Inimeste motivatsioon ei ole probleem

müür

Õigete inimeste leidmine ei ole probleem.

Inimeste motivatsioon ei ole probleem.

Inimeste pühendumus ei ole probleem.

Organisatsioonikultuur ei ole probleem.

Meeskonnatöö ei ole probleem.

Koosolekud ei ole probleem.

Info liikumine ei ole probleem.

Muudatuste elluviimine ei ole probleem.

Protsessid ei ole probleem.

Struktuur ei ole probleem.

Loovus ei ole probleem.

Need kõik on kõigest sümptomid.

Probleem on see, kuidas juhtimisest mõeldakse.

____________
Samal teemal: Kas meil on kommunikatsiooni- või juhtimisprobleem?

Foto allikas

Not doing the same things better

The most important source of economic advance comes not from doing the same things better, but from achieving the same objective in a completely different way.

John Kay, The startling human progress that economists fail to see.

Sama mõtet saab väga hästi laiendada ka juhtimisse. Sellest pole eriti kasu, kui püüame paremaks timmida juhtimispraktikaid, mis on sündinud tingimustes, mida ammu enam pole. Tehes valet asja aina paremini, ei saa tulemus kokkuvõttes parem. Edukamad on need, kes liiguvad eesmärgi poole täiesti teistsugusel viisil.

Arusaamise illusioon

Maailmakuulus inimese mõtlemise ja käitumise uurija Daniel Kahneman (vt. ka Directori 2012 mainumbrit) on oma raamatus Thinking Fast and Slow kirjeldanud, kuidas meie aju kannab hoolt, et me näeksime maailma palju korrastatumana, lihtsamana, ettearvatumana ja sidusamana, kui see tegelikult on. Aju selline toimimine aitab tekitada illusiooni, et me mõistame kõikide seni toimunud sündmuste loogikat, mis omakorda toidab illusiooni, et tulevik on suhteliselt hästi prognoositav (paljuski just tänu sellele saame lugeda majandus-, kinnisvara- ja teiste analüütikute tulevikuprognoose).

Sellistel illusioonidel on täita oma vajalik funktsioon, sest need mõjuvad meile rahustavalt ja aitavad vähendada ärevustunnet, mida kogeksime siis, kui me kogu määramatust täielikult teadvustaks. Kuna meie aju armastab ettemääratust ja lineaarse mustriga lugusid, siis meeldib meile saada sõnumeid, kus tegevused ja tagajärjed on selges seoses. Ka suur osa juhtimisraamatutest on kohandatud rahuldama sedasama vajadust.

[pullquote]Jutustused firmade tõusust ja langusest loovad mulje, et igal asjal on selged põhjused.[/pullquote]Kaks juhtimiskirjanduse populaarset žanri – jutustused edukate firmade ja juhtide tõusust või langusest ning edukate ja vähemedukate firmade vaheliste erinevuste analüüs – toidavad meid illusoorse kindlustundega, kuna jätavad mulje, et toimunut on võimalik seletada erinevate juhtimisstiilide ja -praktikate kaudu. Lood firmade tõusust või langusest koos selgelt väljatoodud põhjuste ja seostega on täpselt see, mida meie meeled armastavad. Arusaamise illusioon tekitab meis tunde, et oleme toimunust selgelt aru saanud, sellest õppinud ja niimoodi targemaks saanud. Meile ei meeldi seletused, kus põhjusteks tuuakse juhus, õnn või taandarengu paratamatus. Seetõttu mõjuvad alati paremini lood, mis sisaldavad seitset soovitust või viite nippi.

Meie ajul on võime kombineerida erinevatest signaalidest just täpselt selline maailm, nagu parasjagu vaja on. Seetõttu on meil lihtne ignoreerida asajaolu, et kõik see, mida me loeme juhtimisraamatutest ja õpime juhtimiskoolitustel, töötab tegelikkuses väga harva (kui üldse) lubatud ja seletatud viisil. Aju soov selgust luua aitab konstrueerida lugusid, mis on sirgjoonelised ja selged. Me loeme ratsionaalseks interpreteerida toimunut eelkõige üksikute tähtsündmuste valguses, jättes samas tähelepanuta, et paralleelselt jäi toimumata hulk teisi sündmusi, mis aitasid lõpptulemuse kujunemisele samavõrd kaasa, kui kõik toimunu.

Meie usk ratsionaalsusesse on nii mõnusalt inimlik, et oleks lausa kahju, kui seda enam poleks. Mõnes mõttes teebki meid inimeseks just meie hämmastav ebaratsionaalsus. Kuid juhtimise seisukohalt tasub meeles pidada, et see on ühtlasi ka paljude eksijärelduste otsene allikas.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2013. aasta detsembrinumbris.

Foto: Leon Keer

NB! Daniel Kahnemani raamat Kiire ja aeglane mõtlemine on nüüd saadaval ka eesti keeles.

Hundid ja jõed ehk kuidas kõik on kõigega seotud

Süsteemne mõtlemine pole inimese tugevaim külg ega saa selleks ilmselt kunagi. Meie kalduvus probleeme lahendada või muutusi saavutada lineaarse mõtlemise pinnal toob sageli kaasa soovitule vastupidised tagajärjed või lihtsalt segaduse ilma erilise tulemuseta. Me oleme õppinud fokusseerima detailidele, nägemata tervikut. Ehk aitab järgnev video How Wolves Change Rivers meenutada, kuidas katsed komplekssüsteeme juhtida muudavad süsteemide tasakaalu – harva paremuse suunas.

Samal teemal:
Efektiivsus – aeglane, kuid kindel enesetapp

Sa pole juhina täiuslik? See on hea (mööndustega)!

“See on see armastus, mis kinodes nähtud“, laulab Singer Vinger. Juhtimiskirjandusega on tihtipeale sama lugu. Loetuna ajalehest-ajakirjast või kuulduna koolitusel on juhtimine hoopis parem ja sügavam kui juhtimine päriselus.

Mida kõike teevad silmapaistvad juhid võrreldes keskpäraste juhtidega teisiti! Neil on visiooni. Nad oskavad motiveerida ja suudavad otsustada. Seejuures on nad tagasihoidlikud ja oskavad inimesi tähelepanelikult kuulata. Nad näevad ohte ette. Nad suudavad kompleksiseloomuga probleemid muuta lihtsaks. Ja nii edasi.

Ei, ega nende suurepäraste omaduste juures pole midagi valesti. Kuid ilmselt pole mitte keegi väljaspool LinkedIn-i profiile kohanud juhti, kellel kõik need väljapaistvad omadused reaalselt olemas oleks. Kuid tegelikult – parem ongi, sest nagu selgub mitmest uuringust, ei pruugi sellised täiuslikud tegelased meile reaalelus väga meeldidagi. Selle taga on fenomen, mida kirjeldatakse ingliskeelse nimega The Pratfall Effect, mis maakeeli kõlaks kui tagumikule prantsatamise efekt või lihtsalt libastumise efekt.

Nagu psühholoogid on avastanud, seisneb libastumise efekti mõju selles, et muidu kompetentsed inimesed tunduvad teistele palju meeldivamad, kui nad pideva perfektsuse asemel aeg-ajalt ka mõne prohmakaga hakkama saavad. Eksimine või totralt välja kukkunud käitumine toob välja meie inimliku poole ja neid, kes aeg-ajalt libastuvad, tajutakse meeldivamana, sealhulgas võrdluses ka inimestega, kes on neist nutikamad ja intelligentsemad. Muidugi – meie ebatäiuslikul minal on kergem end samastada kellegagi, kes pole samuti täiuslik.

[pullquote]Tunnista prohmakat ja sind tajutakse vastutustundlikuna.[/pullquote]Näiteks on kasulik võtta vastutus mõne äparduse või ebaõnnestumise eest enda peale ja seda isegi juhul, kui asjaga on seotud rohkem inimesi. Nii tundud sa kõrvalseisjatele vastutustundliku ja usaldusväärsemana, mis omakorda tähendab, et sind tajutakse meeldivamana võrreldes inimesega, kes üritab juhtunut kinni mätsida.

Kuid ka siin on omad nüansid. Esiteks ei tohiks juhtunu olla midagi liiga olulist. Võtmeküsimustes eksimine mõjub mainele kokkuvõttes halvasti. Teiseks peab sul juba olema kompetentse inimese renomee, sest ebakompetentsena tajutava inimese järjekordne vääratus vaid kinnitab teistes juba juurdunud hinnangut. Kolmandaks, eksimused ei tohi muutuda lapsikuks. Töö juures meile lasteaiakasvataja roll ei meeldi.

Kogu selle jutu juures on veel üks “aga“. Kaugelt kergem on seda kõike kirjutada, kui reaalelus oma eksimusi ja möödapanekuid tunnistada. Põhjuste otsimine on ju nii inimlik. Tean seda omast käest ja pean seda ausalt tunnistama. Loodetavasti aitab libastumise efekti tundmine sellest tulevikus kergemini üle saada. Sest kas pole ju nii, et juhid, kes räägivad avameelselt oma eksimustest, mõjuvad kompetentsemana?

Kolumn ilmus ajakirja Dirctor 2013. aasta novembrinumbris.

information vs knowledge

information-vs-knowledge

Source: Hugh MacLeod, gapingvoid.com

Eesti reaalsus: vaid 16 % meist teeb tööd pühendumusega

Gallup Uuringufirma Gallup avaldas kaheaastase töö tulemusena raporti inimeste tööalasest pühendumisest ehk töötajate kaasatusest, ingliskeelse pealkirjaga State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide (“Olukord maailma töökohtades”). Gallupi uuring vaatleb töötajate emotsionaalset seotust töökohaga kokku 142 riigis.

Lühidalt öeldes on uuringu tulemused päris masendavad – ülemaailmse keskmisena hindab vaid 13 % töötajaist end oma töökohas emotsionaalselt kaasatuks. Gallupi uuringus tähendab kaasatus seisundit, kus töötajal on töökohaga sügav emotsionaalne side ning nad panustavad organisatsioonile väärtuse loomisesse iga päev. 63% töötajatest lihtsalt käib tööl, kuid ligi veerand ehk 24% töötavad organisatsiooni eesmärkidele aktiivselt vastu (inglise keeles: are actively disengaged).

Kui nüüd vaadata olukorda töötajate pühendumise ja kaasatusega meie piirkonnas, siis Kesk- ja Ida-Euroopa riikides on pühendunute-kulgejate-vastutöötajate protsendid vastavalt 11-63-26. Pühendunute ja aktiivsete vastutöötajate suhe on seega 0,42-ühele ehk keskmiselt leiab organisatsioonist aktiivseid vastutöötajaid üle kahe korra rohkem, kui pühendunud töötajaid. Millest see räägib?

[pullquote]84% eestlastest käib tööl ilma erilise entusiasmita.[/pullquote]Tulles konkreetsemalt Eesti juurde, siis arvab meil vaid 16% töötajatest, et nad on tõeliselt pühendunud. 64% inimestest lihtsalt käivad tööl, pingutades täpselt niipalju, kui vaja ning 20% on jõudnud aktiivse vastutöötamise faasi. Kuid siinkohal peab märkima, et isegi selliste numbritega tunneme me ennast töö juures natuke paremini kui lähinaabrid. Näiteks Lätis on vastavad suhtarvud 13-72-15, Leedus 10-62-28, Soomes (jah, Soomes!) 11-76-14.

Kui rääkida sellest, kus maailma nurgas tunnevad töötajad ennast kõige rohkem väärtustatuna, tõusevad esile USA (kus pühendunute-kulgejate-vastutöötajate suhtarvud on 30-52-18), Filipiinid (29-63-8), Austraalia (24-60-16), Uus-Meremaa (23-62-15) ja Taani (21-69-10).

Gallupi uuringu kokkuvõttev järeldus on üsna selge – ettevõtted ja organisatsioonid üle kogu maailma ei suuda inimestes peituvat potentsiaali ära kasutada ning kannavad seeläbi märkimisväärset majanduslikku kahju. Näiteks Saksamaa majandus kaotab tänu negatiivsele lainele viidut töötajatele Gallupi hinnangul igal aastal 112-138 miljardit eurot. Et Saksamaa sisemajanduse kogutoodang (SKT) oli 2011. aastal 2,570 triljonit eurot, siis läheb puhtalt tänu töötajate mitteväärtustamisele kaduma umbes 5% riigi SKT-st.

Uuringus tuuakse ära ka soovitused, kuidas olukorda parandada. Nende osas jään ma Gallupiga selgelt eriarvamusele. Anna andeks, Gallup, aga soovitused kaasamisest rohkem rääkida, kasutada kaasamise mõõtmiseks paremaid mõõdikuid või valida “õiged” juhid ei muuda olukorda karvavõrdki. Pole ju suuremat vahet, kes on juht ja kui palju kaasamisest räägitakse, kui kasutusel on ikka needsamad vanad juhtimisprintiibid. Kuid seniste juhtimispraktikate aina väiksemast adekvaatsusest Gallup rääkida ei taha.

Siiski, üks asjalik soovitus leidus ka. Gallupi uuring kinnitas vana tõde, et soov töötajate nõrki külgi arendada ei anna tulemusi. Inimeste nõrgad küljed lihtsalt ei ole märkimisväärselt parandatavad, samas inimeste tugevaid külgi saab edasi arendada lõputult. Enamik ettevõtteid keskendub nõrkuste parandamisele, kuid nendega tegelemine hävitab inimestes motivatsiooni.

Gallupi raporti “Olukord maailma töökohtades” saab alla laadida sellelt lingilt. Tasub lugemist. Ja tasub järelduste tegemist.

_________

Samal teemal:

Üks pingutab, kolm kulgevad, üks töötab vastu
Töötajate kaasamine ehk kus on lõks?

Suhtarv, mis võib muuta sinu elu ja teisi akadeemilisi tarkusi

Aastal 2005 avaldasid siis veel Michigani Ülikoolis töötanud psühholoog Barbara Fredrickson ja Tšiili psühholoog ning ärikonsultant Marcial Losada palju tähelepanu pälvinud artikli Positive Affect and the Complex Dynamics of Human Flourishing (pdf). Artikli autorid tulid välja ideega, et kui inimeste positiivsete emotsioonide suhe negatiivsetesse emotsioonidesse ületab teatava taseme, toob see inimese elus kaasa märkimisväärse edasijõudmise.

Positivity Fredrickson ja Losada leidsid, et inimeste õitseng algab siis, kui neil on kolm korda rohkem positiivseid emotsioone võrreldes negatiivsete emotsioonidega. Mittelineaarse dünaamika matemaatilisi mudelit kasutades jõudsid psühholoogid järeldusele, et inimese emotsioonide kriitiline positiivne suhtarv peab olema 3-1, või täpsemalt vähemalt 2,9013 positiivset emotsiooni iga negatiivse emotsiooni kohta. Kui positiivsete ja negatiivsete emotsioonide suhtarv jääb sellest madalamaks, pole inimesel elus edasijõudmiseks erilist edulootust. Näiteks leidsid autorid, et USA-s ületab ainult 20% inimesi nende 3-1 kriteeriumi.

Fredricksoni ja Losada artiklit saatis akadeemilistes ringkondades erakordne menu. Seda on tsiteeritud ligi 1000 korda, mis antud kontekstis on võrreldav sellega, kui mõni raamat jõuab USA-s number 1 bestselleriks. Edu harjal avaldaski Barbara Fredrickson raamatu Positivity, kus elus edasijõudmise soovitus oli seesama – tuleb tõsta oma positiivsete emotsioonide hulk kolm korda kõrgemaks negatiivsete emotsioonide hulgast.

[pullquote]Suhtarv 2,9013 on suvaline Tambovi konstant.[/pullquote]Kahe psühholoogi menukal teoorial on ainult üks puudus – see on absoluutne, täielik umbluu. See sisaldab fundamentaalseid kontseptuaalseid ja matemaatilisi vigu. Esiteks on autorite empiirilised andmed liiga piiratud ja puudulikud, teiseks on 3-1 suhte matemaatilise poole eest vastutatav Marcial Losada matemaatilisi mudeleid mittelineaarse dünaamika näol kasutanud pehmelt öeldes liberaalselt, et mitte öelda suvaliselt. Otse öeldes on Fredricksoni ja Losada suhtarvu näol tegemist suvalise Tambovi konstandiga.

Õnnelikkuse ja õitsenguni viivat suhtarvu on muuseas teravalt kritiseerinud New Yorgi ülikooli füüsik Alan Sokal, kelle järgi on nime saanud Sokali afäär. Alan Sokal nimelt tõestas, et soliidses akadeemilises erialaajakirjas saab vabalt avaldada täielikke väljamõeldisi. Pole imestada, et suurejooneline pseudoteaduse paraad mehel harja punaseks ajas.

Kuid veendumaks Fredricksoni ja Losada idee absurdsuses polegi vaja läbi töötada akadeemilisi artikleid. Piisab, teha läbi Barbara Fredricksoni kodulehel asuv “teaduslik” test. Ei ole vaja olla tuumateadlane ega psühholoog, et testi manipuleeritavust aduda. Pane enamik vastuseid nulliks ja mõni positiivsust eeldav vastus kergelt positiivseks ja voilà! – oledki juba edukas. Lihtsalt hämmastav, et millegi nii primitiivsega võib päris kuulsaks saada.

Kasutatud matemaatika “mõningaid” puudujääke on tunnistanud ka Barbara Fredrickson ise. See ei takista tal muidugi oma “õnne valemit” edasi turustamast ja kanda psühholoogiaprofessori auväärt tiitlit. Marcial Losada eelistab olla offline ja teemat mitte kommenteerida.

Kuid tegelik küsimus seisneb hoopis selles, kui palju hangime me oma infot raamatutest, mis on rajatud samasugustele õhust võetud soovmõtlemistele, nagu seesama umbluukirjanduse meistriteos Positivity? Teatavasti kannatab ka maailma üks menukamaid juhtimisraamatuid Petersi-Watermani “Täiuslikkuse otsinguil” faktide “vaba interpreteerimise” all (mida on Tom Peters hiljem ka tunnistanud). Või võtame Jim Collinsi “Heast suurepäraseks”. Nagu teame, toimisid Collinsi “suurepärased” ettevõtted natuke pikemas ajaperspektiivis millegipärast natuke kehvemini, kui USA börsiettevõtted keskmiselt. Et suur osa äri- ja juhtimisraamatutest ongi täielik pseudoteadus, tõestas hiilgavalt Phil Rozenzweig oma raamatus The Halo Effect. Samal teemal tasub lugeda ka Matthew Stewarti raamatut The Management Myth. Sellest hoolimata püsivad nii Peters kui Collins kaljukindlalt kõikvõimalikes parimate juhtimisraamatute edetabelites ja ärikoolide kohustusliku kirjanduse hulgas. Nii palju siis juhtimisest kui “teadusest”.

Viited:
Why the number 2.9013 will go down in the history of bad science
Barbara Fredrickson’s Bestselling ‘Positivity’ Is Trashed by a New Study
“Positivity Ratio” Criticized In New Sokal Affair

Kui palju autonoomiat inimestele anda?

Kui palju on Sinu organisatsioonis kombeks kooskõlastada oma igapäevaseid rutiinseid tegemisi ja otsuseid juhiga? Loomulikult, organisatsioonid on erinevad ja juhidki on erinevad, kuid mingi keskmise hinnangu saab ilmselt ikka anda. Teisisõnu, küsimus on selles, kui palju ühes või teises organisatsioonis on inimestele endale (ei pea siin tingimata tähendama üksikisikut, vaid näiteks ka töögruppi) antud vabadust oma aega ja tegemisi ise planeerida? Kas vastus on: a) üsna vabad käed, b) ikka on seda kooskõlastamist või c) absoluutselt kõik tuleb kooskõlastada?

Ma julgen väita, et selle lihtsa küsimuse kaudu saab organisatsiooni ja selles kasutusel olevate juhtimispraktikate kohta väga lühikese aja jooksul teada rohkem, kui mõne põhjaliku juhtimisauditiga. Selle küsimuse kaudu saab kätte teadmise, kas inimesi koheldakse iseseisvate, vastutusvõimeliste ja täiskasvanud inimestena, või suhtutakse neisse, kui kanakarja, kellel pole voli iseseisvalt ühtegi asja otsustada.

Kui inimesed peavad küsima juhi käest luba ja kooskõlastama ka lihtsate igapäevaste asjade jaoks, siis on see juhtimise täielik läbikukkumine. See tähendab, et juhid ei mõista kommunikeerida, et väga ok on asju teha enda paremal äranägemisel, kaaludes eelnevalt läbi poolt- ja vastuargumendid. Ja mitte ainult kommunikeerida, vaid igapäevaselt ka näidata, et jah, iseseisev otsustamine pole mitte ainult aktsepteeritud, vaid lausa soovitav. Ikkagi täiskasvanud inimesed ju.

Jättes inimesed ilma autonoomiast, jätame nad ilma ei millegist muust, kui töömotivatsioonist. Tulemuseks saame grupi inimesi, kes kõik “käivad tööl”. Kui vaadata rahvusvahelist statistikat, siis ongi meie organisatsioonides keskeltläbi 60% neid, kes pingutavad ilma liigse entusiasmita täpselt nii palju, kui parasjagu vaja. Niisiis, kontrollides inimesi eesmärgiga asjad organisatsioonis paremini “kontrolli all hoida”, saavutame me kokkuvõttes täpselt vastupidise tulemuse.

Siinkohal tuleb järjekordselt soovitada Daniel Pinki raamatut Drive (e.k. 2011 – Liikumapanev jõud), kus autonoomia (inimesel on kontroll selle üle, mida teha, kuidas teha, kunas teha ja kellega koos teha) on ühest kolmest tähtsamast inimesi liikumapanevast jõust (ülejäänud kaks on meisterlikkus ja tähendus).

Jumalik tehnika kiviaja inimese käes

Ameerika bioloog Edward Osborne Wilson avaldas kunagi arvamust, et inimkonna peamine probleem seisneb selles, et meie emotsioonid pärinevad kiviajast, institutsioonid keskajast, aga meie käsutuses olev tehnoloogia on seevastu jumalik. Vaevalt, et siin just konkreetselt äriorganisatsioone silmas peetud oli, kuid sama mõte sobib küllalt hästi iseloomustama ka meie igapäevast tööd.

Me paneme vaevalt tähele, et kasutame tehnoloogiat, mis tundus veel kakskümmend aastat tagasi üsna ulmeline. Nii mõnigi tänane nutitelefon on võimsam, kui vaid kolme-nelja aasta vanune arvuti. Me võime töötada üle erinevate ajavööndite, kuulata internetis tasuta maailma tippülikoolide loenguid või olla soovi korral kirjastaja, sest see on kättesaadav ja taskukohane. Hetkel ootame põnevusega, mida suudab 3D-trükkimine.

Tehnoloogilise võidukäigu kõrval on meie vaated organisatsioonile, mis kõike seda suurepärast tehnoloogiat kasutab, jäänud läbi aja üsna muutumatuks. Kuigi meie töö nõuab meilt aina uusi oskusi ning loovaid lahendusi, tuleks meie organisatsiooni- ja valitsemismudelid väga tuttavad ette ka neile, kes saabuks meie juurde saja aasta tagusest minevikust. Võimalik, et neid üllataks ainult see, miks püütakse industrialiseerimisajastust pärit juhtimisfilosoofiaid väliselt kaasaegsena hoida selliste imelike sõnade abil nagu innovatsioon, kaasamine ja paindlikkus. Aga väga võimalik, et viisakate inimestena jätavad nad selle enda teada.

Ning lisame siia veel meie emotsioonid ja instinktid, mis on kujunenud ja aidanud meil ellu jääda sadade tuhandete aastate vältel. Teadlaste viimase 15 aasta aju-uuringud on tõestanud, et meie emotsionaalse ülesehituse ja juhtimispraktikate vahel haigutab kuristik. Enamasti me ei märkagi, et nii mõnigi elementaarsena tunduv juhtimistegevus annab soovitule üsna vastupidise tulemuse, sest erinevate tajuvigade abil veab meie aju meid hämmastavalt osavalt ninapidi. Ehk aitab see seletada, miks me nii sageli juhtimisprobleemide otsa komistame.

Igatahes enne järgmist uue tehnika tellimist tasub mõtiskleda, kas pole hoopis kriitilisem uuendada organisatsiooni “tarkvaraversiooni” ehk kõiki neid põhimõtteid, kuidas me inimesi kaasaja võrgustunud maailmas juhime. See investeering võib osutuda ootamatult tasuvaks, kui saaksime emotsioonid, organisatsiooni ja tehnoloogia paremini tasakaalu.

Artikkel ilmus ajakirja Director 2013. a. märtsinumbris.