Uus töötaja. Teatab, et on saabunud otsima uusi väljakutseid. Roosas lehes jutt mõne olulise firma olulise inimese – tavaliselt mitte vabatahtlikust – lahkumisest. Kommentaariks öeldakse, et inimene läks otsima uusi väljakutseid. Arusaadav, vaja on edasi liikuda. Aga kogu see jutt väljakutsetest kõlab ikkagi kuidagi võltsilt. Töökohti on otsitud-vahetatud ajast aega ja kuidagi on hakkama saadud ilma pideva väljakutse-retoorikata. Võib-olla olid teised ajad. Nüüd on inimeste mõttekiipidesse paigaldatud tarkvarauuendus, mis liigitab vaat’ et iga järgmise sammu “väljakutseks”. Mis viib mind järgmise looni.
Kunagi Zimbabwes reisides ostsin Victoria Fallsis tänava pealt kohaliku ingliskeelse ajalehe, et paremini aru saada, mis teemad riigis jutuks on. Zimbabwe valitsuse häälekandja maksis kohalikus mõistes üüratud 2 dollarit (Ameerika, mitte Zimbabwe oma). Ajalehe sisu oli umbes järgmine:
Inflatsioon on kõrge, selle ohjeldamine on meile (s.t. Zimbabwe valitsusele) suur väljakutse.
Kütust napib, meie väljakutse on probleem lahendada.
Toidu hinnad on kõrged, meie väljakutse on tagada soodsa hinnaga toidukaupade olemasolu.
Tööpuudus on kõrge, töökohtade loomine on meie suur väljakutse.
Loetelu võiks samas vaimus lõpmatuseni jätkata. Sisuliselt oli kogu ajaleht üks suur väljakutsete käsiraamat. Siin väljakutse, seal väljakutse. Tegelikkuses oli asi muidugi palju proosalisem – hundi asemel öeldi hallivatimees. “Jama” on ju negatiivse, “väljakutse” aga positiivse kõlaga! Nii lihtne see enesepettus ongi.
Kunagise ajaleheostu mõju on aga ootamatult hästi säilinud senini. Alati, kui keegi räägib väljakutsetest, kipun kahtlustama halvimat. Kergemal juhul tähendab see, et kuskil on suure tõenäosusega päris korralik silumist vajav jama, raskemal juhul, et rohkete muutujatega keerulise probleemiga (a la tervishoiusüsteem) midagi tuleks justkui teha, aga kuidas, on segane. Keerutamiseks sobibki öelda, et jah, see on tõsine väljakutse! Teine võimalus, et “väljakutseks” nimetatakse juba igasugust tegevust, mille eest raha makstakse. Mõiste “töö” on asendunud sõnaga “väljakutse”.
Mida lõpetuseks? Eks ikka “otsin uusi väljakutseid!” 😉
DeVry University juures asuv Career Advisory Board, mis uurib tööjõuturul asetleidvaid trende, on kokku pannud uuringu milleeniumipõlvkonna (sündinud 1980-1995) karjäärivõimalustest ja -ootustest viimase majanduskriisi valguses.
Uuringu üksikasju pole vast mõtet ületähtsustada, aga trende näitab see päris hästi. Selgub, et noorte ootused on vähemasti lombi taga muutunud tunduvalt realistlikumaks, kuid nende juhid selgelt alahindavad töö oluliste komponentide tähtsust noorte (ja julgeks arvata, et kõigi) jaoks.
Mida soovivad töölt noored (milleeniumipõlvkond) ja mis on neile tähtsaim nende juhtide arvates:
Milleeniumipõlvkond
Nende juhid
Tähendusrikas töö
30%
11%
Kõrge töötasu
27%
48%
Arenguvõimalused
24%
11%
Väljakutseid pakkuv töö
10%
8%
Palju võimalusi eneseväljenduseks
6%
9%
Vastutusrikas töö
3%
12%
Nagu tabelist võib näha, arvavad juhid, et noored väärtustavad kõrgelt head tasu ja vastutusrikast tööd. Tegelikult suhtub milleeniumipõlvkond vastutusse ja väljakutsetesse üsna ettevaatlikult. Selle asemel soovivad noored töölt hoopis rohkem tähendusrikkust, arenguvõimaluste olemasolu ja mõistliku suurusega palka.
Mõnes mõttes on uuringu tulemused nagu organisatsioonikäitumise A ja B, mis kuidagi ei suuda teed rajada organisatsioonide igapäevapraktikasse. Pole ju mingi uudis, et inimesi käivitab see, kui nad tunnevad, et neid vajatakse, neid ja nende tööd väärtustatakse ja töö võimaldab näha muutusi. Samamoodi on oluline arenguvõimaluste olemasolu, olgu siis karjääriredelil tõustel või erialaselt, aga teatava arenguperspektiivi nägemine on vajalik kõigile.
Osalesin seekord esimest korda TEDxTallinn konverentsil. Otsus minna ei sündinudki nii kergelt, sest küsisin endalt, MIKS ma sinna lähen? Ma ei arvanud (ega arva ka nüüd), et TED toimiks minu jaoks targemaks saamise kohana. Seetõttu mõtlesin enda jaoks välja hoopis teistsuguse eesmärgi – sõnumite asemel läksin kuulama hoopis seda, KUIDAS kõnelejad oma sõnumit edastavad. Tagantjärgi vaadates tuleb öelda, et paljuski tänu taolisele eesmärgipüstitusele muutus TEDxTallinn minu jaoks päris huvitavaks. Mida kogesin?
Kahte sorti lood
Laias laastus jagunesid rääkijad kahte gruppi: ühed rääkisid mingist probleemist, millele lahenduse otsimisega nad on seotud, teised jällegi millestki isiklikust, mida olid ise vahetult läbi elanud või elamas. Vastavalt sellele olid lood ka üles ehitatud ja visuaalselt näeks see välja umbes nii:
Tuleb öelda, et pea kõik esinejad olid head rääkijad, sõltumata sellest, kuidas lugu oli üles ehitatud. Seega olid teoreetiliselt mõlemal tinglikul seltskonnal üsna sarnased võimalused kuulajaid mõjutada. Ometi see polnud nii. Ühed lood mõjusid oluliselt rohkem kui teised. Kummad siis ja miks?
Võimalus samastuda tuleb kasuks
Inimestena on meil arusaadavalt lihtne samastuda teise inimese inimlike emotsioonidega. Aga nüüd proovige leida, mida on sul ühist näiteks terawatt-tundidega! Suures plaanis on energiaprobleemid ja terewatt-tunnid ilmselt sada suurusjärku olulisemad probleemid, kui ühe inimese kogemus venekeelses koolis inglise keele õpetajana, aga mõjuvuselt polnud ei Dieter Meissneril ega Nic Marksil Mona Mägi väga isiklikule jutule mitte midagi vastu panna.
Jätame meelde: oluline pole mitte probleemi suurus või tehtud tegevuse mõju, vaid läbielatud isikliku kogemuse vahetu esitamine.
Faktid on vaieldavad
Võimalus kõnelejaga samastuda pole mitte ainus asi, mis aitab sõnumeid kohale viia. Oluline on ka saadetavate sõnumite usutavus auditooriumile. Just siin kipubki tekkima veelahe probleemi- ja kogemuspõhiste sõnumite vahel.
Inimene, kes räägib siiralt iseenda vahetust emotsioonist ja kogemusest, mõjub autentsena ja autentnesena tunnetatav sõnum on see, mis puudutab. Probleemipõhiste rääkijate puhul võib kuulajal tekkida küsitavusi. Tõrked ei teki mitte niivõrd sellest, et räägitakse probleemist, vaid sellest, et iseenda asemel hakatakse esindama probleemi. Kohe, kui räägitav pole enam sinu pärisosa, suureneb libastumisoht eksponentsiaalselt.
Kas Hiina ajalugu ikka on olnud nii unitaarne, kui väideti? Oleks nagu natuke teistsuguseid lähenemisi lugenud. Kas Costa Ricas on tõesti mõnusad rannad (mõeldi beach, mitte coast) mõlemal kaldal? Isiklik kogemus räägiks küll muust… Kas Eesti puhul ökoloogilise jalajälje arvestamine per person viib meid tõesti lähemale üleilmse kliimasoojenemise juurpõhjuse mõistmiseni või on see järjekordne statistiline nonsenss?
Tegelikult polegi ju väga vahet, kus on täpne tõde. Oluline on siin see, et hakates lagedale tooma fakte, muutub esinemine kohe haavatavaks, sest paljud faktid võivad oma objektiivsusetaotluses mõjuda vägagi subjektiivselt. Haavatavus tähendabki siin eelkõige seda, et kannatada võib kogu esituse usutavus. Usutavuse juurest jõuame kolmanda nüansini.
Lood aitavad ajus uusi seoseid tekitada
Aju-uurijad on kindlaks teinud, et lugude rääkimine on üks võimsaimaid vahendeid, kuidas on võimalik muuta inimese arvamust ja mõtlemist. Lugude abil saab olemasolevate seoste asemel tekitada ajus uued ja tugevamad seosed. Seetõttu ongi oluline, et räägitav lugu mõjuks usutavana ja et see puudutaks kuulajat piisavalt isiklikult.
TEDx-i õppetunnid
1. Oluline pole mitte probleemi suurus või tehtud tegevuse mõju, vaid läbielatud isikliku kogemuse vahetu esitamine.
2. Esindades probleemi, mitte iseenaast, riskid usutavusega.
3. Usutavuse vähenemine vähendab mõjutamispotentsiaali.
Directoris ilmunud artiklis Miks traditsiooniline juhtimine ei tööta? sai välja toodud hulk argumente, miks võiks kahelda traditsiooniliste juhtimismeetodite toimivuses. Directori artiklisse ei mahtunud siiski päris kõik mõtted. Järgnevalt need, mis Directorist välja jäid.
Liigne rõhumine välistele motivaatoritele
Igas vähegi suuremas organisatsioonis on kasutusel terve hulk formaalseid süsteeme, mis kõik peaks tagama organisatsiooni arengu, tugevdama organisatsiooni poolt soovitud käitumisviise ning innustama parimate tulemuste saavutamisele töötajate poolt. Kompetentsimudelid, koolitus- ja arenguprogrammid, tasussüsteemid, soodustused, arenguvestlused ja tagasisidestamine – kõik see peaks looma eeldused, et töötajad oleks motiveeritud.
Kuigi eelnimetatud süsteemid on motivatsioonisüsteemi osaks või sellega seotud, on nende rõhuasetuse kese selgelt välistel motivaatoritel. Väliste motivaatorite suurimaks puuduseks on aga see, et nad toimivad ainult lühiajaliselt ning rõhumine välistele motivaatoritele hakkab vähendama sisemisi motivatsiooniallikaid (loe kasvõi Daniel Pinki või Charles Jacobsit). Töötajate omaduste hierarhia loovmajanduses Samas teame ju ilma lugematagi, et just sisemised motivaatorid on need, mis inimesed tõeliselt innustunult liikuma panevad ja mis muutuvad aina olulisemaks selles majanduses, kuhu oleme jõudmas (või kuhupoole vähemasti püüame liikuda) – loovusele tuginevas majanduses, kus peamiseks ressursiks on ideed ja neid ideid sisemise põlemise ja kirglikkusega realiseerivad inimesed. Seda, mis inimesi suure sisemise põlemisega liikuma paneb, on vähemalt pikemaajaliselt aga üsna võimatu raha eest osta. Raha ja soodustuste tähtsust pole muidugi mõtet alahinnata, kuid need ei toimi kõrgema taseme motivaatorina.
See tekitab omakorda küsimuse meie seniste ergutussüsteemide sobivusest inimeste motiveerimisel. Võib arvata, et enamkasutatud ergutussüsteemid toimivad pigem piitsa ja präänikuna kui inimeste tõelise sisemise käivitajana. Eriti kaheldav on nende toimivus teadmuspõhistes ettevõtetes. Ka tulemusjuhtimine kui üks enamkasutatud juhtimis- ja ergutussüsteeme rõhub selgelt välistele motivaatoritele. Lisaks on tulemusjuhtimise edukus on üsna selges sõltuvuses juhi tugevusest või nõrkusest. Nõrga juhi poolt seatud mitteinspireerivad eesmärgid toimivad vastupidiselt soovitule ehk demotiveerivana. Pole ju loota, et nõrga juhtimise kvaliteedi tulemuseks oleks ühtäkki eesmärgistamise kõrge kvaliteet.
Mõõdikud peegeldavad aina vähem tegelikku olukorda
Mõõdikute kasutamine on üks peamisi viise, kuidas organisatsioonid saavad tagasisidet tegelike tulemuste vastavusest plaanitule. Samavõrra on mõõdikuid vaja kindlustunde (mis, muide, võib tihti olla ka näiline!) loomiseks. Probleeme tekitab siin see, et mõõdikute süsteemid peegeldavad aina vähem seda, mida soovime tegelikult saavutada. Kui mõõdikud, mille põhjal töötajaid ja juhte hinnatakse (ja tasustatakse), ei haaku organisatsiooni eesmärkidega, on tulemuseks olukord, kus pingutatakse lühiajaliste mõõdikute, mitte pikaajaliste või tootlike eesmärkide nimel.
Kasvanud komplekssuse ja määramatuse tingimustes on organisatsioonide toimimine muutunud nii mitmetahuliseks, et seda on lihtsate ja üheselt mõistetavate mõõdikutega raske objektiivselt hinnata. Eriti keeruline on mõõdikutesse sulandada organisatsiooni pehmemaid aspekte nagu organisatsioonikultuur, kliendikesksus või innovatsioon.
Tihti toovad katsed taandada organisatsioonide toimimine lihtsatele mõõdikutele endaga kaasa soovimatuid kõrvaltulemusi ja organisatsiooni demoraliseerimist. Probleemid algavad kasvõi sellest, et inimesed ei tegutse ainult väliste motivaatorite rahuldamise nimel. Ka töötajate rahulolu uuringud ei tooda tegelikult väga palju olulist infot, sest organisatsiooni jaoks on töötajate rahulolust hoopis määravam see, kas töötajad on ka pühendunud.
Mõõdikute puhul ei saa unustada ka seda, et mitmed tegurid nagu ärikeskkonna muutused, konkurentide tegevus, klientide ootuste muutmine on meie kontrolli alt väljas. Mõõdikutepõhiselt suurepärasest tulemusest jääb väheks, kui konkurendid arenesid mitu korda kiiremini.
Standardprotseduurid ei tööta
Standardprotseduuride kehtestamise eesmärgiks on vähendada varieeruvust ja tagada sellega toodete-teenuste kvaliteet. Reaalne elu näitab, et eriti teeninduse puhul võivad standardprotseduurid olla otstarbekad küll ettevõtte seisukohalt, kuid toovad harva kaasa parima tulemuse kliendi jaoks. Elu ja inimeste vajadused kipuvad olema kaugelt liiga mitmekesised, et standardlähenemine sobiks ühtmoodi hästi kõigile. Kuna standardprotseduurid ei salli individuaalsust, siis tõukavad nad paratamatult inimesi – olemasolevaid ja potentsiaalseid kliente – eemale. Klientide segmenteerimine on ettevõtte protseduuride lihvimise seisukohalt arusaadav, kuid soov reglementeerida vastaspoole käitumist on ühtlasi ka eeldus püsiva kliendisuhte nurjamiseks.
Kasvavaks probleemiks on ka see, et iseseisvalt mõtlevad töötajad (ehk just need, kel on suurim potentsiaal teadmusmahukas maailmas lisaväärtust anda) sattuvad standardite, kordade ja jäikade reeglitega aina rohkem vastuollu. Näiliselt tõhusaks timmitud organisatsioonid ei adu aga, et selle “tõhususe” tegelikuks hinnaks on suure hulga nende kasutuses oleva potentsiaali mittekasutamine – töötajate ideed, algatusvõime ja soov asju parimal, aga “mittestandardsel” viisil teha ei leia lihtsalt väljundit.
Hierarhilised organisatsioonistruktuurid
Aina märkimisväärsem osa meie igapäevaste tööülesannete täitmisest on seotud teadmuse ja info analüüsi, süstematiseerimise, interpreteerimise ja rakendamisega. Hierarhilised organisatsioonistruktuurid pole aga juba oma olemuselt teadmusrikka töö jaoks parimad, sest vaatamata püüetele info liikumist parandada, kipub peamiste infovoogude suund olema ikkagi organisatsiooni ülemistelt tasanditelt alla. Hierarhiatega kipub kaasas käima ka olemasolevate (eriti juhtide) kogemuste ülehindamine, kõrvuti uute lähenemiste ja teiste ideede alahindamisega.
Bürokraatlikult üles ehitatud organisatsioonide probleemiks on ka võimetus vajaliku kiirusega õppida. See omakorda tähendab suutmatust pidevate muutustega kohaneda. Ei saa siiski öelda, et organisatsioonid ei üritaks muutustega kaasa minna. Probleemiks kujuneb pigem see, et kõik uued ja värsked ideed nakatuvad varem või hiljem traditsioonilisest hierarhilisest bürokraatiast tuleneva mõtteviisiga ja kaotavad seeläbi oma esialgse tähenduse. Näitena võib tuua teadmusjuhtimise, mis on tasapisi muundunud ülevalt alla suunatud, peamiselt tehnoloogiale keskenduvaks protsessiks.
Hierarhiliste organisatsioonistruktuuride asemele on aina jõulisemalt astumas lõdvemad ja pidevalt muutuvad võrgustikud. Paljude organisatsioonide puhul on nende suurus pidevas muutumises ja selgeid piire organisatsioonile on aina raskem tõmmata. Võrgustikes on hierarhiliste süsteemide juhtimise asemel vaja pigem koordineerimist.
Juhtimine piirab koostööd, ideede levikut, õppimist
Traditsiooniline töökorraldus kipub rõhuma kitsale rollidejaotusele, juhtide ja alluvate töö eristamisele ja selgelt määratletud tööülesannetele. Kõikvõimalike kordade ja reeglitega püütakse tegutsemis- ja loomevabadus ettenähtud, standardiseeritud raamidesse suruda. Paraku elimineerib raamidesse surutud töökeskkond kõik selle, mis teeb töö nauditavaks ja mida ühelt töökohalt oodatakse – energiat ja kirglikku töössesuhtumist, iseotsustusõigust, vastutust, meeskonnatööd.
Mitte vähem ei soovita, et töökoht oleks ühtlasi parim õpikeskkond – keskkond arenemiseks. Arenguvõimaluste olemasolu on ühtlasi ka äärmiselt võimas motivaator. Samas toimuvad õppimine ja areng harva käsu peale. Tegutsemisvabadus ja võimalused eksperimenteerida on kaugelt arendavamad kui sisseostetud saalikoolitus. Kõikidest kompetentsimudelitest enam on arenguks vaja autonoomiat ja piisavalt enesejuhitavat aega. Paraku enamikes töökohtades seda napib.
Kiirelt muutuvas maailmas on raske ette näha, missugused lahendused ja uuendused töötavad ja missugused mitte. Eksperimenteerimine ja pidev väiksemahuline ebaõnnestumine on õnnestumiseks vajalikud eeldused. Õigupoolest – kas pole igasugune areng oma olemuselt hälve?
Lõpetuseks – tähenduse puudumine
Mitmed uuringud¹ näitavad, et aina suuremal osal töötajatel puudub sügavam emotsionaalne side nii oma organisatsiooniga kui tööga, mida teevad. Ühe uuringu andmetel väidab tervelt 73 % töötajatest, et nad ei tunne ennast töö juures “hästi”² . Eriti iseloomulik on võõrandumine suurematele ettevõtetele, mis peaksid ju ometi olema kõige paremate juhtimisalaste kompetentsidega. Aina rohkem inimesi loobub hästitasustatud töökohast, et teha “midagi mõttekamat”. Üsna raske on leida inimest, kes poleks mõelnud masinavärgist välja astuda ja hakata tegelema millegi muuga. Pole ka ime, sest Hay Group’i uuringu andmetel väidab ligi 60% töötajatest, et neid koheldakse nagu väheolulisi tarbeesemeid.
Äriettevõtetele ei saa kasumi taotlemist ette heita, kuid kahjuks on sellest saanud vähemalt suurettevõtete puhul vaat’ et ainuke tegutsemise eesmärk. Konflikt tekib sellest, et inimesed tahavad raha kõrvale ka midagi muud – olla osa millestki suuremast, millestki, millel on tähendus, mis pakub sisemist rahuldust ja tekitab kirglikkust.
Kokkuvõtteks
Juba 1960-ndatel viitas ameerika teadusloolane Thomas Kuhn, et teadus ei arene edasi mitte korrapäraselt, vaid pigem püsib teatava perioodi suhteliselt stabiilselt teatavate dogmade ehk paradigma sees. Nagu teaduse ajalugu näitab, on olemasoleva paradigma ümberlükkamine ja uue paradigma kehtestamine alati väga raske protsess. Pole põhjust arvata, et see oleks kuidagi teistmoodi ka juhtimises. Valikukohaks ongi see, kas elada edasi kollektiivses illusioonis või asuda otsima alternatiive.
________________
¹ Vt. näiteks “Job Satisfaction Falling”, Conference Board, 2005.
² Gallupi uurimus “Feeling Good Matters in the Workplace”, 2006.
Lugedes Om Maliki mõtteid sellest, kunas saabub tehnoloogiavaldkonnas tegutseva firma surm (When Is a Tech Company Dead?), hakkasid peas tahtmatult kerima paralleelid organisatsioonide elutsükliga laiemalt. Malik arvab, et vähemasti tehnoloogiafirmade puhul ei väljendu surm mitte niivõrd käibe- või kasumilanguses, vaid pigem organisatsiooni võimetuses genereerida järgmisele arengutasemele arenemiseks vajalikku uut energiat.
We can tell when a company will no longer be involved in generating the next round of real energy in the tech/internet world.
Kuigi jutt oli kirjutatud tehnoloogiafirmade kohta, võiks püstitada küsimuse, kas organisatsioode vaimne surm pole äkki üsna sarnane – sõltumatu organisatsiooni vanusest, suurusest ja tegevusvaldkonnast? Kuigi see võib tunduda suurfirmadele omase probleemina, pole see nii – suurfirmad on lihtsalt rohkem nähtaval. Samahästi võivad surnud punkti jõuda ka väikefirmad.
A technology company hits the “dead” phase when it’s unable to stop the bleeding of talent or attract the new talent it so desperately needs in order to create energy. The problem isn’t unique to large companies; even small startups hit that “dead” phase and lose their intellectual energy.
Mis võiks anda märku surnud punkti jõudmisest? Äkki on see hetk, kui nutikamaile jõuab kohale, et sõltumata ette võetud tegevustest ei muutu tegelikult mitte midagi. Või on see hetk, kus loomekirg on asendunud säilitamise ja protsesside lihvimisega?
Kui palju on meie ümber elavaid, kuid sisemiselt juba surnuid organisatsioone?
Kui meil oleks valida, missuguse stsenaariumi järgi võiks kulgeda meie elu 21.sajandil, siis mida me valiks?
1. stsenaarium: ühiskond, mida suunab eliit, elu majanduslikus orjuses demokraatia fassaadi all.
2. stsenaarium: täielik tarbijaühiskond kombineerituna kooseluga võrgus.
3. stsenaarium: osalusriik, kus kõikide inimeste arvamusel on kaal, senisest rohelisem keskkond.
4. stsenaarium: jätkusuutlik ja ökoloogiliselt tasakaalus ühiskond.
Loomulikult ei saa ükski neist stsenaariumidest esineda nii puhtal kujul nagu selles klipis. Kindlasti on ka muid stsenaariume. Aga saabuvatele valimistele mõeldes võiks ju küsida, kas meie erakondadel on kuskil olemas samasugune nägemus ja omad stsenaariumid? Natuke kõrgemal tasandil kui ühe või teise maksu alandamine või tõstmine.
Talentide ja nende juhtimise temaatika on organisatsioonide arendamisel olnud aktuaalne juba mõnda aega. Ühest küljest viitab see, et (vähemasti teoorias) tunnistatakse aina rohkem üksikisiku tähtsust organisatsiooni edukuse tagajana, teisalt on aga jätnud õhku küsimuse, mida siis ikkagi tuleks inimpotentsiaali paremaks ärakasutamiseks teisiti teha. Ka talenditeema uuesti fookusesse tõstnud algatus hakata talente välismaalt koju kutsuma ei üritanudki sellele küsimusele vastust otsida. Teatavat sorti selgituse käis välja hoopis Kultuuriministeerium, saates avalikkusele täpsustava signaali, et talentide tuleks mõelda ikkagi neid, kes ei püüa oma arvamusega liigselt esile trügida. No ja siis on meil veel talente täis telesaade, aga see on juba päris teisest valdkonnast.
Kes on talent?
Talendijuhtimise juures on esimeseks küsimuseks see, et kes siis ikkagi on need “talendid”? Nagu mitmetest allikatest lugeda saab, peaks talent olema selline töötaja, kes loob klientidele ja omanikele keskmisest suuremat väärtust. Sellisest definitsioonist võime tuletada, et talent on töötaja, kelle tegemiste peaeesmärgiks on töö ettevõtte poolt püstitatud eesmärkide saavutamiseks organisatsiooni poolt etteantud reeglite piires. Millest omakorda järeldub, et võime seada organisatsiooni eesmärkide saavutamise vajadus tähtsamaks isiklike eesmärkide saavutamisest eeldab “talendiks olemine” möödapääsmatult parajat annust konformsust, mis väljendub inimese vastavuses organisatsiooni nõuetele ja poliitikatele. Niisiis, organisatsioon tunnustab talendina ainult neid, kes “on vastavad”.
Siit jõuamegi üsna olulise nüansini. Me kipume käsitlema talente absoluutsetes kategooriates – nii-öelda universaalsena, kuid vähemasti juhtimispraktikate seisukoha pealt on talendikus või talenditus vägagi suhteline. Pigem viitavad kõik juhtimisinstrumendid nagu oskuste/teadmiste tsentraalne arendamine, universaalsed kompetentsimudelid, universaalsed väärtused, töötajate hindamine, edutamisprintsiibid jmt. selgelt, et kellegi talendikuse määr on väga suures osas kinni hindajas. Hindaja ülesanne on analüüsida vastavust kehtivatele reeglitele. Jällegi jõuame välja selleni, et kõige parimad on need, kes käivad täpselt ettemääratud rada pidi täpselt ettemääratud viisil – ehk kes on kõige suurepärasemad lambad.
Talendikuse paradoksid
Siin ongi paradoks – talendikus peaks justkui tähendama andekust ja potentsiaali, kuid laialtkasutatavates juhtimispraktikates tähendab see hoopis vastavust. Vastavus, nagu öeldud, tähendab konformsust. Konformsus aga toodab teadupoolest peamiselt ühte asja – keskpärasust. Teine paradoks: oleme loonud süsteemi, kus kasutame sõna “talent” oma sisult täpselt vastupidises tähenduses.
Seetõttu pole ka imestada, et me kohe kuidagi ei saa liigutud oma helesinise unistuse – teadmispõhise majanduse suunas. Peeter Helme kirjutab selle kohta Ekspressis väga ilusasti:
…ärimehed ei üritagi mingeid talente siia tagasi saada või kohalikke hoida, vaid eelistavad teadmispõhisele majandusele karjatada sõnakuulelikku holopikarja (jah, ma tean – erandeid leidub ning ma ei taha neile liiga teha!).
Kui me suhtume inimestesse kui “holopikarja”, siis on väga raske uskuda, et inimeste potentsiaal jõuab organisatsioonide käsutusse. Pigem kasutatakse ära üksikuid riismeid inimeste tegelikust potentsiaalist. Tööl käiakse “tööd tegemas”, kuid see pole seotud eneseteostusega. Idris Mootee sõnadega:
People are seldom encouraged to be themselves, have fun, or seek fulfillment in their jobs.
Instead, they are pushed to just do their jobs, and not bringing their true capability to the organization.
Kui me kardinaalselt ei muuda oma juhtimispraktikaid, siis jäämegi “karjatama sõnakuulelikku holopikarja”. Sisuliselt on see tegelemine talentide tasalülitamisega. Tasalülitatud keskkonnas närbuvad aga üsna ruttu ka kõige potentsiaalikamad tegelased. Andekad hakkavad üksteist toetama alles siis, kui neid on enamus.
Andekad on karedad
Aavo Kokk ütles kunagi ühel konverentsil, et andekad (see sõna meeldib mulle palju enam kui talendid!) on oma olemuselt karedad. Nad kipuvad tihtipeale otse ütlema neile, kes võibolla ei ole nii andekad ja seetõttu ei ole nad organisatsioonides mitte alati teretulnud. Neeme Järvi ja Laine Jänese konflikt on siin heaks illustratsiooniks. Avalikkusele jäetud mulje põhjal põrkus talendikas dirigent talendika bürokraadiga. Neeme Järvi sai bürokraatialt “mittevastavuse”, süsteem tegeles sellega, millega sellised süsteemid peavadki tegelema – tasalülitamisega. Tulemus? Täiuslik lose-lose situatsioon.
Kas sellist talendijuhtimist me tahtsimegi?
Hea küll, siin võib olla tegemist inimeste erinevatest arusaamistest tuleneva konfliktsituatsiooniga, aga ega olukord pole oluliselt parem ka siis, kui talendijuhtimisega tegeletakse süsteemselt. Võtame või talendijuhtimise valdkonna lipulaeva – Swedbanki. Miks on nii, et mida rohkem Swedbankis talendijuhtimisega tegeletakse, seda keskpärasemaks see pank avaliku arvamuse põhjal muutub? Kindlasti pole talendijuhtimine üks ja ainus põhjus, mis on väga heast organisatsioonist teinud väga keskpärase organisatsiooni, aga ikkagi tahaks küsida, mis on see särav talendijuhtimise tulemus, mis kaugele väljapoole Swedbanki piire paistab? Ehk on Swedbanki talendijuhtimine üksik, erandlik näide? Pigem siiski mitte. Talendijuhtimise tulemused kipuvad olema tuntud ütluse kohased: tahtsime parimat, aga välja kukkus nagu alati.
Äkki ikkagi ongi nii, et kõigile võrdsete arenguvõimaluste loomise asemel inimeste kategooriatesse jagamine (tuletame meelde – see toimub kellegi hinnangu põhjal ja hinnangud kipuvad olema subjektiivsed!) on ainult lühiajalist tulu pakkuv tupiktee? Raske on leida argumenti, kuidas võiks inimeste kategoriseerimine parandada üldist sisekliimat. Pidev vajadus ennast kellegi jaoks talendina tõestada sunnib paratamatult kasutama käitumisvorme, mis hakkavad sisemiselt lammutama nii inimesi kui organisatsiooni.
Me kõik oleme talendid
Võibolla ma eksin, aga kaldun arvama, et talendijuhtimine saab tulemusi hakata andma alles siis, kui organisatsioonide põhiolemus muutub väga kardinaalselt – kui institutsioonid hakkavad olema inimeste jaoks, mitte vastupidi. See tähendaks olukorda, kus inimesed ei ühineks mitte niivõrd ühe või teise organisatsiooniga, vaid pigem ühe või teise eesmärgiga. Organisatsioonide peaeesmärk on aidata inimeste potentsiaali avada ja arendada – mis aitaks omakorda saavutada ka organisatsiooni eesmärke.
See tähendaks, et inimesed tegelevad iseenda poolt püstitatud eesmärkide saavutamisega – sisemise enesearendamise sunnil. See tähendab, et tegevusreeglid luuakse (kehtivate ühiskondlike normide piires) endale ise. Käitumine on pigem mittekonformne, aga nõuetele vastavust ju keegi ei nõua ka. Võibolla on see kõik utoopia (pigem see nii ongi), aga see oleks üks võimalus, kuidas meie organisatsioonides sünniks täiesti uus tase.
Järgnev tekst on järg postitusele Aeg lõpetada arenguvestlused. Seekord proovin välja tuua põhjuseid, miks arenguvestlused arendamise asemel kipuvad kaasa tooma suisa vastupidiseid tulemusi soovitule. Peamise allikana on kasutatud Charles Jacobsi raamatut Management Rewired.
Miks arenguvestlused ei tööta?
1. Kõigepealt: uuringud näitavad, et positiivne tagasiside ei paranda töötulemusi oluliselt ja kui tahes konstruktiivne negatiivne tagasiside ei too kaasa soovitud arenguid paremuse suunas. Loomulikult see üldistus, sõltuvuses kontekstist ja kindlasti mitte päris üks-üheselt võetav. Kindlasti ei tähenda see seda, et tagasisidet ei tuleks anda, vaid pigem seda, et tagasiside mõju töötulemustele pole nii suur, kui võiks arvata.
2. Traditsiooniline juhtimispraktika rõhub suures osas töötajate käitumise muutmisele “soovitud suunas”, et organisatsioon saaks saavutada “paremaid tulemusi”. Kui aga võtta arvesse, et inimese käitumist muudab püsivalt alles sisemiste sügavamate tõekspidamiste muutumine (millega juhtimine üldjuhul ei tegele!), siis muutub arusaadavamaks, miks arendamise peamiseks tulemuseks on see, et inimesed õppivad arenguid simuleerima.
3. Järgmiseks põhjuseks, miks selline vestlus hästi ei tööta, on võimalik konflikt inimese minapildi ja juhi arvamuse vahel. Polegi tähtis, kui põhjendatud juhi arvamus on – kohe, kui see (võimalik, et vägagi põhjendatud!) arvamus satub vastuollu inimese minapildiga, hakkavad tööle inimese kaitserefleksid. Inimene lihtsalt ei saa oma minapildist niisama lihtsalt loobuda. Hoopis kergem on leida näiliselt loogiline põhjendus, miks negatiivne tagasiside oli puudulikult edastatud. Teisisõnu, inimene ongi oma loomuselt nii üles ehitatud, et igasugune negatiivne tagaside endast formaalses hierarhias kõrgemal seisva inimese poolt kipub mõtlemise automaatselt ära blokeerima ja käivitub inimese evolutsioonilise arengu seisukohalt täiesti ratsionaalne protsess – minapilti tuleb kaitsta. Me ei saa olla lõhestatud.
4. Neljandaks unustab “arenguvestlus” ära inimese põhilise liikumapaneva jõu – need on sisemised motivaatorid. Ja neid juba standardprotseduuri või arenguvestluse vormiga ei standardiseeri! Eri inimestel võivad olla äärmiselt erinevad ja arvata on, et vägagi üllatavad huvid, mis motiveerivad. Tihti ei saa oma huvisid avameelselt väljendada, sest “meil pole nii kombeks”.
5. Hinnanguid mõjutavad ka hindaja arusaamad. Väga raske on rääkida või kirjutada suure põlemisega oma arengutest, kui sulle antav hinnang kipub olema tegelikult hoopis projektsioon kellegi teise (s.t. hindaja) minapildist.
6. See, mida arenguvestlus ja selleks täidetavad paberid tegelikult teevad, on manipuleerimine inimestega. Enamasti on inimestel üsna hea võime tajuda, kui nendega üritatakse manipuleerida. Kindlasti on siin ka erandeid – mille tõestuseks on kasvõi fakt, et arenguvestluse initsiaatorid ilmselt ei saa aru, kuidas kogu see protsess nende endaga manipuleerib. Kord tunnetatud manipuleerimise tagajärg kipub olema küünilisuse kasv – iga järgmist üritust võetakse juba alateadlikult katsena manipuleerida. See on ka põhjus, miks see katse pidevalt kedagi “arendada” võib pikemas perspektiivis kaasa tuua hoopis kasvanud vastuseisu uutele initsiatiividele.
7. Järgmine probleem arenguvestluste juures on see, et paljudele juhtidele ei meeldi jagada küllalt raamistatud hinnanguid oma formaalselt alluvatele kolleegidele, kes on väljakujunenud isiksused ja oma valdkonna asjatundjad. Teadmusorganisatsioonides on see küllalt sageli ettetulev olukord.
8. Kui arenguvestluse käigus on kasutusel hindamisskaalad (näiteks kolleegide hinnangud), siis on pigem reegel, et erinevad inimesed tõlgendavad samu skaalasid üsnagi erinevalt. Sellisel juhul asendub tagasiside loteriiga. Peale loteriid on väga raske selgitada, et protsess on objektiivne.
Kokkuvõtteks:
Inimesed, kellel on sisemine arenguvajadus välja kujunenud, jäävad ennast arendama sõltumata sellest, kas nad on sunnitud produtseerima paberid, millel puudub nende jaoks mõte.
Eelnev ei tähenda siiski seda, et arenguvestlused oleks üheselt negatiivsed või et igasugused vestlused tuleks lõpetada. Pigem tuleks formaalne arenguvestlus, mida on vaja “kellegi teise” jaoks, asendada pideva suhtlemise ja võimaluste loomisega võrdselt positsioonilt. Inimesed ja nende huvid on erinevad – mis sobib ühele, ei pruugi sobida teisele. Võimalus ausalt välja öelda oma soove ja saada toetatud oma püüdlustes – ükskõik, kui ebatraditsioonilised need siis ka poleks! – peaks andma mõõdetamatult suurema arengutõuke võrreldes ükskõik kui hästi planeeritud, aga formaalses vormis vestlusega. Ja paradoksaalsel kombel on arenguvõimaluste olemasolu üks kõige tugevamaid tööalaseid motivaatoreid.
Harva on juhtimisest ja selle olemusest nii hästi kirjutatud, kui seda teeb Yale’i professor William Deresiewicz oma loengus, mille ta pidas West Pointis. Loeng kannab esimesel hetkel vastuolulist pealkirja Solitude and Leadership (Üksindus ja eestvedamine), aga lugedes avaneb nende kahe asja vahel selge ja sügav seos.
Deresiewicz mõtiskleb selle üle, mida tähendab Ameerikas üldtunnustatud rada ühiskonna eliiti jõudmiseks läbi eliitülikoolide ja rabelemise mainekate firmade karjääriredelil ülespoole. Kes on see “eliit”, kes aina intensiivsemas maailmas edasi jõuab? Deresiewicz tõdeb, et väga sageli näeme me enda ümber hästidrillitud saavutajaid, keda on treenitud kõikvõimalike testidega hakkama saama nagu tsirkusekarusid. Kuni me hindame peamiselt konformsust ehk vastavust teatavatele standarditele, siis hindame me sageli kõige kõrgemalt kuskilt kellegi teise poolt määratud kindlal viisil hästi hakkama saajaid. Teisisõnu, kõige parimed on need, kes käivad täpselt ettemääratud rada pidi täpselt ettemääratud viisil – ehk kes on kõige suurepärasemad lambad.
So what I saw around me were great kids who had been trained to be world-class hoop jumpers. Any goal you set them, they could achieve. Any test you gave them, they could pass with flying colors. They were, as one of them put it herself, “excellent sheep.”
Ei saa öelda, et lambaks treenitutel poleks perspektiivi. Vastupidi – vastavus ja treenitud keskpärasus võivad olla lausa karjääri eelduseks.
People who can climb the greasy pole of whatever hierarchy they decide to attach themselves to. And this approach would indeed take them far in life.
Nüüd jõuab Deresiewicz tõdemuseni, et selline süsteem, mis eeldab konformsust, ongi määratud tootma keskpärasust. Kuni edasijõudmiseks on vaja manööverdamisoskust, olla meelepärane ja kuulekas endast kõrgemal positsioonil olevatele inimestele, mitte üritada asju muuta ja mitte esitada liigseid küsimusi, jõuavadki juhipositsioonile eelkõige just need, kes on kõige keskpärasemad.
That’s really the great mystery about bureaucracies. Why is it so often that the best people are stuck in the middle and the people who are running things—the leaders—are the mediocrities? Because excellence isn’t usually what gets you up the greasy pole. What gets you up is a talent for maneuvering. Kissing up to the people above you, kicking down to the people below you. Pleasing your teachers, pleasing your superiors, picking a powerful mentor and riding his coattails until it’s time to stab him in the back. Jumping through hoops. Getting along by going along. Being whatever other people want you to be, so that it finally comes to seem that, like the manager of the Central Station, you have nothing inside you at all. Not taking stupid risks like trying to change how things are done or question why they’re done. Just keeping the routine going.
Deresiewicz tõdeb, et kas tahtlikult või tahtmatult hinnatakse paljudes organisatsioonides üle kõige konformsust. Konformsus tähendab eesti keeles ühesugusust, vastavust, kooskõla, sarnasust, kuulekust. Ära eristu, käitu alati reeglipäraselt, tee, nagu nõutud! Deresiewiczi arvates tähendab selline suhtumine üleüldist juhtimiskriisi:
We have a crisis of leadership in this country, in every institution.
Traditsiooniline juhtimiskoolitus toodab juhte, kes oskavad küll hoida asju käigus ja teavad, mida tuleb teha, kuid kes ei ole millegipärast võimelised esitama küsimusi, miks midagi tehakse või kas ühel või teisel asjal üldse mõtet on. Sellised juhid kipuvad tihti olema väga hästi turvatud juhtimisalase tühiterminoloogiaga, mis peab võimaldama luua mulje suurepärasest juhtimisalasest kompetentsusest.
…for too long we have been training leaders who only know how to keep the routine going. Who can answer questions, but don’t know how to ask them. Who can fulfill goals, but don’t know how to set them. Who think about how to get things done, but not whether they’re worth doing in the first place.
Lõpuks jõuab Deresiewicz ka loengu pealkirjaks oleva seose juurde. Selleks, et saavutada võime kedagi juhtida, on kõigepealt vaja juurelda paljude põhimõtteliste eluliste küsimuste üle. See aga nõuab omaette olemise aega. Võibolla on Deresiewicz siin natuke liiga must-valge, võttes sotsiaalmeediat ja meediat laiemalt ainult ettekäändena keeruliste probleemide üle mitte mõelda, aga võibolla ka mitte. On ju sellel teemal ilmunud mitmeid raamatuidki, näiteks The Shallows: What the Internet Is Doing to Our Brains.
It seems to me that Facebook and Twitter and YouTube—and just so you don’t think this is a generational thing, TV and radio and magazines and even newspapers, too—are all ultimately just an elaborate excuse to run away from yourself. To avoid the difficult and troubling questions that being human throws in your way.
Juhtimine tähendab rohkem, kui karja ees jooksmine.
Leadership means finding a new direction, not simply putting yourself at the front of the herd that’s heading toward the cliff.
Solitude and Leadership väärib kindlasti lugemist täies pikkuses, nagu ka Deresiewiczi teine artikkel The American Scholar’is “The Disadvantages of an Elite Education”.
EBSi burgerid Käes on koolilõpetamise aeg. Loomulikult kaaluvad gümnaasiumilõpetajad, kus oma haridusteed jätkata. Ja loomulikult püüavad erinevad kõrgkoolid potentsiaalseid tudengeid just enda manu meelitada. Selleks korraldatakse infopäevi, kus selgitatakse, miks just meie kool on parim. Sedasama teeb ka EBS ja teeb seda seal, kus liigub sihtgrupp – gümnaasiumite juures. Ja ilmselt mitte päris mitte iga gümnaasiumi juures.
Aga viisi, kuidas EBS gümnaasiumilõpetajaid enda juurde meelitab, on nii paganama piinlik, häbi ja valus vaadata. Sest seda tehakse läbi kõnekate sümbolite ja see kõnetab sind sellisel viisil, et tahaks gümnasistidele läbiseedimiseks öelda paar mõtet.
1. Hamburger on üleilmselt tuntud rämpsu sümbol. See ei pruugi noorele inimesele kaugeltki pahasti maitseda, aga usutavasti teavad nemadki, et see pole tervisliku toidu etalon. Pigem pesueht toitumissaast, kui soovite. Teisisõnu väljendab EBS läbi hamburgeri tahtlikult või tahtmatult väga selgelt sõnumit, et nad ei pea äri tervislikku ehk eetilist poolt millekski. Kui raha tuleb, siis pole vahet, kust! Inimeste tervise arvelt – palun! Narkootikumid – kahjuks keelatud, aga kui oleks legaalne – miks mitte! Kinnisvarasahkerdused – soliidne ärimees sellega ju tegelebki! Iroonilisel moel õpetatakse EBS-is ärieetikat.
2. Hamburgeri teine, jõudukoguv sümboolne tähendus viitab manduvatele – mitte tingimata rahaliselt, vaid pigem moraalses mõttes manduvatele äridele, mida ühiskonnas aina vähem ja vähem aktsepteeritakse. Rämpstoit on nagu tubakas või kasiinod, mille kahjulikkusest tulenevalt surutakse sellist majandust karmide piirangutega maha. Teiste sõnadega – EBS koolitab teid tegutsemiseks manduvates majandusharudes. Sellistes, mida teie tööturule saabudes võibolla väga enam polegi. Kas soovite olla tööturul oskustega, mida keegi ei hinda?
Kokkuvõte: EBS ütleb teile otse, et nad ei ole ega soovi olla vastutustundlik, tulevikku suunatud õppeasutus. Sümbolite keeles saadetud sõnum mõjub.
Uus töötaja. Teatab, et on saabunud otsima uusi väljakutseid. Roosas lehes jutt mõne olulise firma olulise inimese – tavaliselt mitte vabatahtlikust – lahkumisest. Kommentaariks öeldakse, et inimene läks otsima uusi väljakutseid. Arusaadav, vaja on edasi liikuda. Aga kogu see jutt väljakutsetest kõlab ikkagi kuidagi võltsilt. Töökohti on otsitud-vahetatud ajast aega ja kuidagi on hakkama saadud ilma pideva väljakutse-retoorikata. Võib-olla olid teised ajad. Nüüd on inimeste mõttekiipidesse paigaldatud tarkvarauuendus, mis liigitab vaat’ et iga järgmise sammu “väljakutseks”. Mis viib mind järgmise looni. 
Erinevad signaalid 