Maagiline 150

Kuni 150 on meie, alates 151-st nemad.

Dunbar's number
1980-ndatel aastatel pani primaatide käitumist uuriv Briti antropoloog Robin Dunbar tähele, et mida suuremad on erinevate primaatide koos elavad grupid, seda suurem on nende aju võrreldes nende kehamassiga. Teisisõnu, suurema ajuga ahvid elavad suuremates gruppides ning väiksema ajuga ahvid väiksemates gruppides. (Erandiks on siin orangutanid, kelle puhul on suurimaks sotsiaalseks koosluseks kaks isendit – ema ja poeg, kuigi orangutanid on samuti märkimisväärselt nutikad).

Primaatide juurest jõudis Dunbari mõttekäik mingil hetkel inimkoosluste suuruse juurde ning ta täheldas, et ka siin esinevad oma seaduspärasused. Töötades läbi hulga antropoloogilist kirjandust, nägi Dunbar, et ikka ja jälle jäi gruppide suurus 150. inimese kanti.

Näiteks avastas Dunbar erinevaid küttide-korilaste hõime uurides, et nende külade keskmiseks suuruseks oli 148,4 inimest. Suuludest roomlasteni on sõjapidamisel kasutatud 150-mehelisi üksusi. Amazonases Yanamomo kalurikülades täheldati, et kõige efektiivsem on kala püüda, kui külas elab 90-110 inimest. Küla kasvades umbes 140. inimeseni hakkasid seal arenema konfliktid ning probleemide kuhjumisega kaasnev kahju ületas suuremast grupist saadava kasu. Lahenduseks oli küla jagunemine kaheks.

[pullquote]Meie aju võimekus seab omad piirid, kui paljude inimestega suudame me samaaegselt hoida stabiilseid ja lähedasi sotsiaalseid suhteid.[/pullquote]Robin Dunbar sõnastas, et meie grupikäitumise määrab ära meie aju võimekus, mis seab omad piirid sellele, kui paljude inimestega suudame me samaaegselt hoida stabiilseid ja lähedasi sotsiaalseid suhteid. Matemaatiliselt täpseks minnes on ühe inimese maksimaalne lähedaste suhete arv 147,8. See number, mida tavaliselt ümmardatakse 150-ni, on tuntud Dunbari numbrina.

Kuigi me sellele ehk väga tihti ei mõtle, on Dunbari numbril ünsa oluline koht igapäevases juhtimises. Kui väiksemad organisatsioonid saavad hakkama väheste reeglitega, siis umbes pooleteistsaja inimese suurusega organisatsioonis lakkab sotsiaalne kontroll samm-sammult toimimast. Justkui möödapääsmatuks hakkab muutuma erinevate reeglite, kordade ja protseduuride sisseviimine. Kannatama hakkab organisatsioonisisene kommunikatsioon.

Üle 150. kasvanud organisatsioonis ei võeta ka uusi töötajaid enam sama kergelt omaks. Muutunud pole justkui midagi, aga märkamatult on tekkinud “vanade” ja “uute” vaheline barjäär.

Vettpidava ja hingava Gore-Tex materjaliga tuntuks saanud W. L. Gore & Associates ehitab oma tehased nii, et tehase ees on 150 parkimiskohta. Kui autosid hakatakse parkima muru peale, on aeg hakata ehitama uut tehast. Firma asutaja Bill Gore jõudis selle poliitikani katsetamise teel, nähes, et üksuse kasvades suuremaks kui umbes 150 inimest ei tunne igaüks enam igaühte ning meie asemel hakatakse ütlema nemad.

Mida siit kõrva taha panna? Ehk seda, et loodust on raske üle kavaldada. Meil tasuks rohkem mõelda, kuidas säilitada nii vajalikku meie-tunnet ka suurema organisatsiooni sees ning kas organisatsiooni kasvatamine annab juurde või hoopis võtab midagi ära.

Tekst ilmus ajakirja Director 2012. a. novembrinumbris
Illustratsioon: applum.com

Mida õppida ja kuidas leida töö?

EPL on teinud väga vajalikku tööd, tõstes fookusesse paljude (eriti noorte) inimeste probleemi leida haridusele vastav töökoht. Selle tuules on küsitud arvamusi ja soovitusi erinevatelt spetsialistidelt: karjäärinõustajatelt, õppejõududelt, analüütikutelt ja kellelt kõigilt veel. Mulle tundub, et kõiki neid arvamusi iseloomustab huvitav ühisosa:

Mitte keegi tegelikult ei tea, mida tuleks teha.

Oma peataolek peidetakse muidugi osavalt ära, tootes sõnavahuseid käibetõdesid või esitades püüdlikult raamatutarkust. Kardetavasti usuvad mõned austatud nõustajad ise tõsimeeli oma lahendustesse. Näiteks, et tööleidmise probleemid saavad lahendatud, kui Eestisse luua karjäärinõustamissüsteem, mis aitaks noortel aru saada, kes nad on, mis neid huvitab. Muidugi – tänapäeva noored on ju lollid ja aina lollimaks lähevad.

Niisiis, me ei tea lahendusi ja tundub, et häbeneme seda ka tunnistada.

Kuna tegemist on niivõrd paljude tahkudega probleemiga, siis mina ka täpselt ei tea, mida tuleks teha. Aga 20 aastat tagasi oleks San Fransisco ettevõtja Bryan Goldbergi poolt elu enese põhjal kirja pandud soovitused tööelu planeerimiseks mulle küll ära kulunud. Kuigi Ameerika tööturu põhjal kirjutatud, sobiks nõuanded üsna hästi ka meile. Natuke sai Goldbergi teksti siiski meie konteksti kohendatud.

Õppetund nr 1: Esimesena koondatakse vaht

2007. a. majanduskriis õpetas meile, et esimesena lendab tänavale igasugune jama (ingl. k. bullshit). Järelikult on parem õppida, kuidas teha midagi.

Ettevõtted, kes olid kriisis sunnitud tööjõudu kokku tõmbama, ei kipu ka paremate aegade saabudes enam palkama sama hulka inimesi. Vähema arvu inimestega hakkamasaamine on neile juba harjumuseks saanud. Ning esmajoones on kadunud need ametikohad, mis otseselt ei tekita käivet. Turundus, finants, juura.

Samal ajal on täitmata hulk töökohti, mis on seotud millegi tegemise või millegi ehitamisega. Siit nõuanne noortele: uurige välja, kuidas teha midagi. See võib tähendada töötamist oma kätega, aga ka õppimist, kuidas nende kätega arvutisse koodi toksida.

Siit jõuame järgmise õppetunnini…

Õppetund nr. 2: Ei, haridus ei ole kahjuks lahendus.

[pullquote]Meie haridussüsteemis on valesti ainult kaks asja – mida me õpetame ja kuidas me õpetame.[/pullquote]Kahju küll, aga me ei vaja veel suuremat hulka tüdrukuid, kellest saavad inglise või hispaania filoloogid. Ärijuhtimise kraadi väärtus on iga aastaga aina suurem küsimärk. Väga vähesed inimesed oskavad öelda, mida mõistab teha haldusjuhtimise lõpetanud inimene. Olukorra on kõige paremini kokku võtnud professor Roger Schank: Meie haridussüsteemis on valesti ainult kaks asja – mida me õpetame ja kuidas me õpetame.

Erinevalt hispaania fillidest on meil aga vaja tüdrukuid, kes mõistavad koodi kirjutada, sama palju, kui koodikirjutamise oskusega poisse. Poisid ei ole tüdrukutest targemad, pigem on neil rohkem probleeme asjade korraldamisega ning nad ei viitsi detailidele nii palju tähelepanu pöörata. Kui koodikirjutamise oskus on käpas, võib huvi hispaania keele vastu leida hoopis uue väljundi.

Õppetund nr. 3: Sinu vanemad ei mõista sinu maailma. Võimalik, et sa peaksid neid ignoreerima.

Muidugi tahavad sinu vanemad ja vanavanemad sulle parimat. Aga neil pole õrna ideedki sinu maailmast.

Nad kasvasid üles maailmas, mis oli nii uskumatult erinev sinu maailmast, et nad ilmselt lihtsalt ei mõista, kuidas asjad sinu jaoks on. Nad ei tea, miks tuleb kõvasti võidelda ühe tasustamata praktikakoha eest või miks see üldse oluline on. Nad ei tea, mida tähendab olukord, kui terved karjääriteed äkitselt kaovad või pole enam nii ihaldusväärsed. Nende ajal oli töö meditsiinis või juuras üheotsa pilet küllusesse. Ja ajalehed ka tegelikult palkasid inimesi.

[pullquote]Valdkonda, kus sa tegutsema hakkad, ei pruugi lähema kümne aasta jooksul veel isegi eksisteerida.[/pullquote]Sa võiksid hakata harjuma mõttega, et valdkonda, kus sa tegutsema hakkad, ei pruugi lähema kümne aasta jooksul veel isegi eksisteerida. Tänapäeval on iga noor inimene ühel või teisel viisil ettevõtja ning igaühel on oma unikaalne karjääritee, mida mööda edasi rühkida. Enam ei eksisteeri reegleid, kuidas tuleks oma karjääri kujundada. Paljud karjäärinõustajate soovitused lihtsalt ignoreerivad seda fakti.

Õppetund nr. 4. Ära muretse oma võrgustiku pärast. Muretse oma sõprade pärast.

Kui sul on edukad sõbrad, saad sa ise edukaks. Umbes nii lihtne see ongi. Kui suhtled hädapätakate seltskonnaga, võtad sa varsti üle nende suhtumise ega saavuta midagi. Sõltumata sellest, kui palju sa oma võrgustikku üles ehitad või ehita, palun kindlusta, et su sõbrad oleks ambitsioonikad ja kõvasti töötavad inimesed, keda sa imetled.

Mõne jaoks tähendab see, et on aeg oma gümnaasiumiaegsete sõprade ringist edasi liikuda. Teiste jaoks, et nende sõbrad on vanemad, kui nad ise. Mõned õpivad uusi oskusi, et saaks liituda mõne uue ringkonnaga.

Aga kui suhtled asjalike inimestega, ei pea sa muretsema võrgustiku pärast. Sinu sõbrad ongi sinu võrgustik. See töötab. See on töötanud loendamatu arv kordi. Sinu sõbrad viivad sind tippu või kisuvad mülkasse. Vahepealset ei ole. Seetõttu kindlusta, et nad tõmbaks sind ülespoole.

_____________
Samal teemal: Töö tulevik

Margaret Wheatley – Leadership and the New Science

Margaret Wheatley

Kolm ja pool minutit inimlikust juhtimisest ning sellest, kuidas ära kasutada meie loomulikku iseorganiseerumisvõimet. Margaret Wheatley 2006. aasta (ilmus esmakordselt tegelikult juba 1992) raamatu Leadership and the New Science kokkuvõte. Raamatu eestikeelne tõlge kannab pealkirja “Juhtimine ja loodusteadus”.

Link: Vimeo

Mõned mõtted:

– Asju, mida me oma organisatsioonides kõige rohkem kardame – segadus, häired, kaos – ei tuleks võtta kui märki hävingust. Vastupidi, need tingimused on vajalikud, et äratada loovus. Kaos (korrastatus ilma prognoositavuseta) on looduslike süsteemide esmatähtis protsess, mille kaudu nad saavad elujõudu ja uuendavad ennast.

– Võim võib muutuda potentsiaalist probleemiks. Inimesed kasutavad oma loovust, et võidelda selliste juhtide vastu või tegutseda hoolimata nendest. Aga nad loobuvad organisatsiooni positiivselt panustamast.

– Kui sa soovid luua püsivat kasvu, püsivat tootlikkust, püsivalt kõrget töömoraali, siis tuleb autokraatia kõrvale jätta.

– Kuigi meile meeldib organisatsioone näha läbi selle struktuuri ja tööülesannete jaotuse, ei tähenda kellegi ametinimetus mitte midagi, kui me ei saa aru suhtevõrgustikust ja ressurssidest, mida on ühel või teisel inimesel oma töö tegemiseks vaja. Suhetest koosnevas maailmas on rumal mõelda, et me saame defineerida kedagi ainult tööülesannete ja -kohustuste loetelu kaudu. Meil on vaja vähem ametijuhendeid ja tööülesannete kirjeldusi. Selle asemel võiks me õppida, kuida protsesse lihtsustada.

– Meeskonnad on üsnagi võimekad end ise juhtima. Organisatsioonid ei vaja juhte kaugeltki nii palju, kui me oleme harjunud mõtlema.

Raamatu proloogi saab lugeda siin (pdf).

Before I die I want to…

Two of the most valuable things we have are time and our relationships with other people. In our age of increasing distractions, it’s more important than ever to find ways to maintain perspective and remember that life is brief and tender. Death is something that we’re often discouraged to talk about or even think about, but I’ve realized that preparing for death is one of the most empowering things you can do. Thinking about death clarifies your life.

Margaret Wheatley on Information

Why is there such an epidemic of “poor communications” within organizations? In every one I’ve worked in, employees have ranked it right at the top of major issues.

Asking them [employees] to identify smaller, more specific problems was pushing them in exactly the wrong direction, because the real problems were big—bigger than anything I imagined. What we were all suffering from, then and now, is a fundamental misperception of information: what it is, how it works, and what we might expect from it.

I believe it is information theory that has gotten us into trouble. We don’t understand information at all.

What’s curious about our misperceptions of information is that we all started out on a much higher plane of awareness. Remember playing “telephone” and being delighted and amazed at how the message got distorted with only a few layers? At a young age, we knew information for its dynamic qualities, for its constantly changing aliveness. But when we entered organizational life, we left that perspective behind. We expected information to be controllable, stable, and useful for our purposes. We expected to be able to manage it.

In the universe new science is exploring, information is a very different “thing.” It is not the limited, quantifiable, put-it-in-a-memo-and-send-it-out commodity with which we have become so frustrated. In new theories of evolution and order, information is a dynamic element, taking center stage. It is information that gives order, that prompts growth, that defines what is alive. It is the underlying structure and the dynamic process that ensure life.

We haven’t noticed information as structure because all around us are physical forms that we can see and touch and that beguile us into confusing the system’s structure with its physical manifestation. Yet the real system, that which endures and evolves, is energy. Matter flows through it, assuming different forms as required. When the information changes (as when disturbances increase), a new structure materializes.

In a constantly evolving, dynamic universe, information is the fundamental ingredient, the key source of structuration—the process of creating structure. Something we cannot see, touch, or get our hands around is out there, organizing life. Information is managing us.

Margaret Wheatley. Leadership and the New Science: Learning about Organization from an Orderly Universe.

Kas innovatsioonist on midagi võimsamat?

Kui Galileo Galilei asus 17. sajandi alguses äsjaleiutatud teleskoobiga tehtud vaatlustele tuginedes toetama Kopernikuse alternatiivset seletust päikesesüsteemi toimimisele, ei tulnud vaatamata idee uudsusele kellelgi pähe teda esitada “aasta innovaatori” nominendiks. Innovatsioon (eriti piiblitõdesid puudutav) polnud sel ajal in ja mõiste “innovatsioon” kasutuselevõtuni jäi veel hea kolm sajandit. Päris tähelepanuta Galileo avaldused heliotsentrismist siiski ei jäänud ning ta sai inkvisitsiooni poolt “autasuks” koduaresti, mis kestis tema elu lõpuni aastal 1642.

Erinevalt Galileo-aegsest maailmast kasutatakse sõna innovatsioon tänapäeval kõikjal. Innovaatilisusest ehk uuenduslikkusest on vaatamata selle mõiste laialivalguvusele märkamatult saanud iga kaasaegse inimese ja organisatsiooni vaat’ et kohustuslik nõue. Sisestage otsimootorisse sõna “uuendusmeelne” ja näete, et uuendusmeelsed on nii Eesti Pank, kutseharidus, presidendiproua, regionaalhaiglad ja kes kõik veel. Üle 35000. tulemuse, kus sisaldub kõik, mis mahub talunike ja muusikute vahele. Või võtke Riigihangete registris lahti mõni teenuste hange ja näete, et enamasti on oodatud ainult “innovatiivsed lahendused” (NB! piinliku hetke vältimiseks ärge küsige hankedokumentide koostajalt innovatsiooni definitsiooni!). Ühesõnaga, kokkuvõttes on asi lihtne: innovatiivsus ruulib ja igasugune “mitteinnovatiivsus” on selgelt out!

Innovatsioon kui meigikiht

Innovatsioonist kui positiivse kuvandiga tegevusest on saanud omamoodi hügieeni küsimus. See on midagi sarnast hommikusele hambapesule – kui pole seda teinud, tunned ennast natuke halvasti. Minnes vooluga kaasa, ülistades loovust ja uuenduslikkust, ei ole mõtet lasta ennast häirida sellest, et meie organisatsioonide käitumist kujundav juhtimismõtlemine pole sündinud kaugeltki mitte soovist asju muutumises hoida. Pigem risti vastupidi – juhtimise eesmärk on optimeerida, kontrollida ja säilitada.

[pullquote]Innovatsioon on kui meigikiht, mis peab varjama tegelikkust.[/pullquote]Niisiis on innovatsioon organisatsioonide jaoks justkui omamoodi meigikiht, millega saab rõhutada oma arenemisvõimelisust ja teatavat organisatsioonilist seksikust, et tõmmata ligi parimaid töötajaid (vean kihla, et kõik on kuulnud ka sõna talent!). Innovaatilisuse rõhutamine on mõeldud saatma sõnumit, et ega me pole siin mingid tühised tegijad. Iroonilisel kombel viitab tihti just sõnade “innovatiivsus” ja “uuenduslikkus” pidurdamatu kasutamine, et uuenduslikkuse asemel kipub organisatsiooni põhiaur minema sisutühja retoorika tootmise peale. Suuremate firmade jutt innovatsioonist on tihti mõeldud varjama kurba tegelikkust: “kas tead, meie oma kägistava bürokraatiamasina ja lonkava juhtimiskultuuriga tahame olla sama lahedad, kui startupid!” Jajah, muidugi, startupimad kui startupid ise.

Aga enamasti märgib innovatsiooniga tegelemine lihtsalt seda, et teoksil on midagi sellist (ja võimalik, et midagi päris tavalist), mida selles konkreetses firmas pole lihtsalt varem tehtud. Tuues paraleeli inimeste igapäevaelust, oleksime me “innovaatorid” absoluutselt iga kord, kui proovime Hiina restoranis mõnda tundmatut rooga või paneme salatisse tavapärase tomati puudumisel näiteks redist.

Tore on ka see, et kuskil pole öeldud, et innovaatilise tootega peaks tingimata toimuma liikumine uue kvaliteeditaseme suunas. Retoorika on ju see, mis loeb! Singile ja kanafileele vee lisamine on tarbijale pakutav lisaväärtus, juustusarnane toode on senisest veelgi soodsam, lihast vabastatud ja lisaainetega asendatud viinerid on laste parimad sõbrad. Saate täpid nagu Pipi.

Hei, meil on alibi!

Innovatsiooni on raske mitte armastada. Toimib sõna “innovatsioon” ju põhimõtteliselt samamoodi nagu kõikide haiguste vastu aitav Vietnami salv. See on loomulik, et innovatsioon peab olema ja on sama võimas kui võlukepikene muinasjutus, millega saab ainsa hetkega kauni ballikleidi Tuhkatriinu selga. Me ju usume sellesse! Ja kas viimati konverentsil ei räägitud mitte sama juttu?

Innovatsioonist on nii palju juttu olnud, et elementaarsed muljeparandamistehnikad on meil juba päris kenasti käpas. Piisab vaid, et lisada ükskõik kuhu sõna “innovatsioon” ja asi tundub – kuidas nüüd öeldagi – juba oluliselt innovatiivsem! Strateegia innovatsioon, ärimudeli innovatsioon, disaini innovatsioon, sotsiaalne innovatsioon – no on ju parem kui vanaaegselt maavillane “mõtlesime, mida järgmine aasta ette võiks võtta”?

Me armastame innovatsiooni. Ja on ka põhjust. Innovatsioon aitab struktuurifondide rahakotid valla päästa. Võibolla on see tingitud sellest, et sõnal “innovatsioon” on erakordselt tänuväärne võime olla pea universaalselt positiivne. Innovatsioon – hea, mitteinnovatsioon – halb! Kes ei saanud aru?

Aga mis kõige parem – innovatiivsus annab suurepärase alibi ka kõige rumalamatele tegevustele, sest olles innovatiivsuse vastu on tõsine oht näida tagurlik. Kõik ju teavad, et paljud uuenduslikud tegevused kipuvad alguses aia taha minema ja nii on tegevuse liigitamine “uuenduslikuks” sulle justkui tasuta indulgentsiks, mis vabandab elegantselt välja kõik juba tehtud ja lisaks ka veel tegemata juhtimisvead. Muide, kes see siin nüüd oligi nii uuenduslik, et tegutses protseduurireegleid eirates?

Ainult üks probleem on selle innovatsiooniga. Seda on justkui kõikjal, kuid millegipärast pakub see meile üllatavalt vähe reaalselt kasulikke lahendusi. Seda, mis meile korda läheb, seda kärbitakse – sest raha pole. Kas ei või olla nii, et uute väärtuse loomisel on innovatsioonist midagi tähtsamat, midagi veel võimsamat? Jätame teema siinkohal lahtiseks.

——————-
Loe lisaks:
Tootlikkus ja innovatsioon ei pruugi olla lahendused

Arstide streik ja parteiline eluviis

Ma olen suur arstide streigi fänn. Ei, mitte selles mõttes, et ma oleks üheselt streigi pooldaja või hoiaks end pidevalt kursis selle meediakajastustega. Lihtsalt streigi ümber kõlavad mõtteavaldused on piisavalt suure sümboolse jõuga, et näha selles natuke rohkemat kui lihtsalt vaidlust töötingimuste ja tasustamise adekvaatsuse üle.

Tavaliselt olen ma mõtisklenud selle üle, miks meie organisatsioonid käituvad nii, nagu nad parasjagu käituvad ning mis on need jõud, mis suunavad ühe või teise valiku kasuks otsustama. Aga seda kõike ettevõtte-organisatsiooni tasandil. Seda huvitavam on analüüsi lülitada parteid. Parteid, mis ühest küljest oleks ju samuti organisatsioonid, milles võiks ja peaks toimuma samasugused protsessid, mis ükskõik missuguses teises ühiste eesmärkide saavutamiseks formeerunud inimkoosluses. Kuid teisalt näivad parteid toimivat mingis kummalises vaakumis, kus justkui ei toimiks need reeglid ja need dünaamikad, mis kõikides teistes organisatsioonides. Parteid on justkui sõltumatud mustad augud, kus kõik inimeste küllalt universaalsed käitumismustrid kaotaksid äkki oma kehtivuse ja asenduksid mingil seletamatul põhjusel oma, parteilise loogikaga.

Kui vaadata eraettevõtteid, siis võib märgata, et üldiselt ikkagi pingutatakse selle nimel, et kuidagi leevendada 19. sajandist pärit juhtimisprintsiipide kasutamise tagajärjel tekkivaid tegevushäireid ja tüsistusi. Juhtimistasandite vähendamine, paindlik tööaeg, erinevad arenguprogrammid, töötajate kaasamine on vaid mõned näited sellesuunalistest tegevustest. Ühesõnaga, midagi toimub, et jõuda juhtimises lähemale kaasaja vajadustele, kus inimesi enam ammu ei rahulda kuuleka mutrikese roll.

Kui nüüd siia kõrvale võtta võrdluseks parteide tegutsemismallid, siis siin me midagi taolist ju ei kohta. Pigem on kõik vastupidi. Võimalikult laialdase kaasamise asemel otsustatakse asju mingites kitsastes ringides (või sisuliselt ainuisikuliselt), igasugune teisitimõtlemine surutakse jõuvõtete või labase poliitdemagoogiaga jõuliselt maha. Millegipärast peetakse poliitikas täiesti mõistetavaks, et õige inimene parteid juhtima on keegi, kes ei suuda adekvaatselt väljendada isegi seda, mis asja tema partei üldse ajab. Ärijuhtide sõnavõtud on teinekord samuti väheütlevad, kuid midagi võrreldavalt tühja kohtab siiski harva.

Juhtimises on üldiselt teada, et avatud ja võrdsel tasandil suhtlemine on alati tulemusrikkam, kui manipuleerivate kommunikatsiooninippide kasutamine. Ma nimelt kahtlustan, et streigi üheks oluliseks ajendiks oli sotsiaalministri võimetus alustada inimlikku dialoogi arstide ja nende esindajatega. Vaevalt, et teise poole dialoogivõimetus streigi argumendina streikijatele avalikkuse silmis erilisi mainepunkte toob, võib aga arvata, et pani väljavihastatud poole otsustavamalt radikaalsemaid samme astuma. (Täiendus: kahjuks oli mul vist õigus).

Sotsiaalminister ei häbene ka öelda, et tema arvates puudub riigi kodanikel õigus küsida ja arutada riiklike prioriteetide üle, tuues formaalselt ettekäändeks, et eri valdkondi rahastatakse erinevatest allikatest. Kas see on õpitud ülbus või usub väljaütleja seda tõsiselt? Halvad variandid mõlemad.

Miks käituvad parteid sisuliselt täiesti vastupidiselt kõigele sellele, mida tänaseks organisatsioonide kohta teada on ja mida peetakse hea koostöö aluseks? Kas on see sellest, et traditsiooniliselt on edu saavutatud mingite poliittehnoloogiliste nippidega? Või sellepärast, et “kõik” käituvad nii ja teistmoodi polegi võimalik? Ma ei tea vastuseid, aga tahaks väga teada.

Mis puudutab arste, siis teatavas mõttes on nad selle streigi juba võitnud. Võitnud selles mõttes, et nad on aidanud järjekordselt alasti kiskuda valitseva poliitilise establishmendi ideoloogilise pankroti. Mingis arusaamatus, kuid selgelt iganenud maailmas elavatel erakondadel pole oma rahvale tegelikult mitte midagi öelda. Kas tõesti oleme oma demokraatiaga jõudnud olukorda, kus meil puuduvad reaalsed valikud?

_______________
Haakuv postitus: Pürgimine Euroopa viie rikkaima riigi hulka ehk Eesti jõmmiriigiks!

Miks noored töölt lahkuvad?

Tööandjad kurdavad, et noored ei kipu tööl püsima. Veel enam – uuringute kohaselt on kõige tõenäolisem lahkuja heade õpitulemustega ja kõrge potentsiaaliga noor inimene. Ja selliseid noori lahkub hulgi. Keskmiselt on ta 30. aastane. Keskmiselt lahkutakse peale 28-kuulist töötamist.

3/4 noortest on tunnistanud, et saadab CV-sid ning käib tööintervjuul vähemalt korra aastas juba oma esimesel töökohal. 95% jälgib pidevalt teisi potentsiaalseid tööandjaid.

Hulk erinevaid uuringuid on näidanud, et tänastel noortel puudub igasugune kavatsus pikemalt püsima jääda, kui nad ei tunne, et õpivad, arenevad ja on tööl väärtustatud. [pullquote]Noored lahkuvad, kui neil puuduvad arenguvõimalused ning neid ei väärtustata.[/pullquote]Ühe konsultandi arvates on kaks peamist põhjust, miks noored lahkuvad, puudulikud koolitusvõimalused ning suunava juhendamise (ehk mentorluse) vähesus töökohal. Mõnikord on töökohavahetuse taga tõesti ka väike palk, vahel leitakse, et antud töö ei vasta ootustele. Kuid hoopis sagedamini on lahkumise põhjuseks ikkagi see, et noored ei saanud personaalset tähelepanu, juhendamist, suunamist ning koolitust. Selles plaanis erineb praegune põlvkond eelnevatest generatsioonidest.

Parim võimalus enda juurde tõmmata ja enda juures hoida saavutusvajadusega noori on luua selline keskkond, kus on loodud tingimused arenguks, kus saab uusi oskusi omandada – ja kus saab neid ka rakendada. Selle alternatiiviks on läbikäiguhoov.

Allikas

________
Loe lisaks:
Milleeniumipõlvkond ja nende juhid
Missugust tööd soovivad milleeniumilapsed?

Intelligentsist, loovusest ning loomingulistest tüüpidest

Les Demoiselles d'Avignon, 1907 by Pablo Picasso — Pablo Picasso, Les Demoiselles d’Avignon, 1907

Harvardi Ülikooli professor Howard Gardner sai 1980. aastate algul laiemalt tuntuks, kui tuli välja multiintelligentsuse teooriaga (ingl. k. multiple intelligences). Oma klassikalises raamatus Frames of Mind vaidlustas ta üldlevinud arvamuse, et inimestel on üks üldvõimekus. Selle asemel eristas ta vähemalt seitset üksteist sõltumatut vaimset võimekust: keeleline ehk lingvistiline, loogilis-matemaatiline, muusikaline, ruumiline, kehalis-kinesteetiline ning enesetunnetamis- ja suhtlemisintelligentsus. Hiljem lisas Gardner neile veel naturalistliku inelligentsuse. Gardneri arvates on IQ test mõistlikul määral efektiivne, et ennustada, kuidas üks või teine inimene saab hakkama kooliprogrammiga, kuid ei näita inimeste andeid muusikas, programmeerimises või võõrkeelte õppimises. Sisuliselt asendas Gardner küsimuse „Kui nutikas sa oled?“ küsimusega „Kuidas oled sa nutikas?“.

Multiintelligentsuse teooriale tuginedes asus Gardner järgnevalt uurima inimeste loovust. 1993. a ilmus Gardneri sulest raamat Creating Minds, kus ta võtab vaatluse alla erinevaid intelligentsusetüüpe esindavad suurkujud (Sigmund Freud, Albert Einstein, Pablo Picasso, Igor Stravinsky, T.S. Eliot, Martha Graham ja Mahatma Gandhi). Igaüks neist tuli omas valdkonnas välja millegi läbimurdelisega. Nende tegevust uurides ja üldistades jõuab Gardner järeldusele, et sarnaselt intelligentsusega on ka ühte tüüpi loovus müüt.[pullquote]Ühte tüüpi loovus on müüt![/pullquote]

Ja siin probleem ongi. Nagu kirjutab teaduskirjanik Sam McNerney Scientific Americani blogis, jätab loovuspsühholoogia selle asjaolu sujuvalt tähelepanu alt välja, seda nii empiiriliste uuringute kui valdkondliku populaarkirjanduse osas. Loovus taandatakse kuhugi sooja dušši ja siniste seintega ruumide tasemele, unustades, et millegi väljapaistva loomine on alati konfliktiminek valitsevate arusaamadega.

Alates Stravinski ebakõlast kuni Einsteini aja ja ruumi käsitluseni on iga uus idee läbi löönud teravas konfrontatsioonis oma valdkonna valitsevate standarditega ning murrangulise ideega väljatulekut saab harva meeldivaks protsessiks nimetada. Gardner näitab oma raamatus, et kõik uuritud suurkujud saavutasid edu alles peale pikka katsetamist eralduses. Nad uitasid kaardistamata vetes enamasti üksi, sest kõik teised kas ei suutnud või ei soovinud olemasolevaid norme näha probleemina.

Sam McNerney jätkab otsekoheselt:

Eelneva kontrastiks on 21. sajandil saanud loovusest pseudointellektuaalide, pseudoettevõtjate ja pseudokunstnike poolt kasutatav kõlkssõna. Neile meeldib ennast nimetada „loomingulisteks tüüpideks“ – isegi kui nad on üdini pinnapealsed ning nende valmisolek karja arvamusest vabaks murda on enam kui napp. TED ja sellega sarnased teadmistenäljas veebilehed võivad olukorda veelgi hullemaks teha, sest tõmbavad ligi tüüpe, kes ei hooliks oma vaevumärgatavast loomingulisest geeniusest karvavõrdki, kui peaks minema sammukese kaugemale kergeltseeditavast teadusest. Või on see internet üldiselt, kus iga tund avaldab keegi artikli „loovuse saladustest“.

[pullquote]Loovus on taandatud sooja dušši, 10. parima viisi ja muude klišeede tasemele.[/pullquote] Hea ideega väljatulemine ei ole „10 parimat viisi oma loovuse kasvatamiseks“ tüüpi artiklite lugemine. See pole ka enda kurssiviimine viimaste kognitiivpsühholoogia uurimustega. Pigem sarnaneb see Nietzsche poolt kirjeldatud lapsesünnitamisega, kus pidevalt antakse uus elu oma mõtetele ja toetatakse nende arengut emalikult.

McNerney lõpetab tõdemusega, et tema mure on tegelikult topeltmure. Kõigepealt tekitavad nii kognitiivne teadus kui üldsuse kinnisidee loovusest väga piiratud arusaama loovusest; teiseks taandatakse väljapaistvad uuendused ja nende loojad klišeedeks, moonutades kõike seda, mida on vaja tõeliseks innovatsiooniks ja originaalseks mõtlemiseks.

_____________

Samal teemal:

Liiga loov, et sobida juhiks?
Lolliks oled läinud või?

Kas organisatsioonid arenevad alati paremuse suunas?

Miks me arendame organisatsioone? Loomulikult selleks, et saada paremaks, kui oleme praegusel hetkel! Kuid kas meie usk organisatsioonide arendamise vajalikkusest ja vältimatusest on alati nii põhjendatud, kui tavaliselt tundub? Või püstitades küsimuse natuke teise nurga alt: kas organisatsioonide arendamine tähendab üheselt organisatsiooni muutumist “paremaks”?

Liibanoni juurtega Ameerika esseist Nassim Nicholas Taleb, kes on uurinud õnne ja juhuslikkust meie ümber, märgib oma raamatus Fooled by Randomness (mida võiks tõlkida kui “Juhuslikkuse poolt lollitatud”), et meil on kalduvus igasugust, sealhulgas ka majanduslikku ja organisatsioonilist arengut seletada darvinistliku evolutsioonilise valiku põhimõtetel. Selle teooria lihtsus teeb ahvatlevaks näha selle kehtivust kõikjal ja alati. Taleb kirjutab:

Paljud amatöörid usuvad, et taimede ja loomade paljunemine on ühesuunaline tee saavutamaks täiuslikkust. Tõlkides selle idee sotsiaalsete terminite keelde, siis usuvad nad, et ettevõtted ja organisatsioonid arenevad tänu konkurentsile (ja kvartaliaruannete distsipliinile) pöördumatult paremuse suunas. Tugevaimad jäävad ellu, nõrgemad surevad välja.

[pullquote]Me kaldume uskuma, et ettevõtted ja organisatsioonid arenevad pöördumatult paremuse suunas.[/pullquote] Taleb viitab, et laiendades Darwini ideid organisatsioonidele, ignoreerime me asjaolu, et organisatsioonid ei paljune samal viisil nagu elusloodus. Lisaks rääkis Darwin paljunemisvõimekuse kasvatamisele suunatud kohanemisest, mitte ellujäämisest, mis võiks olla organisatsioonide esmane eesmärk. Kuid sellega evolutsiooniteooria ettevõtetele laiendamise probleemid ei piirdu.

Oma olulist rolli mängib ka – nagu läbi terve Talebi raamatu – juhuslikkus. Nagu zooloogid on leidnud, võivad niipea, kui süsteemi lisatakse juhuslikkus, arengu tulemused olla üsna üllatavad: see, mis näib evolutsioonina, võib olla üksnes kõrvalekalle, ja väga võimalik, et isegi taandareng.

Sellised kõrvalekalded (nimetatagu neid siis “geneetiliseks müraks” või negatiivseks mutatsiooniks) võivad ellu jääda hoolimata sellest, et nad on oma eelkäijatest halvemad paljunemissobivuse seisukohast. Tihti juhtub see tänu sellele, et hetke tingimused nende säilimiseks lihtsalt soodsad. Ja mida pikemalt soodsad tingimused kestavad, seda haavatavamad on nad järgmisele harvaesinevale, kuid tugeva mõjuga sündmusele. Üldjuhul ei kesta vähemsobivate arengute elu üle paari generatsiooni.

[pullquote]See, mis näib evolutsioonina, võib olla hoopis taandareng.[/pullquote] Taleb märgib ka, et darvinistlik kohandumine töötab siis, kui vaadeldav periood on piisavalt pikk. Lühemas plaanis on kõikvõimalikes arengutes sees liiga palju müra, et nende põhjal saaks teha laiemaid üldistusi. See mõttekäik on laiendatav ka organisatsioonidele.

Kuigi evolutsioon ja organisatsioonide tegevus on mõnevõrra erinevad, saab evolutsiooni baasil tõmmata mõningaid huvitavaid paralleele ka organisatsioonide arenguga. Esiteks, arendamine ei tähenda tingimata (positiivset) arengut. Teiseks, lühiajalises plaanis võib positiivsena paistev liikumissuund olla vaid sammuke lõplikust hävingust (kuulsaim näide on vist USA jaekett Kmart, kes läks pankrotti peale tulemuste olulist parandamist).

Oleme ju näinud, kuidas ühe kunagi üldiselt imetletud panga puhul on edasiste arengute käigus sündinud selgelt viletsam koopia võrreldes originaaliga – mis ei tähenda, et ta ei võiks olla suhteliselt edukas. Iseasi, kui palju oma tegelikust olemasolevast potentsiaalist niimoodi ära kasutada suudab.

Paljudel meil on ka sõpru, kes on kogenud, kuidas ettevõtte kasvades asendub mõnus start-up kultuur ühel hetkel aina kasvava bürokraatia ja aina mõttetumate reeglitega. Vaatamata nii sisemise kui välise rahulolematuse kasvule loetakse mõlemat näidet ikkagi arenguks – kuigi areng on toiminud heal juhul vaid majanduslikus mõttes. Sedagi vaid juhul, kui jätta tähelepanuta bürokraatia varjatud kulud ning kasutamata võimaluste väärtus (opportunity cost).

Meil on kalduvus käsitleda igasugust arendus- ja koolitustegevust üheselt positiivses võtmes. Inimese mõtlemine on ju üles ehitatud lootuse peale, et homme (või siis ülehomme) lihtsalt peab olema parem kui täna. Lisaks haakub millegi uue tegemine inimeste loomuliku sooviga edasi areneda. Nii jääb enamasti tähelepanuta, et areng positiivses suunas on võimalik eelkõige siis, kui organisatsiooni üldine juhtimiskultuur seda toetab. Me kõik teame, kust see alguse saab.

Muidu võib juhtuda, et koolitus- ja arendustegevusteks kulutatavad summad toovad ettevõttele sama palju tulu kui talvine välisõhu kütmine. Üheks väga selgeks ohumärgiks, et organisatsiooni peaprobleemiks pole kindlasti mitte koolituse vähesus, on see, kui koolitus- ja arenguprogramme on tellitud juba pea kõigilt Eesti koolitajailt, kuid ainsaks tulemuseks on see, et kellegil on peale kõike seda rohkem ja kellelgi – arvasite ära! – vähem raha.