Konsultatsioonifirma McKinsey aastal 2005 avaldatud uurimuse The next revolution in interactions (pdf) järgi olid tervelt 70% perioodil 1998-2005 USA-s loodud töökohtadest sellised, mis nõudsid vähemal või rohkemal määral analüüsi, ekspertiisi, interpreteerimist, sünteesi, loomingulist ja valikute tegemist. Ainult 30% loodud töökohtadest sai liigitada rutiinseks ja ettemääratud algoritmi järgi toimivaks.
Eeltoodu viitab trendile, kus kõikides arenenud riikides kasvab selliste tööde osakaal, mida ei saa automatiseerida ja standardiseerida, kuid mille tulemuslikkusest sõltub aina rohkem. Meil kõigil tuleb üha rohkem ja rohkem kokku puutuda uute ja pea alati ka väga mitmetähenduslike olukordadega, kus standardlahendused ja ühesed selged vastused puuduvad. Inimesi, kes eeltoodud tunnustele vastavate töödega kokku puutuvad, tavatsetakse nimetatada teadmustöötajateks.
Teadmustööd iseloomustavad muuhulgas järgmised nüansid:
see on vähem standardiseeritud ja struktureeritud
teadmustööks on vaja autonoomiat
enne teatava lõpptulemuse saabumist on raske aru saada, kas töötaja töötab või mitte
teadmustöötajad on oma peamise töövahendi – aju – omanikud
teadmustöötaja peab nautima oma tööd
Mõtleme nüüd, kas ja kuidas toetavad meie igapäevased juhtimispraktikad teadmustööd. Pole vist väga ülekohtune väita, et kipume tööprotsesse, inimeste oskusi ja motivatsioone endiselt tõlgendama eelmise sajandi 80-ndate juhtimismõtte võtmes (mäletate: TQM ja ISO). Standardiseerime, määrame, suuname. Laias laastus peaks nii välja kooruma see üks ja õige tegutsemisviis.
Pole üllatav, et selline lähenemine satub konflikti ideedel baseeruva majanduse toimimisloogikaga. Kes ideede olulisust tunnistavad, ilmselt mõistavad loovuse ja värske mõtlemise olulisust. Aga loova mõtlemise standardiseerimine on kui mitte võimatu, siis vähemalt ääretult keeruline. Loovus on ju juba oma olemuselt seniste traditsioonide murdmine. Ebastandardsus pole mitte tööõnnetus, vaid peabki asja juurde kuuluma. Ka ei saa me loovust “tellida” või käsu peale “sisse lülitada”.
Järelikult, kui soovime loovust ja uuenduslikkust, siis peame me looma sellise organisatsiooni, mis tolereerib ja soosib ebatraditsioonilist, mittekonformset käitumist. Mittekonformsus pole häire, vaid pigem juba eeldus loovaks tööks. Ja ei tohiks olla üllatav, et organisatsioonid, mis ei soosi eriarvamusi ja mittekonformsust, ei suuda endaga hoida neid, kes ei soovi olla keskpärased.
Talentide ja nende juhtimise temaatika on organisatsioonide arendamisel olnud aktuaalne juba mõnda aega. Ühest küljest viitab see, et (vähemasti teoorias) tunnistatakse aina rohkem üksikisiku tähtsust organisatsiooni edukuse tagajana, teisalt on aga jätnud õhku küsimuse, mida siis ikkagi tuleks inimpotentsiaali paremaks ärakasutamiseks teisiti teha. Ka talenditeema uuesti fookusesse tõstnud algatus hakata talente välismaalt koju kutsuma ei üritanudki sellele küsimusele vastust otsida. Teatavat sorti selgituse käis välja hoopis Kultuuriministeerium, saates avalikkusele täpsustava signaali, et talentide tuleks mõelda ikkagi neid, kes ei püüa oma arvamusega liigselt esile trügida. No ja siis on meil veel talente täis telesaade, aga see on juba päris teisest valdkonnast.
Kes on talent?
Talendijuhtimise juures on esimeseks küsimuseks see, et kes siis ikkagi on need “talendid”? Nagu mitmetest allikatest lugeda saab, peaks talent olema selline töötaja, kes loob klientidele ja omanikele keskmisest suuremat väärtust. Sellisest definitsioonist võime tuletada, et talent on töötaja, kelle tegemiste peaeesmärgiks on töö ettevõtte poolt püstitatud eesmärkide saavutamiseks organisatsiooni poolt etteantud reeglite piires. Millest omakorda järeldub, et võime seada organisatsiooni eesmärkide saavutamise vajadus tähtsamaks isiklike eesmärkide saavutamisest eeldab “talendiks olemine” möödapääsmatult parajat annust konformsust, mis väljendub inimese vastavuses organisatsiooni nõuetele ja poliitikatele. Niisiis, organisatsioon tunnustab talendina ainult neid, kes “on vastavad”.
Siit jõuamegi üsna olulise nüansini. Me kipume käsitlema talente absoluutsetes kategooriates – nii-öelda universaalsena, kuid vähemasti juhtimispraktikate seisukoha pealt on talendikus või talenditus vägagi suhteline. Pigem viitavad kõik juhtimisinstrumendid nagu oskuste/teadmiste tsentraalne arendamine, universaalsed kompetentsimudelid, universaalsed väärtused, töötajate hindamine, edutamisprintsiibid jmt. selgelt, et kellegi talendikuse määr on väga suures osas kinni hindajas. Hindaja ülesanne on analüüsida vastavust kehtivatele reeglitele. Jällegi jõuame välja selleni, et kõige parimad on need, kes käivad täpselt ettemääratud rada pidi täpselt ettemääratud viisil – ehk kes on kõige suurepärasemad lambad.
Talendikuse paradoksid
Siin ongi paradoks – talendikus peaks justkui tähendama andekust ja potentsiaali, kuid laialtkasutatavates juhtimispraktikates tähendab see hoopis vastavust. Vastavus, nagu öeldud, tähendab konformsust. Konformsus aga toodab teadupoolest peamiselt ühte asja – keskpärasust. Teine paradoks: oleme loonud süsteemi, kus kasutame sõna “talent” oma sisult täpselt vastupidises tähenduses.
Seetõttu pole ka imestada, et me kohe kuidagi ei saa liigutud oma helesinise unistuse – teadmispõhise majanduse suunas. Peeter Helme kirjutab selle kohta Ekspressis väga ilusasti:
…ärimehed ei üritagi mingeid talente siia tagasi saada või kohalikke hoida, vaid eelistavad teadmispõhisele majandusele karjatada sõnakuulelikku holopikarja (jah, ma tean – erandeid leidub ning ma ei taha neile liiga teha!).
Kui me suhtume inimestesse kui “holopikarja”, siis on väga raske uskuda, et inimeste potentsiaal jõuab organisatsioonide käsutusse. Pigem kasutatakse ära üksikuid riismeid inimeste tegelikust potentsiaalist. Tööl käiakse “tööd tegemas”, kuid see pole seotud eneseteostusega. Idris Mootee sõnadega:
People are seldom encouraged to be themselves, have fun, or seek fulfillment in their jobs.
Instead, they are pushed to just do their jobs, and not bringing their true capability to the organization.
Kui me kardinaalselt ei muuda oma juhtimispraktikaid, siis jäämegi “karjatama sõnakuulelikku holopikarja”. Sisuliselt on see tegelemine talentide tasalülitamisega. Tasalülitatud keskkonnas närbuvad aga üsna ruttu ka kõige potentsiaalikamad tegelased. Andekad hakkavad üksteist toetama alles siis, kui neid on enamus.
Andekad on karedad
Aavo Kokk ütles kunagi ühel konverentsil, et andekad (see sõna meeldib mulle palju enam kui talendid!) on oma olemuselt karedad. Nad kipuvad tihtipeale otse ütlema neile, kes võibolla ei ole nii andekad ja seetõttu ei ole nad organisatsioonides mitte alati teretulnud. Neeme Järvi ja Laine Jänese konflikt on siin heaks illustratsiooniks. Avalikkusele jäetud mulje põhjal põrkus talendikas dirigent talendika bürokraadiga. Neeme Järvi sai bürokraatialt “mittevastavuse”, süsteem tegeles sellega, millega sellised süsteemid peavadki tegelema – tasalülitamisega. Tulemus? Täiuslik lose-lose situatsioon.
Kas sellist talendijuhtimist me tahtsimegi?
Hea küll, siin võib olla tegemist inimeste erinevatest arusaamistest tuleneva konfliktsituatsiooniga, aga ega olukord pole oluliselt parem ka siis, kui talendijuhtimisega tegeletakse süsteemselt. Võtame või talendijuhtimise valdkonna lipulaeva – Swedbanki. Miks on nii, et mida rohkem Swedbankis talendijuhtimisega tegeletakse, seda keskpärasemaks see pank avaliku arvamuse põhjal muutub? Kindlasti pole talendijuhtimine üks ja ainus põhjus, mis on väga heast organisatsioonist teinud väga keskpärase organisatsiooni, aga ikkagi tahaks küsida, mis on see särav talendijuhtimise tulemus, mis kaugele väljapoole Swedbanki piire paistab? Ehk on Swedbanki talendijuhtimine üksik, erandlik näide? Pigem siiski mitte. Talendijuhtimise tulemused kipuvad olema tuntud ütluse kohased: tahtsime parimat, aga välja kukkus nagu alati.
Äkki ikkagi ongi nii, et kõigile võrdsete arenguvõimaluste loomise asemel inimeste kategooriatesse jagamine (tuletame meelde – see toimub kellegi hinnangu põhjal ja hinnangud kipuvad olema subjektiivsed!) on ainult lühiajalist tulu pakkuv tupiktee? Raske on leida argumenti, kuidas võiks inimeste kategoriseerimine parandada üldist sisekliimat. Pidev vajadus ennast kellegi jaoks talendina tõestada sunnib paratamatult kasutama käitumisvorme, mis hakkavad sisemiselt lammutama nii inimesi kui organisatsiooni.
Me kõik oleme talendid
Võibolla ma eksin, aga kaldun arvama, et talendijuhtimine saab tulemusi hakata andma alles siis, kui organisatsioonide põhiolemus muutub väga kardinaalselt – kui institutsioonid hakkavad olema inimeste jaoks, mitte vastupidi. See tähendaks olukorda, kus inimesed ei ühineks mitte niivõrd ühe või teise organisatsiooniga, vaid pigem ühe või teise eesmärgiga. Organisatsioonide peaeesmärk on aidata inimeste potentsiaali avada ja arendada – mis aitaks omakorda saavutada ka organisatsiooni eesmärke.
See tähendaks, et inimesed tegelevad iseenda poolt püstitatud eesmärkide saavutamisega – sisemise enesearendamise sunnil. See tähendab, et tegevusreeglid luuakse (kehtivate ühiskondlike normide piires) endale ise. Käitumine on pigem mittekonformne, aga nõuetele vastavust ju keegi ei nõua ka. Võibolla on see kõik utoopia (pigem see nii ongi), aga see oleks üks võimalus, kuidas meie organisatsioonides sünniks täiesti uus tase.
Gaius Petronius oli Nero-aegse Rooma õukondlane ja elumõnusid hindav tegelane. Muuhulgas on meieni jõudnud tema filosoofiline arvamus meeskonnatööst, mis sobiks oma aktuaalsuses suurepäraselt ka igasse tänapäeva juhtimisraamatusse. Lugedes järgnevat tsitaati, tundub, et kahe tuhande aastaga pole mitte midagi muutunud – vähemasti meeskonnatöö osas.
We trained hard, but it seemed that every time we were beginning to form up into teams, we would be reorganized…. I was to learn later in life that we tend to meet any new situation by reorganizing, and a wonderful method it can be for creating the illusion of progress while producing confusion, inefficiency, and demoralization.
Jason Fried räägib TED-il, miks keskmine kontor pole töö tegemiseks kaugeltki parim koht, miks meie tööpäev pole enam päev täis tööd, vaid pigem seeria töötamist täis hetki ja miks suur osa tulemuslikust tööst saab ära tehtud väljaspool traditsioonilist tööaega.
Jason Fried identifitseerib kaks peamist asja, mis tööd segavad – nendeks on juhid ja koosolekud.
The real problems are what I like to call the M&M’s, the managers and the meetings. Those are the real problems in the modern office today. And this is why things don’t get done at work, it’s because of the M&M’s. Now what’s interesting is, if you listen to all the places that people talk about doing work — like at home, or in a car, or on a plane, or late at night, or early in the morning — you don’t find managers and meetings; you find a lot of other distractions, but you don’t find managers and meetings. So these are the things that you don’t find elsewhere, but you do find at the office. And managers are basically people whose job it is to interrupt people. That’s pretty much what managers are for, they’re for interrupting people.
Friedi soovitustega (pool päeva mitte rääkida, näost näkku suhtlemise asemel rohkem e-suhtlust ja lõpetada iga-esmaspäevased koosolekud) ei tahaks täiel määral nõustuda (vähemalt teise punkti osas), aga siit on hea edasi mõelda.
Otsuste tegemiseks on vaja andmeid. Mida rohkem andmeid, seda parema otsuse saab. Või kas ikka saab? Siin on hea välja tuua arvamus kunagisest HBRi artiklist “The High Cost of Accuracy”:
See, kuidas juhid ärikeskkonda tõlgendada oskavad, mõjutab ettevõtte edukust oluliselt rohkem kui ärikeskkonda puudutava info täpsus.
Autorite järeldus oli, et raha kulutamine kogutava andmehulga täpsuse suurendamiseks on kokkuvõttes raha ja ressursside raiskamine. Sellest hoopis olulisem on oskus suurendada andmete tõlgendamisvõimekust – ükskõik, kui vähe neid andmeid siis ka poleks.
Andmete tõlgendamisraskus seisneb peamiselt küsimuses, kuidas eristada signaali mürast. Infot võib olla palju, aga mis on seejuures oluline, mis ebaoluline? Tõlgendamist ei tee kergemaks ka määramatuse kasv, ennustatavuse ja kontrollitavuse vähenemine. Igal juhul peaks meil olema versioon sellest, mida tulevik toob.
J.S. Bachi koraal “Ärgake, nii vahid hüüdvad” (Wachet auf, ruft uns die Stimme!) Royal Philharmonic Orchestra esituses Royal Albert Hallis 14. augustil 2010.
Võrdluseks võib sama asja natuke teistmoodi kuulata Norra soprani Sissel Kyrkjebø esituses.
Järgnev tekst on järg postitusele Aeg lõpetada arenguvestlused. Seekord proovin välja tuua põhjuseid, miks arenguvestlused arendamise asemel kipuvad kaasa tooma suisa vastupidiseid tulemusi soovitule. Peamise allikana on kasutatud Charles Jacobsi raamatut Management Rewired.
Miks arenguvestlused ei tööta?
1. Kõigepealt: uuringud näitavad, et positiivne tagasiside ei paranda töötulemusi oluliselt ja kui tahes konstruktiivne negatiivne tagasiside ei too kaasa soovitud arenguid paremuse suunas. Loomulikult see üldistus, sõltuvuses kontekstist ja kindlasti mitte päris üks-üheselt võetav. Kindlasti ei tähenda see seda, et tagasisidet ei tuleks anda, vaid pigem seda, et tagasiside mõju töötulemustele pole nii suur, kui võiks arvata.
2. Traditsiooniline juhtimispraktika rõhub suures osas töötajate käitumise muutmisele “soovitud suunas”, et organisatsioon saaks saavutada “paremaid tulemusi”. Kui aga võtta arvesse, et inimese käitumist muudab püsivalt alles sisemiste sügavamate tõekspidamiste muutumine (millega juhtimine üldjuhul ei tegele!), siis muutub arusaadavamaks, miks arendamise peamiseks tulemuseks on see, et inimesed õppivad arenguid simuleerima.
3. Järgmiseks põhjuseks, miks selline vestlus hästi ei tööta, on võimalik konflikt inimese minapildi ja juhi arvamuse vahel. Polegi tähtis, kui põhjendatud juhi arvamus on – kohe, kui see (võimalik, et vägagi põhjendatud!) arvamus satub vastuollu inimese minapildiga, hakkavad tööle inimese kaitserefleksid. Inimene lihtsalt ei saa oma minapildist niisama lihtsalt loobuda. Hoopis kergem on leida näiliselt loogiline põhjendus, miks negatiivne tagasiside oli puudulikult edastatud. Teisisõnu, inimene ongi oma loomuselt nii üles ehitatud, et igasugune negatiivne tagaside endast formaalses hierarhias kõrgemal seisva inimese poolt kipub mõtlemise automaatselt ära blokeerima ja käivitub inimese evolutsioonilise arengu seisukohalt täiesti ratsionaalne protsess – minapilti tuleb kaitsta. Me ei saa olla lõhestatud.
4. Neljandaks unustab “arenguvestlus” ära inimese põhilise liikumapaneva jõu – need on sisemised motivaatorid. Ja neid juba standardprotseduuri või arenguvestluse vormiga ei standardiseeri! Eri inimestel võivad olla äärmiselt erinevad ja arvata on, et vägagi üllatavad huvid, mis motiveerivad. Tihti ei saa oma huvisid avameelselt väljendada, sest “meil pole nii kombeks”.
5. Hinnanguid mõjutavad ka hindaja arusaamad. Väga raske on rääkida või kirjutada suure põlemisega oma arengutest, kui sulle antav hinnang kipub olema tegelikult hoopis projektsioon kellegi teise (s.t. hindaja) minapildist.
6. See, mida arenguvestlus ja selleks täidetavad paberid tegelikult teevad, on manipuleerimine inimestega. Enamasti on inimestel üsna hea võime tajuda, kui nendega üritatakse manipuleerida. Kindlasti on siin ka erandeid – mille tõestuseks on kasvõi fakt, et arenguvestluse initsiaatorid ilmselt ei saa aru, kuidas kogu see protsess nende endaga manipuleerib. Kord tunnetatud manipuleerimise tagajärg kipub olema küünilisuse kasv – iga järgmist üritust võetakse juba alateadlikult katsena manipuleerida. See on ka põhjus, miks see katse pidevalt kedagi “arendada” võib pikemas perspektiivis kaasa tuua hoopis kasvanud vastuseisu uutele initsiatiividele.
7. Järgmine probleem arenguvestluste juures on see, et paljudele juhtidele ei meeldi jagada küllalt raamistatud hinnanguid oma formaalselt alluvatele kolleegidele, kes on väljakujunenud isiksused ja oma valdkonna asjatundjad. Teadmusorganisatsioonides on see küllalt sageli ettetulev olukord.
8. Kui arenguvestluse käigus on kasutusel hindamisskaalad (näiteks kolleegide hinnangud), siis on pigem reegel, et erinevad inimesed tõlgendavad samu skaalasid üsnagi erinevalt. Sellisel juhul asendub tagasiside loteriiga. Peale loteriid on väga raske selgitada, et protsess on objektiivne.
Kokkuvõtteks:
Inimesed, kellel on sisemine arenguvajadus välja kujunenud, jäävad ennast arendama sõltumata sellest, kas nad on sunnitud produtseerima paberid, millel puudub nende jaoks mõte.
Eelnev ei tähenda siiski seda, et arenguvestlused oleks üheselt negatiivsed või et igasugused vestlused tuleks lõpetada. Pigem tuleks formaalne arenguvestlus, mida on vaja “kellegi teise” jaoks, asendada pideva suhtlemise ja võimaluste loomisega võrdselt positsioonilt. Inimesed ja nende huvid on erinevad – mis sobib ühele, ei pruugi sobida teisele. Võimalus ausalt välja öelda oma soove ja saada toetatud oma püüdlustes – ükskõik, kui ebatraditsioonilised need siis ka poleks! – peaks andma mõõdetamatult suurema arengutõuke võrreldes ükskõik kui hästi planeeritud, aga formaalses vormis vestlusega. Ja paradoksaalsel kombel on arenguvõimaluste olemasolu üks kõige tugevamaid tööalaseid motivaatoreid.
USA tootlikkuse näitajaid, eriti võrdluses Euroopa riikidega, tuuakse sageli eeskujuks, kuhupoole pürgida. Järgnevalt on välja nopitud mõned andmed tööelu tasakaalu puudutavatest USA uuringutest, mille põhjal võiks küsida, kas kõik see “tootlikkus” on ikka väga väärt jäljendamist ja mis on kõige selle tegelik hind.
70% of employees work beyond scheduled time and on weekends; more than half cited “self-imposed pressure” as the reason.
Society for Human Resource Management, Spring 2009
28% of Americans interviewed in 2008 said they had been spending less time with household members. This is compared with 11% in 2006. In the first half of this decade, people reported an average of 26 hours per month with family, dropping to 18 hours in 2008.
Annenberg Center for the Digital Future, University of Southern California, June 2009
23% of workers say they are dissatisfied with their work/life balance, up from 18% in 2008.
Harris Interactive for CareerBuilder, 11/2009
Ja lõpetuseks:
At the Mayo Clinic 80 to 85% of patients were ill, directly or indirectly because of mental stress.
Mayo Clinic study
Peter Drucker avaldas kunagi arvamust, et suurem osa sellest, mida me peame juhtimiseks, seisneb tegelikult inimeste takistamisel oma tööga hakkamasaamisel. Teisisõnu: vähem juhtimist on tihti rohkem. Võib-olla üks parimaid visuaalseid illustratsioone sellele on Leonard Bernsteini juhatatud Haydni 88. sümfoonia.
Pikema ja vahest ilmekamagi versiooni samast klipist leiab siin. Ja kui sellest küllalt ei saanud, tasuks kuulata, kuidas Bernstein seletab lahti Beethoveni muusikat: Viini Sümfoonikud ja Ood rõõmule.
Kas oled vahest vihastanud, kuna sulle meeldima hakanud toode on ühtäkki müügilt kadunud? Või nentinud, et pangast helistatakse alati siis, kui sul juhtub arvel olema natuke suurem summa raha? Mõlemal juhul oled sattunud segmenteerimise masinavärgi hammasrataste vahele, mille eesmärk on hakata mõjutama sinu otsuseid ja käitumist.
The very term ‘customer relationship management’ explains why it’s a walking disaster. It’s unilateral not mutual. The best way to destroy a relationship is to try to manage what the other person does.
Samas on välja pakutud ka lahendus – vaadata mündi teist poolt ehk siis kliendi soove.
We have to look passed this control agenda to embrace the other side of the coin. Customers want to manage their relationships with organisations (‘Vendor Relationship Management’ or VRM). The value opportunity happens when the two agendas – CRM and VRM – meet.
Konsultatsioonifirma McKinsey aastal 2005 avaldatud uurimuse The next revolution in interactions (pdf) järgi olid tervelt 70% perioodil 1998-2005 USA-s loodud töökohtadest sellised, mis nõudsid vähemal või rohkemal määral analüüsi, ekspertiisi, interpreteerimist, sünteesi, loomingulist ja valikute tegemist. Ainult 30% loodud töökohtadest sai liigitada rutiinseks ja ettemääratud algoritmi järgi toimivaks. 
Erinevad signaalid 