The Power of Words

Why not to let the gorillas write the story?

Peter Gruber, the director of the popular movie, Gorillas in the Mist, couldn’t figure out how to get the gorillas to do what he wanted them to do. They weren’t following the script, so to speak. So he held a meeting. In the meeting an intern said, “Why don’t you let the gorillas write the story?”

Isn’t it like a perfect summary to our everyday corporate life – managers want everybody to follow “the script”, but the best stories are always written when people are free to behave naturally.

Taken from How Your Own Expertise Is Holding You Back (Fast Company)

Kaks erinevat lähenemist organisatsiooni tööle

Harvard Business Schooli professor Amy Edmondson, kes muuhulgas kuulub ka maailma mõjukamate juhtimismõtlejate Thinkers50 hulka, seletab päris hästi lahti, kuidas iganenud mõtlemismudelid loovad olukorra, kus paljud juhid ühest küljest küll mõistavad uusi ideid ja muutuste vajalikkust, kuid pole võimelised neid rakendama.

Kuigi tänapäeval saab enamik juhte horisontaalse koostöö, paindlikkuse ja õppimise vajalikkusest aru, on liigagi lihtne jätkata töötamist mõttemudeli järgi, mida saab kutsuda “organiseerimine töö ärategemiseks”. Selline mõtlemine väärtustab paratamatult kontrolli ja efektiivsust rohkem kui innovatsiooni, eksperimenteerimist ja õppimist. Paljud juhid võivad küll rääkida, et “innovatsioon on võtmetähtsusega”, kuid usuvad samas endiselt, et nende töö on omada kõiki vastuseid ning seletada inimestele, mida teha ja kuidas teha. Selline lähenemine praegu enam ei toimi: täna on kõige efektiivsemad juhid need, kes annavad inimestele vabaduse ja võimaluse lahendada keerukaid ülesandeid läbi koostöö.

Lähtudes ideest, et organiseerimine toimub õppimise eesmärgil, tuleb juhil tunnistada, et ta ei teagi kõike. See võib küll kõlada lihtsalt, kuid inimese loomus töötab siin meile vastu: meie aju ütleb meile, et ta näeb “reaalsust”, tagades meile enesekindluse, et meie arusaamine asjadest ongi see õige. Organiseerimine õppimise nimel sisaldab siirast tunnistamist, et meie arusaamisel on piirid. Sellist mõtteviisi tõukab tagant uudishimu ja soov teha imelisi asju, kuid samas teadmine, et seda ei saa teha üksinda – sa pead looma sellised tingimused, et inimestel oleks lihtne liituda ja tegemise käigus pidevalt õppida. Loomulikult pole selline lähenemine sobiv igasse tööolukorda, on olukordi, kus vastused on selged ja lihtsad, kuid see on aktuaalne kasvava hulga stsenaariumite puhul.

Kahe erineva lähenemise kokkuvõte on allolevas tabelis. Nagu näeme, saavad kahe mõttemaailma erinevused alguse juba inimeste värbamisprotsessis. Ühel juhul otsitakse organisatsiooni nõudmistele võimalikult hästi vastavaid inimesi, teisel juhul kutsutakse liituma inimesed, kes on valmis eksperimenteerima ja otsima lahendusi uutele probleemidele. Ühel juhul eeldatakse, et inimene on juba “valmis”, teisel juhul on tähtis pidev arenemine töö enda käigus.

execute vs learn

Kogu jutt tervikuna on Rotman Magazine’is (pdf).

Passion is not predictable

The dynamics of passionate relationships are powerful elements of success in an era of continuous instability. Passion trumps inhibition in the service of new connections; shared passion provides a foundation for diverse relationships; and these relationships provide both stability and inspire growth for its members.

Passion is not predictable. Because it comes from within and drives people to embrace unexpected opportunities and explore uncharted territories, it does not deal well with prescribed routines and scripts. It is pursued in the moment and engages with unexpected encounters in ways that may lead to unforeseen twists and turns. Passion is also about urgency – passionate people have limited patience. They are driven to move forward, regardless of the obstacles put in their way.

Passion is about authenticity. Passionate people have little patience with pretense. They present themselves as they really are because they intuitively understand that is the only way to explore and discover. Passionate people discover and develop a uniquely personal voice that provides a deep sense of meaning and personal identity, shaped by what they contribute to the world and how others build on and learn from their contributions. Their identity is not about consumption; it is about shared creation.

Passion resists harnessing – it is about extremes and unpredictability, something that most companies have a very hard time dealing with. Passionate people are loyal to their passion but they are often deeply dissatisfied with the institutions that employ them. They can see all the possibilities and are greatly frustrated at all the institutional obstacles that prevent them from achieving these possibilities.

Our 20th century institutions – especially schools and firms – were explicitly designed to suppress passion because it undermined predictability and created friction where scalable efficiency was the imperative. As a result, the day to day practices and processes of the firm seek to contain and mute the very passion that executives so eloquently celebrate.

This is not just theory.

Read the full piece: John Hagel, John Seely Brown, Lang Davison Pursuing Passion (pdf)

Efektiivsus – aeglane, kuid kindel enesetapp

Kõik on seda mantrat kuulnud. Korduvalt-korduvalt-korduvalt. See on loendamatute konverentside, seminaride ja teabepäevade läbiv teema. Seejuures pole vahet, mis teemal üritus parasjagu on. See sobib ühtviisi hästi jutuks võtta nii juhtimis-, finants-, tootlikkuse-, personalijuhtimise-, aga ka meditsiini- või pedagoogikakonverentsil. Isegi riigi tasandil on väljendatud mõtet, et see ongi meie riigi kandev idee, meie eksistentsi üks peamisi mõtteid. Sisuliselt nagu riigiusk või nii. See jutt puudutab efektiivsust.

Jutud efektiivsusest ja selle kasvatamise vajadusest ei ole tekkinud tühjale kohale. Selle juured on üldlevinud majanduslikus mõtlemises, kus majandusüksuste ja kogu majandussüsteemi tervise peamisteks mõõtühikuteks on kogutoodang ja efektiivsus. Lihtsamalt öeldes – mida rohkem toodangut või teenuseid samade (või vähemate) ressurssidega on võimalik pakkuda, seda parem. Kuid kas see mantra ikka on nii universaalne ja ühene, kui kogu aeg räägitakse?

Mitmed teadlased – Bernard Lietaer (belglane, kes on muuseas ka üks euro arhitekte ja maailma üks tunnustatumaid alternatiivvaluutade asjatundjaid), ökoloog Robert E. Ulanowicz, Sally J. Goerner ja Nadia McLaren – on tõmmanud väga huvitavaid paralleele domineeriva majandusmõtte ja looduslike ökosüsteemide vahel. Nende käsitluses mõjutavad nii majandussüsteemide kui üksikute organisatsioonide elujõulisust samasugused tegurid, mis looduslikke ökosüsteemegi.

[pullquote]Loodus ei aja mitte kunagi taga maksimaalset efektiivsust.[/pullquote]Nimelt on looduslikke ökosüsteeme vaadeldes leitud, et loodus ei pürgi mitte kunagi maksimaalse efektiivsuse poole, vaid hoolitseb alati selle eest, et läbi küllaldase varieeruvuse säiliks paindlikkus. See võimaldab kohaneda ja ellu jääda ka siis, kui keskkonda peaks tabama mingi ootamatu sündmus. Teisisõnu – looduslike ökosüsteemide pikaaegse jätkusuutlikkuse huvides on valida optimaalne tasakaal efektiivsuse ja paindlikkuse vahel.

window of viability

Huvitav on siinjuures see, et kõik uuritud ökosüsteemid toimivad kummagi skaala suhtes suhteliselt kitsas vahemikus. Sellist tasakaaluvahemikku kutsutakse “elujõulisuse aknaks” (window of viability). Tasakaalupunktist eemaldumine viib süsteemi ebastabiilsuseni. Vähendades varieeruvust saab kasvatada efektiivsust, kuid see tuleb alati millegi arvelt – süsteem muutub hapraks ja kergesti haavatavaks. Hea pole ka teine äärmus – liigne mitmekesisus ja varieeruvus viib omakorda stagneerumiseni. Näitena võib siin tuua kasvõi Eesti haldusjaotuse. 194 valda võivad meile küll armsad olla, kuid ilmselgelt on tegemist liigse killustatusega ja tõsisematest arengutest saab rääkida vaid üksikute rikkamate valdade puhul.

Optimaalse tasakaalu leidmise juures on veel üks tähelepanuväärne nüanss, mis ülemisel joonisel väga hästi välja ei joonistu. Nimelt on paindlikkuse ja efektiivsuse vahekord asümmeetriline: optimumi saavutamiseks on paindlikkust vaja rohkem kui efektiivsust! Optimaalne asetseb horisontaalteljel lähemal paindlikkusele kui efektiivsusele. Alumisel joonisel tuleb see selgemalt esile.

window of viability 2

Kui vaadata ettevõtteid, siis väga paljud juhtimiskontseptsioonid räägivad sellest, kuidas minimiseerida igasugust tarbetut ajakulu ja raiskamist. Ideaaliks loetakse firmat, kus kõik töötajad ja kõik masinad on iga sekund hõivatud produktiivse tööga. Paraku tuleb selline efektiivsus võtta millegi arvelt. Ameerika tarkvarainsener ja autor Tom DeMarco on oma raamatus Slack jõudnud eelmainitud teadlastega küllalt sarnasele, esmapilgul paradoksaalsele järeldusele: mida rohkem tegevusi muudad sa efektiivsemaks täna, seda rohkem vähendad sa organisatsiooni tulevast võimet muutuda ja uuendada olukorras, kui ärikeskkond peaks muutuma.

Ja see, et ärikeskkond on aina ettearvamatum, pole enam uudis. Veelgi enam, nagu väidavad eelmainitud teadlased, oleme erinevat sorti mullid ja nende lõhkemised oma tegevusega süsteemidesse ise sisse programmeerinud. Väidetavalt oli ka 2008. aasta finantskriis loomulik tulemus olukorras, kus rahandussüsteem oli efektiivsust taga ajades kaotanud paindlikkuse ja võime muutunud oludega kohaneda. Teise näitena tuuakse aastaid kestnud elektrivõrkude optimeerimise. Enam pole küsimus selles, kas, vaid kunas elektrivõrke tabavad suuremad häired.
Collapse of Financial system

[pullquote]Ebaefektiivsuse kartmise asemel tuleks see organisatsiooni sisse ehitada.[/pullquote]Kuidas peaksid siis ettevõtted käituma? Kõigepealt, igasugust ebaefektiivsust ei tuleks paaniliselt karta. Vastupidi – esmapilgul mitteproduktiivne aeg tuleks teadlikult organisatsiooni “sisse ehitada”. Jah, nii võib organisatsiooni tänast efektiivsust mõnevõrra kahandada, kuid sellega luuakse paremad eeldused muutustega kohanemiseks ja tulevaseks kasvuks. Võimalus “rattast vaba olla” toidab loovust ja innovatsiooni, mis pikemas perspektiivis on alati parem kui suurem efektiivsus.

Teatav alakoormus aitab vältida ka liigset stressi, vähendada töölt puudumist ning parandada suhteid nii töötajate vahel kui klientidega – on aega nendega tegeleda. Ettevõtted ei saa kasvada ilma eksperimeneerimata. Alakoormusega aeg ongi selleks hea võimalus. DeMarco soovitab alakoormusega aega vaadata mitte kui raiskamisena, vaid investeeringuna. Eriti oluline on see igasuguse teadmustöö puhul.

Tundub, et mitmete edukate firmade praktika pakub eeltoodule praktilist kinnitust. Mida muud kui puhas ebaefektiivsus on kasvõi Google’i kuulus 20% omal äranägemisel kasutatav aeg? Meid ei tohiks üllatada, et head ideed sünnivad tihtilugu just siis, kui on aega asjade üle mõtiskleda või kolleegidega arutada. Väga kahju, et vähe pikemad lõunad on tänaseks pigem erand kui reegel. Ometi on need info ja ideede vahetamise kohapealt asendamatud.

Kultusfilmis Viimne Reliikvia ütles Rolan Bõkovi mängitud Vend Johannes Jüri Järveti häälega vürst Gabrielile: “Te olete vaba. Võite minna. Aga mõelge järele. Te mõelge veel!” Samamoodi tasuks ettevõtetel tõsiselt järele mõelda, mis on pideva efektiivsuse tagaajamise tegelik hind? Gabrieli aitas Õde Ursula mäletatavasti august välja. Organisatsioonile, mis on efektiivsuse nimel kaotanud paindlikkuse, loovuse ja innovatsiooni, ei pruugi oma Õde Ursulat aga appi saabuda.

Tools for the Coming Chaos

Michael Copeland of Wired interviewed Joi Ito of the MIT Media Lab. Ito told what it’s going to take to maneuver through the next phase of disruption brought by technology. The interview ends with a set of principles that help to build more resilient systems. I guess that it is really difficult to argument more clearly, why our hierarchical, command and control organizations are not relevant in current complex, ambiguous and unpredictable environment.

Ito: What you need to do is understand these changes are happening, and build systems and governments and ways of thinking that are resilient to this kind of destructive change that is going to happen. It’s a kind of change that is really hard to predict, it’s really hard to control, so how do you as a human being, or as an organization, survive in this chaotic, unpredictable system where planning is almost impossible?

Wired: Please tell me you have an answer.
Ito: There are nine or so principles to work in a world like this:

Resilience instead of strength, which means you want to yield and allow failure and you bounce back instead of trying to resist failure.
You pull instead of push. That means you pull the resources from the network as you need them, as opposed to centrally stocking them and controlling them.
[pullquote]You don’t get a Nobel Prize for doing what you are told.[/pullquote]You want to take risk instead of focusing on safety.
You want to focus on the system instead of objects.
You want to have good compasses not maps.
You want to work on practice instead of theory. Because sometimes you don’t why it works, but what is important is that it is working, not that you have some theory around it.
It disobedience instead of compliance. You don’t get a Nobel Prize for doing what you are told. Too much of school is about obedience, we should really be celebrating disobedience.
It’s the crowd instead of experts.
It’s a focus on learning instead of education.

Great Ideas and the Ideas Industry

Umair Haque has put together some brilliant observations about the current situation in Ideas Industry. Umair summarises it with a phrase “TED thinking”. According to him “TED thinking” is a shorthand for the way we’ve come to think about ideas and how we share them, be it an 18-minute talk, an 800-word blog post, or the latest business “best-seller”. Below is a selection of Umair’s thoughts, but I urge you to read the full piece.

“TED thinking” is just a symptom: and the underlying syndrome is our broken relationship with Great Ideas.

TED thinking assumes complex social problems are essentially engineering challenges, and that short nuggets of Technology, Edutainment, and Design can fix everything, fast and cheap. TED thinking’s got a hard determinism to it; a kind of technological hyperrationalism. It ignores institutions and society almost completely. We’ve come to look at these quick, easy “solutions” as the very point of “ideas worth spreading.”

When ideas are reduced to engineering challenges, the focus naturally becomes near-term utility in the so-called real world. We focus on implementation without ever stopping to question our assumptions. But Great Ideas don’t resound because they have “utility” in the real world — they are Great for the very reason that they challenge us to redefine the reality of our worlds; and hence, the “utility” of our lives.

Great Ideas aren’t just “solutions”. Indeed, many of the Greatest Ideas are problems. Picasso would never have been invited to deliver a TED talk about Guernica because it offers no quick, easy, palatable solution.

TED is like an Orgasm Machine for the human mind. It gives us the climax of epiphany, without the challenge and tension of thought. And in that way, I think TED thinking cheats us. Not just the “audience,” but all of us. By putting climactic epiphany before experience, education, and elevation.

Great ideas, then, demand something from us — something more than pleasure. They demand our minds don’t just “accept” — but, as critical thinkers, object, protest, question. In this way, Great Ideas demand precisely the opposite of TED thinking.

————–
Related post: TED konverentsid – kas üheselt hea? (TED – good in every sense? – in mixed English/Estonian)
Somewhat different, but alarming post about TEDx talks: Rupert Sheldrake speaks, argues that speed of light is dropping!

Photo from blog.ted.com

If you want people to do a good job

If you want people to do a good job, give them a good job to do.

Frederick Herzberg, the author of the Two factor theory (better known as Hygiene and Motivational Factors)

Marissa Mayer, innovation and telecommuting

You probably have heard it: Yahoo’s culture and employee morale have dissolved as it has fallen behind hotter tech companies. Innovation has suffered. Now Yahoo’s CEO Marissa Mayer has found a solution through banning working-from-home and hoping to boost innovation as work will be done with physically being together.

I do not wish to argue pro or against telecommuting. I agree that face time is essential to collaboration. But I still see some dangerous signs in this decision. It’s well summarized in upstart.bizjournals.com:

But when choice is removed from the equation, it’s hard to imagine innovation coming as naturally. How innovative are workers who’ve experienced a corporate move so sweeping and drastic? Rather than feeling inspired and encouraged, they’re likely disgruntled, befuddled and fearful. And top potential talent seeking a flexible situation now need not even apply. That’s without mentioning the impact on morale after such a corporate move.

No matter how well intended Marissa Mayer’s message was, many people will get it as following:

start thinking outside the box

Uskumatu ebakompetentsus või feodaalajastu jäine hingus?

Vaadates kogu seda tsirkust politsei- ja piirivalveameti (PPA) peadirektori valimise konkursi ümber, ei jää eriti muud võimalust, kui arvata, et siseminister Ken-Marti Vaher ei tea inimeste juhtimisest mitte halligi, ta peabki oma tegevust juhtimiseks või pärinevad tema juhtimispõhimõtted kusagilt sügavalt feodaalajastust – vaatamata sellele, et väljanägemise poolest on tegemist justkui vähe noorema mehega. Kõrgete riigiametnike ja selle kaudu Eesti sisejulgeoleku ja selle kaudu omakorda terve Eesti üldsuse avalik alandamine Eesti Vabariigi 95. aastapäeva sünnipäevakingituseks on ikka tase omaette.

20.02. ETV Terevisioonis võtsid Milvi Tepp ja Raimo Ülavere (saatejuht Urmas Vaino suurepärasel kaasabil) selle supi, mille siseminister Vaher ja tema lähikondsed on kokku keetnud, väga hästi kokku. Ligi 11-minutiline ERR-i video võiks avaliku sektori (ja mitte ainult!) jaoks olla lausa kohustuslik õppevideo. Ainus, millega ma siin hästi ei nõustu, on soovitus “asjad avameelselt selgeks rääkida”. See soovitus pole halb, aga kardan, et inimlikus plaanis pole tekitatud haavade parandamine ühe jutuajamise kaudu lihtsalt võimalik, sest jutt ei käi enam mitte ainult kolmest mehest, vaid tervest organisatsioonist.

Julius Caesar olevat öelnud, et igal sõduril on õigus kompetentsetele käsklustele. Ma arvan, et ka tervel Siseministeeriumi süsteemil – nagu igal organisatsioonil – on õigus kompetentsele juhtimisele. Inimeste avalik alandamine ja läbi uue juhi jalgealuse mineerimise Eestile nii olulise valdkonna teovõime kahandamine räägib juhtimisoskustest, täpsemalt nende puudumisest, kaugelt selgemat keelt kui ümmarguseks lihvitud poliithäma. Erinevalt Ken-Marti Vaherist arvan, et Eestis ei ole head juhid kuhugi kadunud. Head juhid lihtsalt ei soovi töötada feodaalselt juhitavas organisatsioonis.

Samal teemal: Politsei- ja piirivalveamet kui hoiatav juhtimiskaasus