Rubriik: Majandus

On sel tähtsust, et sul on mõttetu töö?

Keenia. Nairobi. Aafrika suuruselt teine slumm Kibera. Istun kohaliku kogukonnaorganisatsiooni pisikeses poolpimedas kontoris. Nendestki loetud ruutmeetritest on suurem osa laudade ja toolide all, sest hommikuti toimuvad seal ka täiskasvanute täiendkoolitused. Neile, kel koolitee on õigel ajal mingil põhjusel poolikuks jäänud.

Vaatan slummiaktivistidele otsa, nagu ka nemad mulle ja räägime millestki. Mingil hetkel kaldub jutt selle peale, et miks ma üldse siin slummis rabelen. Selgitan, et puht statistilises mõttes ongi see teatav eksitus, sest Keenia keskmist eluiga arvestades peaks ma juba surnud olema. Muigame.

*

Mõne aja pärast sattusin internetis ajakirjast Strike! lugema antropoloogi, poliitaktivisti ja mitme raamatu autori (neist ilmselt tuntuim on “Võlg – esimesed 5000 aastat”) David Graeberi esseed “Mõttetute töökohtade fenomenist” (ingl. keeles On the Phenomenon of Bullshit Jobs). Tänaseks on viiteid sellele juba päris rohkesti näha olnud – sest tundub, et päris paljud vähegi nutikamad kontoritöötajad tunnevad end Graeberi kirjeldustes ära.

les-voyageurs

Graeber kirjeldab mõttetute töökohtade võidukäiku järgmiselt:

1930. aastal ennustas majandusteadlane John Maynard Keynes, et sajandi lõpuks on tehnika arenenud sellisele tasemele, mis võimaldab arenenud riikides nagu Ameerika Ühendriigid ja Suurbritannia piirduda 15-tunnise töönädalaga. Kõik märgid näitasid, et Keynesi ennustus on õiges suunas. Ja tõesti, puht tehnoloogiliselt olemegi me selleks üsnagi võimelised. Ometigi pole Keynesi ennustus täitunud.

Selle asemel on tehnoloogiat kasutatud selleks, et avastada viise, kuidas panna meid veelgi rohkem töötama. Et seda saavutada, on loodud suur hulk töökohti, mis oma sisult on ei midagi muud, kui mõttetud. Terved armeed inimesi, eriti Euroopas ja Põhja-Ameerikas, saadavad kogu oma karjääri mööda, tehes töid, mille kohta nad südamepõhjas arvavad, et neid ei peaks üldse keegi tegema. Moraalne ja vaimne kahju, mis meile seeläbi tekitatakse, on meeletu. Meie kollektiivne hing tahaks kisendada. Kuid sellest hoolimata ei räägi sellest peaaegu mitte keegi.

Miks Keynesi utoopia – mida veel eelmise sajandi 60-ndatel nii õhinal oodati – mitte kunagi siiski ei saabunud? Paljud usuvad, et Keynes ei osanud ette ennustada konsumerismi sellist võidukäiku. Lühidalt, olles valiku ees vähema arvu töötundide või suurema tarbimise vahel, oleme me kollektiivselt otsustanud viimase kasuks. See võikski nii olla, kui igapäevane elu ei annaks kinnitust, kui vähesed loodud töökohad on tegelikult seotud kaupade teenuste tootmise ja müügiga.

Mida need uued töökohad endast siis kujutavad? Kui vaadata, kuidas viimase sajandi jooksul on tööhõive muutunud, siis näeme, et drastiliselt on vähenenud selliste töötajate arv, kes saavad palka kas koduteenijana või siis tööstus- ja põllumajandussektoris. Samal ajal on plahvatuslikult kasvanud kontoritöötajate, müügimeeste, teenindustöötajate ja professionaalseid teenuseid pakkuvate inimeste arv, moodustades tänaseks kokku kolm neljandikku kõikidest töökohtadest. Teisisõnu, nagu kunagi ennustati, on tootev töö suurel määral automatiseeritud ja seda ka sellistes riikides nagu Hiina ja India.

Kuid selle asemel, et automatiseerimine võimaldaks meil vähendada töötundide arvu ja tegeleda rohkem isiklike huvide, meelelahutuse ja kõikvõimalike ideedega, oleme me näinud, kuidas nagu pärmi peal kasvab igasugune kontoritöö tähtsus. Sellised sektorid nagu turundus (s.h. telefonimüük), finantsteenused, juriidika, personalijuhtimine ja avalike suhete juhtimine on plahavatuslikult kasvanud. Ja siin ei arvesta ma neid töökohti, mis eksisteerivad ainult tänu sellele, et kõik teised kulutavad nii palju aega juba nimetatud töid tehes. Võtame või koerajalutajad või ööpäevaringsed pizzapoisid.

Ma kutsun kõiki neid töid mõttetuteks töödeks (ingl. k. bullshit jobs).

[pullquote]Tundub, nagu eksisteeriks paljud töökohad ainult sellel eesmärgil, et hoida meid pidevalt töötamas.[/pullquote]Tundub, nagu oleks keegi need loonud ainult sellel eesmärgil, et hoida meid pidevalt töötamas. Ja just siin ongi peidus müstika. Kapitalismis on see täpselt vastupidiselt sellele, mis ei tohiks juhtuda. See oli mõistetav ebaefektiivsetes sotsialistlikes riikides nagu Nõukogude Liit, kus igaühele oli töökoht garanteeritud. Sel põhjusel oli nõukogudeaegses toidupoes ühe lihatüki müümiseks vaja kokku kolme müüjat. Kuid turumajanduses peaks konkurents analoogsed probleemid ära lahendama. Ka majandusteooria ütleb, et kasumit taotlevad firmad ei hoia palgal töötajaid, keda nad tegelikult ei vaja. Ja siiski, kuidagi see ikkagi juhtub.

les-voyageurs-bruno-catalano

Samal ajal, kui koondamised tabavad põhiliselt inimesi, kui tegelikult teevad, parandavad ja hooldavad asju, on päris keeruline seletada, miks läbi mingi imeliku alkeemia näib palgaliste paberiliigutajate klass aina kasvavat ja kasvavat. Paberi peal on nende tööaeg nädalas 40-50 tundi, kuid reaalselt töötavad nad tõesti 15 tundi, nagu Keynes ennustas, sest ülejäänud aeg kulub motivatsiooniseminaride organiseerimiseks või neil osalemiseks, oma Facebooki profiili uuendamiseks ja viimaste Hollywoodi kassahitide allalaadimiseks.

Kord, kui ma mõtisklesin selle üle, miks Briti akadeemilistes õppeasutustes toimub ilmselt lõputu administratiivülesannete kasv, jõudsin ma välja ühe võimaliku kirjelduseni põrgust. Põrgu võiks tähendada inimhulka, kes kulutavad oma aega, täites ülesandeid, mis neile ei meeldi ja milles nad ka eriti head pole. Näiteks on neid palgatud seetõttu, et nad on suurepärased ametnikud, kuid avastavad siis, et põhiliselt oodatakse neilt kalapraadimist. Kuigi seda tööd pole mitte kellegi eriti vaja, sest sellist kala, mida oleks vaja praadida, on suhteliselt vähe, haarab neid mingil hetkel kinnisideena pahameel mõttest, et mõned nende kolleegidest veedavad rohkem aega kabinettides ega jaga õiglast osa kalapraadimise kohustusest. Ei lähe kaua mööda, kui lõputud virnad halvastipraetud kalu täidavad kogu köögi, kuid selline kalapraadimine ongi ainus, mida kõik reaalselt teevad.

Ma usun, et eelnev oli meie olemasoleva majanduse moraalse dünaamika küllalt adekvaatne kirjeldus.

*

Ma saan aru, et kõik taolised argumendid kutsuvad esile kiired vastuväited stiilis, et kes sa selline üldse oled, et öelda, mis tööd on “vajalikud”? Ise oled sa antropoloogia professor, milleks meile seda tööd “vaja” on? Ja tõesti, ilmselt hindavad paljud tabloidilugejad antropoloogiaprofessori töökoha olemasolu kõige selgemaks sotsiaalse raiskamise näiteks. Ja neil on teatava nurga alt vaadates õigus. Objektiivset mõõdikut sotsiaalse väärtuse jaoks pole võimalik määrata.

Ei, ma ei soovi kedagi, kes usub, et tema töö on maailmale mõtestatud panusega, hakata ümber veenma stiilis, et ei, sinu töö on jama. Aga mida teha nendega, kes arvavad ka ise, et nende töö on mõttetu?

Mitte kaua ega tagasi sain ühendust kunagise koolivennaga, keda ma polnud näinud alates ajast, kui ta oli 12 aastane. Mind hämmastas, et viimasest kohtumisest möödunud aja jooksul oli ta kõigepealt olnud luuletaja ja pärast seda indierocki viljeleva bändi juhtfiguur. Ma olin kuulnud mitmeid tema laule raadiost, teadmata, et seda laulab keegi, keda ma tean.

les-voyageurs3

[pullquote]Mida teha inimestega, kes arvavad, et nende töö on täiesti mõttetu, ei tooda mitte mingit väärtust ümbritsevale maailmale ja ei tohiks üldse eksisteeridagi?[/pullquote]Polnud mingit kahtlust, et ta on uute mõtetega andekas tegelane, kelle ideed on pakkunud inspiratsiooni paljudele inimestele kõikjal maailmas. Aga peale paari ebaõnnestunud albumit lõpetas plaadifirma temaga lepingu ning äsja tütre isaks saanud võlgades mees andis alla. Nagu ta seda ise sõnastas: “Tegin sarnase valiku paljude teistega, kes pole veel leidnud oma sihti – läksin juurat õppima”. Nüüd on ta ühe New Yorgi suurfirma jurist, tunnistades, et tema töö on täiesti mõttetu, ei tooda mitte mingit väärtust ümbritsevale maailmale ja ei tohiks tema enda hinnangul üldse eksisteeridagi.

Me võime siinkohal esitada hulga küsimusi, alustades kasvõi sellest, mida räägib meie ühiskonna kohta fakt, et meil näib olema väga piiratud nõudlus andekate poeetide-muusikute järgi, kuid otsatu nõudlus juristide järele? (Vastus: kui 1% kontrollib enamikku rikkusest, siis asi, mida me nimetame “turuks”, peegeldab seda, mida peavad vajalikuks või tähtsaks nemad, mitte keegi teine,) Kuid veelgi olulisem on see, et enamik selliseid töid tegevaid inimesi on sellest täiesti teadlikud. Õigupoolest pole ma kindel, kas ma olen kunagi kohanud mõnda suurfirma palgal olevat juristi, kes ei arvaks, et nende töö on täiesti mõttetu. Sama kehtib pea iga eelpool juba loetletud valdkonna kohta. Meie ühiskonnas on terve professionaalseid teenuseid osutavate inimeste klass, kes mõnel kokkusaamisel ütlevad, et sa teed midagi, mida saab lugeda huvitavaks (nagu näiteks antropoloog), kuid püüavad vältida vestlust enda tööst täielikult. Peale paari klaasi vallandub aga tiraad sellest, kui mõttetu ja totter nende töö tegelikult on.

[pullquote]Kuidas saab keegi üldse rääkida oma töö väärikusest, kui ta sisimas tunneb, et selline töö ei tohiks üldse eksisteeridagi?[/pullquote]Siin on peidus sügav psühholoogiline vägivald. Kuidas saab keegi üldse rääkida oma töö väärikusest, kui ta sisimas tunneb, et selline töö ei tohiks üldse eksisteeridagi? Kuidas on võimalik mitte tunda raevu ja viha? Ja siiski on isevärki geeniused meie ühiskonna juhtpositsioonidel leidnud viisi, nagu oli juba jutuks kalapraadijatega, kuidas suunata kõik see raev nende vastu, kelle tööl on tegelik mõte. Näiteks näib meie ühiskonnas kehtivat reegel, et mida silmnähtavamalt toob kellegi töö teistele inimestele kasu, seda vähem peaks talle palka maksma. Jällegi, objektiivset mõõdikut on raske leida, kuid üks lihtne viis asja olemust tabada on küsida, mis juhtuks siis, kui kõik selle töö tegijad ühtäkki lihtsalt ära kaoks? Arva meditsiiniõdedest, prügivedajatest ja mehhaanikutest mida sa iganes tahad, aga on selge, et kui nad äkitselt kaoks, oleks tagajärjed kohesed ja katastroofilised. Maailm ilma õpetajate või dokitöölisteta oleks varsti hädas, ja isegi maailm ilma ulmekirjaniketa või hevimuusikuteta oleks tunduvalt halvem koht elamiseks. Samas pole selge, kuidas kannataks inimkond siis, kui haihtuksid kõik analüütikud, turu-uurijad, personalijuhid, lobitöötajad, suhtekorraldajad, telefonimüüjad, kohtutäiturid, varahaldurid, konsultandid ja teised sarnased ametimehed. (Paljud arvavad, et maailm oleks siis kohe märkimisväärselt parem koht.)

les-voyageurs2

[pullquote]Kui õpetajad või õed streigivad, langeb viha neile, mitte ametnikele, kes probleemid tegelikult tekitasid.[/pullquote]Kuid veel loomuvastasem on see, et meil on üldjoontes selge arusaam, kuidas asjad peaksid olema. See on parempoolsete poiitikute üks salarelvi. Sa võid seda tabloididest lugeda siis, kui köetakse üles viha streikivate transporditöötajate vastu: asjaolu, et Londoni metrootöötajad võivad liikluse Londonis halvata, näitab, et nende töö on tegelikult vajalik, kuid see on täpselt see, mis inimesi ärritab. Veel selgemaks saab see siis, kui vaadata, kui edukalt on maha tehtud streikivaid õpetajaid või meditsiinitöötajaid, jättes puudutamata ametnikud ja poliitikud, kes tegelikult tekkinud probleemide taga seisavad. See on sama, kui öelda neile, et ise te soovisite lapsi õpetada või haigeid ravida! Hankige endale parem mõni reaalne töö! Ja mis mõttes te soovite selliste tööde tegemise eest veel ka inimväärset pensioni saada?

Kui kellelgi oleks olnud soovi luua süsteem, mis võimalikult hästi säilitab finantskapitali ülemvõimu, siis poleks ta saanud teha paremat tööd. Me pigistame armutult neid, kes teevad reaalse väärtusega töid. Ülejäänud töövõimelistest inimestest on väiksem osa töötud ja suurem hulk saab raha põhimõtteliselt selle eest, et ei tee midagi ametikohtadel, mis aitavad neil end tunda ühiskonna eliidiga sarnasena ning samal ajal kütta üles vimma kõigi vastu, kelle tööl on selge ja vaieldamatu sotsiaalne väärtus. Loomulikult pole seda süsteemi teadlikult kujundatud, vaid see on kujunenud sajandipikkuse katsetamise ja eksimise vältel. Kuid see on ainus seletus, miks me, hoolimata meie tehnoloogilisest võimekusest, ei tööta 3-4 tundi päevas.

Illustratsioonid on pärit Prantsuse skulptori Bruno Catalano seeriast Les Voyageurs.

Rotid, bussijuhid ja magusamaks

20. sajandi esimestel aastatel tekkis Prantsuse koloniaalvõimudel tookordses Prantsuse Indo-Hiina pealinnas Hanois tõsine probleem rottidega. Häda sai alguse millestki, mida prantslased olid Hanoisse rajanud tsiviliseerimise üllal eesmärgil – nimelt kanalisatsioonist. Just koos kanalisatsiooniga hakkasid Hanois kiirelt paljunema ka rotid. Varsti oli rotte juba terve armee ning nende kaudu jõudis katkuepideemia ka Hanoi Euroopa kvartalisse. Midagi tuli ette võtta.

Rotiprobleemi lahendamiseks kuulutasid Prantsuse võimud välja tasu iga kinnipüütud roti eest. Tasu maksti välja roti saba ettenäitamisel. Kuid varsti märkasid koloniaalvõimud, et vaatamata rottide hävitamise programmile rottide arvukus ei vähenenud. Lisaks hakkas prantslastele silma aina enam sabata rotte. Asja uurides selgus sabata rottide põhjus. Vietnami rotipüüdjad lasid peale saba maharaiumist rotid tagasi kanalisatsiooni, et need saaksid edasi paljuneda – rottide arvukusest sõltus ju rotipüüdjate sissetulek.

Kuid tuleme kunagisest Indo-Hiinast tänasesse päeva. Tšiilis, Santiagos kaebasid bussireisijad, et bussi tuleb pea alati oodata liiga kaua ning tavaliselt saabub siis kaks bussi järjest (tuleb tuttav ette?). Santiago võimud otsustasid asja reguleerida, kehtestades bussijuhtidele tavapärase fikseeritud tasu asemel tasu sõitjate pealt. Skeemi loogika oli lihtne – kui bussijuhi tasu sõltub veetud reisijate arvust, siis kaob bussijuhtidel tahtmine sõita liiga lähedal eelmisele bussile ja nad võtavad mõneks ajaks kiiruse maha. Niimoodi saavutatakse ühtlasemalt täidetud bussid, mis loomulikult tõstab bussireisijate rahulolu.

Kuid ühtlase graafiku asemel saavutasid Santiago võimud midagi muud. Selle asemel, et kiirust maha võtta ja oodata, kuni peatusesse on kogunenud piisavalt reisijaid, hakkasid bussijuhid hoopis kiirendama, et mööduda eessõitvast bussist, et napsata peatuses ootavad reisijad endale. Reisijatele ei antud enam aega, et istuda, bussid kihutasid peatusest minema esimesel võimalusel. Kokkuvõtteks ei kukkunud see algatus läbi mitte ainult bussiliikluse ühtlustamisel, vaid kahandas ka bussisõidu mugavust ja ohutust – bussijuhid, kellele maksti tasu veetud reisijate pealt, põhjustasid 67 % rohkem õnnetusi, kui fikseeritud tasuga bussijuhid.

Mõlemad toodud näited esindavad nurialgatuste klassikat, mis inglise keeles kannab nimetust perverse incentive. Definitsiooni järgi on nurialgatus heade kavatsustega algatatud toetusskeem, mis toob endaga kaasa planeerimatuid ja soovimatuid tagajärgi, mis on risti vastupidised algataja esialgsete eesmärkidega. Lugedes uudist, kus terviseedendaja soovitab Eesti laste tervise nimel kehtestada magusamaksu, tulid eeltoodud näited kahtlaselt tuttavad ette. Võttes ühe asja laiemast kontekstist välja ja seda piisavalt lihtsustades (antud juhul: lapsed söövad komme → saavad diabeedi → piirame kommide kättesaadavust läbi maksustamise), on üsna kerge jõuda tagajärgedeni, mida muretsev algataja hetkel ette ei näe ja arvatavasti ei soovi. Ühel hetkel võime näiteks olla olukorras, kus maiustustuste suhkrusisaldus on kahanenud, kuid selle asemel sööme kordi hullemat keemiat ja värvaineid, sest ega kommid seetõttu veel söömata jää. Siis ongi terviseedendajatel hea hetk hüppeliselt kasvanud allergiaga võitlema asuda.

Lõpetuseks: eesti keeles sõna nurialgatus eriti ei kasutata. Vist põhjusega. Sest eestlane teab: põrgutee on alati sillutatud parimate kavatsustega.

Foto: Flickr

Mis on makro- ja mis mikroökonoomika?

Eat the RichMiks osad riigid arenevad ja õitsevad, teised kõrval aga kiratsevad? Ameerika humorist P.J. O’Rourke otsib sellele igivanale küsimusele vastust raamatus Eat the Rich: A Treatise on Economics. Praktilise inimesena ei lähe O’Rourke raamatukokku, vaid otsustab ise üle vaadata mõned õitsevad ja mõned kiratsevad riigid, külastades Albaaniat, Rootsit, Venemaad, Tansaaniat ja Kuubat. Iga riik ongi omaette peatükk ja O’Rourke võtab riikide majandussüsteemid vägagi hästi kokku peatüki pealkirjades:

  • Rootsi – “Hea sotsialism”
  • Kuuba – “Halb sotsialism”
  • Albaania – “Paha kapitalism”
  • Venemaa – “Kuidas (või kuidas mitte) reformida (võibolla) majandust (kui see seal üldse on)”
  • Tansaania – “Kuidas teha kõigest mitte midagi”.

O’Rourke kombineerib oma kohati vägagi teravmeelsed tähelepanekud majandusteaduse teooriaga. Selleks võttis ta kätte ja õppis paar aastat majandust, mis võimaldab seletada majanduse aluseid just sellisel kujul, nagu seda meile õpetatakse – me leiame raamatust isegi mõne valemi ja graafiku. Kes on majandusteooria õppimisega lähemalt kokku puutunud, leiavad kindlasti omajagu äratundmisrõõmu – ainult et natuke ootamatus võtmes. Raamatu ilmselt kõige kuulsama tekstilõigu leiame leheküljelt 108 ning puudutab see mikro- ja makroökonoomika olemust. Toon siin ära nii tõlke- kui originaalvariandi:

One thing that economists do know is that the study of economics is divided into two fields, “microeconomics” and “macroeconomics”. Micro is the study of individual behaviour, and macro is the study of how economies behave as a whole. That is, microeconomics concerns things that economists are specifically wrong about, while macroeconomics concerns things economists are wrong about generally. Or to be more technical, microeconomics is about money you don’t have, and macroeconomics is about money the government is out of.

Üks asi, mida majandusteadlased teavad, on majandusteaduse jagunemine kaheks erinevaks haruks – “mikroökonoomikaks” ja “makroökonoomikaks”. Mikroökonoomika on õpetus üksikisiku käitumisest ja makroökonoomika on õpetus majanduse käitumisest tervikuna. See tähendab, et mikroökonoomikas käsitletakse asju, kus majandusteadlased panevad konkreetselt mööda, aga makroökonoomika puudutab asju, milles majandusteadlased panevad mööda üldjoontes. Või kui rääkida natuke tehnilisemalt, siis mikroökonoomikas räägitakse rahast, mida sinul ei ole ja makroökonoomikas rahast, mida valitsusel ei jätku.

Eat the Rich pole võibolla kõige värskem raamat – esmatrükk ilmus juba 1998, kuid on ka praegu päris mõnusalt loetav. O’Rourke’i käsitluses on majandus igal juhul hoopis huvitavam kui kuivades õpikutes. Ja naljakas pealekauba.

Idee: kõik töötajad omanikuks!

Kujuta ette, et Sinu ettevõte on oma sektori kõige efektiivsem ja kõige tootlikum. Selle kõik töötajad tulevad iga päev tööle entusiasmiga, nad tõesti hoolivad oma tööst ja ettevõtte arengust ning proovivad uute ideedega asju veelgi parandada. Uute ideede rakendamisel ollakse kaugelt kiiremad, jäädes samas aga paindlikumaks, kui konkurendid.

Lisaks on Sinu ettevõte väga paljude jaoks töökohana kõige eelistatum valik. Samas pole tööle saamine sugugi lihtne, sest tööjõu voolavus sisuliselt puudub. Ka kliendid armastavad Sinu ettevõtet, sest nad tunnevad, et erinevalt kliendisõbralikkuse loosungitega hooplevatest firmadest Sinu ettevõttes tõepoolest hoolitakse neist.

Eelnev kirjeldus võib kõlada kui unistuste firma – siin on üles loetletud paljugi sellist, mille nimel paljud ettevõtted küll pingutavad, kuid mida vaid vähesed saavutavad. Sellest hoolimata pole tegemist  väljamõeldud unelmaga, vaid just selline ongi nii mõnegi ettevõtte igapäevane reaalsus. Kõiki neid ettevõtteid ühendab üks huvitav nüanss – nad kõik on töötajate omanduses.

Tagasi sotsialismi?

Beyond the CorporationSkeptilisem lugeja võib nüüd hakata küsima, kas järgnev jutt võtab suuna kuhugi sotsialistlikusse utoopiasse? Paljud lugejatest ju mäletavad veel kolhoose, mis olid nime poolest ju samuti “kollektiivne majapidamine”. Või nõukogude ettevõtteid, mis olid ametliku retoorika kohaselt ka justkui “rahva” omanduses.

Sotsialismi asemel tahaksin järgenevalt hoopis juttu teha 2011. aastal ilmunud David Erdali poolt kirjutatud raamatust Beyond the Corporation: Humanity Working (Väljaspool korporatsioone). Erdal pühendab oma  raamatu muutustele, mis leiavad ettevõtetes aset siis, kui need kuuluvad neis töötavatele inimestele. Autor ei propageeri siiski mingit radikaalset muudatust ühiskondlikus korras, pigem on jutt omandisuhete innovatsioonist sellesama kapitalistliku süsteemi raames.

[pullquote]Kapitalism on hea süsteem loomaks kapitali, kuid väga puudulik kapitalistide loojana.[/pullquote]David Erdali ideed lähtuvad tõdemusest, et kapitalism on küll hea süsteem loomaks kapitali, kuid samas väga puudulik kapitalistide loojana. Teisisõnu, see toimib hästi raha koondamisel väheste kätte, kuid ei soosi kapitali difusiooni laiemalt, mis omakorda aitaks paremini levitada ettevõtlikku ja uut kapitali tootvat mõtteviisi. Mõnel pool, nagu korporatiivse kapitalismi sünniriikides USA-s ja Suurbritannias on aina hoogustuv kapitali koondumine aina väiksema hulga inimeste kätte asunud ühiskonna tasakaalu murendama juba ohtlikul määral. Aga kõigepealt mõni sõna raamatu autorist.

David Erdal

David Erdal on Šotimaal Markinchis 1809. aastal asutatud eduka Tullis Russeli nimelise paberivabriku rajaja järeltulija. Kuna vabrikul läks hästi, möödus tema noorus rahamuresid tundmata. Täiskasvanuks saades oli perekonna ootus, et noor David osaleks samuti paberivabriku töös. Peale ülikooli lõpetamist olid autoril aga tekkinud teised plaanid.

David Erdal otsustas omal nahal järgi proovida, mida tähendab tavalise tööinimese elu. Saanud madalapalgalise koha ehitusel, märkas ta, et nii tema ise kui tema kaastöötajad pingutavad täpselt nii palju ja ei grammigi rohkem, kui hädapärast vaja. Pöördudes ühel hetkel tagasi Tullis Russelisse, oli talle selge, et tegutsedes konkurentsitihedas valdkonnas, on võimalikult paljude töötajate südamega töö juures olemine äärmiselt oluline. Samas nägi Erdal, et ta ei suuda töötajaid mitte kuidagi motiveerida rohkem pingutama, sest nende roll seisnes peaasjalikult ühes – tema perekonna rikkuse kasvatamises.

Leides, et paljud pereliikmed olid valmis oma aktsiaid maha müüma, asus Erdal uurima võimalusi vabriku müügiks. Nähes, et traditsiooniline aktsiate müük mõnele suurfirmale või erainvestorile tähendaks suure tõenäosusega vabriku kasvatamise asemel selle rahast tühjaks tõmbamist, asus ta otsima viise vabriku üleandmiseks töötajate omandisse. Saanud inspiratsiooni Hispaaniast, töötajatele kuuluvaid ettevõtteid koondavast ühendusest Mondragon, otsustas ta peale firma juhtimise ülevõtmist 1985. aastal järk-järgult müüa Tullis Russeli paberivabriku selle töötajatele. Aastaks 1994. saigi müügiprotsess teoks. Tänaseks on David Erdal nõustanud paljusid ettevõtteid, kes plaanivad ette võtta analoogset sammu.

Kas järjekordne “trendivärk”?

Siinkohal on paslik hetk küsida, kas töötajate omandi propageerimise näol pole tegemist järjekordse hoogsalt tuleva ja seejärel vaikselt kaduva juhtimistrendiga? Vastuse sellele küsimusele annab pilk ajalukku. Selgub, et töötajate omandusel on küllaltki pikk ajalugu.

Üks esimesi teadaolevaid töötajate ühisomanduses olevaid ettevõtteid, keraamilisi plaate tootev Cooperativa Ceramica d’Imola Itaalias on sellises vormis edukat äri ajanud juba tervelt 135 aastat oma 200-aastasest ajaloost. Euroopa suuruselt teine reisibusside tootja Irizar on töötajatele kuulunud 120 aastat. Sama kaua on läbi aktsiaid omava fondi töötajate kaudses omanduses olnud kuulus Saksa optikaseadmeid tootev firma Carl Zeiss. Sydney Ooperi, Pekingi Olümpiamängude Linnupesaks ristitud staadioni ja paljude teiste kuulsate hoonete insenerilahendused pärinevad 40 aastat töötajate ühisomandis olnud firmalt Arup.

Töötajate omandisse kuuluvad väga erineva suurusega ettevõtted. Näiteks Hipaanias Baskimaal asuv Mondragon koondab üle 250. firma, mis annavad tööd rohkem 85.000. inimesele. Mondragoni grupi ettevõtete põhiharud on tööstus, finantsteenused, jaekaubandus ning haridusteenused. Suurbritannia jaeäris tegutseva John Lewise töötajaskond on 81.000. inimest. Ka Ameerika Ühendriikides on mitmeid näiteid ettevõtetest, kus töötab kümneid tuhandeid inimesi. Samas kuulub töötajatele ka palju väikseid, mõnekümne töötajaga ettevõtteid. Suurbritannia töötajate omandis olevate ettevõtete katusorganisatsiooni kuulub (koos toetajaliikmetega) üle 150 erineva suurusega ettevõtte. Toetajaliikmete hulgast leiame muuseas ka KPMG.

Mis on töötajate omadis olevates firmades teisiti?

 

Fundamentaalne erinevus: töösuhte olemus

[pullquote]Traditsiooniline töösuhe on puudulik nii töövõtja kui tööandja seisukohast.[/pullquote]Erdal kirjutab, et traditsiooniline töösuhe on puudulik nii töövõtja kui tööandja seisukohast, kuna sellega ei üritagi saavutada töötajate täit pühendumust ja huvi tehtava vastu. Tööleping kaotab märkamatult ära äärmiselt olulise osa katalüsaatoritest, mis panevad inimesi tegutsema ja  pingutama – need on autonoomia ja kaasatus, mis sünnib läbi igakülgse informeerituse. Siin jagab Erdal sama arvamust Stephen R. Coveyga, kes on öelnud, et rahaga saab osta küll inimeste aega, aga mitte nende hinge ja tegutsemistahet. Nimelt otsustavad inimesed ise, kui pühendunud nad on ja kui palju koostööd teevad.

Erdali rõhub eriti info ebavõrdsele kättesaadavusele. Nii võivad töötajad traditsioonilise töösuhte puhul infot küll küsida, kuid juhtidel ja omanikel pole mingit kohustust seda jagada. Juhtidel pole ka mingit kohustust töötajate arvamust kuulata, veel vähem sellega arvestada. On hea, kui seda tehakse, kuid see ei ole mitte kunagi kohustus. Samas on töötajatel võimatu näidata initsiatiivi, kui puudub info.

Siit jõuab Erdal küsimuse juurde, miks peetakse normaalseks, et kokkulepitud tasu eest loobub töövõtja oma õigustest töö ja juhtimise suhtes kaasa rääkida kapitali õiguste kasuks? Sisuliselt tähendab see ju seda, et töövõtjad taanduvad võrdväärse partneri rollist lihtsalt käsutäitjaiks. Väga võimalik, et klassikalise palgatöö sisu avas (tahtmatult?) kõige selgemini hiljuti eestikeelses Forbsis avaldatud pealkiri, mis kutsus kõiki vabanema palgatöötaja orjusest. Ehk olekski kõige mõttekam valehäbita tunnistada, et paljudel juhtudel see just nii ongi?

Omandiefekt

[pullquote]Omanikuks olek paneb tööle meie aju teised osad.[/pullquote]Saades ettevõtte omanikuks, inimeste suhtumine töösse paratamatult muutub. Ühtäkki nad pingutavad rohkem, tulevad välja suurema hulga ideedega. Lihtsamalt öeldes – inimesed on hoopis rohkem pühendunud. Ka aju-uurijad on leidnud, et omanikuks olek paneb tööle meie aju teised osad. Tegelikult ei tohiks see kõik olla mingi üllatus, sest kogu kapitalistlik süsteem selle peale ju ongi üles ehitatud. Üllatus võiks olla pigem see, et omanikuks olemist peetakse ainult väikese osa inimeste privileegiks.

Paljudes organisatsioonides nähakse küll vaeva, et luua töötajates suuremat omanikutunnet, kuid seda ilma reaalse omandita. Seda saab teha näiteks meeskonnatöö koolituste, kaasava juhtimisstiili või ühiste arendusprotsesside kaudu. Väga tihti juhid tõepoolest siiralt usuvad selliste meetodite tulemuslikkusesse. Lõpptulemusena võibki töötajate psühholoogiline seotus kasvada, kuid see on siiski äärmiselt petlik. Kuna töötajatel pole reaalselt mitte mingeid omandiga kaasnevaid õigusi, siis sõltub kõik täiel määral omanikest ja juhtidest. Olukord võib muutuda päevapealt ning töötajad on võimetud selle kaitseks midagi ette võtma. Tsiteerides Erdali:

“…kui töötajad ei ole omanikud – isegi mitte kaudselt, läbi haldamiseks loodud ühingu – siis ei ole võimalik saavutada omanikuks olemisega kaasnevat efekti läbi pettekujutelma loomise, justnagu nad ikkagi oleks (omanikud). On hea hulk tõendeid, et võrdse suhte tekkimiseks on omandisuhte olemasolu möödapääsmatu – see ei pruugi olla otsene, kuid see peab olema tõeline.”

Erdal märgib, et ettevõtte omamine koos teiste kaastöötajatega on seda tüüpi idee, mis meeldib enamikele inimestele. See ei nõua kõrget haridust, sest see on loomulik. Instinktiivselt nähakse, et süsteem, kus töötatakse enda jaoks, töötab paremini süsteemist, kus tööd tehakse ülemuse ja (tihti anonüümse) omaniku jaoks.

Õiglus

Järgmine aspekt, mida inimesed ära tunnevad ja mis korda läheb, on süsteemi õiglane ülesehitus. Philip Baxendale, kes 1983. aastal müüs 1866. aastal asutatud boileritehase töötajatele 90-protsendilise allahindlusega, küsib retooriliselt:

“Kuidas saad sa kellelegi rääkida ettevõtte arendamisest, kui nad ei saa selle tulemusel mitte mingit kasu?”.

Loomulikult saab – ja suur osa juhtimiskoolitustest seda just õpetabki. Kuid juhtide parimaidki kavatsusi piirab lihtne ebaõiglus. Suurema osa ühise töö viljadest korjab vähemus ehk omanikud. Seevastu töötajate omanduses olevas ettevõttes on kõigil kasumi loomisele kaasa aidanuil õigus osaleda selle jagamises. Sama kehtib ka säästmise kohta – säästes euro ettevõttele, säästetakse euro iseendale. Kasumi jaotamise mehhanisme võib olla erinevaid, kuid põhiidee on kõikjal sama.

Kontroll ja vastutus

Jagatud omandi üks efektidest on see, et see paneb inimesed rohkem vastutama oma tegude eest. Olukord, kus sul on reaalsed hoovad ettevõtte tegevust mõjutada, on psühholoogiliselt hoopis erinev sellest, kui sinu tulevikku mõjutavad otsused on tehtud kellegi teise poolt. Olles omanik, muretsevad inimesed palju rohkem ettevõtte finantsseisundi pärast. Samas on selline muretsemine positiivse iseloomuga, kuna paneb rohkem ja motiveeritumalt pingutama. Kuna info ettevõtte käekäigu kohta on pidevalt olemas, ei taba ka halvad uudised kedagi ootamatult.

Mis muutub juhtimises?

Korralik juhtimine on oluline eeldus igasuguse organisatsiooni edukaks tegutsemiseks. Halvad juhtimisotsused viivad raskustesse ka töötajate omanduses oleva ettevõtte. Ka igapäevane juhtimine pole seal kuigi erinev ükskõik missugusest teisest ettevõttest. Kuid mõned olulised nüansid muudavad nii mõndagi juhtide ja töötajate jaoks.

[pullquote]Töötajad võivad juhte vallandada ja see muudab juhtide käitumist üsna kardinaalselt.[/pullquote]Esiteks on töötajatel võimalik juhtide valimisel (ja vajadusel ka vallandamisel) kaasa rääkida. Asjaolu, et juhid on töötajate ees aruandekohuslased, teeb juhtide käitumises tahes-tahtmata märgatavaid korrektiive. Kui sa ikka tead, et inimesed, keda sa juhid, võivad sind vallandada, on su suhtumine paratamatult küllalt erinev juhist, kes annab aru ainult omanikele. Sul tekib kalduvus veenduda, et sinu otsuseid mõistetakse ja et sa oled võtnud kuulda töötajate arvamusi. Ka töötajate-omanike mõistlikud soovid ja vajadused saavad suuremat tähelepanu.

Erinev suhtumine info jagamisse ongi üks suuremaid erinevusi tava- ja töötajate omanduses olevate firmade vahel. Info jagamise olulisusest on küll lõpmata palju räägitud, kuid selle puudulik levik ja piiratud võimalused otsustusprotsessis kaasa rääkida on endiselt üks suuremaid rahulolematuse tekitajaid. Olles vastutav töötajate ees, ei saa juhid lihtsalt lubada puudulikku infoliikumist. Samas ei tuleks seda kohustust võtta mitte tüütu ja aeganõudva lisakohustusena, vaid võimalusena, kus töötajad  saavad erinevatele olukordadele intelligentselt reageerida ja astuda ise vajalikke samme. Jagatud omandiõiguse positiivne külg on ka see, et heal juhtimisel ongi hoopis suurem tõenäosus kaasa tõmmata entusiastlikku toetust, samal ajal, kui tavaetteevõttes kipub juhtide ideedele väljendatav toetus tihtipeale olema teeseldud.

Müüdid, mis ei leia praktikas kinnitust

David Erdal käsitleb oma raamatus ka kooperatiivset omandivormi puudutavaid majandusteaduslikke lähenemisi. Olles läbi töötanud muljetavaldava koguse kirjandust ja lükkab ta töötajate omandis olevate ettevõtete toimimispraktikale toetudes ümber mitmeid üldlevinud müüte. Üks kõige levinumaid neist on arvamus, et  töötajate omandis olevad ettevõtted ei ole võimelised kasvama sama kiiresti, kui tavapäraste omandisuhetega konkurendid. Selle kinnituseks kasutab traditsiooniline majandusteadus peamiselt kolme argumenti:

  • esiteks, töötajate omanduses oleva ettevõtted ei soovi riskeerida ning loobuvad projektidest, mida ärisoonega juhid muidu ette võtaks;
  • teiseks, töötajatest omanikud eelistavad reinvesteerimise asemel raha pigem ettevõttest välja võtta;
  • ja kolmandaks, kuna omanikud ei soovi oma osalust müüa, ei saa ettevõtte kaasata suuremateks arendusteks vajalikku kapitali näiteks börsi kaudu.

Kuid eeltooduga argumendid töötajate omandi vastu veel ei piirdu. Nii majandusteadlased kui paljud juhid on veendunud, et töötajate omanduses olevad ettevõtted on paratamatult kohmakad ja üliaeglase otsustusprotsessiga. See arvamus tugineb samuti kolmele argumendile:

  • esiteks, juhid peavad – taevas hoidku! – kulutama palju aega töötajatega suhtlemiseks ja isegi nende kuulamiseks. See lihtsalt ei saa olla midagi muud, kui aeganõudev ja energiamahukas töö, mis takistab otsuste vastuvõtmist vajalikul kiirusel;
  • teiseks muutuvad töötajad siis, kui nad ettevõtet omavad, rahulolevaks ega soovi teha mitte mingeid muutusi.
  • kolmandaks, töötajad võivad jääda eriarvamusele ning hakata vastu töötama ettevõtte tulevikuplaanide suhtes.

[pullquote]Töötajate omandis olevates firmades võtab oluliste otsuste tegemine keskmiselt 75% vähem aega.[/pullquote]Erdal tegeleb kõikide nende probleemidega, tuues näiteid, kuidas otsustusprotssessid töötajate omanduses olevates ettevõtetes töötavad. Ta toob näiteid, kus vastupidi üldlevinud arusaamale konsulteeriv otsustamine reaalelus hoopis vähendab aega, mis kulub mõne tähtsama strateegilise otsuse vastuvõtmiseks – ja mitte vähe! Ühisomandis firmades võttis oluliste otsuste tegemine keskmiselt 75% vähem aega, kui tavapärase omandisuhtega ettevõtetes. Kui aga meenutada, et ühisomandis ettevõtete töötajatel on pidevalt teada kogu äritegevust puudutav informatsioon, siis ei tohikski see nii suur üllatus olla.

[pullquote]Paradoks: traditsiooniline omandistruktuur pärsib hea juhtimise levikut.[/pullquote]Nagu näeme, on rõhuasetused, millele aeg pühendatakse, töötajatele kuuluvates firmades erinevad. Traditsioonilises ettevõttes enamasti ei peeta igaühele igakülgse info jagamist osaks “tegelikust” juhtimisest. Kui peaks juhtuma midagi ebameeldivat, siis parem on see enda teada hoida. Siit jõuabki Erdal välja paradoksini – vaatamata laialtlevinud retoorikale traditsioonilise omandistruktuuriga äriettevõtted tegelikult pärsivad hea juhtimise levikut.

Töötajatele kuuluvates ettevõtetes pole vähetähtis ka see, et otsused lähtuvad ühisest eesmärgist üles ehitada edukas äri. Neile juhtidele, kes on harjunud otsuseid langetama, arvestades eelkõige väikeses omanikeringis kokkulepitud tegevuskava ja tuginedes oma positsioonile, võib see olla raskesti mõistetav. Pidades silmas eelkõige omanike (ja muidugi iseenda) huve, kipub kõrvale jääma see, mis on eduka (seda nii majanduslikus kui inimlikus plaanis) ettevõtte üles ehitamise tegelik võti – koheldes inimesi võrdsete partneritena, saavutatakse kaugelt paremaid tulemusi nii ettevõttele kui juhtidele endale.

Kui see on nii hea, miks siis selliseid firmasid rohkem pole?

Tõepoolest, kui töötajate ühisomandisse kuuluvatel firmadel on nii palju eeliseid, miks neid siis nii vähe on? Nagu alguses sai viidatud, polegi neid tegelikult nii vähe ja nende seas on küllalt tuntud firmasid. Näiteks Suurbritannias annavad töötajate omanduses olevad firmad rohkem kui 3% riigi sisemajanduse kogutoodnagust. Aga selliseid ettevõtteid võiks olla kaugelt rohkem.

[pullquote]Me ei märka, et jagunemine tööandjateks ja töövõtjateks pole ainus võimalus.[/pullquote]Vast peamiseks takistuseks töötajate omandi levikuks on see, et selline alternatiiv pole laiemasse teadvusesse lihtsalt veel jõudnud. Me peame liigagi enesestmõistetavaks, et on tööandjad ja on töövõtjad – kuigi kapitalism sellisel kujul on vaid mõned sajandid vana. Loomulikult aitavad selle kinnistamisele kaasa ka paljude majandusteadluste lähenemised, kes jagavad endiselt tööjõu ja kapitali omanikud eraldi rühmadesse.

Mis seal salata, kapitalism praegusel kujul on omanikele mugav. Milleks töötavat asja torkida, kui tulevikus võib omanikele vähem raha jääda? Pealegi, mis takistab meil tekitamast töötajasõbralikku keskkonda ilma omandisuhteid muutmata? Siinkohal märgib Erdal, et tema kogemuse järgi ei hakka selline lahendus iialgi samaväärselt töötajate ühisomandiga tööle (sellekohase näitena võib tuua Ricardo Semleri raamatus Ketser kirjeldatud Semco). See oleks sama hea, kui kutsuda sõbrad lõunale ja paluda neil kõht täis saada “tunnetuse” teel, vaadates, kuidas sina sööd lõunat.

Erdal ei eita, et töötajate ühisomandi positiivse efekti väljatoomine nõuab paratamatult aega. Uut moodi ei oska esialgu käituda ei töötajad ega juhid, ja kollektiivomandi töölesaamine nõuab pingutust ja harjutamist. Näiteks juba varem märgitud, tuleb kommunikatsioonile palju rohkem tähelepanu ja aega panustada, sest inimesed peavad kõike teadma ja nende arvamusega tuleb arvestada.

Kokkuvõtteks

David Erdali “Väljaspool korporatsioone” ei vaata ainult tulevikku, vaid puudutab ka sügavamaid põhjuseid, miks töö ja omandi ühendamine meile paremini sobib. Nii leiab Erdal, et lisaks sellele, et see vastab paremini inimeste õiglustundele ja motivatsioonile, sobib see meile paremini ka evolutsiooniliselt. Kuna inimeste instinktid kujunesid paljuski välja küti-korilasena, on meie instinkte väga pika aja jooksul vorminud jagamine ja koostöö. Antropoloogid on kindlaks teinud, et selle aja inimgruppidel puudus püsiv liider. Veelgi enam, ainuliidri teket takistati, sest grupi toimetulek sõltus otseselt kollektiivsetest otsustest ja kõikide kaasatusest.

[pullquote]Töötajate omandus aitab heal juhtimisel paremini esile pääseda.[/pullquote]Ettevõtete kuulumine töötajate omandusse tundub loogiline samm ka selles mõttes, et see haakub suurepäraselt juhtimises tänapäeval valdavate suundumustega – puudutagu jutt siis töötajate kaasamist, koostööd, motiveerimist või suuremat autonoomiat. Veelgi enam, töötajate muutumine kapitalistideks kaotab ära paljud takistused heade juhtimispraktikate rakendamiseks, sest jutu alguses kirjeldatud tegutsemisnormid muutuvad loomulikuks ning enesestmõistetavaks.

Töötajate suuremas kaasatuses läbi omandisuhete nähakse muuhulgas ka teatavat leevendust majanduskasvu probleemidele. Suurbritannias on leitud, et ühisomandis ettevõtted kasvavad võrreldes traditsiooniliste ettevõtetega kiiremini ning neid mõjutavad rasked ajad vähem. Saareriigis ongi selliste ettevõtete asutamist ja arendamist asutud juba riiklikult toetama. Igal juhul pole võimatu, et innovatsioon omandi-ja töösuhetes on kaugelt suurema mõjuga kui uute ärimudelite kasutuselevõtt. David Erdali raamat maksab bookdepository.co.uk internetipoes umbes 15,50 eurot (koos Eestisse toimetamisega).

Vaata lisaks:

David Erdali esinemine TEDxGlasgow’l

Sama video YouTube’is

Valik linke:

Töötajate omanduse kolm vormi:

  • Töötajate otsene omand – töötajad omavad oma ettevõttes enamusosalust nende valduses olevate osakute kaudu;
  • Kaudne omand – töötajad omavad kollektiivset osalust nende nimel ettevõtet haldavas ühingus;
  • Kombineeritud omand – kombinatsioon kahest eelmainitud võimalusest.

Allikas: employeeownership.co.uk

 

Ettevõtted lähevad töötajate omandusse tavaliselt ühe järgneva stsenaariumi kohaselt:

  • Omanike vahetus – omanikud, olgu siis üks ettevõtja või pereäri, otsustavad ärist lahkuda ja müüa ettevõtte selle töötajatele. Kõige tüüpilisem tee töötajate omandi tekkeks.
  • Professionaalne partnerlus – senised partnerid otsustavad omanikeringi laiendada, et ligi tõmmata, säilitada ja motiveerida andekaid inimesi.
  • Maksejõuetus või sulgemisoht – probleemse ettevõtte väljaostmine töötajate poolt võib osutuda efektiivseks viisiks taaskäivitada äri, mis muidu ebaõnnestuks.
  • Sõltumatus – ettevõte võib otsustada, et töötajate märkimisväärne või isegi enamusosalus demonstreerib selle sõltumatust ja aitab seda niimoodi kaitsta ülevõtmise vastu.
  • Erastamine – aeg-ajalt esinev võimalus ettevõtte väljaostmiseks töötajate poolt.
  • Omaniku visioon – ettevõtte rajaja valib töötajate omandi kas juba selle asutamisel või hiljem.

Allikas: employeeownership.co.uk

Artikkel ilmus ajakirja Director 2013. a. jaanuarinumbris.

We are failing to understand why we are failing

Tyler Cowen

We are failing to understand why we are failing. All of these problems have a single, little noticed root cause: We have been living off low-hanging fruit for at least three hundred years. … Yet during the last forty years, that low-hanging fruit started disappearing, and we started pretending it was still there. We have failed to recognize that we are at a technological plateau and the trees are more bare than we would like to think. That’s it. That is what has gone wrong.

American economist Tyler Cowen in his book, The Great Stagnation (2011), which argues that rich countries have picked most of the “low-hanging fruit” of growth – land, public education, female entry to the workforce, IT.

With or without MBA?

There is a quite an interesting debate going on in Economist right now trying to find an answer to the question whether or not the economy would be better off without MBA students. I am not that sure if this is the right question to ask or are the poor MBAs the only ones to blame in everything that has gone wrong in economy. But something in Henry Mintzberg’s (who is pro i.e. against MBA) arguments vibrates stronger for me. Here are some of them:

…companies would be better managed and the economy would be better off. Don’t get me wrong. It is not that the MBA is irrelevant. Rather, it is highly relevant, in a negative sense: it represents a form of training that distorts rather than develops the practice of management.

It is quite simple: conventional MBA programmes train the wrong people in the wrong ways with the wrong consequences.

Management is predominantly a practice, not a science or a profession. It is a craft, rooted in experience. The best of it is also art, formed by visions and insights.

[pullquote]Conventional MBA programmes train the wrong people in the wrong ways with the wrong consequences.[/pullquote]But one cannot teach the craft to people who have never managed—who lack the experience. So MBA programmes mostly fall back on what they can do: rely on the science, in the form of theory—both general analysis and particular techniques. And so too, unfortunately, do many of their graduates. Those who believe they have learned management by sitting still in an MBA classroom are a menace to society. Mostly they have learned about the functions of business. But marketing + finance + accounting ≠ management.

Professional training, such as for medics, is generic—an appendectomy is an appendectomy. Management, however, is rooted in context. It requires a deep understanding of the industry, the enterprise, the people, the processes and the products.

But one thing is evident: many of the most dysfunctional practices in business today have been promoted vigorously in the business schools: leadership disconnected from the practice of managing; an obsession with shareholder value that has brought companies the obscenities of CEO compensation and all that destructive “downsizing”—read bloodletting—at the drop of a share price; human beings considered to be “human resources”; companies mesmerised with measuring; the list goes on.

And yes, I do have an MBA.

Michael Porter, strateegia ja vihmatants

Ilmselt on igaüks, kes vähegi juhtimisalast koolitust saanud, Michael Porteri nime vähemalt kuulnud. Eriti keeruline on temast mööda minna strateegilise juhtimise ja riikide konkurentsivõime valdkonnas – tegemist on nendel teemadel ühe enimtsiteeritud inimesega. Tema 1979. aastal Harvard Business Reviews avaldatud artiklit “How Competitive Forces Shape Strategy” loeti strateegilise juhtimise vallas revolutsiooniliseks. Porteri viie konkurentsijõu kokkuvõtte leiab alloleval illustratsioonil:

Allikas: HBR

Huvitav on ehk teada, et Porteri viie konkurentsijõu mudel sai loodud vastukaaluks tol ajal väga populaarsele SWOT-analüüsile, mida Porter pidas liiga kitsaks ja ebatäpseks. Porteri teine leivanumber on “püsiva konkurentsieelise loomine”.

Kui püsiv on püsiv konkurentsieelis?

Võiks eeldada, et kui keegi üldse strateegiast, konkurentsist ja konkurentsieelistest midagi teab, siis on see just Michael Porter. Siiski-siiski. 2012. a. novembris sai avalikuks, et Michael Porteri poolt 1983. aastal asutatud strateegiakonsultatsioone pakkuv firma Monitor Group on palunud pankrotikaitset ja võetakse üle Deloitte Consultingu poolt. Muide, Monitor pakkus konsultatsioone ka Liibüa Gaddafi režiimile ning sellest tekkis neile mõistetavatel põhjustel päris korralik kuvandiprobleem.

[pullquote]Püsiv konkurentsieelis on illusioon.[/pullquote]Aga Liibüast ja Gaddafist veelgi suuremaks probleemiks osutus Porterile hoopis see pisiasi, et kui välja arvata valitsuse poolt reguleeritud valdkonnad, siis püsivat konkurentsieelist pole lihtsalt olemas. Porteri teooria taga puuduvad nii loogika kui seda toetavad faktid. Matthew Stewart, raamatu The Management Myth autor, on selle kohta öelnud:

Strateegiagurude teooriad on 100% täpsed – seda küll ajas tagasi vaadates. Kui aga hakata nende teooriaid rakendama tuleviku kujundamiseks, on tulemus kohutav. Kuigi Porter nutikalt väldib tulevikku vaatamist, ei ole neile, kes tema teooriat rakendada proovivad, võimaldatud samasugust luksust. Asi ei olegi selles, et strateegidele saaks ette heita ettenägemisvõime puudumist, vaid pigem selles, et nende teooriad ei ole tegelikult mingid teooriad – need on lihtsalt lood, mille ainus reaalne kasu seisneb minevikus toimunu mõtestamises, mitte tuleviku ennustamises.

Mis on strateegia eesmärk?

Steve Denning, kes avaldas Forbse’is huvitava artikli What Killed Michael Porter’s Monitor Group?, viitab Porteri fundamentaalsele möödapanekule strateegia eesmärgist laiemalt. Kui Porteri arvates on strateegia (või laiemalt ettevõtete) eesmärgiks konkurentsivõitluses võita, siis Denningi arvates peaks ettevõtte eesmärgiks olema klientidele ja ühiskonnale laiemalt väärtuse pakkumine. Sellest tulenevalt pole ka Monitori pankroti taga mitte “vale strateegia”, vaid pigem firma võimetus pakkuda klientidele kasutoovat väärtust. Mingil hetkel said Monitori kliendid sellest aru ning lõpetasid konsultatsiooniteenuste ostmise.

Tippjuht kui vihmamees

[pullquote]Porteri teooriad strateegiast on tippjuhtidele on nagu rituaalne vihmatants, mis ei mõjuta kuidagi tantsu järel saabuvat ilma, kuid kõikidele asjaosalistele tundub, et ikkagi mõjutab.[/pullquote]Denning heidab Porterile ette ka tippjuhtide rolli ületähtsustamist. Kui strateegia loomine muutus omaette oluliseks rituaaliks, sai sellest strateegiaprofessorite jaoks vähestele väljavalitutele mõeldud püha graal. Selle tulemusena toimus juhtide jagamine kahte erinevasse klassi – strateegiat kujundavad tippjuhid ning selle kuulekateks elluviijateks tasandatud keskjuhid (ja selline jaotus on oma juured ajanud väga sügavale klassikalisse juhtimismõtlemisse). Eelmise sajandi teise poole suhteliselt stabiilses ärikeskkonnas oli sellisel jaotusel isegi oma loogika, kuid internetiajastu turbulentsemas olustikus on selline kunstlik seisuslik segmenteerimine selgelt kurjast. Õigemini, võrgustunud ja kõikide panustamisele rajatud suhtevõrgustikes mõjub see lihtsalt arusaamatu reliktina.

Denning lõpetab tõdemusega, et Porteri teooriad strateegiast on tippjuhtidele üsna sama, mis muistsed religioonid hõimupealikele. Mõlemal juhul on tseremooniad pühendatud sellele, et kinnitada juhtide õigust juhtida. Need on nagu rituaalne vihmatants, mis ei mõjuta kuidagi tantsu järel saabuvat ilma, kuid kõikidele asjaosalistele tundub, et ikkagi mõjutab.

Loome uue juhtimistasandi!

Juhtimine on selles plaanis alati huvitav, et oodata võib kõike. Nagu pole piire inimeste loovusel, jätkub geniaalseid või veelgi geniaalsemaid ideid alati ka juhtimisse. Vajadus võimalikult palju mittetöötavaid ideid oma naha peal järgi katsetada näib olema inimeseks olemise loomulik ja lahutamatu komponent. Lugedes uudist, et riigifirmade juhtimisse plaanitakse veel ühte tasandit lisada, tuli midagi kahtlaselt tuttav ette.

Ajal, kui kogu maailm räägib paindlikkusest, kiirest juurutamistest, suuremast autonoomsusest ja kõigest muust sarnasest, mis peaks aitama paremini kohaneda muutustega ja toime tulla kompleksiseloomuga probleemidega, teeme meie mida? Tahame panna jõuliselt ajama vastassuunas!

Tegelikult pole targad pead MKM-is muidugi ei esimesed ega viimased, kes vaimustuvad uute juhtimistasandite imettegevast võimest. Sama asja on katsetatud maailmas küll ja veel. Tulemustest pole põhjust pikemalt pajatada, sest Dilberti autor Scott Adams on selle piisavalt hästi kokku võtnud.

Dilbert: uued juhtimistasandid

Organisatsiooni uute juhtimistasandite lisamisega kaasneb alati üks ja väga toksiline mõju: see saadab inimestele tahtmatult signaali, et nende ülesanne organisatsioonis on olla kuulekas lammas. Asju otsustavad juhid, juhtide juhid ja juhtide juhtide juhid. Kui klassikaline teilorism ja selle derivaadid välja arvata, siis ei tea ma ühtegi juhtimisteooriat, mille kohaselt saavutaks organisatsioon paremaid tulemusi läbi inimeste enda initsiatiivi ja kaasarääkimisvõimaluste vähendamise. Mida rohkem sõltub organisatsioonide pikaajaline edukus igaühe kaasatöötamisest, seda kindlam on ka vastupidine – autonoomia ja otsustusõiguse vähenedes on tagasilöök lihtsalt aja küsimus. Mitte kellelegi ei meeldi, kui asju otsustatakse kusagil kaugel, mitte kellelegi ei meeldi, kui puudub võimalus arengus kaasa rääkida.

Nimetatud põhjustel ei ole ma ka nõus Indrek Neivelti mõttega, et kõikide riigiettevõtete juhtimise koondamine ühte gruppi on hädavajalik selleks, et “tulevikus tehtavad strateegilised vead oleksid väiksemad”. Riigiettevõtete juhtimisprobleemide tegelik põhjus on ju mujal ning seda teavad vist kõik. Indrek ütleb selle ka ise välja: ministrid tegelikult ei vastuta selle eest, et nõukogudes oleks piisav kompetents.

Ka minu arvates siin ongi meie probleem.

________
Haakuv postitus:
Kas juhime talente või karjatame lambaid?