Null veaga juhtimine

punishing employees Seekord vaataks paari sellist juhtimisalast ideed, millega tahaks kohe väga fundamentaalselt eriarvamusele jääda. Pärit on need juhtimisajakirja Director blogis ilmunud tekstist Virve Roosimägi: juhtimises peame 2005. aasta tasemelt minema pääsema. Kõigest neljalõigulise juttu sisse oli kokku surutud ootamatult palju erinevaid mõtteid, aga põhisõnumiks tundus olevat see, et vaja on süsteemsemat tegutsemist ja paremat planeerimist.

Virve Roosimäe lõpetab arutelu järgmiselt:

Mulle meeldis ühe Norra tippjuhi ütlus, et tema eesmärk on juhtida ettevõtet, kus tulemuseks on null viga. Mis tähendab seda, et plaanimine peab hõlmama pikemat perioodi ja olema suunatud tulevikku. Kui me teame, mida me tahame, saame vältida ka ebaõnnestumisi.

Niisiis – vähemalt ühe juhi arvates on olemas sellised ettevõtted, kus ei tehta mitte mingisuguseid vigu. Retsept ebaõnnestumiste vältimiseks on tunduvalt lihtsam, kui võiks eeldada – selleks pole vaja mitte midagi muud, kui vaid teada, mida tahad. Mis on loomulikult absoluutne, totaalne, täielik jama ja ei midagi muud. Või mida hakata peale manitsusega, et planeerimine peaks olema suunatud tulevikku – kas planeerimine võib olla ka minevikku suunatud tegevus?

Kui vigade tegemisest rääkida, siis kindlasti ei kuulu vigu mittetegevate ettevõtete kategooriasse ei näiteks Apple (päris mitmed ebaõnnestunud tooted), Nokia ega ka ükski muu vähegi suurem ja tuntum firma. On äärmiselt väheusutav, et selline ettevõte võiks üldse eksisteerida. Aga mõtteharjutusena oleks päris hea ette kujutada, missugune see null veaga ettevõte võiks välja näha.

  • Null veaga toimise saavutamise üheks peamiseks eelduseks on inimfaktori osa viimine miinimumi (inimene on ju ekslik!). Ilmselt ei saa selline ettevõte toimida teeninduses või teadmustöö valdkonnas, kus inimliku vea tekkimise võimalus on küllaltki tõenäoline. Pigem on tegemist robot-tootmisega, kus toodanguks midagi lihtsat – võtame näiteks mutrid. Aga kuna eesmärgiks on vigade vältimine, siis saab toota ainult ühte sorti mutreid, sest sortimendi suurendamine lisaks kohe vigade tekkimise võimalust.
  • Null veaga ettevõtet sobib juhtima ainult selle omanik. Palgatud juhi puhul on alati võimalus, et juht teeb omaniku meelest mõne vea. See ei lähe meie vigadevaba ideaaliga kokku.
  • Null veaga ettevõttes ei katsetata kunagi midagi uut – sest see toob automaatselt kaasa võimaluse, et midagi võib untsu minna. Järelikult, treime ühte sorti mutreid täpselt samal viisil nagu seni.
  • Kuna vead on õppimise seisukohalt sama tähtsad kui sõnnik põllurammuna, siis on null veaga ettevõttes õppimise ja arenemisega lood kehvad.
  • Null veaga ettevõttes peavad inimesed töötama sama mehhaaniliselt nagu robotid. Arvata võib, et inimliku vea vältimise illusiooni tekitamiseks on null veaga ettevõte ennast sertifitseerinud vastavaks kõikidele ISO standarditele vahemikus 1 – 100000000000000000.
  • Null veaga ettevõttes puudub fun – sest fun sisaldab liiga palju ettearvamatuse komponenti. Parajalt irooniline nüanss on siin see, et funi-vaba ettevõtet propageeritakse blogis, mille juhtlause on “Et su töö oleks fun” 😉
  • Null veaga ettevõttes ei tohi mitte kunagi mitte keegi haigestuda – see oleks automaatselt viga.
  • Null veaga ettevõttega saab suhelda ainult selline ettevõte, mis on täpselt samasugune, ehk “veatu”. Kuna teadaolevalt selliseid ettevõtteid pole, eelistab null veaga ettevõte omaette nokitseda.

Kindlasti võiks nüansse veelgi lisada, aga vaevalt sel tähtsust on. Kokkuvõttes pole null veaga ettevõte mitte midagi muud, kui üks kohutavalt suur viga. Jääb mõistetamatuks, miks peaks selline ettevõte kellegile ideaaliks olema. Kas leidub kedagi, kes sooviks sellises ettevõttes töötada? Kui suured võiks olla šansid, et selline ettevõte oleks püsivalt konkurentsivõimeline? Nagu näitas Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2011, on tulevikku vaatamine ja planeerimine tõepoolest paljude Eesti ettevõtete nõrgaks kohaks. Aga jääks siiski väga erinevale seisukohale selle parandamiseks toodud soovituste osas.

Otsin uusi väljakutseid

not challenging enough Uus töötaja. Teatab, et on saabunud otsima uusi väljakutseid. Roosas lehes jutt mõne olulise firma olulise inimese – tavaliselt mitte vabatahtlikust – lahkumisest. Kommentaariks öeldakse, et inimene läks otsima uusi väljakutseid. Arusaadav, vaja on edasi liikuda. Aga kogu see jutt väljakutsetest kõlab ikkagi kuidagi võltsilt. Töökohti on otsitud-vahetatud ajast aega ja kuidagi on hakkama saadud ilma pideva väljakutse-retoorikata. Võib-olla olid teised ajad. Nüüd on inimeste mõttekiipidesse paigaldatud tarkvarauuendus, mis liigitab vaat’ et iga järgmise sammu “väljakutseks”. Mis viib mind järgmise looni.

Kunagi Zimbabwes reisides ostsin Victoria Fallsis tänava pealt kohaliku ingliskeelse ajalehe, et paremini aru saada, mis teemad riigis jutuks on. Zimbabwe valitsuse häälekandja maksis kohalikus mõistes üüratud 2 dollarit (Ameerika, mitte Zimbabwe oma). Ajalehe sisu oli umbes järgmine:

  • Inflatsioon on kõrge, selle ohjeldamine on meile (s.t. Zimbabwe valitsusele) suur väljakutse.
  • Kütust napib, meie väljakutse on probleem lahendada.
  • Toidu hinnad on kõrged, meie väljakutse on tagada soodsa hinnaga toidukaupade olemasolu.
  • Tööpuudus on kõrge, töökohtade loomine on meie suur väljakutse.

Loetelu võiks samas vaimus lõpmatuseni jätkata. Sisuliselt oli kogu ajaleht üks suur väljakutsete käsiraamat. Siin väljakutse, seal väljakutse. Tegelikkuses oli asi muidugi palju proosalisem – hundi asemel öeldi hallivatimees. “Jama” on ju negatiivse, “väljakutse” aga positiivse kõlaga! Nii lihtne see enesepettus ongi.

Kunagise ajaleheostu mõju on aga ootamatult hästi säilinud senini. Alati, kui keegi räägib väljakutsetest, kipun kahtlustama halvimat. Kergemal juhul tähendab see, et kuskil on suure tõenäosusega päris korralik silumist vajav jama, raskemal juhul, et rohkete muutujatega keerulise probleemiga (a la tervishoiusüsteem) midagi tuleks justkui teha, aga kuidas, on segane. Keerutamiseks sobibki öelda, et jah, see on tõsine väljakutse! Teine võimalus, et “väljakutseks” nimetatakse juba igasugust tegevust, mille eest raha makstakse. Mõiste “töö” on asendunud sõnaga “väljakutse”.

Mida lõpetuseks? Eks ikka “otsin uusi väljakutseid!” 😉

Milleeniumipõlvkond ja nende juhid

DeVry University juures asuv Career Advisory Board, mis uurib tööjõuturul asetleidvaid trende, on kokku pannud uuringu milleeniumipõlvkonna (sündinud 1980-1995) karjäärivõimalustest ja -ootustest viimase majanduskriisi valguses.

Uuringu üksikasju pole vast mõtet ületähtsustada, aga trende näitab see päris hästi. Selgub, et noorte ootused on vähemasti lombi taga muutunud tunduvalt realistlikumaks, kuid nende juhid selgelt alahindavad töö oluliste komponentide tähtsust noorte (ja julgeks arvata, et kõigi) jaoks.

Mida soovivad töölt noored (milleeniumipõlvkond) ja mis on neile tähtsaim nende juhtide arvates:
Milleeniumipõlvkond Nende juhid
Tähendusrikas töö 30% 11%
Kõrge töötasu 27% 48%
Arenguvõimalused 24% 11%
Väljakutseid pakkuv töö 10% 8%
Palju võimalusi eneseväljenduseks 6% 9%
Vastutusrikas töö 3% 12%

Nagu tabelist võib näha, arvavad juhid, et noored väärtustavad kõrgelt head tasu ja vastutusrikast tööd. Tegelikult suhtub milleeniumipõlvkond vastutusse ja väljakutsetesse üsna ettevaatlikult. Selle asemel soovivad noored töölt hoopis rohkem tähendusrikkust, arenguvõimaluste olemasolu ja mõistliku suurusega palka.

Mõnes mõttes on uuringu tulemused nagu organisatsioonikäitumise A ja B, mis kuidagi ei suuda teed rajada organisatsioonide igapäevapraktikasse. Pole ju mingi uudis, et inimesi käivitab see, kui nad tunnevad, et neid vajatakse, neid ja nende tööd väärtustatakse ja töö võimaldab näha muutusi. Samamoodi on oluline arenguvõimaluste olemasolu, olgu siis karjääriredelil tõustel või erialaselt, aga teatava arenguperspektiivi nägemine on vajalik kõigile.

Link: Executive Summary – The Future of Millennials’ Careers (pdf)
___
Loe ka: Missugust tööd soovivad milleeniumilapsed?

Millega üllatas Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2011?

Järgnevalt pikemalt kuuest suuremast üllatusmomendist, mida pakkus Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2011.

Eesti ettevõtteid juhitakse ühetaoliselt

Selline järeldus pani imestunult kulmu kergitama ka uuringu läbiviijaid (TÜ, TTÜ ja EBS) endid. Tegemist ju ikkagi juhtimisvaldkonna asjatundjatega, kel kogemust peaks piisavalt olema. Aga tõepoolest – kõikide suureks hämminguks selgus uurimistulemusi kokku sünteesides tõsiasi, et Eesti ettevõtteid juhitakse üllatavalt ühetaoliselt ning seda sõltumata ettevõtte suurusest ja tegevusvaldkonnast. Kuna selline tulemus oli mõnevõrra ootamatu, kontrolliti seda mitu korda üle, lisades või ära võttes erinevaid ettevõttele iseloomulikke tunnuseid (nagu suurus). Tulemus jäi samaks. Ka uurimuse teised järeldused kinnitasid korduvalt juhtimispraktikate ühetaolisust.

Nii pole juhtimispraktikate seisukohalt mingit märgatavat vahet, kas tegemist on suure, keskmise või väikese ettevõttega, kas ollakse tegev teeninduses, tootmises või põllumajanduses. Kõige paremini võtab selle lahti uurimuse üks autoritest, Tartu Ülikooli juhtimise professor Maaja Vadi:

Marju Lauristin ütles ühes 1998. aastal antud intervjuus, et Eestis juhitakse meediaettevõtet ja saapavabrikut ühtemoodi. Ma võin kinnitada, et neid juhitakse ikka veel ühtemoodi!

Milles peitub ühetaolise juhtimise põhjus?

Nagu uuringus viidatud, tekib paratamatult tekib küsimus, kas ja kuidas on võimalik, et ettevõtted saavad olla edukad ühelaadseid tegevuspraktikaid kasutades (vaatamata erinevale töötajate koosseisule, tegevus-valdkonnale, asukohale, suurusele jt ettevõtet iseloomustavatele tunnustele). Üks võimalik seletus oleks, et sellise ühetaolisuse põhjused ei ole kinni ainult ettevõtetes, vaid laiemalt kogu taustsüsteemis. Eesti on küllalt väike riik ja paljud inimesed on väga sarnase taustaga ning pahatihti ilma võrdlusainest pakkuva väliskogemuseta. See tähendab seda, et paljudel juhtidel on olnud samad õppejõud, samad koolitajad, nad on näinud suhteliselt sarnaseid juhtimispraktikaid, suhelnud üsna omataoliste juhtidega ega kujutagi ette, et kuskil võiks keegi juhtimisele hoopis teistmoodi läheneda. Selliste eelduste tulemusena sünnivad teatavad normid, mida peetakse õigeks ja mida jäljendatakse. Väga harva küsitakse, kas need normid soodustavad või piiravad arengut. Kui hindame konformsust ja ühetaolisust, siis polegi imestada, et just selliseks me muutumegi.

Siin võib paralleeli tuua kultuuriga. Teame ju, et kultuuri õitsenguks on mitmekesisus hädavajalik. Ka juhtimiskultuur on kultuur ja vajab mitmekesisust. Paraku puudub Eesti juhtidel julgus ja oskus erineda. Seda võimendab veel see, on meie juhid üsna enesekesksed ja küllalt kõrge enesehinnanguga. Samas tõi uuring välja, et ennast hinnatakse kaugelt kõrge­malt, kui selleks otsest põhjust oleks.

Keskjuhtide kaasamine kui organisatsiooni tervise võtmeindikaator

Uuringu teine suurem üllatus oli seotud keskastme juhtide rolliga ettevõttes. Natuke liialdades saab väita, et ainult ühe indikaatori põhjal on võimalik anda esmase hinnangu organisatsiooni tervisele – see on keskjuhtide positsioon konkreetses organisatsioonis. Uuringus vaadati seda eelkõike läbi keskjuhtide planeerimisse kaasatuse võtme. Nagu selgus, on keskjuhtide roll planeerimises keskne: nende kaasatuse korral on kaasatud nii tippjuhid, esmajuhid, spetsialistid kui ka esmatasandi töötajad. iseenesest on ju üsna loogiline, et kui esmatasandil on võimalik anda otsest sisendit, on organisatsiooni side oma klientidega palju vahetum ja täpsem.

Ettevõtted koolitavad tühja

Nagu juhtimisvaldkonna uuringust lugeda võib, on paljud Eesti ettevõtted on äärmiselt tsentraliseeritud. See väljendub eelkõige selles, et otsuste vastuvõtmise protsessi on kaasatud suhteliselt kitsas ring inimesi. Tippjuhid ei ole väga varmad kaasama otsustamisse keskjuhte, esmatasandi juhtidel ja spetsialistidel on võimalusi otsustamisprotsessis oma sõna öelda veelgi harvem. Kahjuks tähendab see teisisõnu seda, et meie organisatsioonides on suur osa inimesi panustamisest lihtsalt eemaldatud.

Otsustamise tsentraliseeritus võib omakorda mõjutada negatiivselt klientidega suhtlemise, teabevahetuse ja otsustamise kiirust. Väga raske on ette kuju­tada, kuidas üle 250 töötajaga ettevõtte tippjuhtkond suudaks kõikide eesmärkide saavutamist hallata. See on suhteliselt võimatu, kuid nagu uuringu läbiviimise käigus välja tuli – selline püüdlus on mõningatele ette­võtetele siiski täiesti omane.

Selge vastuolu koolitussoovide ja juhtimispraktikate vahel

Huvitaval kombel leiab siin märkimisväärse vastuolu sellega, kuidas ettevõtted ennast koolitavad. Kõige nõutavamad koolitusteemad (seda sõltumata ettevõtte suurusest ja tegevusvaldkonnast) seonduvad justnimelt inimeste juhtimisega (inimeste juhtimine üldises plaanis, meeskonna juhtimine, motiveerimine, koostöö jmt.). Samas viitavad uuringutulemused, et personaliga seotud tegevusi tähtsustatakse Eesti ettevõtete praktikas tagasihoidlikult. Ilmselt seondub enamus organisatsioonides tekkivaid probleeme just inimeste juhtimisega, koolitustele minnakse otsima kiireid retsepte nende lahendamiseks, kuid rakendusvalmidus on kõigele vaatamata väike.

Suurt huvi tunnevad Eesti juhid ka strateegilise juhtimise teemade vastu. Sarnaselt inimeste juhtimise valdkonnaga toob uuring välja, et huvi strateegilise juhtimise vastu ei kipu leidma väljundit ettevõtete tegutsemispraktikas. Tulevikuvisioonide loomise või ärikeskkonna ja tehnoloogia arengusuundade prognoosimise asemel toetutakse planeerimisprotsessis pigem eelnevate perioodide näitajatele. Valdavaks praktikaks on “juhtimine tahavaatepeegli kaudu”.

Millega seda seletada?

Vastuolud koolitusvaldkondade nõudluse ja tegeliku rakendamise vahel sunnivad paratamatult küsima, milles peituvad taoliste vastuolude põhjused? Kui õpitut praktikas ei rakendata, siis sisuliselt on ettevõtete seisukohast tegemist ju ilmselge raha raiskamisega. Taolise olukorra võimalikke seletusi on ilmselt rohkem kui üks.

  1. Üheks võimaluseks on, et koolitustel õpetatav polegi (või pole vähemalt suuremas osas) ettevõtete praktikas rakendatav, kuna see on liiga elukauge – selline “raamatujutt”, mis põhineb välismaiste suurkorporatsioonide aastatetagusetel näidetel. Seda võib võimendada praktilise kogemuse vähesusest tingitud elukauge jutt, kus juhtimisõppejõud või -koolitajad ei mõju lihtsalt usutavalt.
  2. Ei saa välistada, et probleemiks on hoopis koolitustel omandatu mittesüsteemne rakendamine, s.t. parandustegevusi algatatakse organisatsiooni “ühes nurgas”, kõikidest teistest protsessidest ja tegevustest eraldi ning organisatsiooni kui terviku toimimist mittearvestades.
  3. Kolmas võimalus on, et inimeste arendamise valdkonna teooria areng ongi olnud oluliselt kiirem kui ettevõtete valmisolek muuta struktuure ja juhtimispraktikaid.
  4. Kindlasti võib leida veel neljanda ja viienda hüpoteesi, aga kaldun arvama, et peamiseks põhjuseks, miks koolitused ja praktika ei haaku, on võib olla hoopis see, kuidas juhid oma rolli juhtidena näevad. Täna on see pigem otsustaja ja korralduste jagaja kui võimaluste looja ja abistaja. Teisisõnu, organisatsioonides puuduvad eeldused teistmoodi tegutsemiseks.

Eesti- ja välisomanikega ettevõttete planeerimisprotsessid arenevad vastassuundades

Nagu selgus, saab välja tuua märgatavad erinevused, kuidas näevad planeerimise arengusuun­di Eesti ja kuidas välisomanduses olevad firmad. Sisuliselt on tegemist vastassuunaliste protsessidega. Eesti ettevõtted liikusid pigem rangema ja süstematiseerituma süsteemi poole, samal ajal kui välisfirmad liikusid pigem dünaamilisema lähenemise suunas.

Võib arvata, et siin mängib oma rolli masu, kui Eesti kapitalil ettevõtted said puudulikust planeerimistegevusest tingitud vitsad kätte. Välisomanduses ettevõtetes kogeti samal ajal aga jäiga planeerimise miinuseid. Nüüd ilmselt proovitaksegi eelnevate perioodide vigu heastada – kumbki omal viisil. Paraku varitseb meie kohaliku kapitaliga ettevõtteid tõsine oht kaotada paindlikkus.

Omanikud on ettevõtte arengule kas selge pluss- või selge miinusmärgiga

Natuke üllatas, millise selgusega tõi juhtimisvaldkonna uuring välja omanike rolli kas ettevõtte arengu suure soodustaja või olulise pidurdajana. Mõlemas kategoorias oli väljapaistvaid näited. Omanikud võivad olla tõelised arengu käivitajad. Näiteks toodi lugu, kus just omanike initsiatiivil viidi ellu uskumatuna näivad plaanid ja rohkemgi veel.

Samas on uuringule ilmselt oma jälje vajutanud hiljutine majanduslangus, mis sundis omanikke senisest jõulisemale sekkumisele otsustusprotsessi. Nagu uuring viitab, võib ainuisikuline otsustamine küll aidata kiiresti ja radikaalselt reageerida keskkonnast tulevatele probleemidele, kuid ühe isiku teadmiste, kogemuste ja teabe hulk ei võimalda siiski näha terviklikult isegi väikeste ettevõtete tegevuse seisukohalt olulisi tegureid, rääkimata suurte ja keskmiste ettevõtete võimalusi ja ohte. Siin on selge signaal, et omanikel on oht muutuda ettevõtte arengu piduriks. Huvitava tõsiasjana leiti, et neis ettevõtetes, kus omanik juhtimisse jõuliselt sekkub, on väga popid stressi juhtimise koolitused. Millest see räägib?

Juht peab ise hakkama saama

Lõpetuseks üsna huvitav nüanss, mis tuli kõige selgemalt välja juhtide suhtumises konsultantide kaasamise osas. Valdavalt jäi kõlama seisukoht, et Eesti ettevõtetes loetakse konsultantide ja välise abi kaasamist laiemalt üldiselt selgelt negatiivse tähendusega tegevuseks. Konsultantide kaasamine oleks justkui signaal, et juhtkond justkui ei saa ise hakkama või “mis juhtkond ta on, kui peab kusagilt nõu küsima”. Pigem olid ettevõtte juhid valmis ise lahendusi välja mõtlema, õppimine läbi katse-eksituse meetodi oli kaugelt eelistatum kui väljastpoolt organisatsiooni tuleva abi kasutamine. Samas on elu näidanud, et juhid omavahel on küllaltki altid juhtimisteemadel arutama.
_____
Loe lisaks:
Milvi Tepp: pilt, mis juhtimispraktikatest avanes, oli kohati jahmatav (Director)
Juhtimine Eesti moodi ehk uhkus ja eelarvamus (Andro Kullerkupp, ÄP)
Kommentaar uuringule: Eesti juhid on liiga enesekesksed (Raimo Ülavere, mindsweeper.ee)

Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2011

Nii. Eesti juhtimismaastikul toimuvat kaardistav põhjalik Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2011 on valmis. Teostajaid sai uuringu aruandesse kokku tervelt 17 – tegemist oli Tartu Ülikooli, Tallinna Tehnikaülikooli ja EBSi koostööprojektiga. Uuringusse jõudsid rohkem kui 200. juhi hinnangud ja arvamused kasutuselolevate juhtimispraktikate kohta (tänud vastajatele!), intervjueeriti juhtimiskonsultante, uuriti koolitusturgu, teadust, konverentse. Uuringu ja selle põhijäreldustega saab igaüks tutvuda EASi veebilehel (.pdf). Julgeks arvata, et suisa kohustuslik lugemisvara kõikidele juhtidele ja juhtimishuvilistele! Igaks juhuks ka selge väljaütlemine: olin tellija poole peal uuringu valmimisega seotud.

Juba uuringu põhijäreldused annavad küllaga mõtlemisainet, aga tahaks natuke lahti rääkida tulemuste seda osa, mis pakkusid kõige suurema üllatusmomendi. Osaliselt on neid uuringu raportis ka avatud, aga mitmedki järeldused ja seosed muutuvad nähtavamaks alles siis, kui hakata omavahel kõrvutama erinevaid alamuuringud (näiteks ettevõtete juhtimispraktikaid koolitusvajaduse hinnangutega). Ja loomulikult olid suureks abiks uuringu teostajate enda vahetud kommentaarid (tänud Maaja Vadile ja Milvi Tepile!).

Eesti juhtimisvaldkoona uuringu peamised üllatused olid järgmised:

  1. Eesti ettevõtteid juhitakse ühetaoliselt.
  2. Keskjuhtide kaasamine on organisatsiooni tervise võtmeindikaator.
  3. Ettevõtted koolitavad tühja.
  4. Eesti- ja välisomanikega ettevõttete planeerimisprotsessid arenevad vastassuundades.
  5. Omanikud on ettevõtte arengule kas selge pluss- või miinusmärgiga.
  6. Juhid arvavad, et peavad kõigega ise hakkama saama.

Üllatuste pikem lahtikirjutus on järgmises postituses.

 

Kui töö oleks mäng

Saul Kaplanilt HBR-is väga hea postitus If All of Work Were Gamified. Kaplan käib välja idee, et kui kellelgi on vaja teha ettevõttes suuremat sorti muutusi, siis tuleb need pöörata mänguliseks. Mäng on ju teatavasti vabatahtlik ja kõike, mida tehakse vabatahtlikult, tehakse hea meelega. Tore, aga siit probleemid algavadki. Viimase aja parimaid tsitaate selle kohta, mis meie organisatsioonides puudu on:

Organizations have a lot of experience with goal setting, rules, and incentives. What we haven’t figured out is how to align work with personal passion and commitment.

Kui sama mõte kuidagi ümber sõnastada, siis meil on kogemusi, loomaks organisatsioone, kus inimesed peavad aitama saavutada organisatsiooni eesmärke, kuid me ei oska veel luua organisatsioone, kus organisatsioon aitab saavutada oma liikmete eesmärke.
_______
Loe ka: Kas juhime talente või karjatame lambaid?

Missugust tööd soovivad milleeniumilapsed?

USA vabakutseliste töötajate töövahenduse võrgukeskkond Elance tutvustas hiljuti uuringut The Millennial Survey: New Attitudes Towards Finding Jobs and Working in Today’s Market, kus võeti vaatluse alla milleeniumipõlvkonna (sündinud peale 1981. aastat – tuntud ka kui Generation Y) vaated tööle ja karjäärile.

Uuringu üks intrigeerivamaid tulemusi oli noorte vastajate valdavalt positiivne suhtumine vabakutselisse tööse kui teadlikusse karjäärivalikusse. Tervelt 83% noortest arvab, et sõltumatu töökoht (tööandja on, kuid ise vaatan, kus ja kunas töötan) või vabakutselisus ongi nende karjääristrateegia nurgakiviks.

Hea küll, uuringu viis läbi freelance-tööde vahendamisele spetsialiseerunud firma, aga ikkagi, selline sõltumatusesoov on päris märkimisväärne signaal. Arvestades, et paljud USA tööjõuturul jõudukoguvad trendid jõuavad meile mõningase hilinemisega (subjektiivsel hinnangul nii 10 aastat), võiks igaüks enda jaoks selgeks mõelda, mida see trend tema jaoks tähendab.

Kui küsitletutelt uuriti, kas nad eelistaksid töötada mõnes ettevõttes täiskohaga, siis ühe tööandja juures soovis töötada ainult natuke üle veerandi ehk 27% vastanutest.

Veel leide:

* Milleeniumilapsed elavad võrgus: 94% neist kasutab online-töövahenduslehti primaarse kohana töö leidmiseks, 40% kasutab töö leidmiseks sotsiaalmeediat.
* Üle poolte (56%) leiab, et võrku pandud teostatud tööde profiilid ja resümeed töötavad paremini kui traditsioonilised CV-d ja kaaskirjad (meil oodatakse mida?).

Mis teeb grupi targaks?

Thomas Malone on juhtimise professor MIT Sloan School of Managementi juures. Tema uurimisvaldkonnaks on organisatsioonistruktuurid ja gruppide intelligentsus. Küsimus, mille Malone on püstitanud, kõlab intrigeerivalt: kas sarnaselt inimestele on ka gruppidel olemas oma geneetiline struktuur? Ja kui on, siis kas seda on võimalik muuta?

Targad liikmed ei tähenda veel tarka gruppi

Malone’i uurimisgrupp on avastanud, et ei grupi liikmete keskmine ega ka suurim intelligentsus polegi indikaatoriteks, mille põhjal saaks ennustada grupi kui terviku intelligentsust. Teiste sõnadega: pannes kokku palju tarku inimesi, ei pruugi sugugi tulemuseks olla nutikas grupp. Uurijad leidsid ka, et grupi probleemilahendamisvõimekus on ainult mõõdukalt seotud omadustega, mida grupidünaamika juures tavaliselt oluliseks peetakse, nagu ühtekuuluvustunne, rahulolu, psühholoogiline kindlustunne ja motiveeritus.

Millest sõltub grupi probleemilahendamise võimekus?

Aga kuidas siis panna kokku grupp, mis saab erinevate probleemide ja ülesannete lahendamisega hästi hakkama? Nagu Malone ja tema kolleegid leidsid, on esmane tingimus üllatavalt lihtne – inimesed peavad tundma, et neist hoolitakse. Teiseks, grupi intelligentsus on sõltuvuses selle liikmete sotsiaalsest tundlikkusest, mis väljendub avatuses ja võimes teiste inimeste tundeid mõista. Aga see, et grupi nutikus on seda suurem, mida suurem on grupi tundekapital, tähendab omakorda seda, et grupid, kus on rohkem naisi, kipuvad olema nutikamad kui need grupid, kus on rohkem mehi. Või nagu Malone seda sõnastas:

Rohkem naisi, rohkem intelligentsust.

Teisisõnu kehtib lihtne valem:

rohkem naisi = rohkem emotsionaalset intelligentsust = grupi suurem intelligents.

Kas gruppidel on DNA?

Thomas Malone’i huvitab ka küsimus, kas sarnaselt inimgenoomi kaardistamisele on võimalik kaardistada ka gruppide tulemuslikkust määravaid struktuurseid elemente, mida võiks nimetada ka grupi DNA-ks. Malone toob paralleele molekulaargeneetikaga: nagu inimgenoomi mõistmine võimaldab paremat arusaamist inimesest indiviidina, võiks “grupigenoomi” mõistmine paremini aru saada meie kollektiivsest käitumisest.

Kui grupi intelligentsus on mõjutatav, nagu eelnevalt kirjeldatud, siis peaks olema võimalik gruppe veelgi targemaks teha, tehes selgeks ka muud tegureid, mis grupi intelligentsust mõjutavad. Seni on Malone identifitseerinud 16 “geeni”. Malone usub, et see on alles algus. Võimalik, et tema uuringud sunnivad põhjalikult üle vaatama arusaamad gruppide ja organisatsioonide ülesehitusest ja käitumisest.

Organizational design theory in the 20th century, he noted, generally focused on traditional, hierarchical corporations. But as digital tools give way to new kinds of collectives, “it seems to me,” the professor said, that “it’s time to update organizational design theory for these new organizations.”

Kogu lugu tervikuna saab lugeda NiemanJournalismLab-i lehelt.