Mozarti sümfooniad on muidugi kuulamist väärt ka ilma igauguse pildita. Aga netis leiduvate sadade Mozarti videote puhul on alloleval (Mozarti 35. sümfoonia) märgata, et kõik muusikud mängivad tavapärasest kuidagi palju innustunumalt. Ja see mõjub heas mõttes ka vaatajale! Midagi on selles orkestris hästi paigas ja see on lausa tunnetatav. Ja mis peamine – see annab ka niigi heale muusikale üksjagu juurde!
Käitumismajandust (behavioral economics) uuriv Dan Ariely püüab inimeste (tihtipeale irratsionaalset) käitumist puudutavaid akadeemilisi uuringuid lahti seletada kõigile arusaadaval moel. Tema hetkel viimane raamat “Aus tõde ebaaususest: kuidas me valetame kõigile – ja eriti iseendale” (The (Honest) Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone — Especially Ourselves) püüab mõista ebaaususe taga olevaid tegureid ning uurib, kas ebaausus puudutab vaid üksikuid “rikutuid” või on see tunduvalt laiem problem. Ebaaususe mõiste on siin natuke laiem kui lihtsalt tüssamine, sinna alla mahub näiteks ka majanduslike motivaatorite enda kasuks väänamine.
Ariely võtab taaskord ette pangad ja panganduses kehtivad boonussüsteemi. Sama teema oli vaatluse all ka Ariely eelmises raamatus The Upside of Irrationality, kus Ariely uuris, kes petab rohkem, kas pankurid või poliitikud ning miks suurte boonuste tulemuseks on tippjuhtide väiksem produktiivsus. Ka nüüd seletab Ariely, kuidas meil on kalduvus luua täiesti loogilisena tunduvaid põhjuseid oma tunnetele, otsustele ja tegudele. Kuna me kõik tahame selgitusi sellele, miks maailm meie ümber toimib sellisena, nagu ta toimib ja miks me käitume, nagu käitume, siis tuleme me välja üha uute ja uute lugudega, kuni jõuame selgituseni, mis meile meeldib ja mis kõlab piisavalt usutavana. Ja eriti hea on lugu siis, kui laseb meil paista positiivses valguses. Pankade boonussüsteemid on Arieli meelest just nimelt selline näide loost, mis valitud asjaosalistele endale väga meeldib ning selle põhjendatus tundub samuti piisavalt usutav.
Ariely võibolla kõige praktilisem soovitus inimeste käitumise muutmiseks on pöörata rohkem tähelepanu keskkonnale, mis meie käitumist kujundab. Kui me mõistaksime paremini neid jõude, mis meie käitumist kujundavad, saaksime muuta keskkonda, et seeläbi muuta meie käitumist paremaks. Ariely ütleb viimase finantskriisi kohta, et sellele aitas kaasa keskkond (ehk jätkuvalt samasugune pangandussüsteem), mis sisuliselt garanteeris, et inimeste nägemisvõime eesootava suhtes oleks kas täiesti kadunud või vähemalt väga piiratud. Kuni pankurite motivatsioonisüsteem püsib endistel alustel, pole lootustki muutusteks.
Ariely raamatu põhiiva saab kiirelt kätte RSA allolevast animatsioonist.
Meil on kalduvus pidada inimesi kas headeks või halbadeks. Ja me arvame, et niikaua, kui suudame halvad inimesed eemal hoida, peaks asjad olema korras. Tegelik tõde on aga selles, et me kõik võime teatavatel asjaoludel olla üsna halvad ning ma arvan, et panganduses oleme me loonud täpselt sellise olukorra, kus igaüks käitub halvasti. Seetõttu polegi küsimus selles, et mõned inimesed tuleks uute vastu välja vahetada – muuta tuleb hoopis motivatsioonisüsteemi. Kui me seda ei muuda, ei muutu midagi paremaks.
Lõpetuseks (aus) ülestunnistus: ma pole Dan Ariely raamatut “Aus tõde ebaaususest” (veel) lugenud 😉
Seda Sa oma profiilis ei maininud! Futuristlik lühifilm Sight kujutab ette maailma, kus kõik andmed on digitaalsed ja reaalelus pidevalt kättesaadavad ehk mis tunne võiks olla, kui digitaalne maailm sulandub füüsilise maailma sisse. Üsna geniaalne film, kaasa arvatud lõputiitrid!
Why should you be sitting there listening to me? To paraphrase Dan Gillmor, you know more than I do. Will Richardson should be up here instead of me. And to paraphrase Jay Rosen, you should be the people formerly known as the audience.
But right now, you’re the audience and I’m lecturing.
That’s bullshit.
What does this remind of us of? The classroom, of course, and the entire structure of an educational system built for the industrial age, turning out students all the same, convincing them that there is one right answer — and that answer springs from the lecturn. If they veer from it they’re wrong; they fail.
Nii alustas 2010. aastal TEDxNYED-il oma kõnet raamatu What Would Google Do? autor Jeff Jarvis (kõne tasub Jarvise blogis lugemist täies mahus! Või vaata seda siit.).
TED-i (Technology, Entertainment, and Design) kandev idee on ju suurepärane: pakkuda auditooriumile (vt. veelkord Jarvise arvamust!) võimalust kuulata tarku inimesi esitlemas ideid oma valdkonnast. Et kõned on suhteliselt lühikesed (16 minuti kanti), ei nõua see kuulajatelt ka liiga suurt ajalist investeeringut. Pealegi on TED-i kõned tavaliselt päris nauditavad, parimad neist aga lihtsalt suurepärased. Mitmed neist leiab ka siit blogist.
Ometi võib internetis leida aina rohkem kirjutisi, mis sisaldavad endas parajat annust rahulolematust TED-iga. Miks ja millega ei olda rahul?
7500 dollarit, palun!
Tavaliselt tekitab mõõdukat rahulolematust TED-i osavõtutasu. Kes soovib näiteks TED2013-l osaleda, peab olema valmis lauale laduma 7500 dollarit. “Pole paha!”, nagu ütleks meie oma klassik (kes küll on oma viljakaima esinemisperioodi vist lõpetanud). Selle vastuargument on sama traditsiooniline – TED-i kõned on ju videona kõigile tasuta kättesaadavad. Parimaid neist on vaadatud üle miljoni korra. Ken Robinsoni kõnet sellest, kuidas kool loovust hävitab, lausa 9,1 miljonit korda.
Igaüks püüab olla Steve Jobs
Nii mõnedki on jõudnud järeldusele, et TED ei koondagi enam nutikaid inimesi, vaid pigem neid, kes püüavad iga hinna eest nutikad näida. On ju TED suurepärane koht kuulsuse kogumiseks – ja seda võimalust ei jäeta kasutamata. Päris hästi on see kokku võetud Nathan Jurgensoni essees samuti ideede levitamisega tegelevas internetiruumis The New Inquiry:
At TED, “everyone is Steve Jobs” and every idea is treated like an iPad. The conferences have come to resemble religious meetings and the TED talks techno-spiritual sermons, pushing an evangelical, cultish attitude toward “the new ideas that will change the world.” Everything becomes “magical” and “inspirational.” In just the top-ten most-viewed TED talks, we get the messages of “inspiration,” “astonishment,” “insight,” “mathmagic” and the “thrilling potential of SixthSense technology”! The ideas most popular are those that pander to a metaphysical, magical portrayal of the role of technology in the world.
TED attempts to present itself as fresh, cutting edge, and outside the box but often fails to deliver. It’s become the Urban Outfitters of the ideas world, finding “cool” concepts suitable for being packaged and sold to the masses, thereby extinguishing the “cool” in the process. Cutting-edge ideas not carrying the Apple-esque branding are difficult to find.
Evangelism häirib
Nii mõnelegi USA taustaga arvajale meenutavad TED-i kõned väga kõikvõimalikke religioosseid konverentse. Ateistlikel eestlastel samalaadseid kogemusi ilmselt siiski napib.
Välja tuuakse ka seda, et enamik “suuri ideid”, mis peaks “maailma inspireerima” ja “muutusi esile kutsuma”, maskeerivad tegelikult tavalist kapitalistlikku müügitööd, pugedes progressi ja muutuse narratiivi taha.
Seal pole midagi uut – ja uurimistöö on halvasti tehtud
I am not a techy so I am unable to judge the more technical content of TED talks. I am an ‘expert’ in gender though. And the speeches I have seen about men, women and gender have been nothing new. They seem to re-hash very common ideas and perspectives, but just with the added ‘Steve Jobs’ effect as if appearance is everything. I come from an academic background, so when I hear people spouting their own individual ‘ideas’ about gender, I want to ask them who they have read, what research they are referencing? Genuinely original theories in gender are very rare. But you can be sure they have been informed by existing theory. So I don’t trust these talks that don’t situate themselves in research and writing and reading.
Nagu ükski asi pole lõpuni must või lõpuni valge, ei ole ka TED selgelt hea või halb. Usutavasti on TED-is head poolt oluliselt rohkem. Kuid nagu kõik areneb, peavad arenema ka viisid, kuidas ideid jagatakse. Ühesuunaline infovoog pole selleks kindlasti samatõhus, kui mitmepoolne dialoog. Meelelahutuseks küll, aga ideed levivad paremini siis, kui tekib mõttevahetus. Mis ei tähenda, et Tallinna ja Tartu TEDx-dele ei tasuks minna. Tasub ikka! Lõpetuseks TED2012 Remix, millel on pop-loona kõvasti potentsiaali:
Uue meedia ekspert Clay Shirky uurib New York University juures internetitehnoloogiate majanduslikku ja sotsiaalset mõju. Tema sulest on ilmunud raamatud Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations (2009) (soovitan soojalt!) ja Cognitive Surplus: Creativity and Generosity in a Connected Age (2011) (pole paha, kuid kahjuks ei suuda tõusta eelmise raamatu tasemele). Järgneva kõne SOPA ja PIPA kahjulikkusest on pärit jaanuarist 2012 ja selles selgitab Clay Shirkey väga arusaadavalt, mis toimumas on, kelle huvides see on ja mis järgnevalt võib juhtuma hakata.
So what PIPA and SOPA risk doing is taking a centuries-old legal concept, innocent until proven guilty, and reversing it — guilty until proven innocent. You can’t share until you show us that you’re not sharing something we don’t like.
PIPA and SOPA are not oddities, they’re not anomalies, they’re not events. They’re the next turn of this particular screw, which has been going on 20 years now. And if we defeat these, as I hope we do, more is coming.
Ühes hiljutises vestluses tõusis arutuse alla küsimus, kas palgatööd tegev inimene võiks ühtlasi toimida kui ettevõtja? Teisisõnu, jutt käis olukorrast, kus organisatsioon ei näe oma töötajaid mitte kui palgalisi käsutäitjaid, vaid kui ettevõtjaid, kellel on ise võimalus otsustada, missugune on parim viis, parim aeg ja parim meeskond mingi ülesandega hakkama saada. Arutelu juures oli huvitav see, et üks osa vestluses osalenuist ei saanud aru, millest üldse jutt käib ja teine osa ei saanud jälle aru, kuidas saab nii lihtne asi nii mõistetamatu olla.
Vürtsikas nüanss kogu juhtumi juures on aga see, et mõlemad pooled tegelesid sisult üsna sarnase asjaga – projektijuhtimisega nimelt. Ühel juhul iseenda maailmavaatelistest tõekspidamistest lähtuvalt, otsides ise aktiivselt võimalusi tegemisväärsena tunduvaid ideid ellu viia. Teisel juhul täideti piirdus initsiatiivi rakendamine kellegi teise antud ülesandeid täites. Ehk tegemist oli olukorraga, kus suhteliselt sarnaste tegevuste erinev taustsüsteem lõi kaks täiesti erinevat konteksti, mis suhestusid omavahel nii erinevalt, justkui oleks nad pärit paralleeluniversumitest.
See juhtum pani paratamatult mõtlema selle peale, mida me peame tööks ja kuhu töötegemine areneb? Ei üritakski mingile universaalsele lähenemisele jõuda, sest eksisteerib väga erinevat sorti töid, vaid pakkuda teatavat kokkuvõtet mõtteviisi arengust, mis puudutab eelkõige selliseid töid, mis seotud info ja teadmusega.
I
Järgnevas videoklipis pakub tarkvarafirma Gist asutaja T.A. McCann välja järgmised tööga seotud mõtted:
piir töö ja vabatahtliku tegevuse vahel hägustub;
inimesel võib olla rohkem kui üks töökoht;
töökohti vahetatakse senisest sagedamini;
meie võimalused luua kontakte inimestega, keda me ei tunne, on oluliselt kasvanud.
McCann võtab töö tuleviku kokku nii:
Töö tulevik on alaline õppimine, mingil moel teiste aitamine, mis viib uutele suhete tekkimisele, luues nii omakorda uusi võimalusi.
II
Tehnoloogiauuringutele keskendunud Gartner on kirja pannud 10 prognoosi töö olemuse muutumise kohta, mis võiks olla suunanäitajaks järgneva kümne aasta jooksul. Kõikidele organisatsioonidele tähendab see vajadust valmis olla tegutsemiseks aina kaootilisemas keskkonnas. Et taolise, otsese kontrolli alt väljas oleva keskkonnaga kohanduda, tuleb arvesse võtta kõiki järgnevaid aspekte.
1. Töö vabastamine rutiinist
Põhimõte on siin lihtne – rutiinsed tööd, mida on võimalik automatiseerida, tuleb automatiseerida ning jätta inimestele sellised tööd, kus nad saavad anda suurimat lisaväärtust. Need on tööd, mida ei ole võimalik automatiseerida, näiteks sellised, mis nõuavad info kogumist, analüüsi, interpreteerimist, suhtlemist teiste inimestega, loomist, katsetamist. Siia peaks vist lisama, et lasteaiakasvataja või õpetaja “lisandväärtust” hinnatakse rahalises väärtuses kahjuks tagasihoidlikult, kuigi selle töö pinnalt tulevikus tekkiv lisandväärtus on nii rahaliselt kui mitterahaliselt hindamatu.
2. Ajutiste meeskondade võidukäik
Tiimitööd ja üheskoos tegutsemist esineb tulevikus aina rohkem. Uueks jooneks meeskondade moodustumise juures on see, et need ei pruugi enam moodustuda inimestest, kes on varem samas organisatsioonis koos töötanud ja juba tunnevad üksteist. Kuna olukorrad ja vajadused muutuvad aina kiiremini, siis pole senine ametlikust hiearhiast ja olemasolevast struktuurist lähtuv meeskondade moodustamine enam piisavalt hea lahendus. Selle asemele tekivad agiilsed meeskonnad, mis ei piira ennast konkreetse organisatsiooni raamidega, vaid kaasavad asjatundjaid vastavalt vajadusele organisatsiooniväliselt. Sellised tiimid on paindlikud, moodustudes, muutudes ja kadudes suhteliselt kiiresti, vajamata struktuurset bürokraatiat ja toimetades pigem ad hoc printsiibil.
3. Nõrgad sidemed
Mida rohkem hakkavad meeskonnad moodustuma ad hoc printsiibil, seda olulisemaks muutuvad inimestevahelised “nõrgad sidemed”. See tähendab, et meeskonnad võivad moodustuvad inimestest, kes ei pruugigi üksteist tunda ning mis moodustuvad kellegi sidemete või soovituste kaudu. Nii liidetakse isiklike, erialaste ja sotsiaalvõrgustike kaudu kokku nii tuttavate kui mittetuttavate inimeste tugevad küljed ja kompetentsid. Et sellised seosed eeldavad vastastikust usaldust, on isiklik “võrgureputatsioon” oluline.
4. Elamine ökosüsteemis
Elame ajal, kus väljaspool organisatsiooni otsest kontrolliulatust võivad tegutseda mitteformaalsed grupid, kellel on võime mõjutada organisatsiooni edukust või ebaedukust. Selliseid mitteformaalseid gruppe seob ühine huvi, hobi või miks mitte, näiteks mõni sündmus. Kuigi ettevõtetel puuduvad võimalused selliseid gruppe kontrollida, saab neid teataval määral mõjutada ja äriliselt (turundus, uued äriideed) ära kasutada. Mitteformaalsete gruppide eiramine võib kaasa tuua olulised löögid ettevõte mainele ja finantstulemusele.
5. Standardprotseduuride asemel üldised ja paindlikud juhised
Suurem osa mitterutiinsetest töödest ja protsessidest sobituvad halvasti formaalsesse raamistikku ja püsivad seetõttu suhteliselt mitteformaalsena. See tähendab muuhulgas ka seda, et mitterutiinsetele tööde hindamiseks ja sooritamiseks on väga keeruline luua standardeid. Küsimus pole mitte selles, et standardeid ei saaks luua, vaid pigem selles, et olukordade pideva unikaalsuse tõttu on raske luua selliseid standardeid, millel oleks ka sisuline mõistlik tähendus. Juhtide soov suurendada ettearvatavust läbi fikseeritud kordade ja protseduuride on paindlikule teadmusorganisatsioonile hukatuslik. Selle asemel tuleb harjuda käigu pealt sündivate otsustega.
6. Töö spontaansus
Spontaansus tähendab antud kontekstis mõnevõrra rohkem, kui lihtsat reageerimist uutele olukordadele. See sisaldab proaktiivset elementi, olgu siis uute võimaluste otsimine, uute lahenduste katsetamine, miks mitte ka mõne asja tegemine lihtsalt lõbu pärast. Oluline nüanss on siin see, et uute võimaluste otsimine ei pruugi enam lähtuda strateegiast, vaid on pigem oportunistliku iseloomuga.
7. Simulatsioonid ja eksperimenteerimine
Hetkel jääb virtuaalreaalsus veel peamiselt filmimaailma, kuid tulevikus hakatakse kõikvõimalikke simulatsioone uute lahenduste väljatöötamiseks aina rohkem kasutama. Exceli-tabelites toimuva gümnastika asemele tekivad võimalused virtuaalmaailmas katsetada selle erinevate parameetrite muutmisega.
8. Erinevad stsenaariumid
Kuna ärimaailmas on ettearvatavust aina vähem, pole ka mineviku andmetele toetuvatest lineaarsetest mudelitest tuleviku ennustamisel just väga palju kasu. Selleks, et tulevasteks olukordadeks paremini valmis olla, tasub luua erinevaid arengustsenaariume, analüüsides mitmeid erinevaid jõudukoguvaid trende.
9. Hüpersidusus
Oleme jõudnud olukorda, kus formaalsed ja mitteformaalsed võrgustikud omavahel aina rohkem segunevad. Ometi käitume me suurel määral endiselt nii, nagu oluline oleks ainult formaalne võrgustik, mille üle peaks olema täielik kontroll. Tänane reaalsus on pigem see, et organisatsioonid toimivad erinevate võrkude (kliendid, tarnijad, tugistruktuurid jmt) võrgustikus, võimeta täiel määral kontrollida ühtegi neist. See tähendab muuhulgas seda, et tööd toetava infrastruktuuri muutmine töötegemist tõepoolest soodustavaks (suuremates organisatsioonides tüüpilise näitena IT-tugi), tuleb harjuda mittestandardsete olukordade muutumisega normiks. Püüd suruda kõiki tegevusi formaalsesse standardiseeritud raamistikku toodab rohkem probleeme kui lahendab.
10. Töökoht muutub
Teadmustöö muutub aina rohkem virtuaalseks suhtlemiseks inimeste vahel, kes võivad asuda erinevates ajatsoonides ja vahest vaevalt tunnevad üksteist. Töö füüsiline asukoht minetab jätkuvalt oma tähendust, kuid see tähendab paratamatult ka seda, et töö leiab aset 24 h ööpäevas, 7 päeva nädalas. Sellises olukorras hägustuvad piirid isikliku ja tööelu vahel, pere- ja muu sotsiaalse elu vahel. See nõuab senisest suuremat oskust tasakaalustada töö- ja eraelu esitatavaid, tihti vastuolulisi nõudmisi.
III
Saul Kaplan on kirja pannud oma tähelepanekud ja ideed töö muutumisest. Siin on valik neist:
Töö seisneb rohkem tähenduses ja mõjus kui üksteisele järgnevate ülesannete täitmises.
“Üheksast viieni” pole enam olemas.
Iseendale tööandjate osakaal kasvab.
Projektid on tähtsamad kui töö.
Meeskonnad moodustuvad ja lahustuvad vastavalt ülesannete iseloomule.
Industriaalajastu organisatsioonid annavad teed erinevate eesmärkide nimel töötavatele võrgustikele.
Kõik, mida teame ja arvame elukutsetest, muutub.
Haridus pole diplom, vaid eluaegne pühendumus.
Tööd tehakse rohkem iseorganiseeruvalt, institutsionaalne suunamine väheneb.
Tasu sõltub tulemusest, mitte kohast formaalses hierarhias.
Töö ja eraelu on aina raskem eristada.
Kunst ja disain muutuvad töö ning väärtusloome lahutamatuks osaks.
Mõtestatud tööd juhib kirg tehtava vastu.
Kokkuvõte
Päris kindlalt võib eelnevale lisaks leida rohkemgi nüansse, aga see polegi vist väga oluline. Oluline on see, et ka Eestis on aina lihtsam kokku puutuda inimestega, kelle igapäevane töö peegeldabki suuremat osa eelkirjeldatud trende. Me tutvume, suhtleme ja mõtleme aina sõltumatumalt formaalsetest struktuuridest. Lojaalsus ühele organisatsioonile tasub aina vähem ära, see asendub vaikselt, aga kindlalt lojaalsusega oma missioonile. Paljudel meist juba on põhitöö kõrval mõni muu töine tegevus – mis vahest toob raha sisse, vahest viib välja.
Kuid samamoodi on tõsi ka see, et hiearhiline organiseerimistraditsioon pole mitte kuhugi kadunud ning vaevalt, et ka lähemal ajal kaob. Pole väga usutav, et kirjeldatud trendid muudaksid kuidagi traditsioonilises võtmes toimetama harjunud juhtide mõttemaailma, mis sest, et traditsioonilise juhtimise võimekus ühiselt soovitud tulemusi saavutada on aina suurem ja läbinähtavam illusioon. Kuid näib, et meile meeldibki maailma vaadata silmad pärani kinni.
See jutt sai kirjutatud väikese austusavaldusena kõigile neile, kellele loetletud trendid on igapäevane elu. Sest kuidas see T.A. McCann ütleski – homme juba ongi käes! Valik on meie, missuguseks me oma tänase päeva kujundame.
Laiemalt käis jutt inimese aju tegevusest ja selle reaktsioonidest. Üllataval kombel ei tea me aga inimese aju ja muusika seostest (vähemalt akadeemilises mõistes) eriti palju. Ka aju ja juhtimise seoste avastamine teaduslikul tasandil alles võtab ilmet. Pole vist kahtlust, kui oluline see on. On ju meie aju arenenud selliseks, nagu ta praegu on, just sotsiaalses keskkonnas kohandudes.
Uuringud näitavad, et kui oleme õnnelikud, töötab meie aju erinevalt olukorrast, kui oleme kurvad. Negatiivsed emotsioonid muudavad vastuvõetava informatsiooni töötlemist ja mõjutavad seeläbi mõtlemist ning taju. Sellest sõltub, kuidas me ümbritsevat reaalsust näeme.
Kas juhtimises toimivad mõned asjad kõikjal? Kui, siis mis need on?
Millega meile seostub selline tegevus nagu paberile kritseldamine? Minul olid esimesed sellega pähetulnud asjad igavavõitu loeng/koolitus/seminar või järjekordne tarbetu koosolek. Ühesõnaga, kritseldamine kui igavust peletav asendustegevus ja kergelt negatiivse varjundiga.
PowerPointi ajastul oleme aga hakanud unustama, et kritseldamine võib olla suurepärane vahend mõtete koondamiseks, visualiseerimiseks ja uute ideede vormimiseks. Kritseldamise taasavastamine on üks kiiremaid teid loovuse vallapäästmiseks, väidab Sunni Brown oma TEDi kõnes. Olukorra visualiseerimine sodimise ja kritseldamise kaudu peaks kuuluma loomuliku osana iga sellise arutelu juurde, kus on palju erinevat infot ning seda tuleb analüüsida ja mõtestada.
So here is my point: Under no circumstances should doodling be eradicated from a classroom or a boardroom or even the war room. On the contrary, doodling should be leveraged in precisely those situations where information density is very high and the need for processing that information is very high. And I will go you one further. Because doodling is so universally accessible and it is not intimidating as an art form, it can be leveraged as a portal through which we move people into higher levels of visual literacy. My friends, the doodle has never been the nemesis of intellectual thought. In reality, it is one of its greatest allies.
Eelmine postitus rääkis maailma ühest parimast orkestrist, millel puudub dirigent ja kus muusikat puudutavad otsused võetakse vastu konsensuse teel. Orkestri pikk tegutsemisiga näitab, et sellisel viisil saab asju organiseerida küll. Ometi ei võta selline mõtteviis äriorganisatsioonides kuidagi vedu. Õigem oleks küll öelda, et see pole absoluutselt teemakski. Ehk nagu Gary Hamel oma raamatus “The Future of Management” kirjutab, juhtimismaailma üks suurimaid dogmasid on see, et juhtimine ilma juhtideta pole võimalik. Aga mõtleme sellise arvamuse tagajärgede üle koos Egiptusest pärit programmeerija Shereef Bishayga.
Shereef Bishay ettekanne TEDx-il (Open Enterprise: Applying Open Source Principles to the way we Work) räägib sellest, kuidas tal avanes suurepärane võimalus saada tööle USA-sse, Microsofti. Esialgne elevus suurfirmas asendus aga üsna pea nõutusega. Nõutuks võttis see, et pidevalt tuli ühes ruumis olla äärmiselt nutikate inimestega – kes kõik olid üsna tüdinud olemisega, tehes puhtast kohusetundest oma PowerPoint ettekandeid. Mida aeg edasi, seda valdavamaks sai tunne, et tegelikult ei taha sellistel koosolekutel mitte keegi olla. Sealhulgas ka koosoleku kokkukutsuja. Ehk tuleb tuttav ette?
[pullquote]Everything that is really great and inspiring is created by the individual who can labor in freedom. Albert Einstein[/pullquote] Shareef jätkab kurva statistikaga – tervelt kolm inimest neljast ei tunne tööl käimisest mingit naudingut. See tähendab, et meist 75% ei tunneta töölkäimist kui täisväärtuslikku elu. Ja see pole nii mitte sellepärast, et me ei sooviks seda või meil pole piisavalt nutti, vaid hoopis seetõttu, et süsteem, kuhu me siseneme, on ajale täielikult jalgu jäänud. Hoolimata sellest, et industrialiseerimisest on aeg vahepeal väga kõvasti edasi läinud, ei ole me senini uuendanud seda kokkulepet, kuidas me koos töötame – tehes seda jätkuvalt kaugelt üle saja aasta vanuste printsiipide järgi.
Me elame demokraatiates, kuid töötame diktatuurides. See on ju naeruväärne, kas pole?
Shereef Bishay pakub välja kolm põhiprintsiipi, mida võiks järgida oma tegutsemises avatud tüüpi ettevõtte:
Puuduvad ranged organisatsioonistruktuurid, hierarhiaid, juhid. Kõikidel töötajatel on üks tiitel – inimene.
Täielik läbipaistvus kõiges: olgu selleks palgad, koosolekud, finantsid, mis iganes. Miks? Me kõik tahame ju olla usaldatud ja omada õigust osaleda tegevustes, mis meid puudutavad.
Kõikide ideede võrdne kohtlemine – kõigil on võimalus ideid välja pakkuda, iga ideed hinnatakse selle headuse järgi, mitte selle järgi, kelle käest idee pärit on.
Kokkuvõtvalt: me peame inimestes peituvat potentsiaali hakkama ära kasutama oluliselt intelligentsemal viisil kui seni. Senine, ajale jalgu jäänud organisatsioonimudel tuleb välja vahetada. Industriaalajastu pärandina säilinud juhtimismudel on tuginenud tööandjate ja töövõtjate, juhtide ja töötajate ettemääratult ebavõrdsele positsioonile. See mudel võimaldab küll asju käigus hoida, kuid ei ole suuteline käivitama tähendusrikkaid protsesse, mis inimestele tegelikult korda lähevad ja naudingut pakuvad.
Erinevad signaalid 