Positiivsuse epideemia

Kes meist ei sooviks töötada positiivses tööõhkkonnas? Loogika ütleb, et mõnus töökeskkond tuleb kasuks nii ettevõttele kui inimestele, kes seal töötavad. Ja ometi, sel kevadel otsustas USA-s töösuhete üle järelvalvet teostav amet, et mobiilifirma T-Mobile töötajate käsiraamatusse kirjutatud nõue “säilitada positiivne töökeskkond viisil, mis aitab kaasa efektiivsete töösuhete kujunemisele”, on seadusevastane.

Kuigi esmapilgul võib selline otsus tunduda arusaamatu, sest kuidas saab soov olla positiivne äkki olla tõlgendatud negatiivsena, on põhjendused selle taga küllaltki mõistlikud. Kuigi antud juhtumi puhul mängis olulist rolli ka see, et T-Mobile kasutas ähmast ja mitmetähenduslikku mõistet “positiivne tööõhkkond” Suure Peetri kombel, surudes maha ametiühinguliikumist ja töösuhteid puudutavaid arutelusid, leiab otsuse taga ka muid põhjuseid.

Ilmselt ei tule kellelegi üllatusena, et uuringute põhjal edeneb mõnusas ja toetavas keskkonnas edeneb paremini, inimesed on motiveeritumad, püstitavad ambitsioonikamaid eesmärke, töötavad pühendunumalt ning on loovamad. Arusaadav, et juhtidel võib tekkida kiusatus sellise õhkkonna tekitamisele omalt poolt kaasa aidata. Kuid kas positiivsust saab tekitada kohustuslikus korras?

Iroonia seisneb siin selles, et püüdes inimesi reeglite abil olema positiivsed, saavutatatakse soovitule vastupidine tulemus. Muutes positiivsuse kohustuslikuks, muutub see sedamaid võltsiks ja pealesurud käitumisviisiks. Uuringud on näidanud, et surudes maha inimeste loomulikke impulsse ja mõttevabadust, toob see kaasa vaimse pinge, mis omakorda mõjutab negatiivselt töömotivatsiooni, probleemilahendamisvõimekust, isegi mälu. Iseenda emotsioonide pidev jälgimisvajadus nõuab paratamatult energiat ja see saab tulla ainult tööle pühendumise arvelt. Lõppkokkuvõttes saavutatakse halvenenud tööõhkkond ja vähemproduktiivsed töötajad. Olgugi, et pealtnäha on kõik hirmus positiivsed.

Soovitused stiilis “Ole positiivsem!” kipuvad toimima aruteludest teatavate teemade väljasurumisena ning käsklusena kanda emotsionaalset maski. Heatahtlik plaan asjadega positiivseimal viisil hakkama paneb inimesi valima, mida nad välja ütlevad ja kõik ongi alati “positiivsed”. Või siis lahkuvad.

Suur positiivsuseihalus kipub kohati võtma juba epideemilisi vorme. Konsultatsiooniturg on täitumas õnnelikkuse konsultantidega, Araabia Ühendemiraatides tegeletakse asjaga lausa riiklikul tasandil läbi Õnnelikkuse Ministeeriumi. Pole siis imestada, et karistus võib seal järgneda nii “moraali õõnestava” postituse eest sotsiaalmeedias kui VPN-i kasutamise eest. Kõike seda loomulikult inimeste õnne nimel.

Kui tõesti eksisteerib siiras soov tekitada mõnusat töökeskkonda, siis selleks ei ole vaja palgata asedirektorit õnnelikkuse alal ega luua ettevõtte õnnelikkuspoliitikat. Piisab, kui hakata järk-järgult kõrvaldama neid asju ja reegleid, mis inimesi demoraliseerivad ja demotiveerivad. Ja neid asju teavad niigi kõik.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2016. a. novembrinumbris.

Juhtimisalane värdsõna – kootsing

Erakordselt ebaõnnestunud keeleuuendus kombinantsioonis naiiv-õudsa tekstiga. Keegi peab raha peale ikka väga kuri olema, et sellise pläma kuulamise eest peale maksta.

kootsing

Ma pole kindel, kas selle teksti on üldse koostanud inimene. Igal juhul tuleks selle autorile võimalikult kiiresti võimaldada taaskohtumine reaalse, selle inimeste maailmaga. Kus idee ei seisne protsessis, ei olda lahenduste küllas, ei lukustata lahti potentsiaali ega avata võimekusi, vaid räägitakse inimestega normaalses eesti keeles.

Eduka firma paranoiline õhkkond

Amazon logo
Amazon on paljude mõõdupuude järgi äärmiselt edukas firma. Nad on radikaalselt muutnud paljude inimeste ostuharjumusi, see on ettevõtte, mis on jõudnud kõige kiiremini 100 miljardi dollari suuruse aastakäibeni ja juurutanud palju uuendusi. Kuid samaaegselt on Amazon kuulsust kogunud oma äärmiselt brutaalse juhtimiskultuuriga, mis pigistab inimestest välja viimase. 2015. aasta augustis avaldas The New York Times artikli sissevaatega Amazoni tööellu, intervjueerides rohkem kui 100 praegust ja endist Amazoni töötajat. Avanenud pildi järgi on vaevalt tegemist unistuste tööandjaga.

Kuidas tundub töötada kohas, kus 70 – 80 tunniseid töönädalaid peetakse sisuliselt kohustuslikuks (loomulikult ilma täiendava tasuta), kus töötajatel on pidevalt tunne, et nende töö pole kunagi liiga hästi tehtud ja kus inimesi koheldakse kergestiasendatava toorainena?

[pullquote]One key feature of Amazon’s management system is the Anytime Feedback Tool, a resource that allows employees send feedback on their colleagues to management. While the concept seems strong in theory, the tool has led to unintended consequences.[/pullquote]Amazoni juhtimises on tähtis osa pideva tagasisideme andmise süsteemil, mis võimaldab töötajatel igal ajal juhtidele jagada anonüümselt arvamusi oma kolleegide kohta. Kui mõne teooria põhjal võib see võimalus olla hea ja kasulik, on see kaasa toonud tagajärjed, mida võiski eeldada. Amazoni hirmust kubisev tööõhkkond on äärmiselt paranoiline ja tavalised on juhtumid, kus töötajad teevad mõnele kolleegile negatiivse tagasiside kaudu “kambaka” lihtsalt seetõttu, et säilitada iseenda töökoht.

Pole imestada, et enamik inimesi peab Amazonis vastu vaid mõne aasta. Rohkem kui 5-aastase Amazoni-staažiga inimeste arv piirdub vaid 15%-ga. Mõned tehnoloogiafirmad, näiteks Facebook, on asunud Amazonist pidevalt tööturule liikuva heatasemeliste spetsialistide voolu ära kasutama, avades Amazoni kodulinnas Seattle’is oma harukontorid.
Tekib küsimus, kuidas leiab Amazon endale jätkuvalt uusi töötajaid, kui on teada, mis olukord seal valitseb? Võib arvata, et siin on tegemist sarnase fenomeniga nagu Eesti parimate tööandjate valimisel, kus aastate viisi näeme tipus mitmeid suurettevõtteid, mille mitte just parim tööõhkkond on avalik saladus. Lihtsalt mõni firma on parem hüppelaud kui teine.

Et Amazon on jätnud negatiivse jälje paljude inimeste ellu, pole imestada, et USA sotsiaalmeedias leiab küllaga üleskutseid Amazoni boikoteerida. Amazoni praeguste ja endiste töötajate kirjeldused oma tööst Amazonis on tõepoolest väga nukker lugemisvara.

[pullquote]Meie õnn, et paljudel firmadel pole juhtimislollustega tegelemiseks lihtsalt piisavalt ressurssi.[/pullquote]Kuid kogu selle Amazoni loo juures on veel üks nüanss. Amazoni peakontor võib olla meist küll kaugel, kuid selle toksiline mõju võib kaude ulatuda ka meieni. Eestis leiab küllaga näiteid, kus püüdliku hurraaga võetakse üle mõnest USA suurfirmast kopeeritud juhtimispraktikad – mis, nagu mõne aja pärast selgub, reaalelus ei tööta päris välja reklaamitud kujul. Maatriksjuhtimine, töötajate kohustuslik hindamine ja talendijuhtimine on siin vaid mõned näited. Meie õnn, et paljudel firmadel pole imporditud juhtimislollustega tegelemiseks lihtsalt piisavalt ressurssi.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2016. a. oktoobrinumbris.

Juhtimiskoolitusel näeme!

1991. aastal töötas San Diego Ülikooli juhtimisprofessor Joseph Rost läbi niipalju juhtimiskirjandust, kui tal õnnestus kätte saada, vaadates tagasi kuni aastasse 1900. Rosti huvitas, mida on sajandi jooksul kirjutatud eestvedamise ehk leadershipi kohta. Hiiglasliku töö tulemusena leidis ta, et mõistet leadership on aja jooksul defineeritud rohkem kui 200 erineval viisil.

Rost märkas, et sageli pakuti ühes ja samas raamatus välja küllaltki vastandlikke nägemusi. Näiteks leiti, et liider peab olema otsusekindel, kuid samaaegselt ka paindlik. Lähimaks definitsiooniks üldisele konsensusele oli, et leadership on “hea juhtimine”. Ehk sisuliselt tähendab leadership kõike ja ühtlasi ei midagi. Paradoksaalsel kombel pole ei akadeemikud ega praktikud tänase päevani suutnud leida enamust rahuldavat definitsiooni leadershipi kohta, mis kirjeldaks seda kokkuvõtval, selgel, täpsel ja veenval moel.

[pullquote]Me ei tea täna heade liidrite kasvatamisest suurt midagi rohkem, kui sada või tuhat aastat tagasi.[/pullquote]Niisiis, kuigi juhtimise ja leadershipi kohta on kirjutatud kaugelt rohkem, kui üheski teises inimeste käitumist uurivas valdkonnas, teame me selle kohta iroonilisel kombel endiselt kõige vähem. Nagu märkis 2012. aastal ilmunud raamatus “The End of Leadership” (Eestvedamise lõpp) Barbara Kellerman, ei tea me täna sellest, kuidas kasvatada häid liidreid või takistada halbade juhtide esilekerkimist, suurt midagi rohkem, kui teadsid inimesed sada või isegi tuhat aastat tagasi. Kuigi aja jooksul on valdkonnas tehtud meeletu hulk uuringuid, ei leidu ikkagi eksperti, kes oskaks täpselt kirjeldada, mis tüüpi inimestest võiks saada parimad juhid.

[pullquote]Juhtimiskoolitustele tehtud kulutused on täielikult mahavisatud raha.[/pullquote]Sellele vaatamata on vajadus juhtide arendamiseks olemas ja selles valdkonnas liiguvad korralikud rahad. 2012. aastal hinnati, et USA firmade kulud juhtide arengule on 14 miljardit dollarit (12,7 miljardit eurot) aastas. Kuigi leida võib loendamatut hulka kursuseid, arengu- ja kraadiprogramme, sadu tuhandeid teemakohaseid raamatuid, ei kipu nende tulemus kuidagi korreleeruma kulutatud rahaga. Stanfordi Ülikooli juhtimisprofessor Jeffrey Pfeffer arvab otsekoheselt, et juhtimiskoolitustele tehtud kulutused on täiesti mahavisatud raha sel samal lihtsal põhjusel, et nende tulemuseks ei ole paremad juhid.

Kui vaadata Eestis 5-aastase intervalliga läbi viidud juhtimisvaldkonna uuringuid (leitavad EAS-i veebilehel), siis juhtimispraktikate üldist paranemistrendi pole ka Eestis märgata. Mainitud 3 uuringut ei metodoloogiliselt küll päris võrreldavad, kuid suure pildi arengutest (või siis mittearengutest) saab sellele vaatamata kätte. Juhtimist õpetatakse, juhte arendatakse – kuid kokkuvõttes on tulemuseks parimal juhul paigalseis.

Kas pole selle põhjus äkki selles, et oleme kogu aeg üritanud lahendada valet probleemi? Selle asemel, et parandada süsteemi, mis inimeste käitumist kujundab, üritame me elevandi kannatlikkusega muuta ja kalibreerida seal toimetavaid inimesi. Paratamatult meenub Einsteini kuulus hinnang tegevuse kohta, kui korratakse ühte ja sama asja, lootuses saada erinevaid tulemusi.

Juhtimiskoolitusel näeme!

Kolumn ilmus ajakirja Director 2017. a. juulinumbris

Foto: EBS

Miks armutakse naabrinaisesse ehk läheduse efekti fenomen

Trepikoda

Eelmise sajandi 1940. aastate lõpus hakkas sotsiaalpsühholooge Leon Festingeri, Stanley Schacterit ja Kurt Backi huvitama küsimus, kuidas tekivad sõprussuhted. Westgate’i uuringuna tuntuks saanud töös intervjueerisid nad Massachusettsi tehnoloogiainstituudi (MIT) linnakus asuvas Westgate Westi majas noori abielupaare mõni kuu pärast sissekolimist. Eesmärgiks oli teada saada, mis sõprussidemed neil selle aja jooksul tekkisid.

Tulemused olid rabavad selles mõttes, et kummutasid laialt levinud arusaama, mille kohaselt tekivad sõprussuhted eelkõige nende inimeste vahel, kellel on sarnased arusaamad, tõekspidamised ja väärtused. Intervjuude käigus, kus paluti nimetada kolm kõige lähedasemat sõpra, selgus, et nendeks osutusid need, kellega puututi kõige rohkem kokku.

42% vastanutest nimetas oma lähedasemate sõpradena otseseid naabreid. Näiteks korteri nr 7 elanikud nimetasid suure tõenäosusega parimate sõpradena korteris 6 ja 8 elavaid inimesi. Kuid leidus veel üks huvitav nuüanss. Kõige rohkem mainiti lähedasemate sõpradena hoopis neid, kelle korter juhtus olema trepi lähedal ehk kellel tekkis paratamatult kõige rohkem kokkupuudet kõigiga, kel oli vaja mööda treppi teisele korrusele minna. Loogilise kontrastina kogusid kõige vähem sõpru nende korterite asukad, kes elasid teiste liikumisteedest kaugemal ning kel tekkis juhuslikku suhtlemist teistega vähem.

[pullquote]Meil on kalduvus sõlmida lähedasi sõprussidemeid või romantilisi suhteid nendega, kellega me kõige rohkem kokku puutume.[/pullquote]Kokkuvõtet Westgate’i uuringust tuntakse läheduse efektina, mis ütleb, et meil on kalduvus sõlmida lähedasi sõprussidemeid või romantilisi suhteid nendega, kellega me kõige rohkem kokku puutume. Festinger ja tema kolleegid järeldasid, et lihtsad arhitektuurilised detailid, nagu trepi asukoht, avaldavad suurt mõju sellele, kellega me suhtleme ja sõbruneme.

Uuringu järeldustel on kanda oluline sõnum kõigile neile, kes vastutavad töökeskkonna kujundamise eest. See tähendab, et parem firmasisene koostöö ja omavaheline ideede vahetus sõltub suurel määral sellest, kui teadlikult luuakse selliseid kontoreid, kus inimestel tekib paratamatult võimalikult palju omavahelist suhtlemist. Igaks juhuks mainin, et see pole ülemlaul avatud kontorile, mille kohta peaks tänaseks selge olema, et see ikkagi ei soosi info ja ideede paremat levikut, vaid vähendab inimeste rahulolu oma töökoha ning tööga.

[pullquote]Looge rohkem ühiskasutusega alasid, kui otseselt vajalik.[/pullquote]Pigem on küsimus selles, kuidas kasutada ära nii arhitektuurilisi kui muid lahendusi selleks, et inimeste vahel tekiks suurema tõenäosusega kontakt, mis võib areneda planeerimata koostööks. Näiteks soovitatakse luua rohkem ühiskasutusega alasid (köögid, kohvikud, lugemis- ja arutamisalad jne), kui otseselt vajalik. Kui luua mõtlemiseks mõeldud nurgakesi, siis võib mõtlemine teiste nähes tekitada kolleegidel kaasamõtlemise soovi. Ja veel, kohvi ja puuviljade pealt ei ole kasulik kokku hoida – see on otsene kokkuhoid info ja ideede vahetuse arvelt.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2016. aasta juuninumbris.

Foto: Kultuurimälestiste riiklik register. Elamu Kungla 22, 1932. a.

Loova juhi needus

Teie firmas on käimas juhivalik, kus sõelale on jäänud kaks kandidaati. Mõlemal on ette näidata korralik CV, kuid mõlemad kandidaadid on veidi erinevad. Kui ühe suust pudeneb küllaga uusi julgeid ideid, eelistab teine vaadata asju pigem traditsioonilises, isegi veidi igavavõitu võtmes. Küsimus: “Kumb kandidaat saab töö?”.

Kui arvate, et tööle võetakse see, kes näitas üles rohkem loovust, siis eksite. Enamikel juhtudel eelistatakse seda kandidaati, kes loovusega silma ei paistnud. Selline tulemus võib üllatada (või mitte, kui oled midagi sarnast ise kogenud), kuid paneb siiski küsima, et mis võiks olla põhjus, et enamasti langeb valik vähem loovust näidanud konformse juhikandidaadi kasuks?

Valik peaks ju olema täpselt vastupidine – on leitud, et loovamad juhid on paremini võimelised organisatsioonis esile kutsuma positiivseid muutusi. Kuid mitmed uuringud on näidanud ka seda, et kui ollakse otsustamas kellegi sobivuse üle juhirolli, käivitub ajus täiesti alateadlikult protsess, mis suunab valiku vähemloova juhi kasuks. Lihtsamalt öeldes on asi selles, et meie teadvustamata käsitlus loovast inimesest on täielik vastand sellele, kuidas meie taju tunnetab hea juhtimisvõimekusega efektiivset juhti.

[pullquote]Juhti nähakse alateadlikult korra loojana, mitte loomingulise katsetajana.[/pullquote]Kui räägime loovusest, siis kaldub mõte pigem kunsti, muusika või kirjanduse peale. Loovusega käib paratamatult kaasas katsetamisvajadus, mittekonformsed mõtted, ootamatud lähenemised ja segadus. Ühesõnaga, aju saadab signaali, et selline inimene juhipositsioonil on ettevõttele riskantne valik. Juhilt oodatakse korra loomist ja pidevat õnnestumist, mitte segaduse tekitamist, mis uute ideede testimisega kaasas käib. Pealegi kipub loovus olema ebaefektiivne, rutiin aga turvaline ja efektiivne. Pole siis ime, et me kaldume nägema loovusega õnnistatud inimesi liidri rolli jaoks vähem sobivana.

Kas see kõik tähendab, et andekatel ja loomingulistel inimestel on tee juhirolli püsti? Mitte tingimata. Kui oled loominguline natuur ja näed ennast juhirollis, siis on sul endiselt võimalus exceli-tabeli meeste kõrval välja paista. Nimelt on leitud, et omades piisavalt karismaatilisust, tajutakse inimese juhivõimeid automaatselt kõrgemana (meenutame kasvõi ühte meie hulgast tänaseks lahkunud meest, kelle kaubamärgiks oli must pullover).

Nagu selliste asjade puhul ikka, ei saa siingi teha 100 %-lisi üldistusi. Leidub häid ja mittekarismaatilisi juhte, kes ikka ja jälle tulevad välja uute originaalsete mõtetega ning loovaid juhte, keda juhtimine kas eriti ei huvita või kes kannatavad nartsissismi all. Kuid juhtivale kohale kandideerides tasub läbi mõelda, kui palju oma loomingulistest huvidest CV-sse kirja panna või kui palju ebatraditsioonilisi ideid intervjuul välja käia tasub. Võib juhtuda, et potentsiaalset plussi tajutakse hoopiski nõrkusena. Ja ehk seletab see ka seda, miks näeme me juhtivatel positsioonidel rohkesti selliseid… veidi hallivõitu tüüpe.

Kolumn ilmus ajakirjas Director 2016. aasta mais

Ametijuhendite kultus

Ei leidu vist juhti, kes aeg-ajalt ei juurdleks, kuidas saaks organisatsiooni tööd tõhusamaks muuta. Selleks leidub väga erinevaid võimalusi ja suuremates organisatsioonides kehtib kirjutamata seadus, et teatava ajalise intervalli tagant lihtsalt on vaja midagi jälle parandada, muuta ja täiustada. Juhtimiskonsultandid jagavad tarkust, organiseeritakse koolitusi, luuakse töögruppe, teate isegi…

[pullquote]Pooltel töötajatel puudub selge ettekujutus, mida neilt töö juures üldse oodatakse.[/pullquote]Kõikvõimalike juhtimissüsteemide rakendamise tuhinas on huvitaval kombel vaateväljast kõrvale jäänud üks palju proosalisem asi. Nagu selgub rahvusvahelise küsitlusfirma Gallup poolt läbiviidud uuringust, siis pooltel töötajatel puudub selge ettekujutus, mida neilt töö juures üldse oodatakse. See pole kaugeltki mõne üksiku ettevõtte mure – selline pilt avanes 550 organisatsiooni ja 2,2 miljoni töötajat hõlmanud küsitluse põhjal. Seejuures polnud väga suuri erinevusi tööstusharude ja ametikohtade lõikes, küll aga võis olukord märgatavalt varieeruda erinevate meeskodade lõikes sama organisatsiooni sees.

Kuidas on võimalik, et ettevõtetes, kus pööratakse nii suurt tähelepanu ametijuhendite, sisekorra eeskirjade ja kompetentsimudelite loomisele ning täiustamisele, peetakse tulemusvestlusi ja räägitakse talendijuhtimisest, paljud inimesed kõigele vaatamata lihtsalt ei tea, mille põhjal nende tööd hinnatakse? Pole ju raske arvata, et töötajal, kel puudub selge arusaam ootuste kohta, on turvalisem initsiatiivi ülesnäitamise asemel oodata passiivselt käske ja suuniseid ülevalt poolt. Keeruline on ju initsiatiivi üles näidata, kui sa ei tea, kas see on samm õiges suunas või mitte.

Kuid… neid käske ja suuniseid “ülevalt” ei pruugigi saabuda või jäävad need piisavalt umbmääraseks. Gallupi uuring tõi nimelt välja ka selle, et juhid on töötajatega võrdselt suures segaduses nendele püstitatud ootuste suhtes. Teisisõnu, pooled juhid ei tea täpselt, mida nad juhivad.

[pullquote]Kas teate kedagi, kes oleks edu saavutanud tänu oma ametijuhendi piinlikult täpsele järgimisele?[/pullquote]Selgus ootustes tähendab kaugelt enamat kui tööülesannete täpne kirjeldus ametijuhendis. Või teate kedagi, kes oleks edu saavutanud tänu oma ametijuhendi piinlikult täpsele järgimisele? Tänaseks päevaks on ametijuhendist saanud eelmise sajandi töösuhteid illustreeriv formaalne paberitükk, mis võib olla vajalik ehk töövaidluste lahendamiseks, kuid mille väärtus mõlemaid pooli rikastava töösuhte loomiseks on ümmargune null. Niisiis, küsimus pole ametijuhendites.

Selleks, et inimesed saaksid täiel määral panustada, on neil vaja selget arusaamist, kuidas nende töö suhestub nii teiste töötajate kui terve organisatsiooni tegevusega. Seejuures pole selline selgus kaugeltki staatiline asi – selgus oma tegevuse ja ootuste kohta peab säilima ka siis, kui olukorrad muutuvad.

Ootuste selget kommunikatsiooni ei saa siiski käsitleda ühesuunalise protsessina, kus juhid selgitavad töötajatele, mida neilt oodatakse. Inimesed soovivad kaasa rääkida nende tööd puudutavate aspektide üle otsustamisel ja eesmärkide seadmisel. Kui võimalus enda töö korraldamise juures kaasa rääkida ja otsustada puudub, pole loota pühendunud tööpanust. Teevad ju inimesed pidevalt valikuid, kui palju oma võimetest nad organisatsiooni heaks rakendada soovivad.

Muuhulgas tõi Gallupi uuring välja ka tulemusvestluse läbiviimise absurdsuse. Olukorras, kus paljud hindajad ja hinnatavad ei mõista oma tööd organisatsiooni kui terviku kontekstis, formaalsed eesmärgipüstitused ainult süvendavad võõrandumist.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2016. a. aprillinumbris.