Mõtteid disainjuhtimise konverentsilt

24.09.2010 toimus Rotermanni Kaubamajas konverents “Nähtav ja nähtamatu disainjuhtimine”. Konverents oli huvitav, aga veelgi huvitavam oli see, et meie kohalikud esinejad olid ettekannete sisukuse poolest valgusaastate võrra üle “tunnustatud välisekspertidest”.

Järgnevalt esinejate mõtted, mis sai kirja pandud:

Voldemar Kolga

* Inimesi on võimatu targaks teha, küll aga saab neile mõtteid anda.
* Disainist on saanud supermõiste, mille abil püütakse maailma seletada.
* Disaini supermõistena kasutades saame näiteks sellised ametinimetused nagu
– strateegilise nobeduse disainer
– uue organisatsiooni struktuuri disainer
* Disain = tehnoloogia+majandus+kunst (vihjega Aalto Ülikoolile).
* Disain eeldab head psühholoogiaalast ettevalmistust.
* Müüdid on vajalikud – müütide eesmärk on luua kognitiivne mudel, mis aitab ületada ebakõlasid ühiskonnas.
* Disaini põhitunnuseks peaks olema keskkonnasõbralikkus.
* Disain on interaktsioon toote ja inimese teadvuse vahel.

Martin Pärn

* Disainjuhtimine integreerib disaini (äri)tegevusse.
* Disaini väärtus: kestev ja vastastikku nauditav seis kasutaja ja pakutava vahel.
* Disaini väärtuseks on tähenduslike kogemuste loomine.
* Disain kahe sõnaga: miks? kuidas?
* Disaini roll on pakkuda seda mis OLEKS võimalik, mitte seda, mis ON võimalik.
* Disain ühendab loovuse (võime näha asju uutmoodi) ja innovatsiooni (uute ideede ekspluateerimine).
* Muutes hüpoteesi, võime luua uusi tähendusi, uusi väärtusi.
* Ettevõtjate valikud inimesena on vägagi disainiteadlikud, oma ettevõttes tegutsedes kipub aga valdama hoopis disainivaenulikum suhtumine.
Vaata slaide: Martin Pärn “Disainijuhtimine on disaini edu eeldus” (pdf, 1,1 MB, looveesti.ee)

Jean Schneider

* Disain on võimalus näidata oma väärtusi.
* Think big, do small, but do!

Kathryn Best

Konverentsi üheks peaesinejaks kuulutatud Kathryn Besti ettekanne oli üllatav. Üllatav selles mõttes, et kogu ettekande ajal ei vahetanud saalis oma asukohta mitte ainumas infobitt. Kuulajate poole saadeti teele küll suur hulk kõlavaid kõlkssõnu, aga need ei kandnud endas kahjuks mitte mingisugust sõnumit. Täiesti ümmargune null.

Kathryn Besti fenomeni on vist kõige parem seletada Martin Pärnalt laenatud mõttekäiguga erienvate hüpoteeside võimest luua erinevaid tähendusi. Kathryn Besti hüpotees juhtimisest oli ikka hämmastavalt üleeilne – aga see omakorda lõi tema jutule disainist ja disainjuhtimisest täiesti vale konteksti. Sorry, Kathryn, aga ettevõtte ei muutu kohemaid väärtuslikuks kui sisendkulud on väljunditest madalamad. Iganenud arusaamad juhtimisest murendavad oluliselt ka Kathryni äsja eesti keeles ilmunud raamatu “Disainjuhtimise alused” väärtust.

Marco Steinberg

* Government meets design – uuring, kuidas väikeriik saaks olla konkurentsivõimeline – aga see pole üldse võitlus suurema GDP pärast.
* Kui meid ümbritseb palju probleeme, siis on seoseid raske tabada. Disain aitab seoseid näha.
* Me tegelikult ei tea, mis asi see “jätkusuutlikkus” on.
* Asjad muutuvad, kui mõelda probleemist teistmoodi – mis juhtub, kui kulu käsitleda säästuna?
* Meil on kalduvus leida suurepäraseid lahendusi valedele probleemidele – sel põhjusel on protsesside täiendamine ohtlik.
* Kui tahad protsessi täiendada, on vaja teada ja järgida kõiki reegleid. Kui tahad luua midagi, mis ei eksisteeri, on vaja võimet murda kõiki reegleid.
Vaata slaide: Marco Steinberg “Strategic Design: Developing the architecture of the problem” (pdf, 2.4 MB, looveesti.ee)

Lõpetuseks kiidusõnad üritust modereerinud Märt Treieri aadressil! Täpne, terav ja vaimukas.

Raamatute tulevik

Innovatsioonile ja disainile pühendunud firma IDEO (ingliskeelne hääldus “eye-dee-oh”) on oma kodulehele riputanud video, kus käiakse välja kolm võimalikku kontseptsiooni, kuidas tuleviku e-raamat võiks välja näha. Neile on ka nimed antud – Nelson, Coupland ja Alice.

The Future of the Book from IDEO on Vimeo.

Põnev vaatamine, kahtlemata! Aga midagi jäi kogu selle asja juures nagu häirima. Mis täpselt, esimese hooga välja ei mõelnudki. Vimeo kommentaaride põhjal (tasub lugemist!) hakkas selgemaks saama, et vaatamata kõikvõimalikele lisavõimalustele on ikkagi üllatavalt palju inimesi, kes tilu-lilu ja karjasoovituste asemel tahavad lugemisvara ise valida ja kes raamatu sotsiaalvõrgustikega seotuse asemel eelistavad üle kõige võimalust raamatut lugeda rahus ja vaikuses, ilma igasuguste segajateta. Tsitaat ühest kommentaarist:

Great, I was wondering when I would be able to be more distracted when I read. And have meaningless infografics and utopian social network interactions, all while preserving a chromeless and illogical interface! You guys are truly ahead of your time.

Aga uurimistöö jaoks võib kontseptsioon Nelson isegi täitsa asjalik olla – kui internetimüra on võimalik kuidagi talutavuse piiril hoida.

Tühiterminoloogia Euroopa rekord on sündinud

Kui mitte maailmarekord. Uudis Äripäevast: Maailma suurim audiitorfirma PricewaterhouseCoopers muutis oma ülemaailmselt tuntud brändi nime PwC-ks, ümber kujundati ka kaubamärk.

Ettevõtte teatel on rebrändingu eesmärk kaubamärgi ja kuvandi kaasajastamine. PwC Kesk- ja Ida-Euroopa tegevjuht Mike Kubena sõnul väljendab uus bränding jõulisemalt ettevõtte põhiväärtusi.

Juba sellist uskumatut jama lugedes hakkas õudne, aga vaatasin igaks juhuks ikkagi järele, mis need PwC väärtused siis endast kujutavad. Üheks väärtuseks on “juhtiv positsioon”. Mida selle all siis mõistetakse? PwC kirjutab, et “Juhtiv positsioon tähendab, et PwC on juhtival kohal nii klientide kui töötajate jaoks. Oleme selle saavutanud tänu aususele ja vastastikusele usaldusele, julgusele vastutada ja haarata initsiatiivi ning omades visiooni sellest, kuhu me tahame jõuda.”

Ma ei tea, mida PwC mõtleb, kui nad on “juhtival positsioonil nii klientide kui töötajate jaoks”. Nad ju ei seleta. Kunagi sai PWC-ga koostöö täpselt sellel põhjusel lõpetatud, et nad olid pidevalt “juhtival positsioonil”. Haarata initsiatiivi? Mis mõttes? Kas see peaks eesti keeles tähendama soovi pähe istuda? Visioon kuhugi jõuda? Vabandust, aga kuhu tahavad audiitorid jõuda? Enronini? Nüüd tahaks küll viidata eelmisele postitusele 20 küsimust Tom Petersile ja tsiteerida Tom Petersit:

What is your most hated business expression?

I hate two words – “empowerment” and “vision”.

Igal juhul on täiesti selge, et inimkeeles ja inimestele rääkimine PwC “põhiväärtuste” hulka igatahes selgelt ei kuulu. Kuidas on juhtunud, et üks firma suudab ennast väljendada ainult täiesti mõttetühjades klišeedes? Kas te ise suudate seda jama tõsiselt võtta või käib see “juhtival positsioonil” oleva firma DNA juurde?

See kõik võiks olla naljakas, kui see poleks lihtsalt kurb.

Täiendus: 18.10.2010 Financial Times’is jõuab Lucy Kellaway PWC retoorika suhtes hämmastavalt sarnasele järeldusele:

“We think our new brand expression visually distinguishes PwC in the same way that the quality and expertise of our people differentiates the experience of working with PwC,” said the firm’s chairman. Which is, of course, absolute, total tosh. Three little letters and some squares cannot say anything about quality or expertise at all.

Illustratsioon: gapingvoid.com

20 küsimust Tom Petersile

Financial Timesi reedeses küsimuste-vastuste rubriigis küsitletakse 17.09.2010 Tom Petersit. Mõned paremad vastused tahaks täitsa välja tuua:

What’s the worst thing anyone ever said about you?

Oh my God, there’s so many. Peter Drucker said: “People call them gurus because they don’t know how to spell charlatan.”

And the best?

When I turned in my PhD draft to my adviser, one of his first, if not his first, comments was: “You are among the best I’ve seen at the use of semicolons.”

What is your most hated business expression?

I hate two words – “empowerment” and “vision”.

Vaata ka: Tom Peters Tallinnas.

Meie eesmärk: toota suurepäraseid lambaid

Harva on juhtimisest ja selle olemusest nii hästi kirjutatud, kui seda teeb Yale’i professor William Deresiewicz oma loengus, mille ta pidas West Pointis. Loeng kannab esimesel hetkel vastuolulist pealkirja Solitude and Leadership (Üksindus ja eestvedamine), aga lugedes avaneb nende kahe asja vahel selge ja sügav seos.

Deresiewicz mõtiskleb selle üle, mida tähendab Ameerikas üldtunnustatud rada ühiskonna eliiti jõudmiseks läbi eliitülikoolide ja rabelemise mainekate firmade karjääriredelil ülespoole. Kes on see “eliit”, kes aina intensiivsemas maailmas edasi jõuab? Deresiewicz tõdeb, et väga sageli näeme me enda ümber hästidrillitud saavutajaid, keda on treenitud kõikvõimalike testidega hakkama saama nagu tsirkusekarusid. Kuni me hindame peamiselt konformsust ehk vastavust teatavatele standarditele, siis hindame me sageli kõige kõrgemalt kuskilt kellegi teise poolt määratud kindlal viisil hästi hakkama saajaid. Teisisõnu, kõige parimed on need, kes käivad täpselt ettemääratud rada pidi täpselt ettemääratud viisil – ehk kes on kõige suurepärasemad lambad.

So what I saw around me were great kids who had been trained to be world-class hoop jumpers. Any goal you set them, they could achieve. Any test you gave them, they could pass with flying colors. They were, as one of them put it herself, “excellent sheep.”

Ei saa öelda, et lambaks treenitutel poleks perspektiivi. Vastupidi – vastavus ja treenitud keskpärasus võivad olla lausa karjääri eelduseks.

People who can climb the greasy pole of whatever hierarchy they decide to attach themselves to. And this approach would indeed take them far in life.

Nüüd jõuab Deresiewicz tõdemuseni, et selline süsteem, mis eeldab konformsust, ongi määratud tootma keskpärasust. Kuni edasijõudmiseks on vaja manööverdamisoskust, olla meelepärane ja kuulekas endast kõrgemal positsioonil olevatele inimestele, mitte üritada asju muuta ja mitte esitada liigseid küsimusi, jõuavadki juhipositsioonile eelkõige just need, kes on kõige keskpärasemad.

That’s really the great mystery about bureaucracies. Why is it so often that the best people are stuck in the middle and the people who are running things—the leaders—are the mediocrities? Because excellence isn’t usually what gets you up the greasy pole. What gets you up is a talent for maneuvering. Kissing up to the people above you, kicking down to the people below you. Pleasing your teachers, pleasing your superiors, picking a powerful mentor and riding his coattails until it’s time to stab him in the back. Jumping through hoops. Getting along by going along. Being whatever other people want you to be, so that it finally comes to seem that, like the manager of the Central Station, you have nothing inside you at all. Not taking stupid risks like trying to change how things are done or question why they’re done. Just keeping the routine going.

Deresiewicz tõdeb, et kas tahtlikult või tahtmatult hinnatakse paljudes organisatsioonides üle kõige konformsust. Konformsus tähendab eesti keeles ühesugusust, vastavust, kooskõla, sarnasust, kuulekust. Ära eristu, käitu alati reeglipäraselt, tee, nagu nõutud! Deresiewiczi arvates tähendab selline suhtumine üleüldist juhtimiskriisi:

We have a crisis of leadership in this country, in every institution.

Traditsiooniline juhtimiskoolitus toodab juhte, kes oskavad küll hoida asju käigus ja teavad, mida tuleb teha, kuid kes ei ole millegipärast võimelised esitama küsimusi, miks midagi tehakse või kas ühel või teisel asjal üldse mõtet on. Sellised juhid kipuvad tihti olema väga hästi turvatud juhtimisalase tühiterminoloogiaga, mis peab võimaldama luua mulje suurepärasest juhtimisalasest kompetentsusest.

…for too long we have been training leaders who only know how to keep the routine going. Who can answer questions, but don’t know how to ask them. Who can fulfill goals, but don’t know how to set them. Who think about how to get things done, but not whether they’re worth doing in the first place.

Lõpuks jõuab Deresiewicz ka loengu pealkirjaks oleva seose juurde. Selleks, et saavutada võime kedagi juhtida, on kõigepealt vaja juurelda paljude põhimõtteliste eluliste küsimuste üle. See aga nõuab omaette olemise aega. Võibolla on Deresiewicz siin natuke liiga must-valge, võttes sotsiaalmeediat ja meediat laiemalt ainult ettekäändena keeruliste probleemide üle mitte mõelda, aga võibolla ka mitte. On ju sellel teemal ilmunud mitmeid raamatuidki, näiteks The Shallows: What the Internet Is Doing to Our Brains.

It seems to me that Facebook and Twitter and YouTube—and just so you don’t think this is a generational thing, TV and radio and magazines and even newspapers, too—are all ultimately just an elaborate excuse to run away from yourself. To avoid the difficult and troubling questions that being human throws in your way.

Juhtimine tähendab rohkem, kui karja ees jooksmine.

Leadership means finding a new direction, not simply putting yourself at the front of the herd that’s heading toward the cliff.

Solitude and Leadership väärib kindlasti lugemist täies pikkuses, nagu ka Deresiewiczi teine artikkel The American Scholar’is “The Disadvantages of an Elite Education”.

Eelista küünikuid

Ilmselt oleme kõik kokku puutunud inimestega, kes on võimelised sattuma hämmastavasse õhinasse ühest või teisest organisatsiooniarendamise metoodikast – kas siis selle rakendamise initseerijana või täitjana. Juhtidest võib ju täitsa aru saada – kes ei sooviks organisatsiooni “uuele tasandile” viimisega kaasnevat aupaistet? Keerulisem on lugu nendega, kes lähevad kõigega kaasa ilma küsimusi esitamata. Nad osalevad suurima heameelega kõikvõimalikel koolitustel, mis uue metoodika olemuse ja eeliste lahtiseletamiseks toimuvad. Need läbinud, ei oska nad sellegipoolest hästi seletada, kuidas ja mis paremaks muutuma hakkab, kuid see asjaolu ei suuda karvavõrdki kõigutada nende usku, et tegemist on hea ja rakendamist väärt asjaga.

Dave Snowden arvab sellise seltskonna kohta üsna sirgjooneliselt järgmist:

In any organisation the ones who enthusiastically take up the latest management initiative are with the odd exception either happy clappy idiots or self-promoting sycophants (e.k. lipitsejad, lömitajad).

Teadmusjuhtimise konsultandi Snowdeni arvates on organisatsioonile tunduvalt kasulikumad need, kes suudavad tõstatada keerulisi küsimusi, mis mitte harva on segatud paraja annuse sarkasmiga. Küünilisuse ja sarkasmi varjus võib aga olla peidus suurem hoolimine organisatsioonist kui epiteedirohkel ilukõnelejal.

The cynical guys at the back of the hall are generally those who care about the organisation.

Aga huvitav oleks lugeda hääletust, kus saab avaldada arvamust, kas suurem šanss saada edutatud on lipitsejal või küünikul?

Harvard Business Review kui juhtimise Vatikan

Tore on näha, et ikooni staatuses juhtimisajakiri Harvard Business Review püsib endiselt üllatusvõimelises vormis – ajakirja juuli-august 2010 numbri esikaas on tase omaette isegi HBR juhtimisklišeedest kubisevas maailmas. Selles on nii lihtsalt ja nii suurepäraselt kokku võetud efektiivse organisatsiooni saladus – selleks pole vaja teha ei midagi rohkemat ega vähemat kui pöörata suurepärane strateegia suurepärasteks tulemusteks. Relvitukstegevalt geniaalne!

Ei oskagi seisukohta võtta, kas peaks olema hämmingus või mitte, et HBR eirab kõige elementaarsemat loogikat – pole ju isegi parima strateegia parim elluviimine mitte mingi garantii, et organisatsioon oleks efektiivne. See võib nii olla – aga täpselt sama palju võib ka mitte olla. Aga serveeritakse seda ilma igasuguse valehäbita nii, nagu toimiks üksühene korrelatsioon 100-protsendiliselt.

Õigupoolest ei peaks me ju olema üllatunud. HBR lihtsalt jätkab oma halvimaid traditsioone, millele sai juba viidatud postituses Rakenda “õige” strateegia! Kuskil on “õige” strateegia, mida juhid ei suuda kunagi ise koostada, aga õnneks on olemas juhtimiskonsultandid, kes aitavad “õiget” strateegiat formuleerida ja rakendada. Mis sest, et ikka ja jälle kipub seesama “õige” strateegia kraavi poole kiskuma, sest üldiselt on see permanentses ümbertegemise faasis.

HBR ongi mingi kummaline segu soovmõtlevast esoteerikast ja Vahitornist. Võetakse ideaalmaailm ja hakatakse konstrueerima võimalikke lahendusi, kuidas sinna jõuda. Ja HBR-i lahendused on hämmastavalt sageli sellised, millega ei ole võimalik mitte mingit diskussiooni alustada. Proovi sa vastu vaielda ajakirja samas numbris leiduvatele nõuannetele nagu “töötajate kaasamine on organisatsioonile hea” või “strateegia väljatöötamist ja elluviimist ei tohiks lahus vaadelda”! Samas on raske öelda, mida sellist sorti banaalsustega tuleks peale hakata. Ja see kõik kokku peaks olema maailma juhtimismõtte tipptase!

Harvard Business Review tegelikku olemust on vist raske paremini kokku võtta, kui on seda teinud Steve Denning – HBR on juhtimise Vatikan. See tähendab igikestvat konservatiivsust koos illusiooniga, et jätkates sajandeid kasutatud praktikatega on kõik – hoolimata kõikvõimalikest radikaalsetest muutustest – jätkuvalt kontrolli all.

Steve Denning on HBR-i fenomeni oma blogipostituses What HBR won’t say: Why BPR failed kokku võtnud nii:

The assumptions of traditional management help preserve the illusion of being in control. A feeling of being in control is reassuring. Wall Street reinforces the illusion by rewarding companies that are able to present a facade of being in control. Objective evidence is irrelevant. The comforts of the mutual illusion are preferred to the discomfort of recognizing that traditional management has failed.

You won’t however read this in HBR. HBR has too much invested in the status quo of traditional management. Too many established dogmas would have to be thrown out. You should no more expect Harvard Business Review to abandon the values, attitudes and philosophy embedded in traditional management than you should expect the Vatican to announce that it has begun to have second thoughts about the Virgin Birth.

Objektiivne reaalsus pole oluline, oluline on säilitada illusioon, et asjad on kontrolli all. Harvard Business Review lugemine aitab sul illusioone säilitada.

Sinu kultuur on sinu bränd

Zappose blogis sattus ette hea postitus (Your Culture is You Brand), mis avab põhjusi, miks on firma brändi ülesehitamine tänasel päeval väga teistmoodi kui veel mõnda aega tagasi. Põhjus lihtne – organisatsioonid muutuvad pidevalt aina läbipaistvamaks. Ja tänu sotsiaalmeedia levikule toimub see sõltumata sellest, kas see kellelegi meeldib või mitte.

Sisuliselt saab iga töötaja mõjutada organisatsiooni kuvandit, seda siis kas positiivses või negatiivses suunas. Ka need, kes võibolla klientidega otseselt kokku puutugi. Sisuliselt on organisatsiooni kultuuriga tegelemine ainus võimalus asju mõjutada, kuna kõiki erinevaid aspekte, mis organisatsiooni kuvandit mõjutavad, ei suuda me pikemas perspektiivis parimagi tahtmise juures kontrollida. Seega on kultuur määravam kui ükskõik missugune strateegia. Kas polnud see mitte Tom Peters, kes ütles, et “Kultuur ampsab strateegiat hommikusöögiks”?

Teine oluline aspekt Zappose organisatsioonikultuuri juures on selle asetamine esiplaanile ka võrreldes inimeste oskustega. Kui kultuurid ja arusaamad ei tundu klappivat, on Zappose arvates parem loobuda oskustest kui ohustada kultuuri.

We’ve actually said no to a lot of very talented people that we know can make an immediate impact on our top or bottom line. But because we felt they weren’t culture fits, we were willing to sacrifice the short term benefits in order to protect our culture (and therefore our brand) for the long term.