Osalesin seekord esimest korda TEDxTallinn konverentsil. Otsus minna ei sündinudki nii kergelt, sest küsisin endalt, MIKS ma sinna lähen? Ma ei arvanud (ega arva ka nüüd), et TED toimiks minu jaoks targemaks saamise kohana. Seetõttu mõtlesin enda jaoks välja hoopis teistsuguse eesmärgi – sõnumite asemel läksin kuulama hoopis seda, KUIDAS kõnelejad oma sõnumit edastavad. Tagantjärgi vaadates tuleb öelda, et paljuski tänu taolisele eesmärgipüstitusele muutus TEDxTallinn minu jaoks päris huvitavaks. Mida kogesin?
Kahte sorti lood
Laias laastus jagunesid rääkijad kahte gruppi: ühed rääkisid mingist probleemist, millele lahenduse otsimisega nad on seotud, teised jällegi millestki isiklikust, mida olid ise vahetult läbi elanud või elamas. Vastavalt sellele olid lood ka üles ehitatud ja visuaalselt näeks see välja umbes nii:
Tuleb öelda, et pea kõik esinejad olid head rääkijad, sõltumata sellest, kuidas lugu oli üles ehitatud. Seega olid teoreetiliselt mõlemal tinglikul seltskonnal üsna sarnased võimalused kuulajaid mõjutada. Ometi see polnud nii. Ühed lood mõjusid oluliselt rohkem kui teised. Kummad siis ja miks?
Võimalus samastuda tuleb kasuks
Inimestena on meil arusaadavalt lihtne samastuda teise inimese inimlike emotsioonidega. Aga nüüd proovige leida, mida on sul ühist näiteks terawatt-tundidega! Suures plaanis on energiaprobleemid ja terewatt-tunnid ilmselt sada suurusjärku olulisemad probleemid, kui ühe inimese kogemus venekeelses koolis inglise keele õpetajana, aga mõjuvuselt polnud ei Dieter Meissneril ega Nic Marksil Mona Mägi väga isiklikule jutule mitte midagi vastu panna.
Jätame meelde: oluline pole mitte probleemi suurus või tehtud tegevuse mõju, vaid läbielatud isikliku kogemuse vahetu esitamine.
Faktid on vaieldavad
Võimalus kõnelejaga samastuda pole mitte ainus asi, mis aitab sõnumeid kohale viia. Oluline on ka saadetavate sõnumite usutavus auditooriumile. Just siin kipubki tekkima veelahe probleemi- ja kogemuspõhiste sõnumite vahel.
Inimene, kes räägib siiralt iseenda vahetust emotsioonist ja kogemusest, mõjub autentsena ja autentnesena tunnetatav sõnum on see, mis puudutab. Probleemipõhiste rääkijate puhul võib kuulajal tekkida küsitavusi. Tõrked ei teki mitte niivõrd sellest, et räägitakse probleemist, vaid sellest, et iseenda asemel hakatakse esindama probleemi. Kohe, kui räägitav pole enam sinu pärisosa, suureneb libastumisoht eksponentsiaalselt.
Kas Hiina ajalugu ikka on olnud nii unitaarne, kui väideti? Oleks nagu natuke teistsuguseid lähenemisi lugenud. Kas Costa Ricas on tõesti mõnusad rannad (mõeldi beach, mitte coast) mõlemal kaldal? Isiklik kogemus räägiks küll muust… Kas Eesti puhul ökoloogilise jalajälje arvestamine per person viib meid tõesti lähemale üleilmse kliimasoojenemise juurpõhjuse mõistmiseni või on see järjekordne statistiline nonsenss?
Tegelikult polegi ju väga vahet, kus on täpne tõde. Oluline on siin see, et hakates lagedale tooma fakte, muutub esinemine kohe haavatavaks, sest paljud faktid võivad oma objektiivsusetaotluses mõjuda vägagi subjektiivselt. Haavatavus tähendabki siin eelkõige seda, et kannatada võib kogu esituse usutavus. Usutavuse juurest jõuame kolmanda nüansini.
Lood aitavad ajus uusi seoseid tekitada
Aju-uurijad on kindlaks teinud, et lugude rääkimine on üks võimsaimaid vahendeid, kuidas on võimalik muuta inimese arvamust ja mõtlemist. Lugude abil saab olemasolevate seoste asemel tekitada ajus uued ja tugevamad seosed. Seetõttu ongi oluline, et räägitav lugu mõjuks usutavana ja et see puudutaks kuulajat piisavalt isiklikult.
TEDx-i õppetunnid
1. Oluline pole mitte probleemi suurus või tehtud tegevuse mõju, vaid läbielatud isikliku kogemuse vahetu esitamine.
2. Esindades probleemi, mitte iseenaast, riskid usutavusega.
3. Usutavuse vähenemine vähendab mõjutamispotentsiaali.
Financial Timesi esmaspäevases ärihariduse mõttevahetuses tuldi jälle välja juba tuttava jutuga – analüütilise mõtlemise ja erinevate juhtimismetoodikate nüansside asemel peaks oluliselt suurem osa äriharidusest olema pühendatud maailma mõtestamisele ja erinevate vaatenurkade leidmisele. Pole muidugi mõtet hakata vastandama mikroökonoomika graafikuid küsimusele “mida tähendab asjaolu, et finantsturgudel domineerivad teadvustamata mõttelõksud ratsionaalse analüüsi üle?”, aga teemaarenduse üldsuuna annab see kenasti kätte.
Siit pole muidugi väga pikk tee küsimuseni, kas ei tähena rõhuasetuse viimine fakti- ja metoodikateadmiselt mõtestamisvajadusele ärihariduse lõppu senisel kujul? Teisalt – kui tähendabki, siis miks seda karta? Küll aga kerkib õhku probleem, kust saada ärikooli õppejõude, kes oskaksid vedada vestlust teemal “Kuidas näeb välja maailma majandus aastal 2025?” või “Kas natsionalism on konkurentsieelis või -pidur?”.
Päheõpitud vastused kaotavad mõtte, kui küsimused on muutunud. Kõige paremini illustreeribki seda juuresolev karikatuur.
Kardetavasti ei kanna minu järgmine telefon enam Nokia firmamärki. Ma olen lihtsalt väsinud sellest, et lihtsaimagi funktsiooni ülesleidmine Nokia menüüst on nii paganama ebaloogiline ja aeganõudev. Ma enam ei üritagi aru saada Nokia ideest pakkuda ühe ja sama mudelinumbriga telefonidele (lihtsalt üks on liugklapiga, teine klassikaline) kahte täiesti erinevat laadijat. Ja vaevalt parandab minu arvamust Nokiast ka see, et nende telefonid mõjuvad konkurentidega võrreldes nagu külalised kiviajast. Vahet pole, kas see on vanem või uuem kiviaeg – kiviaeg jääb kiviajaks.
Nokia praeguse saaga juures on samas midagi väga iseloomulikku ja sügavalt olemuslikku, mis puudutab väga otseselt tegelikult kõiki organisatsioone. Jutt on sellest, et traditsiooniline juhtimine on aina läbinähtavamalt võimetum pakkuma muutunud ajastule vajalikke lahendusi. Nokia on lihtsalt erakordselt iseloomulik ja muidugi väga väljapaistev näide, kuidas traditsiooniliste juhtimislahenduste kasutamine võib ühel hetkel muutuda ennasthävitavaks. Ole sa siis kui suur ja võimas tahes.
Eeldustest üksi on vähe
NYTimes on avaldanud väga huvitava artikli Nokia probleemide tagamaadest. Näiteks tsiteeritakse Kai Nymani, kes vastutas nutitelefonide operatsioonisüsteemi arendamise eest. Nyman selgitab, et hoolimata sellest, et Nokial oli küllaga nii tahet arendada, arendamiseks vajalikke ressursse kui ka vajalikke inimesi, ei suutnud Nokia olemasolevaid eeldusi mitte kuidagi mõistlikuks tulemuseks vormida.
“There were plenty of years to make Symbian better,” said Mr. Nyman, who was at Nokia from 1983 to 2009, and took early retirement. “We could have rewritten the whole code several times over. We had the resources and the people. But we didn’t do it.”
Loomulikult tekib küsimus, et kui kõik eeldused olid olemas, mis siis ikkagi takistas? Selgub, et Nokiale said saatuslikuks traditsioonilised juhtimisvõtted ja organisatsioonisisene bürokraatia. Väärib täiega tsiteerimist, kui “suurepäraselt” töötas Nokia heade ideede tapamajana:
Juhani Risku, a manager who worked on user interface designs for Symbian from 2001 to 2009, said his team had offered 500 proposals to improve Symbian but could not get even one through.
“It was management by committee,” Mr. Risku said, comparing the company’s design approval processes to a “Soviet-style” bureaucracy. Ideas fell victim to fighting among managers with competing agendas, he said, or were rejected as too costly, risky or insignificant for a global market leader. Mr. Risku said he had left in frustration at its culture; he now designs environmentally sound buildings.
Kas pole absurdne – hoida palgal (ja ilmselt mitte väiksel palgal!) hulka arendajaid, kelle tööd tegelikult ei peetud üldse oluliseks? Ilmselt pole vaja väga hakata nuputama, missugune võis olla selle seltskonna initsiatiivitase peale aastaid kestnud eiramist. Lihtsalt uskumatult klassikalised põhjendused ideede tapmiseks: liiga kallis, liiga riskantne, liiga tähtsusetu!
Muide, Nokiale väga sarnaseid samme on astunud ka teine gigant – Microsoft. Nimelt oli Microsoftis olemas tahvelarvuti prototüüp juba aastal 2001, aga kontoripoliitikaga suretati see projekt välja:
When we were building the tablet PC in 2001, the vice president in charge of Office at the time decided he didn’t like the concept. The tablet required a stylus, and he much preferred keyboards to pens and thought our efforts doomed. To guarantee they were, he refused to modify the popular Office applications to work properly with the tablet.
Tegime kõik õigesti
Paraku pole Nokia maailmas kaugeltki ainus, kes “Nokiat teeb”. Meie organisatsioonid ongi oma olemuselt pigem ideede tapjad kui elluviijad. See on üsna paratamatu, sest meil on kalduvus edutada juhiks ebaoriginaalseid lahendusi pakkuvad, pigem olemasoleva säilitamisele orenteeritud inimesi. Huvitav on siin aga hoopis see, et Nokiale sarnased läbikukkumised ei pruugi üldsegi olla “halva”, vaid pigem “hea” juhtimise tagajärg. Teisisõnu – probleemiks pole mitte juhtimisoskuste puudus, vaid nende liigagi korralik kasutamine.
Kõik sai tehtud justkui õigesti, kogu protsessi saaks vaadelda justkui parimate praktikate parimaid palasid, aga “õige juhtimise” tulemusena magas Nokia maha sektorit raputanud tõsised muutused. Miks siis “parimal viisil” toimides on tulemus kõike muud kui parim?
Kultuur ampsab strateegiat hommikusöögiks
Nokia puhul ei käi jutt ju ühe või teise tehnoloogilise lahenduse valikust. Tahame või mitte, aga me jõuame paratamatult tagasi juhtimise ja organisatsioonikultuuri juurde. Nagu Nokia ilmekalt tõestab, on tehnoloogiline konkurentsieelis kiire sulama, kui organisatsioonikultuur töötab strateegilistele suundadele vastu. Raske uskuda, et Nokia oleks kuidagi unikaalne oma võimetuses häid kavatsusi ellu viia. Võib arvata, et nii mõnigi kord annavad meie parimad kavatsused organisatsioone arendada tulemuseks üsna samalaadi vigu. Nii jääbki üle ainult aimata, kui palju meie loomulikust energiast läheb lihtsalt kaotsi, et me ei julge seda lihtsalt ära kasutada, vaid seome inimeste tegutsemistahte “kindluse mõttes” kinni kuskilt juhtimiraamatust loetud “parima praktikaga”.
Allikas: Tom Fishburne: this one time at Brand Camp
Me võime vaid spekuleerida, kui palju organisatsioonides olemasolevat potentsiaali läheb kaduma tänu düsfunktsionaalsele juhtimisele ja kindlaid, läbiproovitud lahendusi eelistavale organisatsioonikultuurile. Iga päev, iga nädal, iga aasta. Kas pole irooniline, et me kulutame nii meeletult energiat selleks, et olla iseenda vähendatud koopiad? Me hindame konformsust ja asjade käigushoidmise võimet, kuid kardame inimeste kõikvõimalikest kunstlikest piirangutest vabastatud ja pühendunud tegutsemist. Ja – last but not the least! – me isegi imetleme neid juhte, kelle oskused piirduvadki asjade käigushoidmisega.
Kuid lugu Nokiast ei ole veel lõppenud.
Nutitelefonide operatsioonisüsteemide arendamisega tegelenud Kai Nyman meenutab, et Nokial oli puutetundliku ekraaniga nutitelefoni prototüüp olemas juba aastal 2004. Kuid see idee jäigi õhku rippuma, kuna Nokia juhid polnud selle perspektiivide kindlad ja kartsid nutitelefoni edasi arendada.
He knew about the Internet-ready, touch-screen prototype, he said, although he never saw it and was not at the 2004 demonstration. But he suggested that management had been reluctant to proceed because of concerns over the performance of the operating system, and that the company was too cautious.
Nokial polnud olemas mitte ainult puutetundliku ekraaniga nutitelefoni prototüüp. Lisaks sellele olid Nokial olemas ka kõik eeldused võtta kasutusele 3-D ekraanilahendus.
Mr. Risku also said that in 2002, he proposed a 3-D user interface for Symbian handsets, which at the time would have been unique to Nokia. He said his plan had been rejected because the software would have added $2.05 in production costs to each handset.
Pole ju teada, mis põhjusel Nokia ei hakanud isegi 3-D lahendustega katsetama, kuid võib arvata, et praegu vaadatakse 2 dollari suurusele kokkuhoiule telefoni kohta üsna hapu pilguga. Ilmselt ületab kasutamata võimaluse väärtus (opportunity cost) ühes etapis saavutatud kokkuhoiu kokkuvõttes kümnetes kordades.
Nokia üliettevaatlik, säilitamisele orienteeritud juhtimine loobus igaks juhuks ka rakenduste poe arendamisest.
Mr. Hakkarainen, the manager on a smartphone development team, said that in 2004, his team developed the early design for a Nokia online applications store.
“We demonstrated it within Nokia and said this is what we needed,” said Mr. Hakkarainen, who worked at Nokia from 1999 through 2007. “We tried to convince middle and upper management. But there was no way.”
He also described a highly bureaucratic corporate culture, in which proposals were screened by interlocking management committees with authority to block ideas under consensual rules for decision making.
Proposals were often rejected because their payoffs were seen as too small, he said. But “successful innovations often begin small and become very big.”
Pilk peeglisse
Siinkohal võikski loo Nokiast lõpetada. Kirjutamise hetkeks on Nokia turuväärtus juba väiksem kui Taivani HTC oma. Kuid kas ei räägi “lugu Nokiast” midagi meie kõigi kohta? Kas julgeme tunnistada, et tunneme siin natuke ära ka iseennast ja oma organisatsiooni? Kas meie ettevõttes ideede kogumise süsteem toimib? Kas ideed peavad sündima vaid koosolekutel ja ajurünnakutel või on kohta ka spontaansematele mõtetele? Kelle käest me ideid kogume? Kas ideede “headuse” üle otsustavad ainult juhid? Kui palju ideid me oleme “igaks juhuks” realiseerimata jätnud (“juhile see ei meeldiks”)?
Mäletatavasti sai ertshetrsog Franz Ferdinandi tapmine ajendiks Esimese maailmasõja puhkemisele. Nokias ei toimunud Ferdinandi tapmine nii suure pauguga kui Sarajevos, vaid iga päev natuke – see-eest pidevalt ja järjekindlalt. Loodetavasti pole Nokia parimad päevad siiski igavesti möödas ja Ferdinandi tapmisest suudetakse õppida. Saladuskatte all: ma ju tegelikult tahaks oma järgmiseks telefoniks ikka seda Nokia oma. Kui see vaid…
Digitaalse infrastruktuuri areng on loonud ja loob täiesti uutmoodi ärivõimalusi. Aga see loob täiesti uusi võimalusi ka mitteäriliseks koostööks, sõltumata sellest, mis planeedi nurgas parasjagu asud. Internetis peituvat potentsiaali illustreerib vahest kõige paremini virtuaalne koor rohkem kui 2000 lauljaga, mida helilooja Eric Whitacre demonstreeris ülivõimsalt oma TED-il peetud ettekandes. TED-ide parim ettekanne?
And I had the same reaction you did. I actually was moved to tears when I first saw it. I just couldn’t believe the poetry of all of it – these souls all on their own desert island, sending electronic messages in bottles to each other. And the video went viral.
Directoris ilmunud artiklis Miks traditsiooniline juhtimine ei tööta? sai välja toodud hulk argumente, miks võiks kahelda traditsiooniliste juhtimismeetodite toimivuses. Directori artiklisse ei mahtunud siiski päris kõik mõtted. Järgnevalt need, mis Directorist välja jäid.
Liigne rõhumine välistele motivaatoritele
Igas vähegi suuremas organisatsioonis on kasutusel terve hulk formaalseid süsteeme, mis kõik peaks tagama organisatsiooni arengu, tugevdama organisatsiooni poolt soovitud käitumisviise ning innustama parimate tulemuste saavutamisele töötajate poolt. Kompetentsimudelid, koolitus- ja arenguprogrammid, tasussüsteemid, soodustused, arenguvestlused ja tagasisidestamine – kõik see peaks looma eeldused, et töötajad oleks motiveeritud.
Kuigi eelnimetatud süsteemid on motivatsioonisüsteemi osaks või sellega seotud, on nende rõhuasetuse kese selgelt välistel motivaatoritel. Väliste motivaatorite suurimaks puuduseks on aga see, et nad toimivad ainult lühiajaliselt ning rõhumine välistele motivaatoritele hakkab vähendama sisemisi motivatsiooniallikaid (loe kasvõi Daniel Pinki või Charles Jacobsit). Töötajate omaduste hierarhia loovmajanduses Samas teame ju ilma lugematagi, et just sisemised motivaatorid on need, mis inimesed tõeliselt innustunult liikuma panevad ja mis muutuvad aina olulisemaks selles majanduses, kuhu oleme jõudmas (või kuhupoole vähemasti püüame liikuda) – loovusele tuginevas majanduses, kus peamiseks ressursiks on ideed ja neid ideid sisemise põlemise ja kirglikkusega realiseerivad inimesed. Seda, mis inimesi suure sisemise põlemisega liikuma paneb, on vähemalt pikemaajaliselt aga üsna võimatu raha eest osta. Raha ja soodustuste tähtsust pole muidugi mõtet alahinnata, kuid need ei toimi kõrgema taseme motivaatorina.
See tekitab omakorda küsimuse meie seniste ergutussüsteemide sobivusest inimeste motiveerimisel. Võib arvata, et enamkasutatud ergutussüsteemid toimivad pigem piitsa ja präänikuna kui inimeste tõelise sisemise käivitajana. Eriti kaheldav on nende toimivus teadmuspõhistes ettevõtetes. Ka tulemusjuhtimine kui üks enamkasutatud juhtimis- ja ergutussüsteeme rõhub selgelt välistele motivaatoritele. Lisaks on tulemusjuhtimise edukus on üsna selges sõltuvuses juhi tugevusest või nõrkusest. Nõrga juhi poolt seatud mitteinspireerivad eesmärgid toimivad vastupidiselt soovitule ehk demotiveerivana. Pole ju loota, et nõrga juhtimise kvaliteedi tulemuseks oleks ühtäkki eesmärgistamise kõrge kvaliteet.
Mõõdikud peegeldavad aina vähem tegelikku olukorda
Mõõdikute kasutamine on üks peamisi viise, kuidas organisatsioonid saavad tagasisidet tegelike tulemuste vastavusest plaanitule. Samavõrra on mõõdikuid vaja kindlustunde (mis, muide, võib tihti olla ka näiline!) loomiseks. Probleeme tekitab siin see, et mõõdikute süsteemid peegeldavad aina vähem seda, mida soovime tegelikult saavutada. Kui mõõdikud, mille põhjal töötajaid ja juhte hinnatakse (ja tasustatakse), ei haaku organisatsiooni eesmärkidega, on tulemuseks olukord, kus pingutatakse lühiajaliste mõõdikute, mitte pikaajaliste või tootlike eesmärkide nimel.
Kasvanud komplekssuse ja määramatuse tingimustes on organisatsioonide toimimine muutunud nii mitmetahuliseks, et seda on lihtsate ja üheselt mõistetavate mõõdikutega raske objektiivselt hinnata. Eriti keeruline on mõõdikutesse sulandada organisatsiooni pehmemaid aspekte nagu organisatsioonikultuur, kliendikesksus või innovatsioon.
Tihti toovad katsed taandada organisatsioonide toimimine lihtsatele mõõdikutele endaga kaasa soovimatuid kõrvaltulemusi ja organisatsiooni demoraliseerimist. Probleemid algavad kasvõi sellest, et inimesed ei tegutse ainult väliste motivaatorite rahuldamise nimel. Ka töötajate rahulolu uuringud ei tooda tegelikult väga palju olulist infot, sest organisatsiooni jaoks on töötajate rahulolust hoopis määravam see, kas töötajad on ka pühendunud.
Mõõdikute puhul ei saa unustada ka seda, et mitmed tegurid nagu ärikeskkonna muutused, konkurentide tegevus, klientide ootuste muutmine on meie kontrolli alt väljas. Mõõdikutepõhiselt suurepärasest tulemusest jääb väheks, kui konkurendid arenesid mitu korda kiiremini.
Standardprotseduurid ei tööta
Standardprotseduuride kehtestamise eesmärgiks on vähendada varieeruvust ja tagada sellega toodete-teenuste kvaliteet. Reaalne elu näitab, et eriti teeninduse puhul võivad standardprotseduurid olla otstarbekad küll ettevõtte seisukohalt, kuid toovad harva kaasa parima tulemuse kliendi jaoks. Elu ja inimeste vajadused kipuvad olema kaugelt liiga mitmekesised, et standardlähenemine sobiks ühtmoodi hästi kõigile. Kuna standardprotseduurid ei salli individuaalsust, siis tõukavad nad paratamatult inimesi – olemasolevaid ja potentsiaalseid kliente – eemale. Klientide segmenteerimine on ettevõtte protseduuride lihvimise seisukohalt arusaadav, kuid soov reglementeerida vastaspoole käitumist on ühtlasi ka eeldus püsiva kliendisuhte nurjamiseks.
Kasvavaks probleemiks on ka see, et iseseisvalt mõtlevad töötajad (ehk just need, kel on suurim potentsiaal teadmusmahukas maailmas lisaväärtust anda) sattuvad standardite, kordade ja jäikade reeglitega aina rohkem vastuollu. Näiliselt tõhusaks timmitud organisatsioonid ei adu aga, et selle “tõhususe” tegelikuks hinnaks on suure hulga nende kasutuses oleva potentsiaali mittekasutamine – töötajate ideed, algatusvõime ja soov asju parimal, aga “mittestandardsel” viisil teha ei leia lihtsalt väljundit.
Hierarhilised organisatsioonistruktuurid
Aina märkimisväärsem osa meie igapäevaste tööülesannete täitmisest on seotud teadmuse ja info analüüsi, süstematiseerimise, interpreteerimise ja rakendamisega. Hierarhilised organisatsioonistruktuurid pole aga juba oma olemuselt teadmusrikka töö jaoks parimad, sest vaatamata püüetele info liikumist parandada, kipub peamiste infovoogude suund olema ikkagi organisatsiooni ülemistelt tasanditelt alla. Hierarhiatega kipub kaasas käima ka olemasolevate (eriti juhtide) kogemuste ülehindamine, kõrvuti uute lähenemiste ja teiste ideede alahindamisega.
Bürokraatlikult üles ehitatud organisatsioonide probleemiks on ka võimetus vajaliku kiirusega õppida. See omakorda tähendab suutmatust pidevate muutustega kohaneda. Ei saa siiski öelda, et organisatsioonid ei üritaks muutustega kaasa minna. Probleemiks kujuneb pigem see, et kõik uued ja värsked ideed nakatuvad varem või hiljem traditsioonilisest hierarhilisest bürokraatiast tuleneva mõtteviisiga ja kaotavad seeläbi oma esialgse tähenduse. Näitena võib tuua teadmusjuhtimise, mis on tasapisi muundunud ülevalt alla suunatud, peamiselt tehnoloogiale keskenduvaks protsessiks.
Hierarhiliste organisatsioonistruktuuride asemele on aina jõulisemalt astumas lõdvemad ja pidevalt muutuvad võrgustikud. Paljude organisatsioonide puhul on nende suurus pidevas muutumises ja selgeid piire organisatsioonile on aina raskem tõmmata. Võrgustikes on hierarhiliste süsteemide juhtimise asemel vaja pigem koordineerimist.
Juhtimine piirab koostööd, ideede levikut, õppimist
Traditsiooniline töökorraldus kipub rõhuma kitsale rollidejaotusele, juhtide ja alluvate töö eristamisele ja selgelt määratletud tööülesannetele. Kõikvõimalike kordade ja reeglitega püütakse tegutsemis- ja loomevabadus ettenähtud, standardiseeritud raamidesse suruda. Paraku elimineerib raamidesse surutud töökeskkond kõik selle, mis teeb töö nauditavaks ja mida ühelt töökohalt oodatakse – energiat ja kirglikku töössesuhtumist, iseotsustusõigust, vastutust, meeskonnatööd.
Mitte vähem ei soovita, et töökoht oleks ühtlasi parim õpikeskkond – keskkond arenemiseks. Arenguvõimaluste olemasolu on ühtlasi ka äärmiselt võimas motivaator. Samas toimuvad õppimine ja areng harva käsu peale. Tegutsemisvabadus ja võimalused eksperimenteerida on kaugelt arendavamad kui sisseostetud saalikoolitus. Kõikidest kompetentsimudelitest enam on arenguks vaja autonoomiat ja piisavalt enesejuhitavat aega. Paraku enamikes töökohtades seda napib.
Kiirelt muutuvas maailmas on raske ette näha, missugused lahendused ja uuendused töötavad ja missugused mitte. Eksperimenteerimine ja pidev väiksemahuline ebaõnnestumine on õnnestumiseks vajalikud eeldused. Õigupoolest – kas pole igasugune areng oma olemuselt hälve?
Lõpetuseks – tähenduse puudumine
Mitmed uuringud¹ näitavad, et aina suuremal osal töötajatel puudub sügavam emotsionaalne side nii oma organisatsiooniga kui tööga, mida teevad. Ühe uuringu andmetel väidab tervelt 73 % töötajatest, et nad ei tunne ennast töö juures “hästi”² . Eriti iseloomulik on võõrandumine suurematele ettevõtetele, mis peaksid ju ometi olema kõige paremate juhtimisalaste kompetentsidega. Aina rohkem inimesi loobub hästitasustatud töökohast, et teha “midagi mõttekamat”. Üsna raske on leida inimest, kes poleks mõelnud masinavärgist välja astuda ja hakata tegelema millegi muuga. Pole ka ime, sest Hay Group’i uuringu andmetel väidab ligi 60% töötajatest, et neid koheldakse nagu väheolulisi tarbeesemeid.
Äriettevõtetele ei saa kasumi taotlemist ette heita, kuid kahjuks on sellest saanud vähemalt suurettevõtete puhul vaat’ et ainuke tegutsemise eesmärk. Konflikt tekib sellest, et inimesed tahavad raha kõrvale ka midagi muud – olla osa millestki suuremast, millestki, millel on tähendus, mis pakub sisemist rahuldust ja tekitab kirglikkust.
Kokkuvõtteks
Juba 1960-ndatel viitas ameerika teadusloolane Thomas Kuhn, et teadus ei arene edasi mitte korrapäraselt, vaid pigem püsib teatava perioodi suhteliselt stabiilselt teatavate dogmade ehk paradigma sees. Nagu teaduse ajalugu näitab, on olemasoleva paradigma ümberlükkamine ja uue paradigma kehtestamine alati väga raske protsess. Pole põhjust arvata, et see oleks kuidagi teistmoodi ka juhtimises. Valikukohaks ongi see, kas elada edasi kollektiivses illusioonis või asuda otsima alternatiive.
________________
¹ Vt. näiteks “Job Satisfaction Falling”, Conference Board, 2005.
² Gallupi uurimus “Feeling Good Matters in the Workplace”, 2006.
Lugedes Om Maliki mõtteid sellest, kunas saabub tehnoloogiavaldkonnas tegutseva firma surm (When Is a Tech Company Dead?), hakkasid peas tahtmatult kerima paralleelid organisatsioonide elutsükliga laiemalt. Malik arvab, et vähemasti tehnoloogiafirmade puhul ei väljendu surm mitte niivõrd käibe- või kasumilanguses, vaid pigem organisatsiooni võimetuses genereerida järgmisele arengutasemele arenemiseks vajalikku uut energiat.
We can tell when a company will no longer be involved in generating the next round of real energy in the tech/internet world.
Kuigi jutt oli kirjutatud tehnoloogiafirmade kohta, võiks püstitada küsimuse, kas organisatsioode vaimne surm pole äkki üsna sarnane – sõltumatu organisatsiooni vanusest, suurusest ja tegevusvaldkonnast? Kuigi see võib tunduda suurfirmadele omase probleemina, pole see nii – suurfirmad on lihtsalt rohkem nähtaval. Samahästi võivad surnud punkti jõuda ka väikefirmad.
A technology company hits the “dead” phase when it’s unable to stop the bleeding of talent or attract the new talent it so desperately needs in order to create energy. The problem isn’t unique to large companies; even small startups hit that “dead” phase and lose their intellectual energy.
Mis võiks anda märku surnud punkti jõudmisest? Äkki on see hetk, kui nutikamaile jõuab kohale, et sõltumata ette võetud tegevustest ei muutu tegelikult mitte midagi. Või on see hetk, kus loomekirg on asendunud säilitamise ja protsesside lihvimisega?
Kui palju on meie ümber elavaid, kuid sisemiselt juba surnuid organisatsioone?
Teadmusjuhtimise konsultant David Gurteen võtab artiklis “Teadmus, teadlikkus ja mõistmine” kokku põhjused, miks teadmusjuhtimise rakendamine annab nii harva soovitud tulemusi. Lühidalt: selleks, et oma tööd paremini teha, ei vaja me ei rohkem, ei parema kvaliteediga ega ka paremini süstematiseeritud teadmisi. Sellest kõigest pole lihtsalt vähimatki kasu, kui me ei oska või ei saa neid teadmisi parematesse otsustesse vormida. Meil on kalduvus liiga kiiresti hüpata lahenduste leidmisele, mõistmata probleemi olemust.
Knowledge Management has focused on the management of information and knowledge in the belief that if we have more knowledge, better quality knowledge and more accessible knowledge then we will do our jobs better. This is simply not true. We need more than just improved information and the right knowledge. What we need is better awareness and understanding.
Veelgi jõulisema seisukoha esitab Michael Schrage:
I think “knowledge management” is a bullshit issue. Let me tell you why. I can give you perfect information, I can give you perfect knowledge and it won’t change your behavior one iota. People choose not to change their behavior because the culture and the imperatives of the organization make it too difficult to act upon the knowledge. Knowledge is not the power. Power is power. The ability to act on knowledge is power. Most people in most organizations do not have the ability to act on the knowledge they possess. End of story.
Tõepoolest, kui puudub võimalus koolipingis või koolitustel õpitud tarkust reaalses elus reaalselt rakendada, siis pole imestada, et organisatsioonis olemasolevad teadmised ei leia väljundit paremate otsuste kujul. Teadmusjuhtimine põrkub organisatsioonilise ignorantusega, kuid me ei suuda seda teadvustada.
The problem is that we ‘tune out’ what we don’t wish to hear. We ignore information that does not seem relevant or does not fit our preconceived ideas. We assume we have the answers and look no further. We refuse to talk to other people in case they question our decisions. We override them when they do. In short we are arrogant and ignorant and not blissfully not aware of it.
Kuidas tuleks juhtimist arendada, et see aitaks paremini inimestel ja organisatsioonidel eesmärke saavutada? Sellele küsimusele on aastakümneid loendamatutel juhtimiskoolitustel, -konverentsidel, -raamatutes ja -artiklites vastuseid otsitud. Kui uskuda Proudfoot Consultingu uuringuid¹, siis väga märkimisväärset tulemust ei näi sel kõigel olevat: puudujäägid juhtimises on peamiseks põhjuseks, miks keskmiselt kolmandik tööajast üleilmselt kaotsi läheb.
Aga äkki polegi juhtimine niivõrd probleemide lahendus, kuivõrd probleem ise? Järgnevalt on eri allikatest kokku kogutud 13 põhjust, miks traditsiooniline juhtimine ei tööta (olgu siin traditsioonilise juhtimise all mõeldud juhtimist sellisena, nagu me sellest terve mõistuse abil aru saame).
1. Juhtimine on kinni oma aja äraelanud põhimõtetes
Põhimõtted, millest lähtub n-ö kaasaegne juhtimine, on pärit 19. sajandi lõpust ja 20. sajandi algusest, mil paljud tööd olid suhteliselt rutiinsed ega nõudnud pidevat töötaja kaasamõtlemist. Selge tööjaotus ja protseduurid olid vahendiks, mis võimaldasid ettevõtetel efektiivsust märkimisväärselt kasvatada.
Meenutagem: siit on traditsiooniline juhtimismõte pärit
Juhtimise eesmärk oli suurendada ettearvatavust ja vähendada ootamatusi. Tänasel päeval on aga suurem konkurentsieelis pigem neil paindlikel ettevõtetel, kes oskavad turgude varieeruvust oma huvides ära kasutada. Traditsiooniline (tayloristlik) juhtimismõtlemine on üles ehitatud arusaamisele, et inimene eksisteerib organisatsiooni jaoks ning on olemas selgepiiriline tööjaotus juhtide ja alluvate vahel. Samas pole saladus, et inimene on loomuomaselt väljas kõigepealt iseenda huvide eest ja alles siis, kui need on kaitstud, tulevad mängu organisatsiooni huvid. Teisisõnu, kaasaegne juhtimismõte mängib järjekindlalt iseendaga pimesikku – me justkui teaks, et asjad on teisiti, kuid sellegipoolest eirame seda teadmist.
2. Valitseb arvamus, et juhtimine on võimatu ilma juhtideta
Gary Hamel, raamatu “Juhtimise tulevik” autor, peab kõikide juhtimisalaste dogmade alustalaks arvamust, et juhtimine ilma juhtideta polegi võimalik. Ning kõigi aegade üks tunnustatumaid juhtimismõtlejaid Peter Drucker on tabavalt märkinud, et suurem osa sellest, mida me kutsume juhtimiseks, seisneb tegelikult inimeste takistamises oma tööga hakkamasaamisel.
Traditsiooniline juhtimine on sama traditsiooniliselt alahinnanud inimese võimet end ise juhtida ja koordineerida tegevusi, mis on vajalikud ühiste eesmärkide saavutamiseks. Põhjus peitub kindlasti selles, et koordineerimine selge tööjaotusega organisatsioonides, mis mõeldud lihtsakoelise töö tegemiseks, võimaldas kõige tõhusamalt eesmärkideni jõuda. Selle paratamatuks kõrvalefektiks on paraku inimeste enda initsiatiivi vähenemine. Arvestades, et juhtide kontrollivõime aina väheneb keerukama väliskeskkonna tõttu, võiks nende põhiülesanne kellegi kontrollimise asemel olla hoopis sellise keskkonna ja selliste tingimuste loomine, mis iseenesest aitavad inimestel enesejuhtimise ja iseorganiseerumise kaudu paremini koostööd teha.
3.Töötajaid ei kohelda täiskasvanuna
Nagu öeldud, eeldab traditsiooniline juhtimismõte, et juhtide ja alluvate vahel on selgepiiriline tööjaotus. Tihti kaasneb sellega ka arusaam, et töötajad ei ole võimelised (või ei peagi) aru saama ettevõtte tegevuse tervikpildist. Samamoodi usutakse ikka veel, et töötajatele tuleb “kohased käitumisnormid” ette kirjutada – kuigi on ju vähetõenäoline, et see kuidagi soosiks vastastikuse austuse ja usalduse teket.
Kui juhid kohtlevad töötajaid nagu lapsi, siis on paratamatuks tulemuseks see, et nad ongi sunnitud käituma nagu lapsed. Irooniline küll, aga samal ajal võib ametlik juhtimiskeel rahumeeli rääkida meeskonnatöö olulisusest, innovatsioonist või töötajate teadmistest ja oskustest kui kõige tähtsamast varast.
Koheldes töötajaid vastutusvõimeliste täiskasvanutena, aga eelkõige inimesena, siis hakatakse sellele vastavalt ka käituma. Kui kaitsta töötajate õigust autonoomiale ja tunnustada nende võimet iseseisvalt probleeme lahendada, siis on võimalik palju enam saavutada kui pideva mikrojuhtimise ja kõikvõimalike normide ettekirjutamisega.
4. Mastaabiefekti mõju väheneb
Kuni viimase ajani oli üks parimaid viise efektiivsuse kasvatamiseks järjekindel kasv (loosungi all: “Kasva või sure!”). Jällegi – määramatus, pidev muutumine, digitaalse infrastruktuuri areng on aga loonud hoopis teistsuguseid ärivõimalusi ning õppimise ja ümberorienteerumise vajadus on pidevalt kasvanud. Seetõttu esindab mastaabiefekt piltlikult öeldes dinosauruste loogikat, kus luges ainult suurus.
Dünaamilistes tingimustes on mastaabiefektist tulenev efektiivsus aina rohkem asendumas õppimisvõimekuse suurendamisest tuleneva efektiivsusega. Lõhe selle vahel, kuidas ettevõtteid ja organisatsioone juhitakse ning selle vahel, missuguseid nõudmisi kiirelt muutuv väliskeskkond ettevõtetele esitab, paratamatult süveneb.
5. Töö iseloom on muutunud
Konsultatsioonifirma McKinsey 2005. aastal avaldatud uurimuse² järgi oli perioodil 1998–2005 USAs loodud töökohtadest tervelt 70% sellised, mis nõudsid vähemal või rohkemal määral analüüsi, ekspertiisi, interpreteerimist, sünteesi, loomingulist ja valikute tegemist. Ainult 30% töökohtadest sai liigitada rutiinseks ja ettemääratud algoritmi järgi toimivaks.
Trendina kasvab seega selliste tööde osakaal, mida ei saa automatiseerida ja standardiseerida, kuid mille tulemuslikkusest sõltub aina rohkem. Meil kõigil tuleb üha enam kokku puutuda uute ja üsna mitmetähenduslike olukordadega, kus standardlahendused ja ühesed selged vastused puuduvad.
Automatiseerimisest, uutest tehnoloogiatest, protsesside täiendamist ja teenuste/toodete sisseostmisest tulenevad konkurentsieelised pole siiski vähetähtsad. Kuid nende probleemiks on suhteliselt lühike eluiga, sest analoogseid lahendusi on ka konkurentidel küllalt lihtne kasutusele võtta.
Heaks näiteks mittekopeeritavatest eelistest on organisatsioonide kiirem õppimisvõime, innovatsioonile suunatud organisatsioonikultuur ja oskus ära kasutada kõigi oma liikmete loovust ja loomingulisust.
6. Jõudmine ressursimajandusest ideedemajandusse
Oleme jõudnud ajastusse, kus ressursside puudus ei piira enam otseselt kasvu. Materiaalsete ressursside tähtsust alahindamata (see võib olla vägagi oluline!), ei ole siiski nende vähesus või puudumine enam takistuseks majandusliku kasvu saavutamisel. Kui materiaalsete ressursside hind nõudluse kasvades samuti kasvab, siis mittemateriaalsete ressursside varud on lõputud või vähemasti hoomamatult suured. Teiste sõnadega – aina rohkem majanduslikku lisaväärtust hakkab sündima hoopis ideede tulemusliku elluviimise kaudu.
Ideede kogumine, analüüs, katsetamine, jagamine ja rakendamine ei ole paraku traditsiooniliste organisatsioonide tugevaim külg. Pigem töötavad need tunduvalt edukamalt ideede tapamajana – alates sellest, et juhtide mõtteid kiputakse pidama „väärtuslikumaks“. Tihti nõuab mõne idee mahamüümine otsesele juhile sellist pingutust, et lihtsam on oma sellega üldse mitte lagedale tulla. Enne kui pole saavutatud ideede võrdset kohtlemist, kipuvad ka kõikvõimalikud tegevused loovuse arendamiseks olema kaunikesti mõttetu ajaraisk.
Ideepõhise majanduse esilekerkimisega on muutunud ka arusaam tööst ja karjäärist. Nn loovklass ei huvitu enam pikaaegsest töötamisest ühe tööandja juures ja ühetaoliste tööülesannete täitmisest. Nad soovivad ise otsustada ja vastutada oma tegemiste eest. Nad ihkavad kõike muud, kui olla osake kellegi teise poolt koostatud arengu- ja koolitusplaanist.
7. Raha domineerib sotsiaalsuse asemel… seniks kuni
Küllalt pikk aega on ühiskonna edukuse mõõdupuuks olnud selle majanduslik areng, mida mõõdetakse SKTs. Ka ettevõtete edukust hinnatakse eelkõige rahanumbrite põhjal. Üllatavalt harva aga küsitakse, missuguse hinnaga on majanduslik heaolu saavutatud.
Hiljutise uuringu³ põhjal on tervelt kolmandiku juhtide arvates nende stressitase kõrgem kui aasta tagasi ja 28% neist eeldab stressitaseme kasvu ka 2011. aastal. Kas meie majanduslik heaolu pole mitte saavutatud kohutava sotsiaalse hinnaga?
Arvamus, et parem haridus on kindlaim garantii paremaks tulevikuks, on nii üldaktsepteeritud, et vaevalt seda keegi vaidlustama hakkab. Kõik on nõus, et Eesti jõudmine rikaste riikide sekka nõuab aina paremat haridust tulevikus. Haridusteemadel võtsid möödunud valimiste eel sõna mitmed erakonnad, haridust reklaamitakse ka kui kullaga võrdväärset investeeringut. The New York Timesis julgeb nobelist Paul Krugman kõiges selles siiski kahelda. Mida Krugman väidab?
Kõigepalt, Krugmani hinnangul ei pea laialtlevinud arvamus, et kaasaegne tehnoloogia viib lihtsate, nn. mustatööde kadumisele ja hea haridusega töötajad on selged võitjad, lihtsalt paika:
More broadly, the idea that modern technology eliminates only menial jobs, that well-educated workers are clear winners, may dominate popular discussion, but it’s actually decades out of date.
Nagu näitab USA statistika, polegi sealset tööjõuturgu viimasel paaril kümnendil iseloomustanud üldine nõudluse kasv kõrgeltkvalifitseeritud tööjõu järele, vaid kasvanud on hoopis äärmused – madala- ja väga kõrgepalgaliste töötajate osakaal. Kõnekas on aga asjaolu, et madalapalgaliste tööde osakaal jätkab kasvu, väga kõrgepalgaliste töökohtade kasv on viimasel ajal aga selgelt aeglustunud.
Üleüldine usk, et tehnoloogia areng suurendab teadmustöö tähtsust, võib olla samuti põhjendamatu. Majandusteadlased David Autor, Frank Levy ja Richard Murnane on leidnud, et ohus on paljud senised klassikalised valgekraede tööd, mis on taandatavad teatavatele selgetele reeglitele. Selliseid töid saab arvutite abil automatiseerida ja need on seetõttu ohus. Ja vastupidi – kasvab nende tööde suhteline osakaal, mida ei saa automatiseerida ka tehnoloogia kiirel arengul – olgu nendeks siis veoautojuhid või sanitarid.
Trend on siin selge – paljud hästitasustatud ja head haridust nõudvad tööd võivad varsti minna arvutite kätte. Mõned juriidilise abi teenused ja arvutite abil saadavad meditsiinilised diagnoosid ongi juba reaalsus.
Ka globaliseerumine mõjutab aina enam valgekraesid. Kui seni kadusid odavamate tööjõukuludega riikidesse peamiselt tootmisega seotud tööd, siis arvutite ja telekommunikatsioonide areng on teinud võimalikuks klassikaliste valgekraede tööde tellimise üle maailma. Princetoni teadlased väidavad isegi, et kõrgepalgalised kõrgharitud töökohad on tunduvalt paremini “outsource-itavad”, kui lihtsamad madalapalgalised tööd.
Krugman lõpetab tõdemusega, et hea haridus ei pruugi enam tagada head töökohta – ja mida aeg edasi, seda vähem hea haridus head tööd garanteerib. Mõtlemise koht.
Osalesin seekord esimest korda TEDxTallinn konverentsil. Otsus minna ei sündinudki nii kergelt, sest küsisin endalt, MIKS ma sinna lähen? Ma ei arvanud (ega arva ka nüüd), et TED toimiks minu jaoks targemaks saamise kohana. Seetõttu mõtlesin enda jaoks välja hoopis teistsuguse eesmärgi – sõnumite asemel läksin kuulama hoopis seda, KUIDAS kõnelejad oma sõnumit edastavad. Tagantjärgi vaadates tuleb öelda, et paljuski tänu taolisele eesmärgipüstitusele muutus TEDxTallinn minu jaoks päris huvitavaks. Mida kogesin?
Erinevad signaalid 