Rubriik: Meeskonnatöö

Teil lobisemise eest palka ei maksta? Aga võiks

lobisemas

Niisama lobisemist peetakse tihti kasutuks ajaraiskamiseks, eriti kui hiljuti on osaletud mõnel sellisel koolitusel, kus jagati õpetussõnu kadude ja raiskamise vähendamisest. Sest mis see lobisemine ju muud on, kui tegevus, mis tuleb tööaja arvelt ehk siis puhas raiskamine.

Kuid võib osutuda, et reaalsuses on asjad üsna vastupidised. Seda, et suitsu- või kööginurgas kipub informatsioon paremini liikuma, teavad kõik ilmselt ka ilma igasuguste teaduslike katseteta, kuid mitteformaalse suhtluse ja töö tulemuslikuse seos on tõestust leidnud ka teaduslike uuringutega. Maailma üks tuntumaid andmehulkade uurijaid Alex Pentland MIT Inimdünaamika Laborist on oma uuringute põhjal jõudnud järeldusele, et üheks kõige tähtsamaks teguriks, mille põhjal on võimalik ennustada gruppide ja grupitegevuste edukust, on inimestevahelise sotsiaalse suhtluse kvantiteet. Seejuures on oluline justnimelt suhtluse hulk, mitte niivõrd selle sisu või “kvaliteet“.

[pullquote]Inimeste omavaheline suhtlemine aitab kujundada grupitegevuste dünaamikat.[/pullquote]Pentlandi uuringute järeldused teeb veelgi huvitamaks asjaolu, et inimestevaheline vaba ja vahetu suhtlus on ühtviisi kasutoov organisatsiooni kõikidel tasanditel ja seda sõltumata töö iseloomust. See tähendab, et teadmusmahuka- ja loovtöö kõrval on inimeste suhtlemine ja infovahetus samamoodi tähtis ka rutiinsete, ettemääratud algoritmiga tööde puhul, aidates kujundada grupitegevuste dünaamikat, mis omakorda on õppimise ja käitumise muutumise taganttõukajaks.

Pentlandi uuring sai alguse tähelepanekust, et sarnastel tegevusaladel tegutsevate sarnaste meeskondade tulemused võivad millegipärast kordades erineda. Seda fenomeni hakati uurima kõikvõimalike erinevate mõõdikute ja kriteeriumide kaudu, kuid ükski neist ei pakkunud teadlastele vettpidavat seletust. Tundus, et meeskonnatöö ongi pigem kunst või juhus, kui teadus. Kuid mingil hetkel märgati, et hästitöötavate meeskondade puhul võib tegevuste taustal eristada mingit suminat. Kahtlustades, et see võib olla midagi enamat, kui lihtsalt “sumin“, otsustati asja põhjalikumalt vaadata.

[pullquote]Inimeste omavahelise suhtlemise aktiivsusel on rahaline mõõde.[/pullquote]Uurimiseks valiti väga erineva tööiseloomuga gruppe. Muuhulgas vaadeldi näiteks pangatellereid, haigla- ja kõnekeskuste töötajaid. Katsealuste meeskondade liikmetele kinnitati elektroonilised kiibid, mis kogusid andmeid inimeste suhtlemist iseloomustavate parameetrite kohta, nagu hääletoon, kellega kui palju suheldi jmt. Kogutud andmeid analüüsima hakates selgus, et just inimeste omavahelise suhtlemise aktiivsus väljaspool formaalseid koosolekuid määrab ära, miks sama tööd tegevate meeskondade tulemuslikkus võib märkimisväärselt erineda – rahasse ümberarvestatuna tervelt kolmandiku võrra.

Pentland uuris ka seda, mida toovad kaasa esmapilgul triviaalsed muudatused inimestevahelise suhtlemise soodustamiseks. Näiteks võimaldati inimestel eraldi kohvipauside asemel teha see teistega koos samaaegselt. Teisel juhul tehti tehti suuremaks lauad, et ühe laua äärde mahuks koos einestama rohkem inimesi. Mõlemal puhul täheldati märgatavat meeskonnatöö paranemist, mida oli võimalik ümber arvutada rahalisse tulemisse.

Loomulikult pole Pentland ainus, keda suhtlemine ja mitteformaalsed võrgustikud huvitanud on. Kuid tema ja mitmete teiste uurimisrühmade järeldused on üsna sarnased: minimaalsete või olematute investeeringutega on võimalik organisatsiooni toimimist märkimisväärselt parandada – tuleb vaid soodustada inimestevahelist vaba suhtlemist ja mõttevahetust. Muuhulgas on märgatud, et mõnusas pingevabas õhkkonnas vähenevad eri inimeste tööviljakuse vahelised vahed ja inimeste erinevaid tugevusi-kompetentse kasutatakse paremini ära. Terve mõistusega võttes teame me ju niigi, et kommunikatsioon on see liim, mis hoiab muid tegevusi koos, kuid keskendudes efektiivsusele, oleme selle mõju vist ilmselgelt alahinnanud.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta juulinumbris.

Foto: lma.ca

Üks pingutab, kolm kulgevad, üks töötab vastu

Eesti neljapaat Londoni OM-il
Eesti neljapaat Londoni OM-il. Foto Liis Treimann/Postimees

Olümpiamängude sõudevõistlustel osales ka Eesti viiepaat. Arvati, et meeskond on üsna heas vormis ja valmis kaasa rääkima kõrgete kohtade nimel. Kui aga start antud oli, pingutas vaid üks mees paadis täie tõsidusega. Kolm meest sõudsid küll kaasa, kuid ilma erilise entusiasmita. Üks sõudjatest asus aga teistele hoopis vastu töötama.

Sõudeliidu juhid olid hämmingus. Asi ei saanud olla selles, et paadi ettevalmistusega poleks tegeletud. Vastupidi!

Lisaks tavapärastele treeningutele oli sõudjaid mitmeid kordi kalibreeritud, nendega oli regulaarselt peetud arenguvestlusi. Parema koostöö nimel olid nad turismitalus osalenud meeskonnatöö treeningutel ning õppinud, kuidas võistlustel oma aega kõige optimaalsemal viisil kasutada.

Hiljuti oli sõudeliidu juhid otsustanud paadis sõudjad sisseharjutatud positsioonidelt ümber paigutada. „Me vajame uuendusi ja sõudjad ei saa olla nagu mingid dinosaurused oma mugavustsoonis!“, kuulutasid asjamehed innukalt. Sõudjad selliste sammude vajadust väga hästi ei mõistnud, aga nende arvamus kedagi ei huvitanudki. Siiski leiti sõudekoondise pingelises eelarves vahendeid, et viia alaliidu juhte kurssi muudatuste juhtimise põhimõtetega.

Umbes selline pilt võiks meile avaneda, kui sõudmises toimiksid asjad samamoodi, kui statistiliselt keskmises ettevõttes. Kui võtta aluseks eri riikides läbi viidud töötajate pühendumust kaardistanud uuringud, siis keskeltläbi vaid 20% töötajatest panustab täie pühendumusega organisatsiooni eesmärkide saavutamise nimel. Valdav osa ehk umbes 60% on neid, kes pingutavad ilma liigse entusiasmita täpselt nii palju, kui parasjagu vaja ning iga viies töötaja on jõudnud kas täieliku ükskõiksuse või isegi aktiivse vastutöötamise faasi.

Võib muidugi öelda, et ega sõudmine pole päris võrreldav ettevõtte juhtimisega. Ja ega polegi, sest erinevalt meie organisatsiooniliste paatide liikumisest libisevad sõudepaadid tunduvalt paremini. Eesti sõudeneliku 4. koht Londoni OM-il oli igati tubli saavutus, sest ühisele ning motiveeritud pingutusele on alati hea kaasa elada!

Tekst ilmus ajakirja Director 2012. a. oktoobrinumbris.

Traditsiooniline versus koostööl rajanev juhtimine

Mõiste “koostööle rajatud juhtimine” (ingl. keeles Collaborative leadership) hakkas ingliskeelsesse juhtimisleksikasse ilmuma kuskil 1990-ndate aastate keskel, kui tingituna paljude tööde iseloomu muutumisest hakati otsima natuke töökindlamat alternatiivi rangelt hiearhilisele juhtimisstiilile. Kuigi koostööle rajatud juhtimise lahtiseletusi on ilmselt üsna samapalju, kui seletajaid, tähendab see laias laastus juhtimisfilosoofiat, kus juhid ei näe ennast mitte formaalsele positsioonile rajatud otsustaja rollis, vaid eri tüüpi isiksustest koosneva meeskonna “vahendajana”.

Allolev infograafik toob välja traditsioonilise ja koostööle rajatud juhtimise peamised erinevused. Loomulikult on võrdlus parjal määral lihtsustatud, kuid töötab ülevaatlikus plaanis siiski päris hästi. Antud juhul pole ka väga tähtis, kuidas graafiku paremal poolel toodud juhtimisfilosoofiat täpselt kutsuda, oluline on tunnetada trende, kuidas töö muutub ja mida see eeldab omakorda juhtimiselt.

Traditional vs Collaborative Leaders: 8 Key Indicators

http://visual.ly/embeder/embed.js

Infograafiku allikas

_______________
Vaata lisaks:

Me ei vaja rohkem juhtimist
Miks traditsiooniline juhtimine ei tööta?
Veel põhjusi, miks traditsiooniline juhtimine ei tööta

Déjà vu

Koosolek on alanud. Arutlusalused teemad on enamikule kohalolijatest tuttavad. Pigem isegi liiga tuttavad. Enamik laua taha kogunenuid on samas kohas töötanud juba aastaid ning mäletavad, et hetkel käsitluse all olevat üksuste omavahelise koostöö parandamise võimaluste probleemipundart arutati üsna samamoodi juba seitse aastat tagasi. Sama teema oli päevakorras viis aastat tagasi. Nagu ka kolm ja kaks aastat tagasi. Nagu aasta tagasi. Nüüd siis jälle.

Sellegipoolest arutavad kõik hoogsalt kaasa. Ja lahendusi – neid tuleb. Rohkem ühisüritusi, senisest laiema ringi teavitamine, meililistid, siseveeb, juhtidele personaalne ülesanne kommunikatsiooni parandada, teatav kohustuste ümberjagamine pole kaugeltki täielik nimekiri ideedest, mida välja pakutakse. Ideedepuudust pole, sest eelmiste samalaadsete arutelude tulemused on ju veel üsna hästi meeles. Seda, et alati on kõik plaanid igapäevategevuste laviini all kuhugi sumbunud, ei hakata välja ütlema. Pole vaja. Kui juht arvab, et on vaja arutada, eks arutame siis. Kes see ikka tahab vastutöötaja olla.

[pullquote]On kahte sorti tegevusi: ühed täidavad kalendri, teised loovad muutusi.[/pullquote]Kohalviibijad toetavad üksteist sõbralikult, teades juba ette, kuidas järgmistel koosolekutel hakkavad riburada pidi jutuks tulema küsimused, kuidas vähendada dubleerimist ning parandada info liikumist. Suure tõenäosusega hakatakse varsti ka senist struktuuri ümber vaatama. Senine ongi juba pea kaks aastat püsinud. Uued koosolekud, vastutajad, tegevuskavad, töögrupid, ülesanded, töötajate informeerimine, edusammudest teavitamine.

Ainult et… ka seekord ei muutu midagi.

Salamisi teatakse, et ei saagi muutuda, sest kõik head lahendused on head ja töökorras peamiselt paberi peal. Pea igaühel on oma arvamus, miks reaalelus ei tööta asjad samahästi kui paberil. Kolmel korral on appi kutsutud juhtimiskonsultandid – mille tulemusena on juhtidel nüüd kolmed uued PowerPointid, kuid tulemust… ah, mis me sellest ikka…

Aga see ei sega. Järjekindlalt asutakse ikka ja jälle samade probleemide kallale, korrates ühte ja sama asja, ootuses ja lootuses saada erinevaid tulemusi (muide, Einsteinil oli sellise tegevuse kohta selge arvamus).

Tegelikult polegi ime vast see, et midagi ei muutu, vaid pigem oleks ime, kui midagi muutuks. Lähtudes tailorlikest tööjaotusprintsiipidest, on eelkirjeldatud olukord pea paratamatu igas suuremas organisatsioonis. Meie traditsioon tööd organiseerida suhteliselt kindlapiiriliste struktuuriüksuste kaudu surub organisatsiooni vägisi toksilisi tagajärgi põhjustavatesse raamidesse.

[pullquote]Organisatsioonid on oma põhiolemuselt võrgustikud.[/pullquote] Organisatsioonid pole oma põhiolemuselt mitte hiearhilise ülesehitusega kastikesed, vaid pigem võrgustikud ja seejuures pidevas muutumises olevad võrgustikud. Vastavalt sellele, kuidas muutuvad ülesanded ja eesmärgid, kohandub ka võrgustik, selle ülesehitus ja omavaheline suhestumine.

Aga kuidas me igapäevaselt töötamegi? Me oleme harjunud tegutsema “kastikestepõhiselt”, kus igaühel peab olema kirjalik ametijuhend, piiritletud tööülesanded, selge alluvusvahekord ja volituste piirid. Struktuurseid kastikesi on kahtlemata palju lihtsam joonistada, kui hallata võrgustikku. Kastikestes on ju selgus – mis sest, et näiline! – võrgustik seevastu näib esmapilgul üsna haldamatu segadusena. Vältides võrgustikupõhist lähenemist, jääme aga déjà vu-ga kohtuma veel kaua-kaua.


Täiendus:
Leidsin eelnevale jutule ka hea visuaalse illustratsiooni (allikas siin):

Mis teeb grupi targaks?

Thomas Malone on juhtimise professor MIT Sloan School of Managementi juures. Tema uurimisvaldkonnaks on organisatsioonistruktuurid ja gruppide intelligentsus. Küsimus, mille Malone on püstitanud, kõlab intrigeerivalt: kas sarnaselt inimestele on ka gruppidel olemas oma geneetiline struktuur? Ja kui on, siis kas seda on võimalik muuta?

Targad liikmed ei tähenda veel tarka gruppi

Malone’i uurimisgrupp on avastanud, et ei grupi liikmete keskmine ega ka suurim intelligentsus polegi indikaatoriteks, mille põhjal saaks ennustada grupi kui terviku intelligentsust. Teiste sõnadega: pannes kokku palju tarku inimesi, ei pruugi sugugi tulemuseks olla nutikas grupp. Uurijad leidsid ka, et grupi probleemilahendamisvõimekus on ainult mõõdukalt seotud omadustega, mida grupidünaamika juures tavaliselt oluliseks peetakse, nagu ühtekuuluvustunne, rahulolu, psühholoogiline kindlustunne ja motiveeritus.

Millest sõltub grupi probleemilahendamise võimekus?

Aga kuidas siis panna kokku grupp, mis saab erinevate probleemide ja ülesannete lahendamisega hästi hakkama? Nagu Malone ja tema kolleegid leidsid, on esmane tingimus üllatavalt lihtne – inimesed peavad tundma, et neist hoolitakse. Teiseks, grupi intelligentsus on sõltuvuses selle liikmete sotsiaalsest tundlikkusest, mis väljendub avatuses ja võimes teiste inimeste tundeid mõista. Aga see, et grupi nutikus on seda suurem, mida suurem on grupi tundekapital, tähendab omakorda seda, et grupid, kus on rohkem naisi, kipuvad olema nutikamad kui need grupid, kus on rohkem mehi. Või nagu Malone seda sõnastas:

Rohkem naisi, rohkem intelligentsust.

Teisisõnu kehtib lihtne valem:

rohkem naisi = rohkem emotsionaalset intelligentsust = grupi suurem intelligents.

Kas gruppidel on DNA?

Thomas Malone’i huvitab ka küsimus, kas sarnaselt inimgenoomi kaardistamisele on võimalik kaardistada ka gruppide tulemuslikkust määravaid struktuurseid elemente, mida võiks nimetada ka grupi DNA-ks. Malone toob paralleele molekulaargeneetikaga: nagu inimgenoomi mõistmine võimaldab paremat arusaamist inimesest indiviidina, võiks “grupigenoomi” mõistmine paremini aru saada meie kollektiivsest käitumisest.

Kui grupi intelligentsus on mõjutatav, nagu eelnevalt kirjeldatud, siis peaks olema võimalik gruppe veelgi targemaks teha, tehes selgeks ka muud tegureid, mis grupi intelligentsust mõjutavad. Seni on Malone identifitseerinud 16 “geeni”. Malone usub, et see on alles algus. Võimalik, et tema uuringud sunnivad põhjalikult üle vaatama arusaamad gruppide ja organisatsioonide ülesehitusest ja käitumisest.

Organizational design theory in the 20th century, he noted, generally focused on traditional, hierarchical corporations. But as digital tools give way to new kinds of collectives, “it seems to me,” the professor said, that “it’s time to update organizational design theory for these new organizations.”

Kogu lugu tervikuna saab lugeda NiemanJournalismLab-i lehelt.

Kuidas ühendada maailm?

Digitaalse infrastruktuuri areng on loonud ja loob täiesti uutmoodi ärivõimalusi. Aga see loob täiesti uusi võimalusi ka mitteäriliseks koostööks, sõltumata sellest, mis planeedi nurgas parasjagu asud. Internetis peituvat potentsiaali illustreerib vahest kõige paremini virtuaalne koor rohkem kui 2000 lauljaga, mida helilooja Eric Whitacre demonstreeris ülivõimsalt oma TED-il peetud ettekandes. TED-ide parim ettekanne?

http://video.ted.com/assets/player/swf/EmbedPlayer.swf

And I had the same reaction you did. I actually was moved to tears when I first saw it. I just couldn’t believe the poetry of all of it – these souls all on their own desert island, sending electronic messages in bottles to each other. And the video went viral.

Kuidas osaleda koosolekul?

multiplatvormne juurutamisstrateegia
Koosolekute pidamine on tänapäeval lahutamatu osa iga kaasaegse organisatsiooni töökorraldusest. Võib vist täie kindlusega öelda, et teekond täiuslikuks organisatsiooniks polegi enam võimalik ilma koosolekuteta. Arvestades koosolekute üliolulist rolli organisatsioonide toimimise parendamisel, kasvustrateegiate (sealhulgas multiplatvormsete) juurutamisel, kokkuvõttes üleüldise majanduskasvu saavutamisel, pole üllatav, et koosolekute tulemuslikuks läbiviimiseks tuleb pöörduda konsultantide poole hüva nõu saamiseks.

Dave Berry on kokku pannud memo How to Attend a Meeting (.pdf), kus on lahti kirjutatud koosolekute ajalugu, koosolekute tüübid ja strateegiad koosolekutel osalemiseks. Aga mis kõige tähtsam, juttu tuleb ka sellest, mis meid tegelikult kõige rohkem huvitab: kuidas kasutada koosolekuid edu saavutamiseks. Et see arusaadavamalt lahti kirjutada, alustab Berry natuke kaugemalt:

To really succeed in a business or organization, it is sometimes helpful to know what
your job is, and whether it involves any duties.

Koosolekute paremaks mõistmiseks on hea teada koosolekute tekkimise ajalugu. Esimeseks koosolekuks võis vabalt olla ürgaja meeste kogunemine ajurünnakuks, arutamaks, kuidas jahipidamise tulemuslikkust parandada. Kuna seltsis oli soojem ja mõnusam, otsustati ajurünnakuid korrata ka järgmisel ja ülejärgmisel päeval. Mis oli aga tulemuseks?

But the women pointed out that, prey-wise, the men had not produced anything, and
the human race was pretty much starving. The men agreed that was serious and said they
would put it right near the top of their “agenda”. At this point, the women, who were
primitive but not stupid, started eating plants, and thus modern agriculture was born. It
never would have happened without meetings.

Et koosolekuid enda karjääri huvides täiuslikult tööle panna, tuleb Dave Barry soovitusi juba ise edasi lugeda.

Tsitaat meeskonnatööst

Gaius Petronius Gaius Petronius oli Nero-aegse Rooma õukondlane ja elumõnusid hindav tegelane. Muuhulgas on meieni jõudnud tema filosoofiline arvamus meeskonnatööst, mis sobiks oma aktuaalsuses suurepäraselt ka igasse tänapäeva juhtimisraamatusse. Lugedes järgnevat tsitaati, tundub, et kahe tuhande aastaga pole mitte midagi muutunud – vähemasti meeskonnatöö osas.

We trained hard, but it seemed that every time we were beginning to form up into teams, we would be reorganized…. I was to learn later in life that we tend to meet any new situation by reorganizing, and a wonderful method it can be for creating the illusion of progress while producing confusion, inefficiency, and demoralization.

Gaius Petronius (ca. 27–66 AD)