiputakse viljelema asendustegevust, kus tegeliku turundusstrateegia puudumist üritatakse kompenseerida suure hulga “uue meedia” klišeedega.

4. Toetumine valedele oletustele
Kui palju oleme me kuulnud erinevaid näiteid, mis justkui tõestaks, et piisab end vaid sotsiaalvõrgustikes ja internetiturunduses natuke liigutada, kui toimub “suur läbimurre”. Piisab, et su firmal on blogi ja kohe käivitub dialoog sinu ja su klientide vahel. Nonsenss.

5. Pimestamine statistika läbi
Statistilised meganumbrid (Sajad miljonid Facebookis! Twitteris miljardid säutsud päevas!) justkui tõestaksid, et maailm on läbi elamas uut, sotsiaalmeedi poolt juhitavat revolutsiooni. Vaikselt jäetakse kõrvale aga fakt, et suurem osa toodetavast sisust on kas tavaline müra või verbaalne kõhulahtisus või mõlemat korraga.

6. Kaasahaaratuse müüt
Asjaolu, et sotsiaalvõrgustikud on digitaalsed ja võimaldavad suhtlemist, ei tähenda automaatselt seda, et inimesed on kohe sinuga “seotud”. Soovmõtlemine!

7. Digitaalsete brändide kogemuse ülehindamine
Digimaailma näited on harva ülekantavad reaalmaailma.

8. Palju juttu, vähe tegusid.
Kuna tavaliselt on nii palju lihtsam blogida uutest arengutest ja radikaalsetest uuendustest kui seda reaalelus juurutada, siis kipub suurem osa juttu jutu tasandile jäämagi. Ja see on punkt, mis on reaalelus kahjuks liigagi hästi ära tõestatud. Olen loobunud imestamast, miks on ka imepisikeste tööde reaalne teostamine suurtele “internetigurudele” tõeline raketiteadus. Võimalik, et nende tugevam külg ongi seletamises, kuidas asjad peaksid olema.

Kokkuvõte ja järeldused.
Samamoodi, nagu sotsiaalmeedia vastu pole mõtet võidelda, pole mõtet ka iga selle sammuga kohe andunult kaasa minna. Piisab vaid Slideshare-is vaadata tuhandeid sotsiaalmeedia ja internetiturunduse kohta tehtud slaide ja küsida endalt, kas see on tõesti tegelik, täisväärtuslik elu (elu 1.0) või kõigest selle internetis pesitsev näiline aseaine?

Teadmusjuhtimise kolm põlvkonda

Patti Anklami blogis sattusin huvitava raamistiku peale, mis illustreerib teadmusjuhtimise arengut. Kuigi piirid tabelis toodud eri põlvkondade vahel on paratamatult natuke kunstlikud, peegeldab see kokkuvõttes siiski päris hästi, kuidas tulenevalt ümbritseva keskkonna ja organisatsioonide arengust tulenevalt on ka teadmusjuhtimise fookused muutunud.

Teadmusjuhtimise 3 põlvkonda

Samas leiab suurem osa teadmusjuhtimist puudutavat diskussiooni aset erinevate koostööd võimaldavate tehnoloogiate ümber. Eitamata erinevate tehnoloogiate pakutavaid tohutuid võimalusi, olen ma jätkuvalt (või pigem isegi süvenevalt) skeptiline nende rakendamise suhtes organisatsiooni tasandil. Elu näitab, et mitte ükski tehnoloogia ei aita, kui organisatsioon elab endiselt klassikaliste juhtimisprintsiipide põhimõttel.

Natuke samasse teemasse läheb ka erinevates blogides jõudu koguv diskussion traditsiooniliste konverentsiformaatide ammendumisest. Ühesuunaline ja pigem passiivse iseloomuga voog (lavalt saali) mõjub arhailisena ajastul, kus lisaväärtus sünnib eelkõige mitmesuunalisest ja ettearvamatust mõttevahetusest.

Mis on innovatsioonipoliitika?

Hardo Pajula vastus ajakirja HEI 2010. a. aprillinumbris esitatud küsimusele, mis on innovatsioonipoliitika?:

Mul on üks harjumus. Kui ma hakkan artiklit lugema, siis nii pea kui ma jõuan sõnani „jätkusuutlik”, jätan kohe pooleli. See on mulle väga palju aega säästnud. „Innovatsioonipoliitika” võiks olla teine selline sõna.

Vaata lisaks: Jätkusuutmatu jätkusuutlikkus.