Mitte ükski organisatsioon ei hooli sinust

Mitte ükski organisatsioon ei hooli sinust. Organisatsioonid ei ole selleks lihtsalt võimelised.

Täiesti kindlasti ei hooli sinust sinu pank. Sinu supermarketil pole sinust sooja ega külma. Sa ei lähe korda oma mobiilioperaatorile. Isegi sinu lemmiktoidukoht ei hooli sinust. Lihtsalt hämmastav, kui paljud inimesed üllatuvad neid fakte avastades.

Inimesed, jällegi, on vägagi võimelised sinust hoolima – sest see on osa inimeseks olemisest. Hoolimine kaob alles siis, kui mängu astuvad organisatsioonilised nõuded ja regulatsioonid.

Kui soovid üles ehitada organisatsiooni, mis hoolib, siis täida see inimestega, kes hoolivad ja siis lõpeta nende segamine. Kui organisatsioon karistab inimesi hoolimise eest, ära ole üllatunud, et inimesed lõpetavad hoolimise.

Kui töötajatel on vabadus käituda inimesena (olles niimoodi vastand manipuleeritavale mutrikesele kasumi maksimiseerimisele orienteeritud efektiivsusmasinas), siis pole variantigi, et hoolimist ei teki.

Eelnev mõttekäik on pärit Seth Godini blogist. Tunnistan, et üllatunud inimeste sekka kuulun minagi.

Viis kõigi aegade tobedamat juhtimiskontseptsiooni

Miks on halb juhtimine nii laialt levinud – hoolimata kõikidest MBA kursustest, miljonitest juhtimisteemalistest raamatutest ja juhtimiskoolituse alla maetud hiigelsummadest? Geoffrey James arvab portaalis cbsnews.com, et probleemi põhjuseid tuleks otsida viiest eelmisel sajandil populaarseks saanud juhtimiskontseptsioonist. James kirjutab, et nii kaua, kui ärimaailm neid kummardab, jäävadki ilma tegema juhid, kes teevad asju ainult hullemaks. Vaatamata sellele, et mõnda nimetatud juhtimiskontseptsiooni peetakse ärimaailmas vaat’ et imerohuks, on nad poolikud juba oma algideelt ning nende üle parda heitmine tuleks kasuks meile kõigile. Siin nad on – kõigi aegade tobedaimad juhtimiskontseptsioonid:

Tobe juhtimiskontseptsioon nr. 1: Kulude kärpimine (ingl. k. downsizing)

Peavoolu äripressis on ilmunud tuhandeid artikleid, kus ülistatakse kulude vähendamisele asunud juhtide vaprust. Kuna otsus inimesi vallandada on ilmselt nii raske, ei saa sellisele teele asunud juht olla midagi vähemat kui üksik julge hing. Surudes maha oma parimad südamesoovid, tõstab ta investorite huvid kõrgemale, et säilitada ettevõtte kasumlikkus.

Kuid üks hetk! Kuidas täpselt see firma jõudiski olukorda, kus tuleb asuda inimesi vallandama? Selge see, et turud muutuvad kiiresti, kuid kas polegi see mitte juhtide ülesanne selliseid muutusi ette näha ja nendeks valmistuda?

Räägime nüüd nii, nagu asjad tegelikult on – kulude vähendamine on märk ebaõnnestumisest. See tähendab, et juhid pole olnud tasemel ning selle asemel, et lahkuda ja võtta sellega vastutus enda kanda, lükatakse kogu karistus hoopis nende peale, kes üritasid heas usus ellu viia halbade juhtide koostatud halba strateegiat.

[pullquote]Kulude kärpimine paneb ebaõnnestumise kõlama nii nagu oleks see osa heast strateegiast.[/pullquote] Siin ongi põhjus, miks kulude kärpimine on nii populaarne. See paneb ebaõnnestumise kõlama nii nagu oleks kulude kärpimine hoopis osa heast strateegiast, mitte aga meeleheitlik katse ellu jääda peale tippjuhtide möödalaskmisi. Kui me oleksime ausad, siis tuleks kulude kärpimist kutsuda heade töötajate vallandamiseks, mis leiab aset tänu sellele, et tippjuhtkond oli seltskond ülemakstud äpardisi, kes ei tohiks enam kunagi ühtegi firmat juhtida.

Tobe juhtimiskontseptsioon nr. 2: Eestvedamine (ingl. k. leadership)

Paar aastat enne oma surma viitas juhtimismõtleja Peter Drucker ühes oma intervjuus asjale, mis peaks olema ilmselge igaühele – kogu see jutt liidritest ja eestvedamisest on hunnik hobusesõnnikut. Jaa, muidugi, eestvedamise idee kõlab iseenesest ju hästi – eriti, kui sa oled juhipositsioonil! – ja muudab juhi karismaatiliseks ja kaasatõmbavaks. Aga vaatame, mida see “liider” siis õigupoolest teeb?

Raske on kuulda sõna “liider” ja mitte mõelda orkestri ees marssiva suure sauaga tegelase peale, kes vehib sellega üles-alla, samas kui reaalselt teeb muusikat ikkagi orkester. Üheks põhjuseks, miks selline ettekujutus tekib, on kogemus, mis räägib, et enamasti on “liidriks” keegi, kes leidis paraadi ja nüüd marsib uhkelt selle ees.

“Liidri” kontseptsioon tähendab seda, et kogu au meeskonna poolt tehtu eest läheb selle liidrile. Me näeme seda iga päev, kui vaatame juhtidele makstavaid absurdseid tasusid ja mõningate juhtide naeruväärseid esinemisi, otsekui oleks nad mingid rockstaarid. Me näeme seda ka madalamatel juhtimistasanditel, kus juhid vahutavad midagi eestvedamisest ja “inspireerimisest”, samal ajal, kui nende all töötavad inimesed tahaks kogu selle jutu peale oksendada.

Druckeri ütluse tegelik mõte oli, et ärimaailm ei vaja liidreid. Selle asemel vajatakse juhte – inimesi, kes oskaksid reaalselt inimesi juhtida. Aga inimeste juhtimine tähendab nende teenistuses olemist. See tähendab teiste aitamist edukaks ja seda, et saavutuste eest saavad võrdselt au kõik inimesed.

Tobe juhtimiskontseptsioon nr. 3: Inimressursid (ingl. k. Human Resources)

Kui rääkida inimestega, kelle töövaldkond on HR ehk inimressursside juhtimine, teesklevad nad, et kogu nende töö seisneb selles, et aidata inimesi olla veelgi edukamad. Tõde seisneb aga selles, et kogu HR kontseptsioon on vaid viisiks, kuidas kindlustada, et töötajad ennast liiga hästi ei tunneks.

Mis võiks olla parem viis inimestele märku anda, et nad on ebaolulised kulumaterjalik, kui kutsuda neid “ressurssideks”? Kogu HR kontseptsioon on üles ehitatud viisil, et kõik elavatesse inimestesse puutuvad protsessid oleks olemuselt samasugused, kui elektrit või rauamaagi lasti puudutav. Kui rääkida neist asjapulkadest, kes on sellest terminist sisse võetud, siis võid kindel olla, et kunas iganes HR inimesed millesegi haaratakse, saad sa kuulda hulga mulli, mis on mõeldud varjama arvamust, et töötaja on umbes sama oluline kui maast saaks prügi üles korjatud.

Räägime parem ausalt. Paljud, ja võimalik, et enamik HR inimesi on lihtsalt nuhid ja juhtkonna poliitikate elluviimise kaasabilised. Kas keegi ei usu seda? Siis proovi kaevata personaliosakonda oma juhi peale ja vaata mis juhtub![pullquote] Proovi kaevata personaliosakonda oma juhi peale ja vaata mis juhtub![/pullquote]

Olles inimesed degradeerinud “ressursiks”, võid sa teha näo, et ületunnitöö ei kuulu eraldi tasustamisele või vallandada inimesi, sest juhtkond on parasjagu sisse võetud “olemasolevate ressursside paremast kasutamisest”. Kõige parem, termin “inimressurss” kommunikeerib ilma mitmetimõistmise võimaluseta, et sa oled säästmist mittevääriv kulukoht.

Hei, aga miks pole me kunagi kuulnud, et tippjuhte kutsutaks “juhtimisressursiks?” Ei, ei, muidugi mitte! Nemad on äärmiselt olulised! Nemad on ju liidrid! Neid ei saa vahetada nagu plug and play tüüpi “inimressursse” alumistel tasanditel.

Aga tahate teada, mida tippjuht teeb? Tema töö on juhtida gruppi, mille suurus on 10 kuni 13 inimest. Siin on tõde, poisid ja tüdrukud! Olla tippjuht on vaid gramm raskem kui olla esmatasandi juht, kes vastutab 10. kuni 13. inimese eest. Tippjuht ei “juhi” organisatsiooni. Ta juhib gruppi inimesi, kes on arvatavasti piisavalt nutikad, et – arvake ära! – juhtida gruppi inimesi enda alluvuses. Maailmas pole ühtegi põhjust, miks tippjuht peaks saama rohkem kui paar korda suuremat tasu “inimressursist”, kes tegeliku töö ära teeb.

Kokkuvõttes – lõpetame rääkimise “inimressurssidest” ja hakkame kutsuma inimesi nendeks, kes nad tegelikult on – inimesteks. Inimesed, kel on reaalsed elud ja reaalsed ideed ja reaalsed emotsioonid ning kes teevad sageli tööd, mis on palju tähtsam kui tippjuhtide oma.

Tobe juhtimiskontseptsioon nr. 4: Mõjuvõimu suurendamine (ingl. k. empowerment)

NB! Sõna empowerment tõlkimise kohta leiab hea seletuse siin (pdf)

Mäletate, mitte nii ammu, 20. sajandil oli palju juttu sellest, kuidas tehnoloogia annab inimestele kõikvõimalikud uued võimalused. E-post ja internet toovad kaasa ideede vaba liikumise, tehes üksikisikutel ja väikefirmadel võimalikuks hakata tasakaalustama suurte institutsioonide käes olevat võimu.

Tänaseks on siiski väga selge, et tehnoloogia ei suurenda töötajate mõjuvõimu või kui, siis võimaldab juhtkonnal paremini nuhkida töötajate järgi. Ja tehnoloogia ei loo väikestele organisatsioonidele suuremat mõjuvõimu, tehnoloogia võimaldab vaid suurtel organisatsioonidel väiksemaid ärist välja puksida. Selle tõenduseks vaadake Wikileaksi ümber sündivat. Wikileaks on ilmselt üks väheseid organisatsioone, mis tõepoolest suurendab informatsiooni mõjuvõimu, nagu meile minevikus lubati. Kasutades oma mõjuvõimu, tegutsevad suured finantsinstitutsioonid üksteise järel selle nimel, et Wikileaks sulgeda – seda vaatamata sellele, et seda pole süüdi mõistetud üheski kuriteos.

Eksisteerib selline kontseptsioon nagu pöördvõrdse tähtsuse seadus, mis lühidalt tähendab seda, et mida vähem sa midagi plaanid teha, seda rohkem pead sa sellest rääkima. Üldjuhul võtab see seaduste ja regulatsioonide kuju, mis teevad täpselt vastupidist sellele, mida nende pealkiri ütleb neid tegevat. Hiljuti vastuvõetud niinimetatud võrgu neutraalsuse (“net neutrality”) seadus on selle suurepärane näide. Selle asemel, et tagada interneti neutraalsus, garanteeritakse, et võrguühendust pakkuvate firmade kasumit ei ohustaks üksi uus äri või ärimudel.

Viis, kuidas mõjuvõimu suurendamise kontseptsioon välja mängitakse, muudab naeruväärseks kõik jutud, et uued tehnoloogiad teevad inimesed innovatiivsemaks, ettevõtlikumaks, loovamaks, blablablaa. Täielik mull. Sellised asjad tulevad südamest, mitte reguleerimisest. Seega, lõpetame rääkimise tehnoloogiast kui mõjuvõimu suurendajast ja räägime sellest, mis tõesti loeb – inimeste loovusest, mis on vabastatud tarbetutest piirangutest.

Tobe juhtimiskontseptsioon nr. 5: Äri kui sõda (ingl. k. Business Warfare)

Paljudele äriliidritele meeldib ärimaailma toimist vaadata läbi sõjanduse vaatenurga. Põgus pilk populaarsete äriraamatute pealkirjadele on selle kinnituseks. Hunnide Attila juhtimissaladused, Gerilja-PR, Turundussõda ja teised analoogsed raamatud kinnitavad meile, et kui tahame äris edukad olla, peame jäljendama kindraleid.

Võttes kõike seda liigselt südamesse, räägivad paljud juhid nii, justkui kavandaksid nad uut maailmasõda: “See toode teeb turul suuri purustusi! Me relvastasime oma müügiüksuse. Me sihtisime õiget kliendigruppi! Uue kampaaniaga vallutame uusi territooriume! Sellest saab ajalooline võit! Meie üksused on valmis!”

Õudne.

Probleem on aga selles, et kui firma juht tõesti usub, et äri on sõjategevus, siis peegeldub see dogma vastu pea igas asjas, mis selle firma sees toimub. Näiteks hüljatakse strateegiad, mis ei sobi sõjanduslikku mõtteviisiga, seda hoolimata nende võimalikust edupotentsiaalist. Juhid, kes näevad äri sõjatandrina, eeldavad peaaegu alati, et äris võidab kõige suurem “armee”. Nii luuakse suuri ja keerukaid äriüksusi ka siis, kui kliente saaks palju paremini teenindada väiksema ja paremini fokusseritud pingutusega.

Sõjanduslikult meelestatud juhtidel on liigagi lihtne muutuda kontrollifriigiks. Kuna nad näevad ennast kindralitena, siis on nende asi öelda, mida inimesed tegema peavad. Nad arvavad, et hea töötaja on see, kes peab lõuad ja järgib käske. Selline käitumine tapab initsiatiivi ning inimesed jäävadki ootama juhtidelt tulevaid käske.

Ja kuna juhtkond on sageli klientidest isoleeritud, kaob arusaamine, mis turul parasjagu toimub ja mida seal oodatakse. Lisaks muudab “äri on sõda” tüüpi mõtlemine võimatuks anda otsustusõigus organisatsiooni alumistele tasanditele – see tähendab neile, kes kliendiga vahetult suhtlevad. Militaarmõtlemine distantseerib töötajaid oma klientidest. Kliendid on sõjardite jaoks parimal juhul “sihtmärk”, mis tuleb “vallutada” erinevate turundus”kampaaniatega”.

Muuseas, paljudele naistele tundub soov vaadata äri kui sõjapidamist lihtsalt naeruväärne. Kuidas saab olla, et seltskond täiskasvanud mehi käitub igavatel koosolekutel nii, nagu oleks tegemist ülemaailmse konfliktiga? Lisaks kalduvad militaarorganisatsioonid pea alati naisi diskrimineerima. Kuna sõda loetakse eelkõige meeste pärusmaaks, siis naisi peetakse üldiselt teise klassi “sõduriteks” ja sobimatuks kedagi juhtima.

Aeg on rääkida ärist kui suhetest, kokkulepetest ja majandustulemustest. Nii on parem meil kõigil.

Link originaalpostitusele.

Testid näitavad, et teis on juhipotentsiaali!

Kahneman Thinking Fast and Slow

Kuidas tuleks välja selgitada, kas üks või teine inimene sobib juhiks? Üheks võimaluseks on kasutada rühmatööd, mis annab infot inimeste koostööoskustest ja juhipotentsiaalist. Näeme ära, kes võtab initsiatiivi, kes on passiivsem, kes panustab rohkem, kes vähem, kuidas koos tegutsetakse ja nii edasi. Kokkuvõtteks peaks saama üsna adekvaatse pildi, kel on juhipotentsiaali rohkem, kellel vähem. Aga kas ikka saame? Kas võib olla hoopis nii, et tulemuseks on kõigest illusioon, et teame testitute kohta rohkem, kui enne?

Daniel Kahneman kirjeldab raamatus Thinking Fast and Slow oma kunagisest kogemusest Iisraeli armees, kus kasutati brittide väljatöötatud testimismeetodeid, et selgitada välja need ajateenijad, keda sobiks koolitada tulevasteks ohvitserideks. Muuhulgas kasutati testi, mida kutsuti “proovilepanekuks liidrita grupis”. Grupi ülesanne oli koos tegutsedes toimetada palk teisele poole ligi kahemeetri kõrgust seina nii, et palk ei puutuks maad ega seina ning keegi ei puutuks seina. Kui juhtus üks neist kolmest asjast, tuli alustada otsast peale. Ülesande lahendamiseks oli mitmeid erinevaid võimalusi.

Vaatlejad jälgisid ülesande täitmist ning tegid sel ajal ülestähendusi, kes haaras initsiatiivi, kes püüdis juhtohje haarata, kuid ebaõnnestunult, kui palju keegi panustas, kuidas reageerisid need, kelle idee oli tagasi lükatud, kuidas käituti siis, kui keegi oli põhjustanud ülesande nurjumise. Lõppkokkuvõttes said vaatlejad iga kandidaadi kohta üsna hea ülevaate ning tundus, et kandidaatide tõeline iseloom on täiesti ilmne. Ülesande järgselt arutades oli vaatlejatel pilt selge – kes olid parimad, kes keskpärased, kuid mitte lootusetud ning lõpuks need, kel ohvitseripotentsiaali ilmselgelt polnud.

[pullquote]Hinnangud kellegi potentsiaali kohta osutusid täiesti valeks, kuid see ei tundunud hindajatele mitte mingi probleemina.[/pullquote]Mõne aja pärast, kui hakati saama tagasisidet tulevaste ohvitseride arengust, selgus, et vaatlejate antud hinnangud olid pehmelt öeldes puudulikud. Tulemused olid üsna samast täpsusklassist, kui oleks lihtsalt kulli ja kirja visanud. Aga ehk veelgi märkimisväärsem oli see, et ka hinnangute täielik läbikukkumine ei seganud hindajaid tundmast ja käitumast endiselt samamoodi, justkui oleks antud hinnangud olnud paikapidavad. Kahneman kutsub seda olukorda terminiga “tõepärasuse illusioon” (the illusion of validity).

[pullquote]Meile on omane kiirete järelduste tegemine ka siis, kui arvamuseks puudub alus.[/pullquote]Miks sellised illusioonid tekivad? Meie kiire ja automaatne mõtlemine (ehk süsteem 1, nagu Kahneman seda kutsub) on üles ehitatud nii, et me hüppame kiirelt järeldusteni ka siis, kui millegi kohta on vähe asitõendeid. Lisaks jätab meie mõtlemise kiire osa saladuseks, kui suure suure hüppe me järelduseni tegemiseks parasjagu tegime. Kuna mõtlemine toimub WYSIATI põhimõttel (what you see is all there is ehk ainult see, mida näed, ongi olemas), siis loetakse oluliseks ainult hetkel teadaolevad tõendid. Seejuures ei mängi tõendite hulk ega kvaliteet suuremat rolli, sest aju on võimeline konstrueerima suurepärase loo ka nõrkade tõendusandmete põhjal. Just see juhtuski Iisraeli armees. Sõdurite jälgimine kunstlikes tingimustes lõi kõigest illusiooni, et on tekkinud adekvaatne pilt nende võimekusest.

Eeltoodu valguses võiks küsida, kui adekvaatset infot saame me kandidaatide juhivõimete kohta rühmatööde kaudu? Raske öelda, kuid on üsna kindel, et nende kasutuskõlbulikkust ei hakata kahtluse alla seadma. Nagu nägime, kui oleme milleski veendunud, siis ei muuda meie usku ka ümberlükkavate asitõendite olemasolu. Kahneman viitab, et lisaks toetab tõepärasuse ja oskuste illusiooni ka vastava eriala professionaalne kultuur. Nimelt säilitatakse isegi täiesti absurdseid erialaseid uskumusi juhul, kui neid jagab samasuguste veendumustega seltskond.

Pürgimine Euroopa viie rikkaima riigi hulka ehk Eesti jõmmiriigiks!

Loen hetkel nobelist Daniel Kahnemani suurepärast raamatut Thinking Fast and Slow. Kahnemani elutööd kokkuvõttev raamat on üks parimaid, kui mitte parim, mida inimkäitumise kohta kirjutatud on. Soe lugemissoovitus!

Muuhulgas jäi raamatus silma huvitav nüanss, mille peale ma varem sellisel viisil mõelnud pole. Nimelt räägib Kahneman, kuidas kujundavad valitsejate ja valitsuste erinevat sorti sõnumid ühiskonna meelsust ja üldisi hoiakuid. Kahneman tsiteerib muuhulgas Minnesota Ülikooli psühholoogi Kathleen Vohsi, kes on läbi viinud mitmeid sellekohaseid uuringuid, varieerides ulatust, mil määral eksperimendis osalenud inimeste meeltes raha kontseptsiooni aktiveeriti.

Tulemused on lühidalt järgmised:

Kultuur, milles peetakse raha väga tähtsaks, kipub kujundama meie käitumist ja hoiakuid viisil, millest me pole ise teadlikud, kuid mille üle me ilmselt väga ei rõõmusta. Nimelt osutusid need inimesed, kelle puhul rõhutati raha ja rahaga seostuvaid situatsioone, teiste inimeste suhtes tunduvalt vähem abivalmiks, nad eelistasid tegutseda pigem üksinda, mitte koostöös ning nad vältisid teiste inimeste lähedust.
Samas töötasid kaudselt rahamõtetega aktiveeritud inimesed pingutust nõudvate ülesannete kallal rohkem, võrreldes nendega, kelle mõtteid ei viidud raha ja tasude juurde. Leiti, et isegi kaudsed alateadlikud vihjed rahale kutsuvad inimeste käitumises esile märkimisväärseid muutusi.
Uuringud näitavad, et rahale orienteeritud ameeriklastel on oma lähedastega kehvemad suhted, kui neil, kes suhtuvad rahasse mõõdukamalt.
Raha mõjutab ka meie vaimset tervist. Inimesed, kes väärtustavad üheaegselt kõrgelt nii peresuhteid kui materiaalseid väärtusi, kannatavad tänu konfliktsetele väärtushoiakutele vaimse stressi all.

Eeltoodu ei tähenda, et ilma rahata oleks parem, kui rahaga. Vohni uurimisgrupp viitab, et raha on vajalik ja rahaga on elu parem, kui rahata. Kuid intrigeeriv on see, et pidev rahaihalus kokkuvõttes halvendab meie elu, ja seda viisil, mida me endale ei teadvusta.

Teiseks toob Kahneman välja huvitava momendi, et kuuldes piisavalt korratavat isegi täiesti mõttetuid fragmente, hakatakse hiljem kuuldut tõe pähe võtma. Kahnemani seletus on järgmine: kõik, mis teeb meie assotsieerimismeeltele töö lihtsamaks, kujundab taustal ka meie arvamusi. Inimesed hakkavad pidevalt korratud infot uskuma, sest äratundmist ja sõnumi tegelikku paikapidavust pole lihtne eristada. Me kipume tuttavat infot kergemini tõe pähe võtma, kui täiesti uut infot.

Kui nüüd panna need kaks asja kokku, siis saame öelda, et Reformierakonna kunagine valimisloosung viia Eesti 15. aastaga Euroopa viie rikkaima riigi hulka oli laialt levitatud sõnum, mis pidi paratamatult omama mõju meie väärtushinnangutele ja käitumisele. Vaevalt, et loosungi väljamõtlejad mõtlesid, et selle loosungi kaudu propageeritakse riiklikul tasandil väiksemat sotsiaalset sidusust, suuremat isekust ja kehvemaid lähisuhteid. Sisuliselt võttis Reformierakond oma ideaaliks jõmmikultuuri. Tahaks loota, et tahtmatult.

Järgmiste valimisteni on veel aega. Igal juhul võiksid parteide loosungitreialid mitu korda mõelda, kuidas ja kas tasub vihjeid rahale oma valimisloosungitesse ja -lubadustesse sisse põimida. Ühiskondlikus plaanis võib tulemus olla soovitule täpselt vastupidine.

Töö tulevik

Ühes hiljutises vestluses tõusis arutuse alla küsimus, kas palgatööd tegev inimene võiks ühtlasi toimida kui ettevõtja? Teisisõnu, jutt käis olukorrast, kus organisatsioon ei näe oma töötajaid mitte kui palgalisi käsutäitjaid, vaid kui ettevõtjaid, kellel on ise võimalus otsustada, missugune on parim viis, parim aeg ja parim meeskond mingi ülesandega hakkama saada. Arutelu juures oli huvitav see, et üks osa vestluses osalenuist ei saanud aru, millest üldse jutt käib ja teine osa ei saanud jälle aru, kuidas saab nii lihtne asi nii mõistetamatu olla.

Vürtsikas nüanss kogu juhtumi juures on aga see, et mõlemad pooled tegelesid sisult üsna sarnase asjaga – projektijuhtimisega nimelt. Ühel juhul iseenda maailmavaatelistest tõekspidamistest lähtuvalt, otsides ise aktiivselt võimalusi tegemisväärsena tunduvaid ideid ellu viia. Teisel juhul täideti piirdus initsiatiivi rakendamine kellegi teise antud ülesandeid täites. Ehk tegemist oli olukorraga, kus suhteliselt sarnaste tegevuste erinev taustsüsteem lõi kaks täiesti erinevat konteksti, mis suhestusid omavahel nii erinevalt, justkui oleks nad pärit paralleeluniversumitest.

See juhtum pani paratamatult mõtlema selle peale, mida me peame tööks ja kuhu töötegemine areneb? Ei üritakski mingile universaalsele lähenemisele jõuda, sest eksisteerib väga erinevat sorti töid, vaid pakkuda teatavat kokkuvõtet mõtteviisi arengust, mis puudutab eelkõige selliseid töid, mis seotud info ja teadmusega.

I

Järgnevas videoklipis pakub tarkvarafirma Gist asutaja T.A. McCann välja järgmised tööga seotud mõtted:

piir töö ja vabatahtliku tegevuse vahel hägustub;
inimesel võib olla rohkem kui üks töökoht;
töökohti vahetatakse senisest sagedamini;
meie võimalused luua kontakte inimestega, keda me ei tunne, on oluliselt kasvanud.

McCann võtab töö tuleviku kokku nii:

Töö tulevik on alaline õppimine, mingil moel teiste aitamine, mis viib uutele suhete tekkimisele, luues nii omakorda uusi võimalusi.

II

Tehnoloogiauuringutele keskendunud Gartner on kirja pannud 10 prognoosi töö olemuse muutumise kohta, mis võiks olla suunanäitajaks järgneva kümne aasta jooksul. Kõikidele organisatsioonidele tähendab see vajadust valmis olla tegutsemiseks aina kaootilisemas keskkonnas. Et taolise, otsese kontrolli alt väljas oleva keskkonnaga kohanduda, tuleb arvesse võtta kõiki järgnevaid aspekte.

1. Töö vabastamine rutiinist

Põhimõte on siin lihtne – rutiinsed tööd, mida on võimalik automatiseerida, tuleb automatiseerida ning jätta inimestele sellised tööd, kus nad saavad anda suurimat lisaväärtust. Need on tööd, mida ei ole võimalik automatiseerida, näiteks sellised, mis nõuavad info kogumist, analüüsi, interpreteerimist, suhtlemist teiste inimestega, loomist, katsetamist. Siia peaks vist lisama, et lasteaiakasvataja või õpetaja “lisandväärtust” hinnatakse rahalises väärtuses kahjuks tagasihoidlikult, kuigi selle töö pinnalt tulevikus tekkiv lisandväärtus on nii rahaliselt kui mitterahaliselt hindamatu.

2. Ajutiste meeskondade võidukäik

Tiimitööd ja üheskoos tegutsemist esineb tulevikus aina rohkem. Uueks jooneks meeskondade moodustumise juures on see, et need ei pruugi enam moodustuda inimestest, kes on varem samas organisatsioonis koos töötanud ja juba tunnevad üksteist. Kuna olukorrad ja vajadused muutuvad aina kiiremini, siis pole senine ametlikust hiearhiast ja olemasolevast struktuurist lähtuv meeskondade moodustamine enam piisavalt hea lahendus. Selle asemele tekivad agiilsed meeskonnad, mis ei piira ennast konkreetse organisatsiooni raamidega, vaid kaasavad asjatundjaid vastavalt vajadusele organisatsiooniväliselt. Sellised tiimid on paindlikud, moodustudes, muutudes ja kadudes suhteliselt kiiresti, vajamata struktuurset bürokraatiat ja toimetades pigem ad hoc printsiibil.

3. Nõrgad sidemed

Mida rohkem hakkavad meeskonnad moodustuma ad hoc printsiibil, seda olulisemaks muutuvad inimestevahelised “nõrgad sidemed”. See tähendab, et meeskonnad võivad moodustuvad inimestest, kes ei pruugigi üksteist tunda ning mis moodustuvad kellegi sidemete või soovituste kaudu. Nii liidetakse isiklike, erialaste ja sotsiaalvõrgustike kaudu kokku nii tuttavate kui mittetuttavate inimeste tugevad küljed ja kompetentsid. Et sellised seosed eeldavad vastastikust usaldust, on isiklik “võrgureputatsioon” oluline.

4. Elamine ökosüsteemis

Elame ajal, kus väljaspool organisatsiooni otsest kontrolliulatust võivad tegutseda mitteformaalsed grupid, kellel on võime mõjutada organisatsiooni edukust või ebaedukust. Selliseid mitteformaalseid gruppe seob ühine huvi, hobi või miks mitte, näiteks mõni sündmus. Kuigi ettevõtetel puuduvad võimalused selliseid gruppe kontrollida, saab neid teataval määral mõjutada ja äriliselt (turundus, uued äriideed) ära kasutada. Mitteformaalsete gruppide eiramine võib kaasa tuua olulised löögid ettevõte mainele ja finantstulemusele.

5. Standardprotseduuride asemel üldised ja paindlikud juhised

Suurem osa mitterutiinsetest töödest ja protsessidest sobituvad halvasti formaalsesse raamistikku ja püsivad seetõttu suhteliselt mitteformaalsena. See tähendab muuhulgas ka seda, et mitterutiinsetele tööde hindamiseks ja sooritamiseks on väga keeruline luua standardeid. Küsimus pole mitte selles, et standardeid ei saaks luua, vaid pigem selles, et olukordade pideva unikaalsuse tõttu on raske luua selliseid standardeid, millel oleks ka sisuline mõistlik tähendus. Juhtide soov suurendada ettearvatavust läbi fikseeritud kordade ja protseduuride on paindlikule teadmusorganisatsioonile hukatuslik. Selle asemel tuleb harjuda käigu pealt sündivate otsustega.

6. Töö spontaansus

Spontaansus tähendab antud kontekstis mõnevõrra rohkem, kui lihtsat reageerimist uutele olukordadele. See sisaldab proaktiivset elementi, olgu siis uute võimaluste otsimine, uute lahenduste katsetamine, miks mitte ka mõne asja tegemine lihtsalt lõbu pärast. Oluline nüanss on siin see, et uute võimaluste otsimine ei pruugi enam lähtuda strateegiast, vaid on pigem oportunistliku iseloomuga.

7. Simulatsioonid ja eksperimenteerimine

Hetkel jääb virtuaalreaalsus veel peamiselt filmimaailma, kuid tulevikus hakatakse kõikvõimalikke simulatsioone uute lahenduste väljatöötamiseks aina rohkem kasutama. Exceli-tabelites toimuva gümnastika asemele tekivad võimalused virtuaalmaailmas katsetada selle erinevate parameetrite muutmisega.

8. Erinevad stsenaariumid

Kuna ärimaailmas on ettearvatavust aina vähem, pole ka mineviku andmetele toetuvatest lineaarsetest mudelitest tuleviku ennustamisel just väga palju kasu. Selleks, et tulevasteks olukordadeks paremini valmis olla, tasub luua erinevaid arengustsenaariume, analüüsides mitmeid erinevaid jõudukoguvaid trende.

9. Hüpersidusus

Oleme jõudnud olukorda, kus formaalsed ja mitteformaalsed võrgustikud omavahel aina rohkem segunevad. Ometi käitume me suurel määral endiselt nii, nagu oluline oleks ainult formaalne võrgustik, mille üle peaks olema täielik kontroll. Tänane reaalsus on pigem see, et organisatsioonid toimivad erinevate võrkude (kliendid, tarnijad, tugistruktuurid jmt) võrgustikus, võimeta täiel määral kontrollida ühtegi neist. See tähendab muuhulgas seda, et tööd toetava infrastruktuuri muutmine töötegemist tõepoolest soodustavaks (suuremates organisatsioonides tüüpilise näitena IT-tugi), tuleb harjuda mittestandardsete olukordade muutumisega normiks. Püüd suruda kõiki tegevusi formaalsesse standardiseeritud raamistikku toodab rohkem probleeme kui lahendab.

10. Töökoht muutub

Teadmustöö muutub aina rohkem virtuaalseks suhtlemiseks inimeste vahel, kes võivad asuda erinevates ajatsoonides ja vahest vaevalt tunnevad üksteist. Töö füüsiline asukoht minetab jätkuvalt oma tähendust, kuid see tähendab paratamatult ka seda, et töö leiab aset 24 h ööpäevas, 7 päeva nädalas. Sellises olukorras hägustuvad piirid isikliku ja tööelu vahel, pere- ja muu sotsiaalse elu vahel. See nõuab senisest suuremat oskust tasakaalustada töö- ja eraelu esitatavaid, tihti vastuolulisi nõudmisi.

III

Saul Kaplan on kirja pannud oma tähelepanekud ja ideed töö muutumisest. Siin on valik neist:

Töö seisneb rohkem tähenduses ja mõjus kui üksteisele järgnevate ülesannete täitmises.
“Üheksast viieni” pole enam olemas.
Iseendale tööandjate osakaal kasvab.
Projektid on tähtsamad kui töö.
Meeskonnad moodustuvad ja lahustuvad vastavalt ülesannete iseloomule.
Industriaalajastu organisatsioonid annavad teed erinevate eesmärkide nimel töötavatele võrgustikele.
Kõik, mida teame ja arvame elukutsetest, muutub.
Haridus pole diplom, vaid eluaegne pühendumus.
Tööd tehakse rohkem iseorganiseeruvalt, institutsionaalne suunamine väheneb.
Tasu sõltub tulemusest, mitte kohast formaalses hierarhias.
Töö ja eraelu on aina raskem eristada.
Kunst ja disain muutuvad töö ning väärtusloome lahutamatuks osaks.
Mõtestatud tööd juhib kirg tehtava vastu.

Kokkuvõte

Päris kindlalt võib eelnevale lisaks leida rohkemgi nüansse, aga see polegi vist väga oluline. Oluline on see, et ka Eestis on aina lihtsam kokku puutuda inimestega, kelle igapäevane töö peegeldabki suuremat osa eelkirjeldatud trende. Me tutvume, suhtleme ja mõtleme aina sõltumatumalt formaalsetest struktuuridest. Lojaalsus ühele organisatsioonile tasub aina vähem ära, see asendub vaikselt, aga kindlalt lojaalsusega oma missioonile. Paljudel meist juba on põhitöö kõrval mõni muu töine tegevus – mis vahest toob raha sisse, vahest viib välja.

Kuid samamoodi on tõsi ka see, et hiearhiline organiseerimistraditsioon pole mitte kuhugi kadunud ning vaevalt, et ka lähemal ajal kaob. Pole väga usutav, et kirjeldatud trendid muudaksid kuidagi traditsioonilises võtmes toimetama harjunud juhtide mõttemaailma, mis sest, et traditsioonilise juhtimise võimekus ühiselt soovitud tulemusi saavutada on aina suurem ja läbinähtavam illusioon. Kuid näib, et meile meeldibki maailma vaadata silmad pärani kinni.

See jutt sai kirjutatud väikese austusavaldusena kõigile neile, kellele loetletud trendid on igapäevane elu. Sest kuidas see T.A. McCann ütleski – homme juba ongi käes! Valik on meie, missuguseks me oma tänase päeva kujundame.

________

Samal teemal:
Teadmustöö vajadused ja juhtimispraktikad
Kaks erinevat maailma

Milleks on vaja personalijuhtimist?

Järgneva loo ideed on pärit kahest parasjagu provokatiivsest mõtteavaldusest personalijuhtimise teemadel.

Milleks on vaja personaliosakonda?

Sathnam Sanghera tõstatas The Timesis küsimuse Milles seisneb personaliosakonna mõte? Sanghera viitab päris tabavalt, et personalijuhtimise ümber on üksjagu segadust ja alguse saab see juba sellest, kuidas “inimestega tegelejad” ennast kutsuvad:

HR can’t even decide on what to call itself. Recent suggestions vary from “personnel” to “human capital management”, “employee resources”, “organisational capability”, “talent management”, “performance management”, “organisational development” and “human relations”.

Tõepoolest, keeruline on rääkida kõigi jaoks arusaadavalt, kui jääb segaseks, millest täpselt räägitakse. Olgu terminoloogilise tohuvapohuga, kuidas on, aga Sanghera võtab väga selge seisukoha selle vastu, et kutsuda inimesi “inimressursiks”. See kipub paratamatult viima selleni, et inimesi ei võeta personaalselt, koos erinevate inimlike kvaliteetidega ja vastutusvõimeliste inimestena, vaid pigem samaväärsena tooraine või tehnoloogiaga. Ainuke vahe on selles, et “inimressurss” on juhtumisi elus, kuid põhimõtteliselt koheldav muude ressurssidega samadel alustel.

…stopped treating people as grown-ups”.

Well, stopped treating them as people, really. Objectifying them as ‘human resources’, presumably as when you’re dealing with a ‘human resource’ not a person, you don’t have worry about human qualities such as decency and integrity, and you can treat said ‘resource’ exactly how you like.

Sanghera soovitus on lihtne: kaotage lõviosa inimesi frustreerivatest personalipoliitikatest:

If HR wants to make a difference it could scrap 90 per cent of the ridiculous policies it has. I got an e-mail yesterday telling me how to wash my hands.

Kas personalijuhtimine annab organisatsioonile lisaväärtust?

Mitte vähem kriitiline pole personalijuhtimise suhtes ka 30 aastat inimeste juhtimise strateegiaid uurinud, õpetanud ja koolitanud Paul Kearns. Kearns ütleb otsekoheselt, et tema arvates ei saa enamik HR inimesi aru või siis lihtsalt ignoreerivad asjaolu, et nende töö ei anna organisatsiooni toimisele suure tõenäosusega mitte mingit lisaväärtust:

This fact of life is one that the vast majority of HR people either do not understand or choose to studiously ignore: a great deal of their work adds little value and some of it actually reduces value.

Kearnsi arvates on personaliosakondade suur hõivatus tööga (pole aega söömagi minna!) pigem ettekääne, et mitte tegeleda hoopis nõudlikuma ja palju olulisema strateeglise tööga (seda muidugi juhul, kui personalijuhtimist üldse strateeglise tegevusena nähakse). Ka soovitus HR teenust väljast sisse osta (Dave Ulrichi leivanumber!) on Kearnsi meelest puhas bluff, kuna pole lihtsalt võimalik, et 0-lisandväärtusega asi saaks omakorda mingit väärtust lisada.

All this nonsense about HR outsourcing or moving to a shared service centre so that HR could become more ‘strategic’, a line Dave Ulrich has been trotting out for many years, was always a con. Outsourcing HR transactions is never going to add value if the value of those transactions is nil or their frequency is not significantly curtailed by adopting a well-conceived and implemented strategic approach (like dealing with strategic employee relations issues and recalcitrant union representatives).

Kus on tõde?

Mida neist kahest artiklist arvata? Arvatavasti sõltub arvamus paljuski arvaja positsioonist. Kes kirjutab alla, kes ütleb “see ei ole nii must-valge”. Ega polegi. Sõltub, millisena juhtimise ja personalijuhtimise eesmärki näha.

Kui personalijuhtimise eesmärgiks on inimeste vormimine drillitud, ühtemoodi mõtlevaks ja juhtide ettekirjutatud nõuetele vastavaks massiks (ehk inimressursiks), siis on tõesti küllalt raske leida personalijuhtimises mingit lisandväärtust. See saab tekkida alles siis, kui piiravate poliitikate kirjutamise ja juurutamise asemel luuakse tingimused, mis võimaldatavad inimestel vabalt areneda ja olla nad ise. See tähendab seda, et inimesi ei tüüdata ja ei takistata ametijuhendite, kompetentsimudelite, arenguvestluste ja teiste sarnaste pseudotegevustega, vaid pakutakse arendavat keskkonda, arengust huvitatud kolleege ja võimalust oma arengut tulemusteks vormida iseenda parimal äranägemisel. Igal juhul tähendab inimeste arendamine harva seda, et pakume rohkem koolitust.

Mõned ideed personalijuhtidele

Inimeste kutsumine ressursiks on alavääristav!

Kas on veel paremat viisi inimestele nende tähtsusetusest teada anda, kui hakata neid kutsuma “ressursiks”? Oleks aeg tunnistada, et kogu “inimressursside juhtimise” kontseptsioon on üles ehitatud viisil, kus inimesi koheldakse üsna samade printsiipide alusel, kui nende asemel oleks mullakoorem või lehtmetall.

Koheldes töötajaid “ressursina”, saamegi tulemuseks inimesed, kes käituvad “ressursina”. Rakendades kõikide inimeste puhul ühesuguseid “kaasaegseid personalipoliitikaid”, ei saa tulemuseks olla mitte midagi muud, kui manipuleeritav ja vastu manipuleeriv mass. Kes on kontoripoliitikas osavam, teeb karjääri, kes nõrgem, jääb kannatama. Formaalselt asi justkui töötaks, kuid tegelikult surutakse peale käitumisviise, mis toodavad teesklust ja rahulolematust.

Muide, kas keegi on kuulnud midagi räägitavat ainult juhte puudutavast “juhtimisressursi juhtimisest”? Loomulikult mitte, sest millegipärast peetakse äärmiselt loomulikuks, et juhtidele kehtivad teistsugused reeglid.

Lõpp ametijuhenditele!

Seth Godin on tabavalt märkinud:

In our current economy, the people who win are the ones who do stuff we didn’t expect and we didn’t ask for. In other words, people succeed at work by dong things that don’t appear on their job descriptions.

Tõepoolest, kas keegi on kuulnud suurepärastest tulemustest, mis on sündinud peamiselt tänu sellele, et keegi ajas näpuga järge oma ametijuhendis? Ajal, mil aina suurem osa meie tööst nõuab loovust, analüüsi, seoste leidmist ja uute olukordade lahendamist, pole kõiki olukordi parimagi tahtmise korral võimalik kirja panna. Või usub mõni personalijuht tõemeeli, et inimesi käivitavad bürokraatlikud formaalsused?

Kompetents ei peitu kompetentsimudelites.

Seth Godini tsitaat kehtib täpselt samahästi ka kompetentsimudelite kohta. Aga veelgi enam – mida aeg edasi, seda vähem on töö tegemiseks vajalikust kompetentsist töö tegija enda käsutuses. Aina rohkem töö jaoks olulisi kompetentse on peidus koostöövõrgustikus. Robert Kelley on 20. aasta jookusl teadmustöötajaid uurides küsinud: “Mitu protsenti teadmistest, mida vajad oma töö tegemiseks, on tallel sinu enda peas?”. Tulemused on kõnekad:
[pullquote]Kompetentsimudel on tänaseks hetkeks täpselt sama innovatiivne kui lampidel töötav televiisor.[/pullquote]
1986 ~ 75%.
1997 ~ 20%
2006 ~ 10%

Kompetentsimudel on tänaseks hetkeks täpselt sama innovatiivne kui lampidel töötav televiisor. Kompetentsimudelite loomine ja rakendamine pole mitte ainult täiesti mõttetu, vaid selgelt negatiivse lisaväärtusega, sest sellel on harva mingi tõsiseltvõetav seos kellegi tegelike kompetentsidega. Sisuliselt on tegemist tühje kõlkssõnu täis paberiga, millega tekitatakse juurde ports ebavajalikku ja frustreerivat bürokraatiat. Mis mõte on kirjutada mõne ametikoha nõudeks näiteks “omab strateegilise planeerimise oskusi”, kui on ette teada, et igaüks tõlgendab seda nõudmist oma mätta otsast? Sama mõttetu on luua kompetentsimudelit “ideaalprintsiibil”, kus kompetentsimudeli nõudmisele ei vasta sisuliselt mitte ükski töötaja.

Lõpetage inimeste arendamine, andke võimalus areneda!

Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2011 viitas tõsiasjale, et inimeste ja organisatsioonide juhtimist puudutav koolitus seisneb peamiselt aja ja raha raiskamises, sest igapäevases tegevuses õpitud tarkusi lihtsalt ei rakendata. Võibolla see polegi väga suur ime, sest sõnades “organisatsiooni strateeglistest eesmärkidest” lähtuvad keskselt planeeritavad koolitusprogrammid lähtuvad sisuliselt ikkagi sellest, kuidas inimesi vormida ühesuguseks, standardiseeritud massiks. Pole mõtet isegi seletada, kui eilne selline lähenemine on.

Asja teine pool on see, et ka parimad koolitusprogrammid ei kata rohkem 20% organisatsioonides ette tulevatest probleemidest. Koolitused annavad meile kasulikke teadmisi peamiselt siis, kui me teame täpselt ette, mida meil tulevikus vaja läheb. Enamasti me seda aga eriti täpselt ei tea. Lisaks määrab töö tulemuslikkusest aina rohkem (seda eriti teadmustöötajate puhul) raskesti kodifitseeritav teadmus (ingl. k. tacit knowledge). Just see teadmus võimaldab meil targemini töötada, kuid on üsna lootusetu hakata seda arendama sisseostetud saalikoolitusega.

Lõpetuseks

Kui võtta eelnev jutt kokku, siis hakkab paratamatult tunduma, et personalijuhtimine on oma põhiolemuses hämmastavalt konservatiivne valdkond. Ajal, kus töö, selle sisu ja olemus on läbi tegemas suuri muutusi, lähtub personalijuhtimine endiselt eeldusest, et inimene on organisatsiooni jaoks, mitte vastupidi. Kuni seda põhimõtet kahtluse alla ei seata ning jätkatakse “inimressurssi juhtimist”, jäämegi taastootma Taylori pärandust.

Metaliikumise sünd?

Maailm hakkab vaikselt harjuma, et kombinatsioon sotsiaalmeedia+rahulolematus võib anda prognoosimatuid ja kaugeleulatuvate tagajärgedega tulemusi. Näiteks üsna ootamatult ja üsna tahtmatult sai Araabia kevade käivitajaks Tuneesia tänavakaupleja Mohamed Bouaziz, meeleheitele viidud noormees, kes süütas ennast põlema kohaliku munitsipaalhoone ees (loe kindlasti pikemat lugu Al Jazeeras The tragic life of a street vendor). Ilmselt ei osanud keegi ette näha, et üks “tähtsusetu” sündmus ei vii mitte ainult 23 aastat Tuneesiat valitsenud presidendi langemiseni, vaid käivitab terves Põhja-Aafrikas ja Lähis-Idas seniseid võimustruktuure põhjalikult raputava sündmusteahela.

Praeguseks on protestiliikumine majandusliku ebavõrdsuse ja suurkorporatsioonide kasumiahnuse vastu vallutanud mitmed Ameerika Ühendriikide suurlinnad. Näib, et pikalt täitunud ebaõigluse karikas on hakanud üle ajama. Interneti ja sotsiaalmeedia laialdane levik on teinud võimalikuks spontaansed väljaastumised uuel kujul – keskset selget organisaatorit ei pruugi enam olla. Uudne on ka see, et protestide taga ei paista selget agendat. Protestitakse süsteemi kui sellise vastu.

Occupy Wall St. spreading — Occupy Wall St. levib USA-s kulutulena

HBR-i kolumnist ja praeguse kapitalismimudeli äge kriitik Umair Haque usub, et me oleme tunnistajaks üleilmse metaliikumise tõusule. Metaliikumine, seletab Haque, on liikumiste liikumine. Iga aktsioon, iga väljaastumine on natuke oma nägu, kuid kokku annavadki nad metaliikumise.

Oleme Eesti sotsiaalmeediaski näinud päris rahvarohkeid kogunemisi. Usume Veerpalu ja loeme kurki popimaks ühest tüsedast munitsipaalpoliitikust. Samas on nende mõju (vähemalt esialgu) piirdunudki peamiselt bittide ja baitide maailmaga. Reaalelus ei takista ükski avalik arvamus paigutamast Põhja-Tallinna linnaosa asevanemaks tegelast, kelle vaimset võimekust hindab sotsiaalmeedia pehmelt öeldes puudulikuks.

Paljude tegurite koosmõju

Mis võiks olla occupy-taoliste liikumiste tulevik? Raske prognoosida, kuid tundub, et hetkel on samasse ajahetkesse kokku saanud päris mitu suure tähenduse ja suure mõjuga asja.

1. Tuleviku arvelt elavat heaoluühiskonda käigus hoidev mootor on hakanud turtsuma. Reaalelu tõestab aina selgemalt, et märkimisväärne osa majandusnobelistide ideid majanduse toimimisest lihtsalt ei tööta. Chicago koolkonna põhimantraga (Kui seda ei saa mudelisse panna, siis pole see ilmselt oluline!) võib täna lutsu visata.

2. Turtsuv majandusmootor toob kaasa igaühele vägagi hästi tunnetatavad tagajärjed – Lääneriikide tööpuudus (eriti noorte hulgas) on enneolematult kõrge, reaalpalgad kahanevad, majanduslik ebavõrdsus kasvab. Selle kõrval oleme pikalt olnud tunnistajateks, kuidas ohjeldamatust laenamisest ja ülejõuelamisest saadud kasum ilma igasuguste süümepiinadeta erastatakse, kuid tekitatud probleemid natsionaliseeritakse ehk jäetakse lihtsalt erinevate riikide maksumaksjate kanda. Pole ime, et selline suhtumine proteste toidab.

3. Valitsevate ringkondade retoorika läheb aina suuremasse vastuollu ümbritseva tegelikkusega. Ka meie valitsusjuhi ignoreeriv ja põlastav suhtumine väga põhimõtteliste asjade selgitamisel ei saa tekitada midagi muud kui protesti. Pole põhjust arvata, et selline käitumine oleks maailma mastaabis väga erandlik.

4. Ideede (s.h. protestiideede) levik on lihtsaim kui kunagi varem. Näib, et sotsiaalmeedia tegelik mõjujõud hakkab vaikselt reaalseid tulemusi andma ka ülemaailmses kontekstis.

Loomulikult pole asjad päris nii selged ja päris nii lihtsad. Nagu viitab The New York Timesis Thomas Friedman, on küll selge, et midagi suurt on toimumas, kuid meil on samas üsnagi erinevad võimalused käimasolevat protsessi lahti seletada. Kas tegu on kasvu jumaldava kapitalismi jõudmisega finantsilise ja ökoloogilise taluvuse piirile või on meile hoopis avanemas üleilmsed koostöövõimalused, uued turud koos ideede ja innovatsiooni seninägematu levikuga, peab juba igaüks ise otsustama.

_________
Vaata lisaks: Video: Occupy Wall Street

Kaks erinevat maailma

Koosolekute asemel spontaansed mõttevahetused ja ajurünnakud.
Põhiliselt iseendaga tegeleva bürokraatia asemel pidevalt tekkivad, arenevad, muutuvad võrgustikud.
Pidev katsetamine, põrumine, katsetamine.
Pidev õppimine.
Pidev jagamine.
Avatus ja läbipaistvus.
Autoriteet pole ametikohapõhine, vaid tuleb välja teenida.
Kõikide ideed on võrdselt olulised.
Mõnu edasiliikumisest.
Mängulisus.
Fun.
Sisemine sund.
Vabatahtlikkus.
Kirglikkus.
Ootamatused kui norm.
Efektiivsuse asemel innovatiivsus. Aga miks mitte hoopis laiskus?
Lineaarse asemel komplekssus ja seosed.
Formaalse asemel mitteformaalne.
Planeerimise asemel tegemine.
Sisutühja valdkondliku häma asemel kõigile arusaadavad argumendid, ideed, mõtted.
“Õige või vale” asemel “sõltub”.
“Meil pole nii kombeks” asemel “Miks mitte!”
Puhtmajanduslike kriteeriumide asemel pakutav ja tunnetatav väärtus.

Loomulikult on eelkirjeldatud maailma kõrval ka üks teine maailm. Seda peavad paljud vanast harjumusest “pärismaailmaks”, mis sest, et see ei inspireeri enam ammu kedagi. Valikute küsimus.

Töötajate kaasamine ehk kus on lõks?

Inimeste juhtimist puudutavates ingliskeelsetes tekstides ei saa tavaliselt üle ega ümber sellisest sõnast nagu “engagement”. Eesti keeles kasutatakse selle vastena vist kõige rohkem sõna “kaasamine”. Segadust on selle terminiga rohkem kui kopka eest ka inglise keeles, kuna kontekst selle termini ümber võib varieeruda üsna suurtes piirides. Eesti keeles on töötajate kaasamise juures kasutatud ka ingliskeelseid vasteid participation ja involvement, peamiselt siis, kui on juttu töötajate kaasamisest vastavalt Euroopa Liidu direktiivile (.pdf) ja läbi seadusandliku raamistiku. Aga sellist ametiühingupärast pseudokaasamist seekord pikemalt ei vaataks ja harutaks lahti ingliskeelse termini “employee engagement” tähendust.

Definitsioonid

Kõigepealt mõned “töötajate kaasamise” tähenduse lahtiseletused, mida kiire otsinguga internetist leidsin:

Committed, Believe in the Values of the Company, Feel Pride in their Employer and Go the Extra Mile – and Business Results.

Sellisest definitsioonist ei oskagi midagi arvata. Ilusad asjad idealistlikult kokku pandud, aga kust see pühendumus tekib, pole seletatud.

Hoopis põhjalikuma definitsiooni sõnale engagement pakub konsultatsioonifirma Towers Watson:

Kaasamine väljendab töötaja ja tööandja vahelise emotsionaalse seotuse määra. See sisaldab valmisolekut vabatahtlikuks pingutuseks vastaspartneri heaks ning uskumist ettevõtte väärtustesse ja eesmärkidesse. Kaasamine sisaldab järgmisi elemente:

Ratsionaalne element (mõtlemine): Töötajate toetus ja tegutsemine organisatsiooni strateegia, eesmärkide, kultuuri ja väärtuste põhiselt.

Emotsionaalne element (tunded): mil määral töötajad tunnevad emotsionaalset kuuluvustunnet, seotust ja uhkust oma organisatsiooni suhtes; valmisolek soovitada oma organisatsiooni töökohana.

Motiveerituse element (tegutsemine): Töötajate valmisolek lisapingutuseks ja tegutsemiseks väljaspool oma tavapäraseid tööülesandeid, saavutamaks organisatsiooni eesmärke.

Siin tuleb asja tuum väga selgelt välja: jutt käib töötaja ja tööandja vahelisest emotsionaalsest seotusest.

Uurimisfirma Gallup on sõnastanud 12 elementi, mis peaks tagama töötajate kaasatuse. Ei hakanud tõlkima:

I know what is expected of me at work.

I have the materials and equipment I need to do my work right.

At work, I have the opportunity to do what I do best every day.

In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work.

My supervisor, or someone at work, seems to care about me as a person.

There is someone at work who encourages my development.

At work, my opinions seem to count.

The mission or purpose of my organization makes me feel my job is important.

My associates or fellow employees are committed to doing quality work.

I have a best friend at work.

In the last six months, someone at work has talked to me about my progress.

This last year, I have had opportunities at work to learn and grow.

Kõige lühemalt võeti mõiste “töötajate kaasamine” kokku nii:

Kaasatud töötajad tunnevad, et töökohas neid tõesti väärtustatakse.

Nagu näha, väljendatakse töötajate kaasatust eelkõige töötaja seisundi kirjeldamise kaudu. Ideaaljuhul on töötamine oma organisatsiooni jaoks midagi sellist, mis innustab töötajat pidevalt andma oma parima. Siit on lihtne edasi mõelda: rahulolevad ja innustunud töötajad on iga organisatsiooni unistus, kuna sellised töötajad panustavad rohkem. Äriorganisatsioonide puhul konverteerub suurem panustamine ka rahaliselt positiivseks lõpptulemuseks.

Aga kus on lõks?

Nagu näha, on töötajate rahulolusse ja kaasatusse mõttekas panustada. Aga ettevaatust! Selles suunas tegevusi planeerima asudes on väga suur tõenäosus lõksu astuda. Millest jutt?

Asi on selles, et vastavasisulised programmid, koolitused ja rääkimine ei anna suure tõenäosusega loodetud tulemusi.

Üks kindlamaid viise töötajate kaasamine pseudotegevuseks muuta on selle käivitamine järjekordse HR projektina. Projektina, mis lõppeb, kui kõik töötajad “on kaasatud”. Võttes töötajate kaasamist kui järjekordset trendikat juhtimistööriista, siis võib ligi 100 %-lise tõenäosusega arvata, et probleemide tegelike põhjuste asemel hakatakse tegelema tagajärgedega. “Pehmete lahenduste” nagu vabas riietuses reede, motivatsiooniplakatid või ühisüritused, on küll kõi toredad ja samuti vajalikud, kuid mõjuvad ainult lühiajaliselt. Projektimeeskonna väljamõeldud algatused on juba oma olemuselt täis vasturääkivusi – kui hakatakse rääkima töötajate kaasamisest ilma töötajaid endid kaasamata, on üsna vähe šansse kuidagi tulemuslikult lõpetada.

[pullquote]Probleemi põhjustega tegelemise asemel keskendutakse tagajärgede likvideerimisele.[/pullquote]Iseenesest on see muudatuste juhtimise tuttav klassika. Juba 1990 kirjutasid Beer, Eisenstat ja Spector Harvard Business Review artiklis Why Change Programs Don’t Produce Change, et suurem osa organisatsioonides mingite muutuste läbiviimiseks ellukutsutud algatusi kukuvad kas täiega läbi või paremal juhul lõppevad tagasihoidlike tulemustega täpselt samadel põhjustel – probleemitekitajatega tegelemise asemel keskendutakse tagajärgede likvideerimisele.

Töötajate kaasamist ei saa kuidagi vaadata lahus organisatsioonikultuurist. Kui organisatsioonis tehakse ikka selget vahet “ülemustel” ja “alluvatel”, võib iseenesest positiivse kaasamisalgatuse juba ette surnult sündinud ideeks lugeda. Kaasamisest on suht mõttetu rääkida, kui juhid ei näe enda rolli mitte kui võimaldaja, vaid otsustaja ja kontrollijana. employee engagement Ja veel eriti kindel ebaõnnestumine ootab “kaasamisprojekti” siis, kui juht või juhid ise ei peagi vajalikuks selles osaleda, vaid see antakse näiteks personaliosakonna vastutada.

[pullquote]Kui juht ei ole ise kaasamiskultuuri juurutamisest huvitatud ja ei toeta seda oma igapäevase isikliku eeskujuga, jääb töötajate kaasamine tühjaks sõnakõlksuks.[/pullquote]

Alati võib muidugi palgata konsultandid, aga selle tulemuseks on suure tõenäosusega hulk hakkamapandud raha ja null tulemust. Ükski konsultant, ka kõige parem, ei saa ära teha seda tööd, mis on juhtide teha. Kaasamine on võimalik vaid siis, kui juht seda oma igapäevase isikliku eeskujuga toetab, näidates, et igaühe arvamusel on väärtus ja sellega ka arvestatakse.

Chris Argyris kirjutab raamatus Overcoming organizational defenses, et paljud algatused, mille eesmärk on suurendada vastastikust mõistmist, koostööd ja usaldust, hoopiski suurendavad segadust ja kasvatavad usaldamatust. Seda põhjusel, et paljudest olulistest probleemidest ei kiputa sellega kaasneva ebamugavustunde tõttu rääkima, näiteks ettekäändel, et “see ei puutu praegu asjasse”.

Ka töötajate kaasamist puudutavate ingliskeelsete blogipostituste kommentaarides võib päris palju kohata arvamusi, et kõige kindlam viis kaasamine untsu keerata on spetsiaalselt selle jaoks loodud programm. Programmide ellukutsumise asemel soovitatakse meeles pidada paari lihtsat asja, mida inimesed töö juures ootavad. Need on:

maksa õiglast töötasu
suhtu töötajatesse kui täiskasvanud ja vastutusvõimelistesse inimestesse ning aktsepteeri, et me võime olla erinevad
ära sega inimesi töötegemisel
luba inimestel ise oma aega planeerida.

Viimased kolm soovitust on lisaks asjakohasusele ka odavad – kuid sellele vaatamata ootamatult vähe rakendatud. Üheks võimalikuks põhjuseks on siin see, et organisatsioonid on väga pikalt olnud kaldu tulemuse suunas, mis on inimlikud aspektid jätnud teise- või kolmandajärguliseks. Emotsionaalsete sidemete puudumine ühelt poolt ja vajadus neid taasluua teiselt poolt toovadki mängu kompenseerivad tegevused, mille eesmärgid võivad olla küll õilsad, kuid annavad väga harva loodetud efekti. Ehk oleks siinkohal hea meenutada paar postitust tagasi kirjutatut:

Inimeste töö tulemuslikkust mõjutab kõige rohkem igapäevase tööelu kvaliteet ja kõige rohkem motiveerib inimesi tähendusrikka tööga kaasnev pidev areng.

Aga nad ju ei soovigi!

Rääkides kaasamisest, võivad juhid välja tuua mitmed argumendid, miks kaasamine nende organisatsioonis ilmselt ei toimiks: “Nad ju ootavad käske ega soovigi millegi eest vastutada!”. Tõepoolest, see võibki nii olla, kuid juhul, kui inimestele on kogu aeg käske jagatud, siis ongi inimesed õppinud käske ootama. See ei tähenda siiski veel seda, et käskimist eelistataks. Ka vastutusest hoidumine on enamasti õpitud, mitte eelistatud, sest võimalus vastutada tõstab eneseväärikust. Kokkuvõttes pole siin probleem mitte töötajates, vaid juhi käitumisstiilis.

Kaasamisest üksi ei piisa

Lõpetuseks – kõrge kaasatuse aste ei garanteeri automaatselt seda, et töötajad organisatsioonist ei lahkuks. Nagu Charles Jennings on viidanud, arvab tervelt 81% töötajatest, et nende oskusi ja talenti ei kasutata piisavalt. Kuskil kohtasin viidet uuringule, et mille kohaselt suisa 85% töötajatest arvab, et nende tööandja ei kasuta nende täit potentsiaali. Võibolla tulekski kõigepealt analüüsida, kas inimestele on üldse antud võimalus millegi olulise nimel panustada või kaob kogu inimeste loomupärane entusiasm keskpärase juhtimise ja bürokraatia nahka?

Talendikõrb või sundkuivendamine?

Lugedes Arengufondi blogist arvamuslugu Talendikõrb kesk rahvaküllust, tekkisid paratamatult mõned mõtted. Et teema on põhiosas kokku kirjutatud selliste maailmakuulsate konsultatsioonifirmade, nagu Boston Consulting Group ja McKinsey, andmetele toetudes, siis nende arvamusi analüüsikski.

Lugu talentidest algab selgelt hoiatavas toonis:

Varem, kui me oodatagi oskame, on käes sedavõrd suur talentide nappus, et lahendamata jättes pidurdab see majanduskasvu kogu läänemaailmas.

[pullquote]Me unustame, et aina suuremale tarbimisele ehitatud majandusmudel on ökoloogiliselt jätkusuutmatu, sotsiaalselt problemaatiline ja majanduslikult ebastabiilne.[/pullquote]Nagu näha, on siin võetud selgeks eelduseks, et maailmas jätkab lõputult toimimist keinslik majandusmudel, kus majanduskasv on rajatud tarbimise pidevale kasvule, mida rahastatakse pidevalt kasvava rahvusliku võlaga. Sellist tarbimismudelit on õigustatud põhjendusega, et tarbimisele ehitatud majandusel on multiplikaator ehk kordistav efekt – kasvatades praegu tarbimist, saavad valitsused tulevikus võlga katta suuremate laekuvate maksutulude arvel. Paraku pole siin arvestatud, et selline tuleviku arvelt finantseeritav, aina suuremale tarbimisele ehitatud majandusmudel on ökoloogiliselt jätkusuutmatu, sotsiaalselt problemaatiline ja majanduslikult ebastabiilne (Tim Jackson, Prosperity Without Growth). Teisisõnu – selline kasv pole mitte midagi muud, kui aina kasvav võlg nii inimeste, looduse, ühiskonna kui tulevaste põlvede ees.

Tarbimisele-laenamisele ehitatud majandusmudeli haavatavuse tagajärjed peaks olema selged igaühele, kes vähegi meediat jälgib või kasvõi naabrinaisega räägib. Piisab vaid heita pilk Lõuna-Euroopasse. Mitmete Euroopa riikide majandusliku olukorra tõsidus ja heade lahenduste puudumine on aina ilmsem. Nagu öeldakse, küsimus pole, et kas, vaid kunas pauk käib. Niisiis tahaks küsida, missugune oleks Arengufondi stsenaarium siis, kui võtta arvesse, et business as usual enam ei toimi?

Tegelikult pole siin ju põhiküsimus mitte niivõrd AF nägemus, vaid pigem maailma parimate konsultatsioonifirmade võimetus tunnistada pikka aega üsna absoluutsena võetud majandusteooria läbikukkumist. Ja seda olukorras, kus mitmete maailma riikide fiskaalpoliitikate läbikukkumine pole enam mitte teoreetiline, vaid kahjuks vägagi käegakatsutav. Asi pole enam Kreekas, USA enda probleemid tunduvad olema suurusjärke suuremad. Nagu mitmeid riike ohustab finantspankrott, ohustab vaimne pankrott ka reaalolukorda eiravaid maailma suurimaid konsultatsioonifirmasid.

BCG ja McKinsey analüüsi teine lähtekoht näib olevat see, et kõik “talendid” näevad oma põhilise eesmärgina seda, kuidas sobituda rahvusvaheliste suurkorporatsioonide vajadustega. Paraku näitab tegelik elu ka siin midagi muud. Ühe uuringu järgi oli ainult veerand noortest valmis siduma oma tööelu ühe tööandjaga. Noored on valmis tegema palgas järeleandmisi, kuid hindavad väga kõrgelt töö tähendusrikkust. Tihti heidetaksegi just tähendusrikkuse puudust suurkorporatsioonidele ette. Juhtimismõtleja Tom Peters armastab öelda, et töö rahvusvahelises suurkorporatsioonis on kõige armetum (miserable) töökoht üldse. Ju ta teab, mida räägib.

Arvestades ka Gallupi hiljutist uuringut, mille kohaselt ainult 13% töötajatest teeb oma tööd pühendumusega, hakkab vägisi süvenema kahtlus, et “talendikõrb” on meie seniste juhtimispraktikate paratamatu tagajärg. Me oleme oma hiearhilistes organisatsioonides suure osa inimestest panustamisest kõrvaldanud ja jõudnud olukorda, kus pühendunult pingutab heal juhul viiendik töötajaist. Sellisest olukorrast väljapääsuks otsitaksegi asendustegevusi, lootes üksikute imelaste peale.

Panustamise eest üksikute väljavalitute peale on hoiatanud ka John Hagel Deloitte Center for the Edge’ist:

When most executives talk about talent development, they often focus on a very narrow portion of the workforce. For many, talent really means the few people who have been designated for fast track advancement to leadership positions in the company. Other executives tend to focus on creative talent – product designers and marketers, for example. Some will include all knowledge workers in their definition of talent. But few executives would automatically think of everyone in the company as “talent” needing to be developed.

Artikli lõpus leiame mõned soovitused, mida saaks Eestis kohe ära teha. Üks soovitustest on selline:

talentide migratsioonireegleid tuleks jätkuvalt lihtsustada ja luua soodsad tingimused tööturismiks – sihtrühmaks noored hea haridusega inimesed, kes nn otsivas eas üritavad leida üle maailma eneseteostuse võimalusi

Sellele soovitusele ei tahakski vastu vaielda, aga samas tasuks mõelda, missugused eeldused (peale üksikute erandite) meil on, et andekas seltskond tahaks just Eestisse tulla. Kui heita pilk Eesti juhtimisvaldkonna uuringule, siis näeme, et Eesti ettevõtteid juhitakse küllaltki ühetaoliselt, ja sõna “ühetaolisus” ei väljendu siin kaugeltki positiivses kontekstis. Kui hindame oma juhtimisvõimekust kõrgemaks, kui meie praktikad seda lubaks, kui väärtustame konformsust ja ühetaolisust, siis mis eeldused on pakkuda väljast tulijatele reaalseid võimalusi eneseteostuseks?

[pullquote]Meie põhiliseks probleemiks on võimetus kõikide inimeste potentsiaali ära kasutada.[/pullquote]Kokkuvõtteks: andekaid inimesi võiks alati rohkem olla, kuid andekate inimeste puudumine pole meie põhiprobleem. Hoopis fundamentaalsemaks probleemiks on üldlevinud institutsionaalne võimetus kõikide inimeste potentsiaali ära kasutada. Jutud “talentide” puudusest on vaid meeleheitlik katse seda probleemi kuidagi lahendada. Paraku on see juba ette määratud läbikukkumisele. Nurga otseks lõikamine sel puhul kahjuks ei toimi – soovides probleeme ka tegelikult lahendada, tuleb minna juurpõhjuste kallale ja hakata radikaalselt ümber hindama ja muutma praktikaid, kuidas me oma organisatsioone juhime.

________
Samal teemal: Kas juhime talente või karjatame lambaid?