Mida Sa ütled.
Mida Sa teed.
Kui need kaks kattuvad, teenid ära usalduse. See on hindamatu kapital.
Kui need kaks ei kattu, tuleb alati jama. Aga oled selle igati ära teeninud.
@ väike adaptsioon ühest internetiavarustest leitud mõttekäigust.
Tõstame tootlikkust – aga kes nopivad viljad?
WSJ avaldas päris mõtlemapaneva statistika: selgub, et viimase pooleteist aasta jooksul on tootlikkuse kasvust tingitud kasu USA-s kajastunud eelkõige aktsionäride tulude kasvus:
From mid-2009 through the end of 2010, output per hour at U.S. nonfarm businesses rose 5.2% as companies found ways to squeeze more from their existing workers. But the lion’s share of that gain went to shareholders in the form of record profits, rather than to workers in the form of raises.
Töötajatega tootlikkuse kasvust saadut tulusid jagama ei kiputa:
In other words, companies shared only 6% of productivity gains with their workers. That compares to 58% since records began in 1947.
Huvitav oleks lugeda võrreldavat statistikat Eesti kohta. Kui vaadata Eesti Panga andmeid, siis näib, et meil asjad nii hullud pole.
Allikas: Natalja Viilmanni ettekanne.
Juhul, kui Eestit puudutavad andmed tootlikkuse ja reaalpalga kohta oleks olnud samas võtmes USA-ga, oleks töövõtjatele kõiki toredaid argumente tootlikkuse kasvatamise vajadusest vist üsna mõttetu rääkida.
Tööintervjuude sünd
Õnnestus taastada maailma esimesed tööintervjuud:
Kas oleme valmis 21. sajandiks?
Kui meil oleks valida, missuguse stsenaariumi järgi võiks kulgeda meie elu 21.sajandil, siis mida me valiks?
1. stsenaarium: ühiskond, mida suunab eliit, elu majanduslikus orjuses demokraatia fassaadi all.
2. stsenaarium: täielik tarbijaühiskond kombineerituna kooseluga võrgus.
3. stsenaarium: osalusriik, kus kõikide inimeste arvamusel on kaal, senisest rohelisem keskkond.
4. stsenaarium: jätkusuutlik ja ökoloogiliselt tasakaalus ühiskond.
Are You Ready for the 21st Century ? from Michel Cartier on Vimeo.
Loomulikult ei saa ükski neist stsenaariumidest esineda nii puhtal kujul nagu selles klipis. Kindlasti on ka muid stsenaariume. Aga saabuvatele valimistele mõeldes võiks ju küsida, kas meie erakondadel on kuskil olemas samasugune nägemus ja omad stsenaariumid? Natuke kõrgemal tasandil kui ühe või teise maksu alandamine või tõstmine.
Liiga loov, et sobida juhiks?
Loovus – võime mõelda seda, millele veel mõeldud pole ja see teoks teha on meie liigi olulisim omadus, kirjutab Mark Earls raamatus “Loova ajastu koidik”. Tõepoolest, loovus, uute ideede leidmine ja elluviimine on tänapäeva majanduses muutumas kõiki puudutavaks hädavajaduseks. Loovus pole enam “meelelahutus”, vaid sellest on saanud otsustav majandusressurss.
Selle sissejuhatusega nõustuvad ilmselt paljud. Näeme, et loovuse arendamise töötoad pole ettevõtetes enam tabuteemaks, vaid pigem juba “peavool”. Aga ettevaatust! Chunka Mui kirjutab Forbes’is uuringust, mis viitab, et loovus võib osutuda ka karjääri kahjustavaks teguriks.
Nimelt leidsid uurijad, et loovate ideede avalik esitamine on selgelt negatiivses korrelatsioonis sellega, kuidas tajutakse taolise inimese potentsiaali juhina. USAs ja Indias läbi viidud eksperimendid tõid välja, et loovusega silmapaistnud inimesi ei peeta efektiivseteks juhtideks. Autorid järeldavad, et organisatsioonidel on kalduvus juhiks edutada pigem selliseid inimesi, kes püüavad olemasolevat olukorda säilitada, kasutades selleks suhteliselt ebaoriginaalseid lahendusi.
Teada ju on, et traditsioonilise juhtimise üheks eesmärgiks on suurendada ettearvatavust ja vähendada kõikvõimalikel viisidel ootamatuste tekkimise tõenäosust (iseasi, kui hästi see tänapäeval õnnestub). Säilitamisele orienteeritud organisatsioonis (sõltumata selle juhtide retoorikast) satub loovus mingil hetkel vastasseisu organisatsioonikultuuriga. Kui aga põrkuvad organisatsioonikultuur ja loovus, jääb loovus pea alati kaotajaks.
Professor Mülleri ja tema kolleegide uuringus viidatud kalduvus loovaid inimesi mitte seostada juhtimisvõimekusega toob esile mitu probleemi. Esiteks, paljud praegused juhid on pärand minevikust, ajastust, kus innovatiivsed ja loovad tegevused polnudki vajalikud. Arusaadav, et sellised juhid oskavad paremini tegutseda säilitajatena. Teiseks, kui nutikad ja loovad inimesed on korduvalt kogenud, et loovust (sõltumata juhtide retoorikast!) ei hinnata, siis tulemuseks on asumine äraootavale positsioonile, et oma karjääriplaane mitte kahjustada.
Uuringus viidatakse ka asjaolule, et loovuse eiramine võib osaliselt olla põhjuseks, miks nii paljud juhid läbi kukuvad ja miks muutuste läbiviimine nii raske on:
Indeed, this bias in favor of selecting less creative leaders may partially explain why so many leaders fail (Hogan & Hogan, 2001), and why so many groups resist change (Argyris, 1997), as the leaders selected may simply lack the openness to recognize solutions that depart from what is already known.
Uuringu kokkuvõte asub siin (pdf).
Tõeliselt vinge juhtimisguru
Economisti 19.02.2011 numbris torkas silma prof (dr.) Banerjee võimas kuulutus, kuhu professor-doktor on mahutanud sellise hulga imettegevaid juhtimiskontseptsioone, et kõige selle läbitöötamine on juba paras ettevõtmine omaette. Aga vaev tasub igati ära.
Kuulutus on muuhulgas ka väga ettenägelikult koostatud. Kuulutaja eeldas täiesti õigesti, et selliseid inimesi, kes pole varem isand Banerjeest midagi kuulnud, võib maailmas olla päris rohkesti. Neile on kuulutuses seletus, kellega tegu. Võtke või jätke, aga ei midagi vähemat kui globaalselt tunnustatud arvamusliider.
Kui isiklik ja korporatiiv-transformatsioon juhtumisi päevakorral on, võiks professor-doktori palkamist kindlasti kaaluda. Nagu lugeda võib, peaks nõuanded isegi Riikigogu liikmetele ja politseinikele sobima.
Ettevaatust…koolitaja!
Indrek tegi otsa lahti, kirjeldades, kuidas ära tunda koolitajaid, kelle “parim enne ” on möödas. Lühidalt, Indrek soovitab koolitust mitte tellida selliselt koolitajalt, kes:
- pole valmis oma materjale elektrooniliselt jagama;
- pole ennast hiljuti välismaal koolitanud;
- ei oma rahvusvahelist ambitsiooni;
- jutustab ümber õpikutarkust, mitte praktikat, mida ise rakendab.
Eelneva võiks kokku võtta ka nii, et pole mõtet tellida koolitust koolitajalt, kes pidevalt ei arene. Kahjuks kipub Eestis tõesti vohama pigem kastivabriku tükitöölisele omane mõtteviis kui järjepidev otsimine, uurimine, katsetamine ja arendamine sisemise vajaduse sunnil.
Läheks sama teemaga edasi, kaardistades veel ohumärke, mis võiks potentsiaalsel koolituse tellijal panna hoiatava signaallambi põlema.
Omame kompetentsi. Kõiges.
Kas teadsite, et Eestis leidub koolitusfirmasid, kes pakuvad rohkem kui 60 koolitustoodet? Eesti juhtimiskoolitajate mitteametlikuks rekordiks on aga tervelt 80 koolitustoodet ühes koolitusfirmas. Kas kellelegi tundub usutav ja tõsiseltvõetav – eriti arvestades meie koolitusfirmade masust räsitud suurusi – et ühe koolitusfirma loetud koolitajatesse ja erinevatesse koostööpartneritesse on tõesti kokku koondunud tippkompetents sedavõrd laialdlastest valdkondadest? Kas ei viita püüd tegutseda hüperuniversaalkoolitajana suure kompetentsibaasi asemel pigem soovile iga hinna eest “raha lollidelt kokku korjata”? Sel juhul – kas see peab tingimata SINU raha olema?
Oleme sertifitseeritud universaalse tõe osas.
Kui rääkida juhtimismetoodikatest, siis on väga raske kujutada ette, et mõni konkreetne kontseptsioon oleks teistest selgelt üle ja toimiks ühtviisi universaalselt igas olukorras. Kuskil välismaal registreeritud metoodika ümberjutustamisel rajanevad koolitused võtavad koolitajalt sisulise võimaluse ise areneda ja esitada mõtteid, mis ei kattu registreeritud metoodikaga.
Sisuliselt paneb “sertifitseeritud koolitaja” koolituse nime all peale helisalvestise. Helisalvestis on aga teadupoolest ühesuunaline kommunikatsioon. Hea koolitus ei tohiks seisneda kuulajate painutamises ühe või teise mõtteviisi suunas, vaid võiks olla pigem erinevate lähenemiste sobivuse uurimine – kus lõpptulemus ei pea olema tingimata ettemääratud.
Lõpetasin äsja kooli. Tean nüüd kõike.
Pole kahtlust – noored on koolitusturu tulevik, aga mida peale omandatud õpikutarkuse on ühel noorel toredal inimesel ikkagi pakkuda? Koolituse väärtus seisneb harva õpikute ümberjutustamises, pigem oodatakse koolitajalt selliseid mõtteid, mis on sisemiselt isiklike kogemuste baasil aja jooksul läbi töötatud.
Oleme globaalsed – raiume stampe.
Ilma igasuguste süümepiinadeta võiks eirata koolitusfirmat, mille kodulehelt leiate maailma kõige stambima pildi – õnnelikult naeratades üksteisel kätt suruv (või pateetiliselt maakera hoidev) seltskond. Vahest harva kasutatakse eriti hard-core pilte, kust leiab kohustuslikus korras ühe naise, üks mustanahalise ja ühe valge mehe (või siis hiinlase). Õnneks kasutatavad Eesti koolitusfirmad selliseid, juba eelmisel aastatuhandel moest läinud sisutühje pildikesi oma kodulehtedel tervislikult vähe.
Millist sõnumit sellised pildid kannavad? Esiteks väljendatakse püüdlust olla “globaalne”. Mis pole iseenesest halb, aga kui globaalne ikkagi on üks kahemehefirma? Nonsenss, või mis? Teiseks kannab see pilt paratamatult sõnumit, et mängitakse turvaliste stamptõdede peale. Olla “nii nagu teised” tähendab paraku keskpärasust.
Arendame koolitusi. Semiootiliselt.
Koolitustoodete vähene arendamine kipub olema pigem reegel kui erand. Sisulise ja aeganõudva arendamise asemel on nii mõnelgi juhul valitud kiirem, lihtsam ja odavam viis – võtta olemasolev koolitus ja pakendada see värskemate märksõnade abil “uueks koolituseks”. “Semiootikute” äratundmine polegi väga lihtne, sest nõuab paratamatult teatavat kursisolekut ühe või teise firma koolituste sisu ja koolitaja arenguga.
Kuidas osaleda koosolekul?
Koosolekute pidamine on tänapäeval lahutamatu osa iga kaasaegse organisatsiooni töökorraldusest. Võib vist täie kindlusega öelda, et teekond täiuslikuks organisatsiooniks polegi enam võimalik ilma koosolekuteta. Arvestades koosolekute üliolulist rolli organisatsioonide toimimise parendamisel, kasvustrateegiate (sealhulgas multiplatvormsete) juurutamisel, kokkuvõttes üleüldise majanduskasvu saavutamisel, pole üllatav, et koosolekute tulemuslikuks läbiviimiseks tuleb pöörduda konsultantide poole hüva nõu saamiseks.
Dave Berry on kokku pannud memo How to Attend a Meeting (.pdf), kus on lahti kirjutatud koosolekute ajalugu, koosolekute tüübid ja strateegiad koosolekutel osalemiseks. Aga mis kõige tähtsam, juttu tuleb ka sellest, mis meid tegelikult kõige rohkem huvitab: kuidas kasutada koosolekuid edu saavutamiseks. Et see arusaadavamalt lahti kirjutada, alustab Berry natuke kaugemalt:
To really succeed in a business or organization, it is sometimes helpful to know what
your job is, and whether it involves any duties.
Koosolekute paremaks mõistmiseks on hea teada koosolekute tekkimise ajalugu. Esimeseks koosolekuks võis vabalt olla ürgaja meeste kogunemine ajurünnakuks, arutamaks, kuidas jahipidamise tulemuslikkust parandada. Kuna seltsis oli soojem ja mõnusam, otsustati ajurünnakuid korrata ka järgmisel ja ülejärgmisel päeval. Mis oli aga tulemuseks?
But the women pointed out that, prey-wise, the men had not produced anything, and
the human race was pretty much starving. The men agreed that was serious and said they
would put it right near the top of their “agenda”. At this point, the women, who were
primitive but not stupid, started eating plants, and thus modern agriculture was born. It
never would have happened without meetings.
Et koosolekuid enda karjääri huvides täiuslikult tööle panna, tuleb Dave Barry soovitusi juba ise edasi lugeda.
Kvaliteet kui usulahk
EPL-is ilmus Ahto Tihkani, Eesti Kvaliteediühingu asutaja- ja auliikme sulest repliik, milles autor pahandab meediaga – ühest küljest meedia huvipuudusest ühingu konverentsi vastu, aga laiemalt ka selle pärast, et meedia ei tutvusta laiemale avalikkusele piisavalt ühingu arusaamu elukvaliteedist.
Kvaliteediühingu mätta otsast vaadates võib Tihkanil ju õiguski olla, aga kardetavasti ei aita repliigis kõlavad fraasid kuidagi kaasa sellele, et laiem huvi Kvaliteediühingu tegemiste vastu võiks tulevikus kasvada. Soov monopoliseerida üldinimlikud ja universaalsed mõisted toob ju liigagi kahtlaselt esile sarnasuse mõne usulahu tegutsemisega.
Algatuseks saame teada, et me ei mõista kvaliteedi “õiget”, “kõrget” tähendust:
Sõna „kvaliteet” on enamiku arusaamades seotud mingi asja või tootega ja vähesed seovad seda väljendit õige ja hooliva tegutsemisega.
Vabandust, aga miks peaks keegi kasutama sõna “kvaliteet”, kui jutt käib hoolivast tegevusest? See, et keegi seda soovib, on ausalt öeldes väga nõrk alus. Võrdsustada hoolivus kvaliteediga – kui see pole jabur, siis mis see on? Aga võrreldes sooviga muutuda tõehoidjaks “õige tegutsemise” osas tundub kõlab isegi selline jaburdus täitsa normaalse jutuna.
Repliik läheb edasi aga juba täiesti Vahitorni võtmes:
„Kvaliteet on universaalseim värav, mille inimkond on teel kultuursesse industriaalühiskonda avastanud. Kvaliteet on selle ühiskonna püsimajäämise ainuke lootus – on „toodang” tuleviku ostmiseks,” on öelnud üks selle ala spetsialist.
Võibolla tõesti sõltub kvaliteedist elu säilimine maakeral. Võibolla on kvaliteet tõepoolest “universaalne värav” inimkonna arengu mõistmiseks. Ei hakka vaidlema. Aga kardetavasti on selliste arvamuste üheks tulemuseks see, et Kvaliteediühingut võetaksegi aina enam usulahuna. Kui see oli selle repliigi eesmärk, siis palju õnne! Tehtud!
Miks ettevõtted ärikoole ignoreerivad?
Financial Timesis ilmus Michael Skapinkeri sulest ärikoolide ja ettevõtete suhteid lahkav artikkel Why business still ignores business schools (vajab tasuta registreerimist). Tegemist on habemega looga, ärikoolides õpetatava ja uuritava kesist haakuvust ettevõtete reaalsete vajadustega on seal varemgi lahatud. Sisuliselt leiab FT-st igal esmaspäeval ärihariduse rubriigis ärikoolide status quo suhtes vähem või rohkem kriitilisi sõnavõtte.
Kes on lugenud Eesti juhtimisõppejõu juhtimisblogi?
Eestis on samal teemal tuntuim sõnavõja ilmselt Hardo Pajula. Tema tsitaat Maalehe (tasulisest) artiklist Eesti kõrgkoolid tegelevad suuresti jobupoputamisega:
Paljud ärijuhtimist õpetavad inimesed pole töötavat ettevõtet isegi eemalt näinud, nad loevad tuima näoga mingeid konspekte maha ja vorbivad ise sama mõttetut jura veel juurde. Tudengid käivad koolis nagu teatris ja nende teadmisi ei kontrollita.
Ei oska äriõppe üldise taseme kohta Eestis väga palju arvata, aga kuuldavasti pidi see olema tõepoolest alla käinud, või vähemasti väga kõikuv. Seda nii õppejõudude kui tudengite poole vaadates. Küll aga olen juhtunud lugema paari juhtimist käsitlevat doktoritööd, mille kohta oleks küll tahtmine küsida: kuidas on see võimalik?
Võibolla meil ikkagi on õppejõude, kellel on midagi juhtidele öelda? Sel juhul tekib küsimus: kus nad siis on? Miks me ei kuule neist midagi? Tegelikult natuke ikka kuuleme: igas majandusharidust pakkuvas kõrgemas õppeasutuses on üks-kaks või isegi kolm inimest, keda kutsutakse ka mitteakadeemilistele juhtimiskonverentsidele esinema. Aga kes on lugenud mõne juhtimisõppejõu juhtimisteemalist blogi? Midagi taolist, nagu on näiteks Ülo Ennuste majandusteemasid käsitlev blogi. Ei viitsi midagi öelda või polegi midagi öelda? Kas tõesti peale Marko Rillo midagi pole?
Kolm võimalikku põhjust, miks äriharidus ei haaku reaalsusega
Aga tagasi FT artikli juurde. Selgub, et juhtimisõppejõud on ise vägagi päri, et süsteem toodabki reaaleluga väga nõrgalt seotud akadeemilist mõtet. Üldistades toodi välja kolm põhjust, mis seda tingivad (minu rõhutused):
First, management was not a profession. Unlike doctors, lawyers or engineers, managers did not need qualifications from professional schools and so paid little attention to them.
Second, management was not a science. Medicine and engineering lent themselves to rigorous experimentation. Human behaviour – and therefore business – was unpredictable and produced less compellingly clear-cut research.
Third, business schools were desperate for respect from other academic disciplines and needed to produce the sort of arcane research that universities demanded. Junior faculty said they would not win tenure if they wrote books that managers actually wanted to use.
Panite tähele: kirjutades raamatuid, mida juhid tegelikult sooviksid lugeda, on lootustu akadeemilises hierarhias edasi jõuda? Teisisõnu – akadeemilise edukuse võtmeks on võime makulatuuri toota. Ei oskagi midagi rohkem öelda.
Skapinker suhtub eeltoodud argumentidesse siiski kahtlevalt, tuues näiteks mitmed valdkonnad, kus organisatsioonide juhtimisega sarnaselt esinev inimlik ettearvamatu element siiski võimaldab teha uurimustööd, mis pälvivad laiema avaliku tähelepanu. Olgu uurimisobjektiks siis lastekasvatus või teismeliste haridus.
Üksinda nurgas
Hea, küll, olgu selle teaduslikkusega, kuidas on, näib, et äriharidus on suutnud ennast ise põhjalikult nurka mängida. Kui akadeemiline mõte juhtimisteooria näol sörgib pidevalt praktika taga, siis miks meile seda üldse vaja on? Tulevastele ajaloohuvilistele? Igatahes on tähelepanuväärne, et aina rohkem värsket juhtimismõtet jõuab meile “ääremailt” – olgu selleks behavioral economics, aju-uuringud või kasvõi sotsioloogia (Eestis on see vist rohkem sõimusõna). Mõistetav, et peavoolu juhtimismõte ei soovi niisama lihtsalt taanduda, otsides kõikvõimalikke viise, kuidas distsipliini teaduslikkust ja olulisust rõhutada. Aga probleemi see ei vähenda ja küsimus jääb: miks peaks keegi valima haridustee ärijuhtimise valdkonnas?
Seotud postitused:
Harvard Business Review kui juhtimise Vatikan
Miks gümnaasiumilõpetaja ei peaks minema EBSi
Erinevad signaalid 