You can become wealthy by creating wealth or by appropriating wealth created by other people. When the appropriation of the wealth of others is illegal it is called theft or fraud. When it is legal, economists call it rent-seeking.
John Kay, Financial Times, 10.11.2009
Artikkel ilmus ajakirja Director 2012. a. mainumbris.
• Miks on nende inimeste sõnadel suurem kaal, kes räägivad koosoleku alguses?
• Miks need firmad, kes töötajaile suure otsustusõiguse annavad, kasvavad neli korda kiiremini kui rangelt hierarhilised firmad?
• Miks suured rahalised preemiad õhutavad inimesi pettuste teele ja miks võivad majanduse ergutamiseks mõeldud algatused kaasa tuua risti vastupidise tulemuse?
• Kuidas saab gorillakostüümis inimene astuda palliplatsile nii, et suur osa inimestest seda ei märka?
Just sellisetele küsimustele otsib seletusi psühholoogia ja majandusteaduse kokkupuutekohas paiknev behavioral economics. Kuigi laiemat populaarsust on see valdkond kogunud tänu mitmele menuraamatule viimase viie-kuue aasta jooksul, märkas juba 18. sajandi majandusteadlane Adam Smith, et inimese mõtlemine on kaugel täiuslikkusest ning see võib mõjutada tema majandusotsuseid.
Inimeste kohatine irratsionaalsus ei ole mingi uus avastus. Turunduses on inimeste mitteratsionaalset käitumist teatud juba pikka aega ja seda ka agaralt ära kasutatud. Turundajad ei eelda, et hindu kujundab nõudluse ja pakkumise vahekord, vaid teavad, et tarbijate valmidus rahakotiraudu avada on üsna kergelt manipuleeritav. Näiteks kallite eelroogade lisamine restorani menüüsse tõstab restorani tulusid isegi siis, kui mitte keegi neid ei telli. Miks? Sest inimesed tavaliselt ei vali kõige kallimaid roogi, eelistades hinna poolest järgmist rooga. Menüü kõige kallimad road on selleks, et suunata meie valikuid, sest inimesed ei hinda mitte niivõrd absoluutset, vaid suhtelist väärtust.[pullquote]Me ei tea asjade väärtust seni, kuni pole seda näinud kontekstis.[/pullquote]
Teine tuntud näide on seotud ajakirja Economist tellimishindadega. Kumb tundub mõttekam, kas Economisti digitellimus aastaks 125. euroga või trükitud ajakirja tellimus 128. euroga, mis sisaldab ühtlasi ka digiväljaannet? Loomulikult näib paberväljaande tellimine kasulikum – mis oligi taolise hinnakujunduse eesmärgiks. Economist kasutab ära, et me enamasti ei tea asjade väärtust seni, kuni pole seda näinud kontekstis.
Majandusteooriates on aga kohati täiesti irratsionaalset käitumist (seda loomulikult traditsioonilise majandusteaduse seisukohast) keeruline arvesse võtta, sest seal kasutatavad eeldused on risti vastupidised. Traditsioonilise majandusteaduse seisukohalt peaks meie elu välja nägema nõnda, nagu on püüdnud kirjeldada endine BBC ajakirjanik, praegu Dublinis asuvas majandus- ja sotsiaaluuringute instituudis töötav Pete Lunn oma raamatus „Basic Instincts: Human Nature and the New Economics“, jutustades elust väljamõeldud riigis nimega Marketoopia.
Marketoopia on riik, kus eranditult kõik ärimehed muretsevad ainult ühe asja pärast – see on loomulikult kasum. Kuna Marketoopia asukatel on kasutada täiuslik info nii turgude, nõudluse kui ka pakkumise kohta, käivituvad kõik äriplaanid täpipealt nii, nagu paberil on plaanitud.
Sellise äriplaaniga on pangast kerge laenu saada, sest pankurid oskavad väga täpselt hinnata selle edukust. Sest eranditult kõik äriplaanid näevad ette äri asutamist maksimaalselt heas asukohas, tekitades vastavalt turuolukorrale optimaalse käibe optimaalse arvu töötajatega, mille tulemuseks on – arvasite ära! – maksimaalne kasum.
Marketoopias ei tee majanduslikke vigu ka tarbijad. Nad teavad täpselt iga toote ja teenuse hinda ning ostavad eranditult sealt, kust on kõige odavam osta. Ka tööjõuturg toimib perfektselt, kellelgi pole kunagi probleeme töö või töötajate leidmisega ning töötasu kujuneb puhtalt antud hetke nõudluse ja pakkumise vahekorda arvestades.
Loomulikult ei jäta ükski Marketoopia elanik mitte kunagi jootraha, sest kui sa selle eest midagi reaalset vastu ei saa, siis on selline käitumine majanduslikult ju puhas nonsenss. Mittemajanduslikke otsuseid, nagu öeldud, Marketoopias lihtsalt ei tehta.
Me teame kõik, et majandusteaduse ideaalmaailma ei eksisteeri. Kuid kas inimeste ja organisatsioonide tasandil ikka on asjad selged, alates juba küsimusest, kas juhtimine on teadus või mitte? Kas paljud igapäevased, nii ainuõigena tunduvad tegevused juhtimises ikka töötavad sel viisil, nagu me enesestmõistetavalt eeldame? Algatuseks uurime, mille pärast me üldse tööl käime.
Raamatu „Your Brain at Work“ autor David Rock märgib, et kuigi töötamist kiputakse tihti võtma puhtmajandusliku tehinguna, kus inimesed vahetavad oma tööjõu ja aja raha vastu, kogeb meie aju tööd ja töökohta ennekõike sotsiaalse süsteemina. Sellest tulenevalt on juhtidena enamasti edukamad need, kes seda fundamentaalse tähtsusega asjaolu kas mõistavad või ebateadlikult kasutavad. Võimekus või võimetus inimeste sotsiaalseid vajadusi rahuldada ongi üks olulisemaid tegureid, mis eristab hästi töötavaid ja kiratsevaid firmasid.
[pullquote]Usaldus ja lojaalsus tugineb paljuski sellele, kui rahuldatud on inimeste õiglustunne.[/pullquote] Üks tähtsamaid sotsiaalseid vajadusi on vajadus õiglase kohtlemise järele. Inimesed võivad küll õiglust tunnetada erinevalt, kuid tuleb meeles pidada, et isegi pisiasjad (ja tihti just pisiasjad!), mida me tajume ebaõiglasena, mõjutavad meie käitumist ning võivad aktiveerida automaatse vastutöötamise. Usaldus ja lojaalsus organisatsioonides tugineb paljuski sellele, kui rahuldatud on inimeste õiglustunne.
Õiglustunde hindamine meie sees toimub pidevalt, umbes samamoodi, nagu töötab mõni arvuti taustaprogramm. Vähem teame me aga seda, et kui me tunneme end hästi ja meie õiglustunne on rahuldatud, siis aktiveeritakse ajus heaolu- ja mõnutunnet tekitav dopamiin. Kui me tajume usalduslikku õhkkonda, siis pääseb valla üks kõige võimsamatest hormoonidest – oksütotsiin.
Õiglustunnet mõjutavaid tegureid on väga palju: otsustusmallid, edutamise põhimõtted, palgatase, soodustused, suhtumine töötajatesse, info liikumine ja tööjaotus on vaid mõned näited. Seetõttu võiksid juhid näiteks enne, kui nad ainult juhtidele mõeldud parkimiskohti jagavad või kuuleka, kuid vähem võimeka töötaja edutavad, mõelda, mis signaali see ettevõtte sees saadab. Ja missugune võiks olla ühe või teise otsuse mõju töötajate õiglustundele ning seeläbi nende pühendumusele. See, et õiglustunde riivamist avalikult ei väljendata, ei tähenda, et hinnanguid ei anta ja järeldusi ei tehta.
Motivatsioonisüsteemide väljatöötamine ja arendamine on personalijuhtimises levinud tööriist, mille eesmärgiks on tõsta inimeste panust ja tööga rahulolu. Paljud motiveerimise põhimõtted on meiega olnud juba nii kaua, et tihti ei pane me neid tähelegi. Ometi võib selguda, et paljud motiveerimise põhitõed on juba oma alustes vildakad.
Üks viimase aja tuntumaid motivatsioonile pühendatud raamatuid on aastal 2009 ilmunud Daniel Pinki raamat „Drive“ (eesti keeles ilmus raamat 2011. aastal nime all „Liikumapanev jõud“, kiire ülevaate saamiseks vaata raamatu RSA animatsiooni). Pink koondab kokku paljude motivatsiooniuurijate tööde tulemused ning tema järelduse saab välja öelda järgmiselt: „Katsed tõsta inimeste töö tulemuslikkust väliste motivaatorite (sh rahaliste preemiate) kaudu ei anna oodatud efekti ning need ei korva kaasnevat kahju, mida väliste motivaatorite kasutamine kaasa toob – nimelt tasalülitatakse nõnda inimese sisemine motivatsioon.“
[pullquote]Väliste motivaatorite kasutamine annab soovitule vastupidise efekti.[/pullquote]Pink tsiteerib juhtivate ülikoolide uuringuid nii siit- kui teiseltpoolt Atlandi ookeani, mis kõik räägivad üsna ühte keelt: rahalised preemiad viivad pahatihti töötulemuste halvenemiseni ning õhutavad ebasoovitavat käitumist. Eriti näib see kehtivat paljudes finantsinstitutsioonides kasutatavate boonusskeemide kohta. Mäletame, et alles hiljuti lahvatas skandaal, kui üks Goldman Sachsi juhtidest Greg Smith kirjutas oma New York Timesis avaldatud ja palju järelkajasid tekitanud lahkumiskirjas muuhulgas järgmist: „Probleem on selles, et viisil, kuidas Goldman Sachs töötab ja rahasse suhtub, jäävad klientide huvid aina rohkem tahaplaanile“ (väidetavalt kutsuti GS-is kliente käpiknukkudeks).
Siit selgub, et kui me soovime tugevdada oma ettevõtet ja saada üle kummitavast tundest, et midagi on valesti nii meie töö, elu kui maailmaga, siis peame seniste sügavalt juurdunud motivatsioonisüsteemide asemel leidma viisid, kuidas aktiveerida meie sügavamad ehk sisemised motivatsiooniallikad.
Nagu öeldud, tekitab sisemise motivatsiooni tajumine ajus mõnuainet dopamiini. Olles harjunud rõhuma igasugustele välistele motivaatoritele, teeme me parimaid kavatsusi ellu viies tegelikult endale karuteene. Me saavutame vaid üsna lühiajalise rahulolu.
Pink nendib, et idee sisemiste motivaatorite olulisusest võib tunduda idealistlik, kuid samas kinnitavad nii eksperimendid kui isiklik kogemus, et inimesed on kõige aktiivsemad ja loovamad just siis, kui neid käivitab sisemine mootor, kui neil on „oma asi ajada“.
Mitmed juhtimismõtlejad, ühe märkimisväärsemana Gary Hamel, usuvad, et kiirelt muutuvas ja aina rohkem loovust rakendavas majanduses muutub sisemiste motivaatorite aktiveerimine aina olulisemaks, isegi kriitiliseks eduteguriks (loe Gary Hamelist lähemalt Directori 2011. aasta oktoobrinumbrist). Optimistliku realistina nendib Daniel Pink siiski, et juhtimise sügavam muutumine ei ole kindlasti kerge ega kiire.
Juhtimise juures peetakse loomulikuks, et kõik juhtimisotsused tuleks teha argumenteeritult, toetudes võimalikult paljudele objektiivsetele faktidele. Ilmselt on enamik juhte üsna veendunud, et nende organisatsioonis toimub probleemide lahendamine ja otsustamine eelkõige reaalsete faktide põhjal (ingl. k. evidence-based decision making).
MIT Sloan Management Review avaldas 2010. aasta suvel artikli, kus selguvad mitmedki huvitavad tähelepanekud otsustamise kohta:
Niisiis on otsustamine väga harva algoritmiline protsess, kus kõik käib päevast päeva ühte ja sama rada pidi. Väga olulist rolli otsuste tegemisel mängib kontekst. Otsustusprotsessi mõjutab ka see, et asjaolusid võib olla üsnagi palju ning need muutuvad kiiresti. Nii jääbki meil tajumata, et enamasti sünnivad faktid hoopis otsustamise põhjal (ingl. k. decision-based evidence making).
[pullquote]Teadliku otsustamise asemel saame me oma otsustest teadlikuks alles hetkel, kui see on juba ebateadlikke protsesside kaudu tehtud.[/pullquote]Tegelikkus otsuste tegemisel võib aga olla veelgi hämmastavam, kui seda pakutakse välja viidatud MITi artiklis. Charles Jacobs kirjutab raamatus „Management Rewired“ eksperimentidest, mis näitavad, et inimesed ei otsusta ega lahenda probleeme teadlikult, vaid me saame oma otsustest teadlikuks alles hetkel, kui otsus on juba ebateadlikke protsesside kaudu tehtud. Ka ei leia me asjadele seletusi sel viisil, nagu arvame. Loogilised põhjendused ongi kõigest selleks, et õigustada otsuseid, mida oleme juba teinud. Niisiis kannavad meie otsustusprotsessi emotsioonid, mitte loogika, nagu me arvama kipume.
Tagasiside andmist peetakse juhi tööriistakastis vahendiks, mis aitab avada inimeste arengupotentsiaali, kaardistada arenguvajadusi ning suunata nende käitumist. Üldiselt arvatakse, et hästi antud tagasiside innustab ja motiveerib, parandab organisatsioonis suhteid, toetab nii individuaalseid, meeskondlikke kui ka kogu organisatsiooni arengueesmärke ning annab tegevusele selgema eesmärgi ja uue tähenduse.
Paraku leiavad aju-uurijad, et meie arvamus tagasiside eeldatavast kasust polegi põhjendatud. Tagasiside töötab küll, ainult et tulemused kipuvad olema soovitule vastupidised. Nii näitavad mitmed uuringud, et positiivne tagasiside ei paranda töötulemusi oluliselt ja negatiivne tagasiside, olgu see kui tahes konstruktiivne, ei too tavaliselt kaasa arenguid paremuse suunas.
Põhjus peitub asjaolus, et tagasiside ootamine tekitab ajus umbes samasuguse reaktsiooni nagu siis, kui me tajume rünnakuohtu. Kuna tagasiside võib minna konflikti meie minapildiga, hakkab aju kohe ebamugavustunnet vähendama, asudes tõrjuma igasugust tagasisidet, sõltumata argumentide põhjendatusest. Isegi täiesti tavaline rääkimine endast formaalses hierarhias kõrgemal seisva inimesega kipub selget mõtlemist automaatselt ära blokeerima. Käivitub inimese evolutsioonilise arengu seisukohalt täiesti ratsionaalne protsess – minapilti tuleb kaitsta, sest me ei saa olla lõhestatud.
Võtame ühe lihtsa ülesande:
Pesapallikurikas ja pall maksavad kokku 1 euro 10 senti. Kurikas maksab pallist ühe euro rohkem.
Kui palju maksab pall?
Meie aju pakub kiirelt vastuse: loomulikult on see 10 senti. Selline lahendus on lihtne, intuitiivne – ja vale. Kui sa uuesti ülesannet lahendama asud, siis pole raske näha, et kui pall maksab 10 senti ja kurikas sellest 1 euro rohkem, saame tulemuseks 0,10 + 1,10 = 1,20 eurot. Õige vastus on seega 5 senti. Kindlasti oli ka neid, kes ei eksinud – neil õnnestus intuitsioonist mingil moel võitu saada.
Seda tüüpi ajus automaatselt toimuvaid protsesse on kõige põhjalikumalt uurinud Daniel Kahneman, kes on ainus Nobeli majanduspreemia laureaat, kes pole ise majandusteadlane. Teda on nimetatud behavioral economics’i vallas majandusteadust kõige rohkem mõjutanud mitte-majandusteadlaseks.
2011. aasta lõpus ilmus Kahnemani elutööd kokkuvõttev raamat „Thinking Fast and Slow“, mis on just täpipealt selline raamat, mida me sõnapaari nobelist + raamat nähes vaevalt ette kujutame – see on rohkete näidetega kaasahaarav lugemine, mis kisub tükk tüki järel päevavalgele meie mõtlemise iseärasused ja varjatud nurgad.
Kahnemani raamat on eksursioon kognitiivsesse psühholoogiasse, seletades lahti süsteemid, mis kujundavad meie mõtlemist, valikuid ja otsuseid. Nagu pealkirigi viitab, demonstreerib autor, kuidas toimib meie mõtlemine kahel eri viisil ja kiirusel: kiiresti ja aeglaselt.
[pullquote]Kui vähegi võimalik, siis teeme otsused kiirelt ja vaistlikult, sest aeglase mõtlemise töölerakendamine nõuab lisapingutust. [/pullquote]Süsteem 1 (kiire mõtlemine) on mõtlemine olukorras, kui me näiteks juhime autot, sooritame sisseoste, leiame vastuse tehtele 2 + 2 = ? või mõtleme Pariisile, kui mainitakse Prantsusmaa pealinna. See on peaaegu automaatne tegevus ja toetub suures osas kogemusele, intuitsioonile ja emotsioonidele ning on muuhulgas äärmiselt osav meid ninapidi vedama. Süsteemi 1 puhul on oluline teada, et me ei saa seda välja lülitada.
Süsteem 2 ehk aeglane mõtlemine nõuab tunduvalt rohkem intellektuaalset pingutust. Ta teab, et kiiret mõtlemist on võimalik eksitada, ning püüab seda võimalusel vältida. Aga kuna süsteem 2 ei tööta mitte alati ja tema töölepanek nõuab rohkem pingutust, annab ta esimesel võimalusel juhtohjad üle süsteemile 1. Seetõttu kasutamegi rohkem süsteemi 1, hoolimata sellest, et see võib kaasa tuua otsustusvigu.
Oleme programmeeritud „vähima jõugupingutuse seaduse“ järgi – ülesande täitmiseks või probleemi lahendamiseks valib meie aju viisi, mis nõuab vähimat pingutust. Toodud näide pesapallikomplektist illustreerib, kuidas süsteem 1 töötab. Muide, ka sellele, miks kiire ja aeglase mõtlemise asemel kasutada süsteemi 1 ja süsteemi 2, on Kahnemanil lihtne seletus – see nõuab meie ajult väiksemat pingutust.
Nagu me mitmete näidete põhjal nägime, toimub meie ajus üheaegselt palju rohkem protsesse, kui me endale teadvustame. Arvestades meie senist arvamust mõtlemisest, pole lihtne tunnistada, et suur osa mõtlemisest on meie teadliku mina eest varjatud ega allu meie kontrollile viisil, nagu me oleme kogu aeg eeldanud. Meie aju lollitab meid kogu aeg, kuid pole mõtet teda selles süüdistada – evolutsiooni käigus arenenud ja kinnistunud protsesside peamine ülesanne on olnud tagada meie ellujäämine ohtuderikkas maailmas.
Kõikvõimalikud tajuvead, mis suunavad meid päevast päeva järjekindlalt ja tihti ka täiesti ettearvatavalt loogilise mõtlemise seisukohast irratsionaalsete valikuteni (meenutame siinkohal Dan Arieli raamatu tabavat ingliskeelset pealkirja „Predictably Irrational“), pole oma olemuselt midagi muud kui kohandusmehhanismid, mis on aidanud kaasa meie liigi säilimisele.
[pullquote]Meie aju lollitab meid kogu aeg, kuid just see on aidanud meie liiki säilitada.[/pullquote] Organisatsioonide juhtimises me „liigi säilimisele“ vaevalt et mõtleme. Selle asemel ajame taga efektiivsust ja tootlikkust. Siin seisavad aukohal prognoositavus, ettearvatavus, põhjus-tagajärg ja muud lineaarsed protsessid. Vaadates aga inimese aju ja käitumise uuringuid, näeme, et erinevalt füüsilisest maailmast puuduvad ajus põhjuse ja tagajärje vahel otsesed lineaarsed ühendused. Seetõttu ei tööta ka piitsale ja präänikule ülesehitatud süsteemid (ehk kõik tavapärase hierarhia põhimõttel üles ehitatud organisatsioonid) kaugeltki sellise tulemuslikkusega, nagu me oleme harjunud eeldama.
Charles Jacobs arvab raamatus „Management Rewired“, et parim, mida me teha saaksime, oleks loobumine suuremast osast senistest harjumuspärastest juhtimispraktikatest. Paradoksaalselt toovad juhtimissüsteemid, mida me oleme harjunud looma just kollektiivse pingutuse paremaks ärakasutamiseks, endaga kaasa vastupidiseid tulemusi – kuid me ei muretse selle üle, sest need on meie eest hästi varjatud.
Inimeste paremaks juhtimiseks pole tingimata vaja astuda üliradikaalseid samme. Nagu näitavad uuringud, aktiviseerib võimalus valida oma töökohta, -rütmi, -ülesandeid ja -kaaslasi ajus preemiakeskused, mis tekitavad rahulolutunnet. Kohe on vähem vaja kõikvõimalikke formaalseid struktuure, mis inimeste käitumist kontrolliks, samuti kaob vajadus nii motivatsiooniseminaride kui juhtimiskonsultantide järele.
Võimalik, et siit leiame tõestuse ka mitmete juhtimismõtlejate arvamusele, et pikemas perspektiivis saavutavad kõige paremaid tulemusi need juhid, kes „juhivad“ kõige vähem. Ja kas pole lõpuks saanud teadusliku seletuse ka Peter Druckeri kuulus arvamus, et suurem osa sellest, mida me kutsume juhtimiseks, seisneb inimeste takistamisel oma tööd teha?
Artikli leiab ajakirja Director 2012.a. mainumbrist – Inimeste otsuste taga on emotsioon, mitte loogika (ainult ajakirja Director tellijatele)
Heal nimel mitu last?
Kui rääkida terminist behavioral economics, tuleb esimese asjana pähe mõte, kuidas see võiks maakeeli kõlada? Üheks võimaluseks – mida on seni vist ka kõige rohkem kasutatud – on tõlkida see käitumismajanduseks. Käitumismajandus annab hästi edasi mõiste kaks tähtsat komponenti: majanduse ja käitumise, tegeledes inimeste majandusliku käitumise eri aspektide vaatlemisega. Samas jääb selline tõlge mõnevõrra hätta sisuliste nüansside edastamisega. Teatavas mõttes on asja sisu kõige lihtsam avada vastandumise kaudu: economics – see on ratsionaalne majandusteadus, behavioral economics – mitteratsionaalne ehk emotsioonimajandus.
___________
Samal teemal:
Testid näitavad, et teis on juhipotentsiaali!
Saame tuttavaks: otsustamispõhised faktid
Loen hetkel nobelist Daniel Kahnemani suurepärast raamatut Thinking Fast and Slow. Kahnemani elutööd kokkuvõttev raamat on üks parimaid, kui mitte parim, mida inimkäitumise kohta kirjutatud on. Soe lugemissoovitus!
Muuhulgas jäi raamatus silma huvitav nüanss, mille peale ma varem sellisel viisil mõelnud pole. Nimelt räägib Kahneman, kuidas kujundavad valitsejate ja valitsuste erinevat sorti sõnumid ühiskonna meelsust ja üldisi hoiakuid. Kahneman tsiteerib muuhulgas Minnesota Ülikooli psühholoogi Kathleen Vohsi, kes on läbi viinud mitmeid sellekohaseid uuringuid, varieerides ulatust, mil määral eksperimendis osalenud inimeste meeltes raha kontseptsiooni aktiveeriti.
Tulemused on lühidalt järgmised:
Eeltoodu ei tähenda, et ilma rahata oleks parem, kui rahaga. Vohni uurimisgrupp viitab, et raha on vajalik ja rahaga on elu parem, kui rahata. Kuid intrigeeriv on see, et pidev rahaihalus kokkuvõttes halvendab meie elu, ja seda viisil, mida me endale ei teadvusta.
Teiseks toob Kahneman välja huvitava momendi, et kuuldes piisavalt korratavat isegi täiesti mõttetuid fragmente, hakatakse hiljem kuuldut tõe pähe võtma. Kahnemani seletus on järgmine: kõik, mis teeb meie assotsieerimismeeltele töö lihtsamaks, kujundab taustal ka meie arvamusi. Inimesed hakkavad pidevalt korratud infot uskuma, sest äratundmist ja sõnumi tegelikku paikapidavust pole lihtne eristada. Me kipume tuttavat infot kergemini tõe pähe võtma, kui täiesti uut infot.
Kui nüüd panna need kaks asja kokku, siis saame öelda, et Reformierakonna kunagine valimisloosung viia Eesti 15. aastaga Euroopa viie rikkaima riigi hulka oli laialt levitatud sõnum, mis pidi paratamatult omama mõju meie väärtushinnangutele ja käitumisele. Vaevalt, et loosungi väljamõtlejad mõtlesid, et selle loosungi kaudu propageeritakse riiklikul tasandil väiksemat sotsiaalset sidusust, suuremat isekust ja kehvemaid lähisuhteid. Sisuliselt võttis Reformierakond oma ideaaliks jõmmikultuuri. Tahaks loota, et tahtmatult.
Järgmiste valimisteni on veel aega. Igal juhul võiksid parteide loosungitreialid mitu korda mõelda, kuidas ja kas tasub vihjeid rahale oma valimisloosungitesse ja -lubadustesse sisse põimida. Ühiskondlikus plaanis võib tulemus olla soovitule täpselt vastupidine.
Ühes hiljutises vestluses tõusis arutuse alla küsimus, kas palgatööd tegev inimene võiks ühtlasi toimida kui ettevõtja? Teisisõnu, jutt käis olukorrast, kus organisatsioon ei näe oma töötajaid mitte kui palgalisi käsutäitjaid, vaid kui ettevõtjaid, kellel on ise võimalus otsustada, missugune on parim viis, parim aeg ja parim meeskond mingi ülesandega hakkama saada. Arutelu juures oli huvitav see, et üks osa vestluses osalenuist ei saanud aru, millest üldse jutt käib ja teine osa ei saanud jälle aru, kuidas saab nii lihtne asi nii mõistetamatu olla.
Vürtsikas nüanss kogu juhtumi juures on aga see, et mõlemad pooled tegelesid sisult üsna sarnase asjaga – projektijuhtimisega nimelt. Ühel juhul iseenda maailmavaatelistest tõekspidamistest lähtuvalt, otsides ise aktiivselt võimalusi tegemisväärsena tunduvaid ideid ellu viia. Teisel juhul täideti piirdus initsiatiivi rakendamine kellegi teise antud ülesandeid täites. Ehk tegemist oli olukorraga, kus suhteliselt sarnaste tegevuste erinev taustsüsteem lõi kaks täiesti erinevat konteksti, mis suhestusid omavahel nii erinevalt, justkui oleks nad pärit paralleeluniversumitest.
See juhtum pani paratamatult mõtlema selle peale, mida me peame tööks ja kuhu töötegemine areneb? Ei üritakski mingile universaalsele lähenemisele jõuda, sest eksisteerib väga erinevat sorti töid, vaid pakkuda teatavat kokkuvõtet mõtteviisi arengust, mis puudutab eelkõige selliseid töid, mis seotud info ja teadmusega.
Järgnevas videoklipis pakub tarkvarafirma Gist asutaja T.A. McCann välja järgmised tööga seotud mõtted:
McCann võtab töö tuleviku kokku nii:
Töö tulevik on alaline õppimine, mingil moel teiste aitamine, mis viib uutele suhete tekkimisele, luues nii omakorda uusi võimalusi.
Tehnoloogiauuringutele keskendunud Gartner on kirja pannud 10 prognoosi töö olemuse muutumise kohta, mis võiks olla suunanäitajaks järgneva kümne aasta jooksul. Kõikidele organisatsioonidele tähendab see vajadust valmis olla tegutsemiseks aina kaootilisemas keskkonnas. Et taolise, otsese kontrolli alt väljas oleva keskkonnaga kohanduda, tuleb arvesse võtta kõiki järgnevaid aspekte.
Põhimõte on siin lihtne – rutiinsed tööd, mida on võimalik automatiseerida, tuleb automatiseerida ning jätta inimestele sellised tööd, kus nad saavad anda suurimat lisaväärtust. Need on tööd, mida ei ole võimalik automatiseerida, näiteks sellised, mis nõuavad info kogumist, analüüsi, interpreteerimist, suhtlemist teiste inimestega, loomist, katsetamist. Siia peaks vist lisama, et lasteaiakasvataja või õpetaja “lisandväärtust” hinnatakse rahalises väärtuses kahjuks tagasihoidlikult, kuigi selle töö pinnalt tulevikus tekkiv lisandväärtus on nii rahaliselt kui mitterahaliselt hindamatu.
Tiimitööd ja üheskoos tegutsemist esineb tulevikus aina rohkem. Uueks jooneks meeskondade moodustumise juures on see, et need ei pruugi enam moodustuda inimestest, kes on varem samas organisatsioonis koos töötanud ja juba tunnevad üksteist. Kuna olukorrad ja vajadused muutuvad aina kiiremini, siis pole senine ametlikust hiearhiast ja olemasolevast struktuurist lähtuv meeskondade moodustamine enam piisavalt hea lahendus. Selle asemele tekivad agiilsed meeskonnad, mis ei piira ennast konkreetse organisatsiooni raamidega, vaid kaasavad asjatundjaid vastavalt vajadusele organisatsiooniväliselt. Sellised tiimid on paindlikud, moodustudes, muutudes ja kadudes suhteliselt kiiresti, vajamata struktuurset bürokraatiat ja toimetades pigem ad hoc printsiibil.
Mida rohkem hakkavad meeskonnad moodustuma ad hoc printsiibil, seda olulisemaks muutuvad inimestevahelised “nõrgad sidemed”. See tähendab, et meeskonnad võivad moodustuvad inimestest, kes ei pruugigi üksteist tunda ning mis moodustuvad kellegi sidemete või soovituste kaudu. Nii liidetakse isiklike, erialaste ja sotsiaalvõrgustike kaudu kokku nii tuttavate kui mittetuttavate inimeste tugevad küljed ja kompetentsid. Et sellised seosed eeldavad vastastikust usaldust, on isiklik “võrgureputatsioon” oluline.
Elame ajal, kus väljaspool organisatsiooni otsest kontrolliulatust võivad tegutseda mitteformaalsed grupid, kellel on võime mõjutada organisatsiooni edukust või ebaedukust. Selliseid mitteformaalseid gruppe seob ühine huvi, hobi või miks mitte, näiteks mõni sündmus. Kuigi ettevõtetel puuduvad võimalused selliseid gruppe kontrollida, saab neid teataval määral mõjutada ja äriliselt (turundus, uued äriideed) ära kasutada. Mitteformaalsete gruppide eiramine võib kaasa tuua olulised löögid ettevõte mainele ja finantstulemusele.
Suurem osa mitterutiinsetest töödest ja protsessidest sobituvad halvasti formaalsesse raamistikku ja püsivad seetõttu suhteliselt mitteformaalsena. See tähendab muuhulgas ka seda, et mitterutiinsetele tööde hindamiseks ja sooritamiseks on väga keeruline luua standardeid. Küsimus pole mitte selles, et standardeid ei saaks luua, vaid pigem selles, et olukordade pideva unikaalsuse tõttu on raske luua selliseid standardeid, millel oleks ka sisuline mõistlik tähendus. Juhtide soov suurendada ettearvatavust läbi fikseeritud kordade ja protseduuride on paindlikule teadmusorganisatsioonile hukatuslik. Selle asemel tuleb harjuda käigu pealt sündivate otsustega.
Spontaansus tähendab antud kontekstis mõnevõrra rohkem, kui lihtsat reageerimist uutele olukordadele. See sisaldab proaktiivset elementi, olgu siis uute võimaluste otsimine, uute lahenduste katsetamine, miks mitte ka mõne asja tegemine lihtsalt lõbu pärast. Oluline nüanss on siin see, et uute võimaluste otsimine ei pruugi enam lähtuda strateegiast, vaid on pigem oportunistliku iseloomuga.
Hetkel jääb virtuaalreaalsus veel peamiselt filmimaailma, kuid tulevikus hakatakse kõikvõimalikke simulatsioone uute lahenduste väljatöötamiseks aina rohkem kasutama. Exceli-tabelites toimuva gümnastika asemele tekivad võimalused virtuaalmaailmas katsetada selle erinevate parameetrite muutmisega.
Kuna ärimaailmas on ettearvatavust aina vähem, pole ka mineviku andmetele toetuvatest lineaarsetest mudelitest tuleviku ennustamisel just väga palju kasu. Selleks, et tulevasteks olukordadeks paremini valmis olla, tasub luua erinevaid arengustsenaariume, analüüsides mitmeid erinevaid jõudukoguvaid trende.
Oleme jõudnud olukorda, kus formaalsed ja mitteformaalsed võrgustikud omavahel aina rohkem segunevad. Ometi käitume me suurel määral endiselt nii, nagu oluline oleks ainult formaalne võrgustik, mille üle peaks olema täielik kontroll. Tänane reaalsus on pigem see, et organisatsioonid toimivad erinevate võrkude (kliendid, tarnijad, tugistruktuurid jmt) võrgustikus, võimeta täiel määral kontrollida ühtegi neist. See tähendab muuhulgas seda, et tööd toetava infrastruktuuri muutmine töötegemist tõepoolest soodustavaks (suuremates organisatsioonides tüüpilise näitena IT-tugi), tuleb harjuda mittestandardsete olukordade muutumisega normiks. Püüd suruda kõiki tegevusi formaalsesse standardiseeritud raamistikku toodab rohkem probleeme kui lahendab.
Teadmustöö muutub aina rohkem virtuaalseks suhtlemiseks inimeste vahel, kes võivad asuda erinevates ajatsoonides ja vahest vaevalt tunnevad üksteist. Töö füüsiline asukoht minetab jätkuvalt oma tähendust, kuid see tähendab paratamatult ka seda, et töö leiab aset 24 h ööpäevas, 7 päeva nädalas. Sellises olukorras hägustuvad piirid isikliku ja tööelu vahel, pere- ja muu sotsiaalse elu vahel. See nõuab senisest suuremat oskust tasakaalustada töö- ja eraelu esitatavaid, tihti vastuolulisi nõudmisi.
Saul Kaplan on kirja pannud oma tähelepanekud ja ideed töö muutumisest. Siin on valik neist:
Päris kindlalt võib eelnevale lisaks leida rohkemgi nüansse, aga see polegi vist väga oluline. Oluline on see, et ka Eestis on aina lihtsam kokku puutuda inimestega, kelle igapäevane töö peegeldabki suuremat osa eelkirjeldatud trende. Me tutvume, suhtleme ja mõtleme aina sõltumatumalt formaalsetest struktuuridest. Lojaalsus ühele organisatsioonile tasub aina vähem ära, see asendub vaikselt, aga kindlalt lojaalsusega oma missioonile. Paljudel meist juba on põhitöö kõrval mõni muu töine tegevus – mis vahest toob raha sisse, vahest viib välja.
Kuid samamoodi on tõsi ka see, et hiearhiline organiseerimistraditsioon pole mitte kuhugi kadunud ning vaevalt, et ka lähemal ajal kaob. Pole väga usutav, et kirjeldatud trendid muudaksid kuidagi traditsioonilises võtmes toimetama harjunud juhtide mõttemaailma, mis sest, et traditsioonilise juhtimise võimekus ühiselt soovitud tulemusi saavutada on aina suurem ja läbinähtavam illusioon. Kuid näib, et meile meeldibki maailma vaadata silmad pärani kinni.
See jutt sai kirjutatud väikese austusavaldusena kõigile neile, kellele loetletud trendid on igapäevane elu. Sest kuidas see T.A. McCann ütleski – homme juba ongi käes! Valik on meie, missuguseks me oma tänase päeva kujundame.
________
Samal teemal:
Teadmustöö vajadused ja juhtimispraktikad
Kaks erinevat maailma
Wall Street Journalis ilmus huvitav artikkel Why Companies Aren’t Getting the Employees They Need Whartoni juhtimisprofessor Peter Capellilt, kus lahatakse sobivate töötajate leidmist puudutavate raskuste tagamaid. Sama teema on ka meil pidevalt vähem või rohkem (ja tundub, et aina rohkem!) päevakorral. Mida Capelli siis arvab? Lühidalt öeldes: sobivate töötajate leidmise raskuse üle kurtvad ettevõtted on selles probleemis suures osas ise süüdi.
Probleem algab sellest, et tänapäeval on harjutud tööotsijatelt nõudma rohkem, kui eales varem. Töökuulutustest kumab vastu ootus, et kohataotleja peab sobima vakantsele kohale 100-protsendiliselt – ilma lisavajaduseta uude ametisse sisse elada või saada vastavat lisakoolitust.
With an abundance of workers to choose from, employers are demanding more of job candidates than ever before. They want prospective workers to be able to fill a role right away, without any training or ramp-up time.
Teisisõnu: selleks, et tööd saada, peab sul seesama töö juba olema.
Ei tundu väga usutav, et keegi, kes juba teeb täpselt analoogset tööd, tahaks teha täpselt sedasama, lihtsalt teises kohas. Pigem soovitakse uuelt töökohalt midagi uut, eriti võimalust areneda ning omandada uusi oskusi ja kogemusi.
Capelli viiab, et haridussüsteemi süüdistamisel pole mõtet, kui probleemi tuum on pigem tööandjate väheses paindlikkuses kui sobivate töötajate puudumises. Ei saa oodata, et inimesed on mingil moel standardsed ja iga töö peale on “riiulist” võtta sobiv inimene. Tööd saab organiseerida väga erineval viisil ja sellega võivad hakkama saada vägagi erineva taustaga inimesed, kui vaid pakkuda neile võimalust vajalikuks lisakoolituseks.
Kuigi jutt käis USA-st, pole olukord Eestis sellest kuigi erinev. Piisab vaid mõne tööportaali avamisest, et märgata kohati üsna absurdseid nõudmisi. Paar näidet:
Pole päris võimatu, et sellistele nõudmistele vastavad töötajad ongi meil täiesti olemas. Aga kardetavasti läheb jälle kurtmiseks, et näed – meil on vakants, aga pole sobivat tööjõudu! Sobiva tööjõu puuduse probleem on siin paljuski ise endale tekitatud: võin öelda, et EL projektide edukaks juhtimiseks ei pea EL poliitikaid ega konkreetseid määrusi süvitsi tundma. Need teadmised on suhteliselt kiiresti omandatavad igal arukal kirjaoskajal inimesel. Loodetavasti tõestab tulevane väljavalitu seda üsna varsti.
Post Carbon Institute’is tegutsev, mitmete raamatute autor Richard Heinberg on aktiivne fossiilsete kütuste kasutamise lõpetamise eest võitleja. Järgnev video valmis tema värskeima raamatu The End of Growth: Adapting to Our New Economic Reality tutvustamiseks.
Richard Heinberg arvab, et meie ees seisvad probleemid on põhimõtteliselt lahendatavad, kuid meeles tuleb pidada klausleid “juhul, kui” ja “aga”.
Perhaps the suggestion that “Our problems are resolvable in principle” needs to be followed by an “if” clause and a “but” clause.
The “if” clause: If we are willing to change our way of life and the fundamental structures of society. Many people assume that solving our problems means being able to continue doing what we are doing now. Yet it is what we are doing now that is creating our problems. Every “solution” mentioned above comes at a cost in terms of fundamental changes in individual and societal behaviors and priorities.
The “but” clause: But our society as a whole is not inclined to do what is required to solve them, even if the consequences of failing to do so are utterly apocalyptic. This statement seems bizarre on its face. Who would prefer to see economic collapse, the exhaustion of precious natural resources, the disappearance of millions of species, the failure of food systems—and resulting misery and death for millions upon millions of humans? Well, no one, if we put it that way. Yet the choices are not always so clear-cut, and we humans are hard- and soft-wired with genetic and psychological programming that can make it very difficult for us to undertake costly short-term behavioral change in order to avert future catastrophe.
Sattusin Ekspressis lugema Swedbanki vanemökonomisti Madis Abeni interpretatsiooni säästmise halvavast mõjust turumajandusele. Muuhulgas väidab Madis Aben järgmist:
Säästmine on mikrotasemel väga positiivse maiguga tegevus, aga makromajanduslikult on häda selles, et kollektiivne säästmine on vabaturumajandusele hukatuslik.
See on nii intrigeeriv väljaütlemine, et pani mõtte liikuma. Järgnevalt lühike kokkuvõte, miks ma eeltoodud väitega nõustuda ei taha.
1. Kõigepealt tundub selle väite aluseks olev loogika juba sisuliselt vale olema. Ülejõu elamise vastand ei ole tingimata säästmine. Ülejõu elamise vastand on tuleviku arvelt laenamise lõpetamine. See ei ole aga kaugeltki sama, mis säästmine.
2. Raske on hinnata, miks peaks kõikidele üksikindiviididele eraldivõttes positiivsena mõjuv tegevus kokku summeerituna andma ühiskondlikult negatiivse tagajärje. Vägisi tundub, et pank on võtnud volitused kõneleda terve ühiskonna nimel. Tegelikult saan vist aru küll, mida Aben mõtleb. Kõik tuleb ümber arvutada rahaks ja vähem raha on a priori halvem kui rohkem raha. Tulgu see siis mille arvelt tahes – olgu selleks inimeste vabadus, tulevik, keskkond. Kõigel siin maailmas peab olema rahaline ekvivalent.
3. Natuke segaseks jääb, millele tugineb väide, et säästmine toob kaasa turumajanduse kokkukukkumise? Aben püüab seda seletada majandustegevuse kokkutõmbumise kaudu, mis peaks kaasa tooma riigieelarve defitsiidi, töötuse kasvu ja sissetulekute kokkukuivamise. Ok, majandus võib tõesti kokku tõmmata – aga miks see kohe turumajanduse kokkukukkumine peaks olema?
Muide, Lääneriikide tööpuudusnäitajate ajaloolised muutused räägiks sellele väitele vastu. Pole küll käepärast, aga vist Financial Times pani võimsamate tööstusriikide tööpuuduse võrdlusnumbrid kenasti graafikusse. Selgus, et viimase 30-40 aasta jooksul on tööpuudus vaatamata majanduse kasvunubritele kasvanud. Need tööpuuduse numbrid, mida peeti veel mõnda aega talumatult kõrgeks (üle 10%), on nii mõneski riigis juba mõnda aega igapäevane reaalsus. Niisiis – majanduskasv ja tööpuudus ei pruugi olla negatiivses korrelatsioonis.
Kas keinslikule kasvumudelile toetuv majandus on ainus võimalus turumajanduse toimimiseks? Ma ei arva nii. Me võime pöördumist mõistlikuma tarbimismudeli juurde mõnda aega küll edasi lükata, kuid varem või hiljem tuleb see paratamatult omaks võtta. Kasv iga hinna eest pole pikemas perspektiivis jätkusuutlik ei majanduslikus, keskkondlikus ega inimlikus plaanis.
4. Soovitus mitte säästa, s.t. tarbida, nõuab paratamatult raha. Kust saab raha, mida pole? Eks ikka pangast laenates! M.O.T.T.
Lõpetuseks mõned tsitaadid 1973. aastal välja antud E.F. Schumacheri klassikalisest majandusalaste esseede kogumikust Small is Beautiful.
The market … represents only the surface of society and its signifance relates to the momentary situation as it exists there and then. There is no probing in to the depths of things, into the natural or social facts that lie behind them. In a sense, the market is the institutionalisation of individualism and non-responsibility.
A man driven by greed or envy loses the power of seeing things in their roundness and wholeness, and his very successes become failures. If whole societies become infected by these vices, they may indeed achieve astonishing things but they become increasingly incapable of solving the most elementary problems of everyday existence. The Gross National Product may rise rapidly: as measured by statisticians but not as experienced by actual people, who find themselves oppressed by increasing frustration, alienation, insecurity, and so forth.
Kui midagi vabaturumajanduse hukutab, siis hoopis tõenäolisemalt on see turufundamentalism, kui säästmine.
Täiendus:
Turufundamentalismist ja panganduse olemusest pagana hea artikkel Rolling Stone’is. Paar väljavõtet:
Just recently, the French and Belgian authorities cooked up a massive bailout of the French bank Dexia, whose biggest trading partners included, surprise, surprise, Goldman, Sachs and Morgan Stanley. Here’s how the New York Times explained the bailout:
To limit damage from Dexia’s collapse, the bailout fashioned by the French and Belgian governments may make these banks and other creditors whole — that is, paid in full for potentially tens of billions of euros they are owed. This would enable Dexia’s creditors and trading partners to avoid losses they might otherwise suffer…
When was the last time the government stepped into help you “avoid losses you might otherwise suffer?” But that’s the reality we live in. When Joe Homeowner bought too much house, essentially betting that home prices would go up, and losing his bet when they dropped, he was an irresponsible putz who shouldn’t whine about being put on the street.
Ajakirja Fast Company kaasasutaja Alan M. Webber annab oma blogis mõtlemapaneva ülevaate üle-eelmisel sajandil Austrias sündinud väljapaistva majandusajaloolase Karl Polany raamatust The Great Transformation (1944). Huvitudes sellest, kuidas toimib majandus ühiskonna ja kultuuri osana, oli Polany ühtlasi tuntud traditsioonilise majandusmõtlemise oponendina.
Polany viitab, et tööstusrevolutsioon juhatas sisse suured muutused nii ühiskonnas kui majanduses. Koos tööstusrevolutsiooniga muutusid maa ja loodus omandiks, mis tähendas, et turgude arenedes omandasid asjad lisaks oma “tavalisele” väärtusele ka välisteguritest tuleneva väärtuse. Ka suhtumine inimestesse tegi läbi muutuse, inimesed koos oma kõigi inimlike omadustega taandusid tööjõuks, samaväärseks ressursiks nagu näiteks tooraine.
Polany väidab, et tööstusrevolutsiooniga kaasnenud põhiline muutus seisnes selles, et majandus ei teeninud enam ühiskonda, vaid ühiskond hakkas teenima majandust. Puhtmajanduslikud kalkulatsioonid muutusid kõige väljendamise viisiks, majanduslikust kasust sai kõikide tegevuste põhieesmärk.
Muutunud olukord tõi kaasa ka uued majanduse toimimist seletavad teooriad. Üheks kõige hukatuslikumaks oli idee isereguleeruvatest turgudest, mis tähendas, et turud ei vaja mitte mingit välist sekkumist, nad tasakaalustavad end ise ning leiavad ise uue tasakaalupunkti.
“See pole nii!” väitis Polanyi.
Polanyi arvates ootab isereguleerivaid turge ees vältimatu läbikukkumine. Isereguleerivad turud on tema meelest täielik väljamõeldis, müüt. Turgude läbikukkumine toob endaga kaasa nii palju segadust ja sotsiaalseid tagajärgi, see tähendab alati täiesti vastupidist sellele, mida turud on lubanud: turud vajavad valitsuste sekkumist, et leevendada turgude läbikukkumisest tingitud sotsiaalseid tagajärgi. Sellega toob müüt isereguleeruvatest turgudest kaasa täpselt selle, mida need samad turud väidavad olevat täiesti ebavajaliku – need on valitsuste programmid ja poliitikad, et kaitsta ühiskonda (eriti selle vaesemat osa) majanduskahjude laastavate tagajärgede eest.
Edasi jätkab Webber nobelistist majandusteadlase Michael Spence’i mõtetega, aga neid võib iga üks juba ise edasi lugeda.
Paljusid Polanyi argumente on korduvalt ja vägagi jõuliselt rünnatud, aga näib, et tal oli vägagi õigus üsna mitmes asjas:
Erinevad signaalid 