Lolliks oled läinud või?

creative idea

Kui oled just välja tulnud enda meelest suurepärase värske ideega, aga kolleegid võtavad selle vastu nõutusega (“Kuule, tõsiselt mõtled seda või?”), siis tahaks paratamatult küsida: “Miks nad ometigi aru ei saa, kui hea see idee on?”. Selgub, et taolise küsimuse tekkel on selge põhjendus: meil pole nimelt aimugi, kuidas loov idee võiks välja näha ja loovus tekitab meis hoopis hästivarjatud ebamugavustunde.

Organisatsioonikäitumist uuriv Jack Goncalo võttis kätte ja hakkas otsima vastust huvitavale küsimusele “Miks me kogu aeg räägime, et loovus on ülioluline, aga samas lükkame nii sageli loovad ideed tagasi?”. Pennsylvania Ülikoolis läbi viidud uuring paljastab meile järgmist:

  • Loovad ideed on juba definitsiooni järgi uudsed, uudsus aga kaldub tekitama ebakindluse tunnet, mis on enamikele meist ebamugav.
  • Inimesed heidavad loovad ideed kõrvale, valides pigem praktilised ja juba järgiproovitud asjad.
  • Kuna loovate ideede tegelikust toimimisest pole objektiivseid tõendeid, siis ei kiputa nendega ka kohe kaasa minema.
  • Meie kalduvus olla pigem mitte-loov on teadvuse eest hästi varjatud ja see võib muutuda takistuseks loovate ideede äratundmisel.

Antud uuring (“The Bias Against Creativity: Why People Desire But Reject Creative Ideas”) võib anda ka teatava seletuse, miks loovad inimesed on sageli frustreeritud. Keegi ei saa aru!

Link originaalloole.

Samal teemal:
Liiga loov, et sobida juhiks?

Kaks erinevat maailma

Koosolekute asemel spontaansed mõttevahetused ja ajurünnakud.
Põhiliselt iseendaga tegeleva bürokraatia asemel pidevalt tekkivad, arenevad, muutuvad võrgustikud.
Pidev katsetamine, põrumine, katsetamine.
Pidev õppimine.
Pidev jagamine.
Avatus ja läbipaistvus.
Autoriteet pole ametikohapõhine, vaid tuleb välja teenida.
Kõikide ideed on võrdselt olulised.
Mõnu edasiliikumisest.
Mängulisus.
Fun.
Sisemine sund.
Vabatahtlikkus.
Kirglikkus.
Ootamatused kui norm.
Efektiivsuse asemel innovatiivsus. Aga miks mitte hoopis laiskus?
Lineaarse asemel komplekssus ja seosed.
Formaalse asemel mitteformaalne.
Planeerimise asemel tegemine.
Sisutühja valdkondliku häma asemel kõigile arusaadavad argumendid, ideed, mõtted.
“Õige või vale” asemel “sõltub”.
“Meil pole nii kombeks” asemel “Miks mitte!”
Puhtmajanduslike kriteeriumide asemel pakutav ja tunnetatav väärtus.

Loomulikult on eelkirjeldatud maailma kõrval ka üks teine maailm. Seda peavad paljud vanast harjumusest “pärismaailmaks”, mis sest, et see ei inspireeri enam ammu kedagi. Valikute küsimus.

Töötajate kaasamine ehk kus on lõks?

Inimeste juhtimist puudutavates ingliskeelsetes tekstides ei saa tavaliselt üle ega ümber sellisest sõnast nagu “engagement”. Eesti keeles kasutatakse selle vastena vist kõige rohkem sõna “kaasamine”. Segadust on selle terminiga rohkem kui kopka eest ka inglise keeles, kuna kontekst selle termini ümber võib varieeruda üsna suurtes piirides. Eesti keeles on töötajate kaasamise juures kasutatud ka ingliskeelseid vasteid participation ja involvement, peamiselt siis, kui on juttu töötajate kaasamisest vastavalt Euroopa Liidu direktiivile (.pdf) ja läbi seadusandliku raamistiku. Aga sellist ametiühingupärast pseudokaasamist seekord pikemalt ei vaataks ja harutaks lahti ingliskeelse termini “employee engagement” tähendust.

Definitsioonid

Kõigepealt mõned “töötajate kaasamise” tähenduse lahtiseletused, mida kiire otsinguga internetist leidsin:

Committed, Believe in the Values of the Company, Feel Pride in their Employer and Go the Extra Mile – and Business Results.

Sellisest definitsioonist ei oskagi midagi arvata. Ilusad asjad idealistlikult kokku pandud, aga kust see pühendumus tekib, pole seletatud.

Hoopis põhjalikuma definitsiooni sõnale engagement pakub konsultatsioonifirma Towers Watson:

Kaasamine väljendab töötaja ja tööandja vahelise emotsionaalse seotuse määra. See sisaldab valmisolekut vabatahtlikuks pingutuseks vastaspartneri heaks ning uskumist ettevõtte väärtustesse ja eesmärkidesse. Kaasamine sisaldab järgmisi elemente:

  • Ratsionaalne element (mõtlemine): Töötajate toetus ja tegutsemine organisatsiooni strateegia, eesmärkide, kultuuri ja väärtuste põhiselt.
  • Emotsionaalne element (tunded): mil määral töötajad tunnevad emotsionaalset kuuluvustunnet, seotust ja uhkust oma organisatsiooni suhtes; valmisolek soovitada oma organisatsiooni töökohana.
  • Motiveerituse element (tegutsemine): Töötajate valmisolek lisapingutuseks ja tegutsemiseks väljaspool oma tavapäraseid tööülesandeid, saavutamaks organisatsiooni eesmärke.

Siin tuleb asja tuum väga selgelt välja: jutt käib töötaja ja tööandja vahelisest emotsionaalsest seotusest.

Uurimisfirma Gallup on sõnastanud 12 elementi, mis peaks tagama töötajate kaasatuse. Ei hakanud tõlkima:

  • I know what is expected of me at work.
  • I have the materials and equipment I need to do my work right.
  • At work, I have the opportunity to do what I do best every day.
  • In the last seven days, I have received recognition or praise for doing good work.
  • My supervisor, or someone at work, seems to care about me as a person.
  • There is someone at work who encourages my development.
  • At work, my opinions seem to count.
  • The mission or purpose of my organization makes me feel my job is important.
  • My associates or fellow employees are committed to doing quality work.
  • I have a best friend at work.
  • In the last six months, someone at work has talked to me about my progress.
  • This last year, I have had opportunities at work to learn and grow.

Kõige lühemalt võeti mõiste “töötajate kaasamine” kokku nii:

Kaasatud töötajad tunnevad, et töökohas neid tõesti väärtustatakse.

Nagu näha, väljendatakse töötajate kaasatust eelkõige töötaja seisundi kirjeldamise kaudu. Ideaaljuhul on töötamine oma organisatsiooni jaoks midagi sellist, mis innustab töötajat pidevalt andma oma parima. Siit on lihtne edasi mõelda: rahulolevad ja innustunud töötajad on iga organisatsiooni unistus, kuna sellised töötajad panustavad rohkem. Äriorganisatsioonide puhul konverteerub suurem panustamine ka rahaliselt positiivseks lõpptulemuseks.

Aga kus on lõks?

Nagu näha, on töötajate rahulolusse ja kaasatusse mõttekas panustada. Aga ettevaatust! Selles suunas tegevusi planeerima asudes on väga suur tõenäosus lõksu astuda. Millest jutt?

Asi on selles, et vastavasisulised programmid, koolitused ja rääkimine ei anna suure tõenäosusega loodetud tulemusi.

Üks kindlamaid viise töötajate kaasamine pseudotegevuseks muuta on selle käivitamine järjekordse HR projektina. Projektina, mis lõppeb, kui kõik töötajad “on kaasatud”. Võttes töötajate kaasamist kui järjekordset trendikat juhtimistööriista, siis võib ligi 100 %-lise tõenäosusega arvata, et probleemide tegelike põhjuste asemel hakatakse tegelema tagajärgedega. “Pehmete lahenduste” nagu vabas riietuses reede, motivatsiooniplakatid või ühisüritused, on küll kõi toredad ja samuti vajalikud, kuid mõjuvad ainult lühiajaliselt. Projektimeeskonna väljamõeldud algatused on juba oma olemuselt täis vasturääkivusi – kui hakatakse rääkima töötajate kaasamisest ilma töötajaid endid kaasamata, on üsna vähe šansse kuidagi tulemuslikult lõpetada.

[pullquote]Probleemi põhjustega tegelemise asemel keskendutakse tagajärgede likvideerimisele.[/pullquote]Iseenesest on see muudatuste juhtimise tuttav klassika. Juba 1990 kirjutasid Beer, Eisenstat ja Spector Harvard Business Review artiklis Why Change Programs Don’t Produce Change, et suurem osa organisatsioonides mingite muutuste läbiviimiseks ellukutsutud algatusi kukuvad kas täiega läbi või paremal juhul lõppevad tagasihoidlike tulemustega täpselt samadel põhjustel – probleemitekitajatega tegelemise asemel keskendutakse tagajärgede likvideerimisele.

Töötajate kaasamist ei saa kuidagi vaadata lahus organisatsioonikultuurist. Kui organisatsioonis tehakse ikka selget vahet “ülemustel” ja “alluvatel”, võib iseenesest positiivse kaasamisalgatuse juba ette surnult sündinud ideeks lugeda. Kaasamisest on suht mõttetu rääkida, kui juhid ei näe enda rolli mitte kui võimaldaja, vaid otsustaja ja kontrollijana. employee engagementJa veel eriti kindel ebaõnnestumine ootab “kaasamisprojekti” siis, kui juht või juhid ise ei peagi vajalikuks selles osaleda, vaid see antakse näiteks personaliosakonna vastutada.

[pullquote]Kui juht ei ole ise kaasamiskultuuri juurutamisest huvitatud ja ei toeta seda oma igapäevase isikliku eeskujuga, jääb töötajate kaasamine tühjaks sõnakõlksuks.[/pullquote]

Alati võib muidugi palgata konsultandid, aga selle tulemuseks on suure tõenäosusega hulk hakkamapandud raha ja null tulemust. Ükski konsultant, ka kõige parem, ei saa ära teha seda tööd, mis on juhtide teha. Kaasamine on võimalik vaid siis, kui juht seda oma igapäevase isikliku eeskujuga toetab, näidates, et igaühe arvamusel on väärtus ja sellega ka arvestatakse.

Chris Argyris kirjutab raamatus Overcoming organizational defenses, et paljud algatused, mille eesmärk on suurendada vastastikust mõistmist, koostööd ja usaldust, hoopiski suurendavad segadust ja kasvatavad usaldamatust. Seda põhjusel, et paljudest olulistest probleemidest ei kiputa sellega kaasneva ebamugavustunde tõttu rääkima, näiteks ettekäändel, et “see ei puutu praegu asjasse”.

Ka töötajate kaasamist puudutavate ingliskeelsete blogipostituste kommentaarides võib päris palju kohata arvamusi, et kõige kindlam viis kaasamine untsu keerata on spetsiaalselt selle jaoks loodud programm. Programmide ellukutsumise asemel soovitatakse meeles pidada paari lihtsat asja, mida inimesed töö juures ootavad. Need on:

  • maksa õiglast töötasu
  • suhtu töötajatesse kui täiskasvanud ja vastutusvõimelistesse inimestesse ning aktsepteeri, et me võime olla erinevad
  • ära sega inimesi töötegemisel
  • luba inimestel ise oma aega planeerida.

Viimased kolm soovitust on lisaks asjakohasusele ka odavad – kuid sellele vaatamata ootamatult vähe rakendatud. Üheks võimalikuks põhjuseks on siin see, et organisatsioonid on väga pikalt olnud kaldu tulemuse suunas, mis on inimlikud aspektid jätnud teise- või kolmandajärguliseks. Emotsionaalsete sidemete puudumine ühelt poolt ja vajadus neid taasluua teiselt poolt toovadki mängu kompenseerivad tegevused, mille eesmärgid võivad olla küll õilsad, kuid annavad väga harva loodetud efekti. Ehk oleks siinkohal hea meenutada paar postitust tagasi kirjutatut:

Inimeste töö tulemuslikkust mõjutab kõige rohkem igapäevase tööelu kvaliteet ja kõige rohkem motiveerib inimesi tähendusrikka tööga kaasnev pidev areng.

Aga nad ju ei soovigi!

Rääkides kaasamisest, võivad juhid välja tuua mitmed argumendid, miks kaasamine nende organisatsioonis ilmselt ei toimiks: “Nad ju ootavad käske ega soovigi millegi eest vastutada!”. Tõepoolest, see võibki nii olla, kuid juhul, kui inimestele on kogu aeg käske jagatud, siis ongi inimesed õppinud käske ootama. See ei tähenda siiski veel seda, et käskimist eelistataks. Ka vastutusest hoidumine on enamasti õpitud, mitte eelistatud, sest võimalus vastutada tõstab eneseväärikust. Kokkuvõttes pole siin probleem mitte töötajates, vaid juhi käitumisstiilis.

Kaasamisest üksi ei piisa

Lõpetuseks – kõrge kaasatuse aste ei garanteeri automaatselt seda, et töötajad organisatsioonist ei lahkuks. Nagu Charles Jennings on viidanud, arvab tervelt 81% töötajatest, et nende oskusi ja talenti ei kasutata piisavalt. Kuskil kohtasin viidet uuringule, et mille kohaselt suisa 85% töötajatest arvab, et nende tööandja ei kasuta nende täit potentsiaali. Võibolla tulekski kõigepealt analüüsida, kas inimestele on üldse antud võimalus millegi olulise nimel panustada või kaob kogu inimeste loomupärane entusiasm keskpärase juhtimise ja bürokraatia nahka?

Juhtidel pole aimugi, mis töötajaid motiveerib

Harvard Business Schooli professor Teresa Amabile ja arengupsühholoog Steven Kramer uurisid pealtnäha lihtsat, ent ülimalt olulist asja: millal on töötajad töö juures kõige rohkem motiveeritud ja pühendunud? Uurimiseks valiti üsna aja- ja töömahukas viis – 238 inimest seitsmest ettevõttest vastasid iga päev küsimustikule ja saatsid uurijatele päevikukandeid kirjeldustega oma päevast. Kokku töötati uuringu käigus läbi tervelt 120000. päeva andmed. Lisaks sellele küsitleti ka enam kui sadat erineva taseme juhti üle kogu maailma, eesmärgiga kaardistada juhtide arusaamu sellest, mis töötajaid motiveerib. Pannes mõlemad andmed kokku, kujunesid saadud järeldused enam kui kõnekaks.

Selgus, et 95. protsenti kõigist juhtidest mõistsid fundamentaalselt valesti, mis inimesi töö juures motiveerib!

Amabile ja Kramer:

When we surveyed hundreds of managers around the world, ranging from CEOs to project leaders, about what motivates employees, we found startling results: 95 percent of these leaders fundamentally misunderstood the most important source of motivation.

Uuringu põhjal avaldasid Ambile ja Kramer äsja raamatu The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work (amazon.co.uk-s £16.14 ilma käibemaksu ja transpordita). Raamatu põhiväited on lühidalt kokkuvõetuna järgmised:

Inimeste töö tulemuslikkust mõjutab kõige rohkem igapäevase tööelu kvaliteet ja kõige rohkem motiveerib inimesi tähendusrikka tööga kaasnev pidev areng.

People’s “inner work lives” matter profoundly to their performance — and what motivates people the most day-to-day is making progress on meaningful work.

Ei mingit raketititeadust! Ettevõtte edukuse määrab see, et töö juures The Progress Principle oleks mõnus ja et sumbuva konnatiigi asemel oleks pidev areng. Natuke peaks avama, kuidas mõistavad autorid ingliskeelset väljendit inner work life, mida ei osanudki paremini tõlkida kui tööelu kvaliteediks. Autorite seletus on üsna lihtne – see on inimeste poolt oma tööpäeva käigus pidevalt kogetavad emotsioonid, tajud ja motivatsioon, millele reageeritakse ja mille põhjal tööl toimuvat enda jaoks mõtestatakse:

Inner work life is the continuous stream of emotions, perceptions and motivations that people experience throughout their workdays, as they react to and make sense of events in their work day. Positive inner work life not only makes employees feel happy and engaged in their work, it leads to better performance including higher creativity and productivity.

Autorid heidavad raamatus ka väljakutse laialtlevinud juhtimisprintsiipidele, mille kohaselt juhtide asi on inimesi juhtida, palgata parimaid, pakkuda innustavaid motivatsioonipakette, töötajaid arendada, kasutada emotsionaalset intelligentsust inimestevaheliste sidemete tekitamiseks, hoolikalt hinnata tulemusi ja hoida neid, kes hakkama saavad. Kuigi need tegevused on kõik olulised, jõutakse vaid neid järgides paraku kiiresti vildaka arusaamani, et inimeste tulemuslikkus sõltubki ainult millestki kaasasündinust ja põhiline on jälgida juhtimisguru Jim Collinsi nõuannet “saada bussi õiged inimesed”.

As important as these activities are, relying exclusively on them means relying on the flawed assumption that individual performance depends solely on something inherent in the employee. Management guru Jim Collins advises that it’s crucial to get “the right people on the bus.” Many managers leap to the temptingly simplistic conclusion that doing so is their most important job.

Alternatiivina soovitavad Ambile ja Kramer hoolitseda selle eest, et neis tegevustes, millest inimesed hoolivad, toimuks pidev areng. See muudab nii inimeste kui organisatsiooni juhtimise palju lihtsamaks ja ausamaks. Kaob ära vajadus inimeste iseloomusid analüüsida või mängida ergutustasudega, kuna aidates inimestel areneda ja edu saavutada, on sisuliselt garanteeritud nii hea töökliima kui väljapaistvad tulemused. Pealegi on see palju odavam kui ergutustasude maksmine. Arengut mitte juhtides ei päästa ka ükskõik kui suur kogus emotsionaalset intelligentsust või ergutusi-soodustusi.

When you don’t manage for progress, no amount of emotional intelligence or incentive planning will save the day. The tales of our teams give testimony to this, in spades.

Eeltoodu meenutab vägagi Daniel Pinki raamatut Drive. Ambile ja Krameri raamatut lugemata tundub, et seekord on tegemist praktilisema lähenemisega. Igal juhul tõsine kandidaat lugemislauale.

Loe lisaks:

Raamatu koduleht
Sissejuhatav peatükk (.pdf)

Kes on džungli kuningas?

Lõvi oli täiesti veendunud, et just tema on loomariigi tähtsaim isend. Ühel päeval otsustas ta kontrollida, kas ka kõik teised loomad ikka teavad, et tema on džungli vaieldamatu kuningas. Olles äärmiselt enesekindel, otsustas ta väiksemate olenditega isegi mitte rääkida. Selle asemel on ta läks otsejoones karu juurde. “Kes on džungli kuningas?”, küsis lõvi karult. Karu vastas: “Loomulikult ei keegi teine, kui Teie!” Lõvi möirgas sellise vastuse peale rahulolevalt.

Ta jätkas oma teekonda ning kohtus tiigriga. “Kes on džungli kuningas?”. Tiiger reageeris kiiresti: “Kõik me teame, et Teie olete kuningas.” Lõvi möirgas veel korra naudingust.

Järgmine loom lõvi nimekirjas oli elevant. Ta nägi elevanti jõe ääres ja küsis temalt sama küsimuse: “Kes on džungli kuningas?” Elevant pasundas, haaras londiga lõvi, viskasid selle kõigepealt õhku ja siis vastu puud. Siis klohmis ta lõvi vastu maad, tõstis lõvi veel kord üles ja paiskas siis jõkke. Siis hüppas elevant lõvi peal, tiris teda läbi muda ja lõpuks viskas põõsa peale rippuma. Lõvi, määrdunud, läbi pekstud ja muljutud, püüdis kuidagi jalgu alla saada. Ta vaatas elevandile kurvalt silma ja ütles: “Vaata, ega selle pärast, et sa vastust ei tea, pole veel põhjust nii õelaks minna.”

See lugu on pärit juhtimisblogist, mille nimi on samuti juhtimisblogi ehk Leading Blog. Kui välja arvata pisiasi, et lõvid, tiigrid ja karud looduses ühist elupaika ilmselt ei jaga, siis muus osas kannab ta suurepäraselt oma õpetlikku iva. Me näeme, et isegi kui kohtume meie omast erineva arvamusega, kujundame me saadud tagasisidet ümber seni, kuni see hakkab toetama meie poolt soovitut. Sageli teeme ükskõik mida, et säilitada status quo. Probleem on aga selles, et sedasi käitudes libiseb reaalsus kaugemale ja kaugemale. “Mõned juhid on nagu lõvi,” ütleb juhtimismõtleja Manfred Kets de Vries. “Reaalse olukorra testimine ei ole nende tugevaim külg. Nad ei oska tagasisidest aru saada. Selle asemel eelistavad nad luua iseenda reaalsuse, nähes ainult seda, mida nad soovivad näha.”

See, et juhtidele jõudev pilt on tihti ilustatud, ei tohiks olla uudis. See tähendab, et juhte paratamatult toidetaksegi infoga, mis on tegelikust olukorrast mõnevõrra meeldivamaks maalitud. Nii võib aja möödudes juhil tekkidagi illusioon, et ta pole keegi muu kui lõvi. Mida aga teha siis, kui juhini jõuab ka selline info, mis juhi lõvi-minapilti mõrandab? Sõnumitooja tulistamine võib olla loomulik reaktsioon, aga kindlustab veelgi eemaldumist reaalsusest. Pealegi, ükskord jõuab kohtumine elevandiga kätte nii ehk naa.

And The Music Still Goes On…

…unless it doesn’t.

The Washington Post avaldas huvitava graafiku US riigivõla kasvust viimase 30. aasta vältel.

30 years of US debt ceiling
30 years of US debt ceiling (The Washington Post)

Ega muud ei oskagi küsida, kui vaid seda, et kaua taoline laenupidu kesta suudab ja kes selle kunagi kõik lõpuks kinni maksab? Teatava hoiatava signaali saatis president Obama hiljuti teele.

Täiendus: samal teemal pikemalt Kristjan Lepik Tants aurukatla ümber ehk USA võlalimiidi probleemid.

Inspiratsiooni järgmiseks vaatuseks

Meenutuseks: septembris 2008 nägi The Economisti esikaas välja selline:

The Economist - Oh Fuck!

Arvestades ajakirja pidevat ja hämmastavalt sarkastilist leidlikkust esikaane kujundamisel, pole muud, kui oodata, kunas maailma majanduslikud sündmused hakkavad andma inspiratsiooni veelgi värvikamatele tekstidele. Ilmselt ei tule meil väga kaua oodata. Pealegi, 2008 tundub kolm aastat hiljem nii kauge, nii kauge.

Talendikõrb või sundkuivendamine?

Lugedes Arengufondi blogist arvamuslugu Talendikõrb kesk rahvaküllust, tekkisid paratamatult mõned mõtted. Et teema on põhiosas kokku kirjutatud selliste maailmakuulsate konsultatsioonifirmade, nagu Boston Consulting Group ja McKinsey, andmetele toetudes, siis nende arvamusi analüüsikski.

Lugu talentidest algab selgelt hoiatavas toonis:

Varem, kui me oodatagi oskame, on käes sedavõrd suur talentide nappus, et lahendamata jättes pidurdab see majanduskasvu kogu läänemaailmas.

[pullquote]Me unustame, et aina suuremale tarbimisele ehitatud majandusmudel on ökoloogiliselt jätkusuutmatu, sotsiaalselt problemaatiline ja majanduslikult ebastabiilne.[/pullquote]Nagu näha, on siin võetud selgeks eelduseks, et maailmas jätkab lõputult toimimist keinslik majandusmudel, kus majanduskasv on rajatud tarbimise pidevale kasvule, mida rahastatakse pidevalt kasvava rahvusliku võlaga. Sellist tarbimismudelit on õigustatud põhjendusega, et tarbimisele ehitatud majandusel on multiplikaator ehk kordistav efekt – kasvatades praegu tarbimist, saavad valitsused tulevikus võlga katta suuremate laekuvate maksutulude arvel. Paraku pole siin arvestatud, et selline tuleviku arvelt finantseeritav, aina suuremale tarbimisele ehitatud majandusmudel on ökoloogiliselt jätkusuutmatu, sotsiaalselt problemaatiline ja majanduslikult ebastabiilne (Tim Jackson, Prosperity Without Growth). Teisisõnu – selline kasv pole mitte midagi muud, kui aina kasvav võlg nii inimeste, looduse, ühiskonna kui tulevaste põlvede ees.

Tarbimisele-laenamisele ehitatud majandusmudeli haavatavuse tagajärjed peaks olema selged igaühele, kes vähegi meediat jälgib või kasvõi naabrinaisega räägib. Piisab vaid heita pilk Lõuna-Euroopasse. Mitmete Euroopa riikide majandusliku olukorra tõsidus ja heade lahenduste puudumine on aina ilmsem. Nagu öeldakse, küsimus pole, et kas, vaid kunas pauk käib. Niisiis tahaks küsida, missugune oleks Arengufondi stsenaarium siis, kui võtta arvesse, et business as usual enam ei toimi?

Tegelikult pole siin ju põhiküsimus mitte niivõrd AF nägemus, vaid pigem maailma parimate konsultatsioonifirmade võimetus tunnistada pikka aega üsna absoluutsena võetud majandusteooria läbikukkumist. Ja seda olukorras, kus mitmete maailma riikide fiskaalpoliitikate läbikukkumine pole enam mitte teoreetiline, vaid kahjuks vägagi käegakatsutav. Asi pole enam Kreekas, USA enda probleemid tunduvad olema suurusjärke suuremad. Nagu mitmeid riike ohustab finantspankrott, ohustab vaimne pankrott ka reaalolukorda eiravaid maailma suurimaid konsultatsioonifirmasid.

BCG ja McKinsey analüüsi teine lähtekoht näib olevat see, et kõik “talendid” näevad oma põhilise eesmärgina seda, kuidas sobituda rahvusvaheliste suurkorporatsioonide vajadustega. Paraku näitab tegelik elu ka siin midagi muud. Ühe uuringu järgi oli ainult veerand noortest valmis siduma oma tööelu ühe tööandjaga. Noored on valmis tegema palgas järeleandmisi, kuid hindavad väga kõrgelt töö tähendusrikkust. Tihti heidetaksegi just tähendusrikkuse puudust suurkorporatsioonidele ette. Juhtimismõtleja Tom Peters armastab öelda, et töö rahvusvahelises suurkorporatsioonis on kõige armetum (miserable) töökoht üldse. Ju ta teab, mida räägib.

Arvestades ka Gallupi hiljutist uuringut, mille kohaselt ainult 13% töötajatest teeb oma tööd pühendumusega, hakkab vägisi süvenema kahtlus, et “talendikõrb” on meie seniste juhtimispraktikate paratamatu tagajärg. Me oleme oma hiearhilistes organisatsioonides suure osa inimestest panustamisest kõrvaldanud ja jõudnud olukorda, kus pühendunult pingutab heal juhul viiendik töötajaist. Sellisest olukorrast väljapääsuks otsitaksegi asendustegevusi, lootes üksikute imelaste peale.

Panustamise eest üksikute väljavalitute peale on hoiatanud ka John Hagel Deloitte Center for the Edge’ist:

When most executives talk about talent development, they often focus on a very narrow portion of the workforce. For many, talent really means the few people who have been designated for fast track advancement to leadership positions in the company. Other executives tend to focus on creative talent – product designers and marketers, for example. Some will include all knowledge workers in their definition of talent. But few executives would automatically think of everyone in the company as “talent” needing to be developed.

Artikli lõpus leiame mõned soovitused, mida saaks Eestis kohe ära teha. Üks soovitustest on selline:

talentide migratsioonireegleid tuleks jätkuvalt lihtsustada ja luua soodsad tingimused tööturismiks – sihtrühmaks noored hea haridusega inimesed, kes nn otsivas eas üritavad leida üle maailma eneseteostuse võimalusi

Sellele soovitusele ei tahakski vastu vaielda, aga samas tasuks mõelda, missugused eeldused (peale üksikute erandite) meil on, et andekas seltskond tahaks just Eestisse tulla. Kui heita pilk Eesti juhtimisvaldkonna uuringule, siis näeme, et Eesti ettevõtteid juhitakse küllaltki ühetaoliselt, ja sõna “ühetaolisus” ei väljendu siin kaugeltki positiivses kontekstis. Kui hindame oma juhtimisvõimekust kõrgemaks, kui meie praktikad seda lubaks, kui väärtustame konformsust ja ühetaolisust, siis mis eeldused on pakkuda väljast tulijatele reaalseid võimalusi eneseteostuseks?

[pullquote]Meie põhiliseks probleemiks on võimetus kõikide inimeste potentsiaali ära kasutada.[/pullquote]Kokkuvõtteks: andekaid inimesi võiks alati rohkem olla, kuid andekate inimeste puudumine pole meie põhiprobleem. Hoopis fundamentaalsemaks probleemiks on üldlevinud institutsionaalne võimetus kõikide inimeste potentsiaali ära kasutada. Jutud “talentide” puudusest on vaid meeleheitlik katse seda probleemi kuidagi lahendada. Paraku on see juba ette määratud läbikukkumisele. Nurga otseks lõikamine sel puhul kahjuks ei toimi – soovides probleeme ka tegelikult lahendada, tuleb minna juurpõhjuste kallale ja hakata radikaalselt ümber hindama ja muutma praktikaid, kuidas me oma organisatsioone juhime.

________
Samal teemal: Kas juhime talente või karjatame lambaid?

Palju maksab töötajate rahulolematus?

Nõukogude ajal öeldi: pole inimest, pole probleemi! Gallupi poolt läbiviidud uuring viitab, et inimeste puudumisele saab anda selge rahalise mõõtme. Gallup uuris töötajate rahulolu Saksamaal ja leidis, et Euroopa ühe kõige tugevama majanduse taga polegi pilt just kõige kaunim. Selgub, et kõigest 13% Saksamaa töötajatest teeb oma tööd pühendumusega.

High among the potential problems facing Germany is lack of engagement in its workforce. Recent Gallup data find that just 13% of Germany’s employees are engaged in their jobs. Meanwhile, two-thirds of the country’s workers are not engaged, and one-fifth of the working population is actively disengaged.

Gallup on välja arvutanud ka töötajate rahulolematuse maksumuse – see peaks Saksa majandusele kokku olema kaugelt üle saja miljardi euro aastas. Seejuures on arvesse võetud vaid töölt puudumisega seotud kulusid – see on kõigest rahulolematuse jäämäe tipp, kuid seda saab suhteliselt lihtsalt rahalisse vääringusse panna. Kui hakata arvestama ka seda, mida tähendavad ettevõtetele töötajate rahulolematuse kaudsed kulud, siis oleks pilt ilmselt väga palju hullem.

Gallup estimates that actively disengaged employees cost the German economy between 121.8 billion and 133.6 billion euros per year in lost productivity. The absenteeism rate among actively disengaged German employees is 28% greater than among engaged workers. The accumulated impact of this absenteeism can be overwhelming, considering that each day an employee is away from work in Germany costs companies an average of € 247.20 per worker.

Gallupi uuringu tulemustes pole erilist üllatust. Enamik analoogseid uuringuid on jõudnud umbes samadele järeldustele – heal juhul töötab umbes viiendik töötajatest pühendunult, viiendik on täiesti rahulolematu ja suurem osa ehk kolm viiendikku käivad tööl ilma erilise entusiasmita. Mida ütlevad need numbrid meie organisatsioonide juhtimise kohta? Kui see ei tähenda seda, et traditsiooniline juhtimine ei tööta ega hakkagi kunagi paremini töötama, siis mida see veel võiks tähendada?