Hiljuti sai arutatud, kas pühendunud töötajate arv on majanduslanguse tingimustes tõusnud või langenud. Sisetundele toetudes arvasime üsna üksmeelselt, et pigem on pühendunud inimeste arv vähemasti Eestis tõusnud. Järgnevaid numbreid vaadates tekib aga paratamatult küsimus, kui õige meie sisetunne ikkagi oli.

Ameerika konsultatsioonifirma Centre for Work-Life Policy poolt läbiviidud uuring näitas, et perioodil juuni 2007 – detsember 2008 vähenes nende töötajate hulk, kes pidasid end tööandjale loojaalseks 95-lt protsendilt 35-le protsendile. Nende arv, kes usaldasid tööandajat, kukkus 79-lt protsendilt 22-le.

Teisest uurimusest, mille viis läbi DDI, tuleb aga välja, et üle poolte vastanutest kirjeldasid oma tööd stagneerununa, mõeldes selle all seda, et neil polnud tööl mitte midagi huvitavat teha ja karjäärilootused on minimaalsed. Teisisõnu – need on inimesed, kes klammerduvad praegu küll oma töökoha külge, kuid on valmis lahkuma esimesel sobival võimalusel.

Uuringud annavad alati rohkem kui ühe tõlgendamisvõimaluse, aga ise loeks eelnevast välja päris huvitavaid signaale. Näib, et kogu üldaktsepteeritud juhtimisideoloogia töötab enam-vähem “korralikult” seni, kuni tekib kriisiolukord. Võib süüdistada kriisi, aga probleemid tunduvad olema kaugelt sügavamad. Juhtimismõtlemine keeldub kangekaelselt aru saamast, et seniste praktikatega ei ole enam võimalik probleeme lahendada. Tilu-lilu meeskonnatöö harjutused on täielik nonsenss, kui ei aduta, kuidas muutunud maailmas käituda. Paradigma, et tarkus tuleb kusagilt “ülevalt” on põhjalikult kehtetu, kuid samas valdav.

Võib arvata, et analoogseid uuringutulemusi kohtame tulevikus aina sagedamini. USA-s on mõned asjad ilmselt võimendunud, aga trend peaks olema selge. Töötajad ei lepi enam ainult sellega, et neil on säilinud töökoht. Tööandja, kes “unustab” töötajaid kaasata, võib varsti olla olukorra ees, kus tal polegi enam kusagilt häid töötajaid võtta. Heale töötajale on keeruline pähe istuda. Tayloristlikud kontrollimeetodid teevad küll vaikset come-backi, aga see on kõike muud kui lahendus. Tõelist pühendumist raha ja kontrolliga lihtsalt ei osta. Loodetavasti oskame USA kogemustest õppida.

Idee ja andmed: The Economist, Hating what you do, 10. oktoober 2009.

Google’is mingit otsingut tehes jõudsin otsingutulemustes Eestiski esinenud konsultant ja futuruloog Patrick Dixoni tsitaadini, mis on pärit Dixoni raamatust “Tulevikutarkus. Globaalsete muutuste kuus tahku” (Fontes 2003). Raamatut pole lugenud, aga tsitaadiga tahaks vägagi nõus olla. Niisiis:

Juhtimisteooria on endiselt ebaküps, ebatäpne ja tõestamata poolteadus.

See väide haakub kahjuks liigagi hästi nende mõtetega, mida on väljendanud näiteks Peter Drucker:

Suurem osa, mida peame juhtimiseks, seisneb selles, et takistame inimesi oma tööga hakkama saamisel.

Või siis värskema näitena Charles Jacobs oma raamatus Management Rewired:

Paljud meile enesestmõistetavana tunduvad juhtimispraktikad ei ole mitte ainult ebaefektiivsed, vaid toovad kaasa täpselt vastupidiseid tagajärgi soovitule.

OPEN Forumis ilmus Lynn Truong’i artikkel, mis võtab kokku erinevate tulemus- ehk ergutustasudega seotud eksiarvamused. Tasub kindlasti lugemist täispikkuses, all lühikokkuvõte.

1. Ergutustasu tõstab töötajate moraali.

Ettevõtted seostavad moraali sageli tasustamisega. Enamasti on madala moraali taga aga hoopis muud põhjused, kõige tüüpilisemalt halb juhtimine. Rohkem raha seda ei paranda.

2. Ergutustasu näitab ettevõtte suuremeelsust.

Aga töötajad kipuvad seda tajuma kui lisatasu suurema hulga töö eest.

3. Ergutustasu tõstab tootlikkust.

Aga tootlikkuse pudelikaelad on enamasti kuskil mujal. Ja töötajad üldiselt teavad, kus.

4. Ergutustasud kasvatavad motivatsiooni.

Kasvatavad tõesti, aga põhiliselt motivatsiooni see tasu kuidagi saada. Ja see pole sedasorti motivatsioon, mida ettevõtted tõsta soovivad. Ehk proovides tõsta sisemist motivatsiooni, rõhutakse hoopis välistele motivaatoritele.

5. Mõõdikud töötavad.

Kasutades mõõdikuid standardina, kujundatakse tervikpilt väikese osa info baasil. Ja lisaks suunavad mõõdikud töötajate tähelepanu tervikpildilt sellele osale, mis on oluline mõõdikute seisukohalt.

6. Tasustamine on kõige tähtsam.

Ergutussüsteemi tulemuslikkust ei määra mitte tasustamise viisid või tasu suurus, vaid kogu süsteemi ülesehitus.

7. Natuke konkurentsi tuleb kasuks.

Kuid individuaalne kasu kipub lõhkuma meeskonnatööd.

8. Ergutussüsteemid tekitavad töötajates seotustunde ettevõtte edukusega.

Siiras tunnustamine ja innustav juhtimine töötavad paremini.

9. Meie töötajad ei hakka trikitama – sest meil on head ja usalduslikud suhted.

Lahe ootus! Kõigepealt koondad tähelepanu välistele motivaatoritele ja siis oled imestunud, et nende saamiseks kasutatakse trikitamist. Trikitamist ei saa vältida.

10. Kui ergutustasu süsteem ei tööta, vajab see lihtsalt veidi parandamist.

Kui ergutustasu ei anna soovitud tulemusi, siis tavaliselt ei mõelda selle peale, et ehk vajavad töötajad tulemustasu asemel hoopis midagi palju sügavamat.

Pilt: Flickr.com, moragcasey.

Head juhtimismõtted on vahest peidus (esmapilgul) üsna ootamatutes kohtades. Näiteks mittetulundusliikumine tavaliselt juhtimisega ju väga ei seostu. Teisalt pole mittetulundusühingute ja juhtimise seos ehk kaugeltki üllatav, sest oleme jõudnud ajajärku, kus äriorganisatsioonid peaksid hakkama juhtimist õppima justnimelt idee baasil formeerunud ühingutelt ja mitte vastupidi. Ka Eestis on näha, et Eesti Mittetulundusühingute ja Sihtasutuste Liit mõtleb ja tegutseb juhtimise koha pealt kohati palju kaasaegsemalt kui nii mõnigi äridinosaurus.

Ameerika mittetulundusliikumise häälekandjast The Nonprofit Quarterly võib leida üsna lihtsa kogumi  juhtimispõhimõtteid, mis nende ingliskeelsete esitähtede põhjal kannab nime FOLKS. FOLKS-i juhtimisprintsiibid on järgmised:

• F (form follows function): We want to build only the level of structure and formality that we need to do the job—no more and no less. If we overbuild, it will require more resources to support and be that much harder to deconstruct.
• O (open architecture is best): We try to build forms (i.e., committees, teams, and processes) that are flexible, informal, provisional, have provisional leadership, and are always open to new people. These forms are more in sync with a network environment.
• L (let it go): If it isn’t working or if there is no demand, you have to let it go and let it go quickly. That goes for an idea you might have and for which you can’t get interest or for a program you have run for five years that no longer sells.
• K (keep it simple): We need to keep simple things simple so that we have the time and energy for the complicated stuff. Anything that can be routine should be. A five-minute problem shouldn’t take 15 minutes.
• S (solve the problem): In a flexible environment, we need to move through stuck places a hundred times a day. Everyone needs to make “solving the problem” the most important rule of engagement with one another.

Iseenesest pole kõiges selles ju midagi uut, kuid sellele vaatamata näib, et äriorganisatsioonides kiputakse asju (sõltumata kasutuselolevast retoorikast) pigem keerulisemaks ajama. Aga neid põhimõtteid tasuks ka äriorganisatsioonides rakendada. Elu muutuks lihtsamaks ja asjad areneks kiiremini.

Üks parimaid juhtimisalaseid blogisid Slow Leadership lõpetab. Kahju. SL oli unikaalne blog, mis kirjutas juhtimisest inimlikus keeles ja mis peaasi, rääkis juhtimisteemadest nii, nagu see tegelikult on. S.t. sisuliselt ja ilma ülevoolava retoorikata.

Blogi viimases postituses (loodetavasti siiski mitte!) on kokkuvõte, milleks juhtimine on muutunud:

Management has become a self-replicating and self-justifying process we would be better off without. People do managerial things, not because they are useful or even necessary, but because that is what they think managers are expected to do.

Mõtlemise koht.

Mõningaid Slow Leadershipis kirjapandud mõtteid saab lugeda ka portaalis juhtimine.ee:
Tõelise juhirolli olemus
See, kui tähtis on pidevalt millegagi MITTE tegeleda
Tõde tuleb lagedale
Ülemuse-alluva suhete uurimine