Rubriik: Juhtimine

Usalduse väärtusest ehk väärt investeerimisidee

usaldus

Mis mõjutab inimese heaolutunnet kõige rohkem? Just sellele küsimusele on John Helliwell Briti Columbia Ülikoolist otsinud vastust juba rohkem kui 10 aastat. Nende aastate jooksul on ta läbi töötanud ligi 30000 USA-s ja Kanadas kogutud küsimustikku. Kogutud andmeid analüüsides on teadlane leidnud, et see polegi ei raha ega haridus, mis aitab kõige rohkem kaasta inimeste kõrgele õnnetundele. Helliwelli väitel on kõige olulisemaks meie heaolutunnet mõjutavaks teguriks hoopis töökohal valitsev usalduslik õhkkond. Ja seda sõltumata inimeste geograafilisest asukohast.

Loomulikult pole usalduse tase ainus tegur, mis inimeste rahulolu mõjutab. Kuid Helliwelli uuringud toovad välja, et võrreldes teiste töörahulolu mõjutavate komponentidega (nagu töötasu, autonoomia jne) on usaldusel samuti üllatavalt kõrge rahaline väärtus. Kui kõrge? Eeldusel, et palgatase võimaldab vähemalt normaalset äraelamist, on töötajad valmis nõustuma tervelt kolmandiku võrra madalama palgaga, kui selle saaks vahetada kolmandiku võrra kõrgema usalduse vastu juhtide suhtes. See võib kõlada uskumatuna ja Eesti palkade kontekstis paljudele isegi naeruväärne, kuid vaadakem natuke selle väite tagamaid.

Uuringud on muuhulgas välja toonud, et kui töökohal valitseb kõrge usalduse tase, siis viib see lähemate ja sügavamate suheteni töökaaslastega ka väljaspool tööaega. See omakorda aitab kaasa koostööle ja tugevamate kogukondade tekkele, suurendades muuhulgas usaldust naabrite ja isegi korrakaitseorganite vastu. Seega, töökohal valitsev usalduslik õhkkond ei mõjuta mitte ainult inimeste rahulolu tööga, vaid tõstab üldist rahulolu eluga tervikuna ja seda tervelt viiendiku võrra.

[pullquote]3/4 töötajatest ei usub, et juhid ei tunne nende vastu huvi või on see huvi ebasiiras.[/pullquote]Samas toovad mitmed uuringud välja, et paljude töötajate arvates ei räägi nende juhid tõtt, hoolitsedes eelkõige isiklike huvide eest ega tunne nende kui inimese vastu siirast huvi. Sellist seisukohta jagab keskmiselt 3/4 töötajatest, kuid eriti on selline arvamus levinud finantsteenuste sektoris.

Kui inimesed ei usalda oma juhte, ei ole nad valmis võtma riske ning jagavad informatsiooni valikuliselt. See tähendab vastuseisu uutele ideedele ja innovatsioonile. Töökohal valitsev õhkkond tekitab konflikte ja stressi, mille tagajärjel kannatab tootlikkus. Sellises olukorras usalduse taseme kasvatamine kasvõi 10 protsendi võrra võib teha aga imet. Selle mõju inimeste üldisele rahulolule eluga võib olla samaväärne 40-protsendilise palgatõusuga. Ma ei oska seda muudmoodi nimetada, kui väga hea tasuvusega investeering.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. a. jaanuarinumbris.

Inimeste motivatsioon ei ole probleem

müür

Õigete inimeste leidmine ei ole probleem.

Inimeste motivatsioon ei ole probleem.

Inimeste pühendumus ei ole probleem.

Organisatsioonikultuur ei ole probleem.

Meeskonnatöö ei ole probleem.

Koosolekud ei ole probleem.

Info liikumine ei ole probleem.

Muudatuste elluviimine ei ole probleem.

Protsessid ei ole probleem.

Struktuur ei ole probleem.

Loovus ei ole probleem.

 
Need kõik on kõigest sümptomid.

Probleem on see, kuidas juhtimisest mõeldakse.

 
____________
Samal teemal: Kas meil on kommunikatsiooni- või juhtimisprobleem?

Foto allikas

Arusaamise illusioon

3d

Maailmakuulus inimese mõtlemise ja käitumise uurija Daniel Kahneman (vt. ka Directori 2012 mainumbrit) on oma raamatus Thinking Fast and Slow kirjeldanud, kuidas meie aju kannab hoolt, et me näeksime maailma palju korrastatumana, lihtsamana, ettearvatumana ja sidusamana, kui see tegelikult on. Aju selline toimimine aitab tekitada illusiooni, et me mõistame kõikide seni toimunud sündmuste loogikat, mis omakorda toidab illusiooni, et tulevik on suhteliselt hästi prognoositav (paljuski just tänu sellele saame lugeda majandus-, kinnisvara- ja teiste analüütikute tulevikuprognoose).

Sellistel illusioonidel on täita oma vajalik funktsioon, sest need mõjuvad meile rahustavalt ja aitavad vähendada ärevustunnet, mida kogeksime siis, kui me kogu määramatust täielikult teadvustaks. Kuna meie aju armastab ettemääratust ja lineaarse mustriga lugusid, siis meeldib meile saada sõnumeid, kus tegevused ja tagajärjed on selges seoses. Ka suur osa juhtimisraamatutest on kohandatud rahuldama sedasama vajadust.

[pullquote]Jutustused firmade tõusust ja langusest loovad mulje, et igal asjal on selged põhjused.[/pullquote]Kaks juhtimiskirjanduse populaarset žanri – jutustused edukate firmade ja juhtide tõusust või langusest ning edukate ja vähemedukate firmade vaheliste erinevuste analüüs – toidavad meid illusoorse kindlustundega, kuna jätavad mulje, et toimunut on võimalik seletada erinevate juhtimisstiilide ja -praktikate kaudu. Lood firmade tõusust või langusest koos selgelt väljatoodud põhjuste ja seostega on täpselt see, mida meie meeled armastavad. Arusaamise illusioon tekitab meis tunde, et oleme toimunust selgelt aru saanud, sellest õppinud ja niimoodi targemaks saanud. Meile ei meeldi seletused, kus põhjusteks tuuakse juhus, õnn või taandarengu paratamatus. Seetõttu mõjuvad alati paremini lood, mis sisaldavad seitset soovitust või viite nippi.

Meie ajul on võime kombineerida erinevatest signaalidest just täpselt selline maailm, nagu parasjagu vaja on. Seetõttu on meil lihtne ignoreerida asajaolu, et kõik see, mida me loeme juhtimisraamatutest ja õpime juhtimiskoolitustel, töötab tegelikkuses väga harva (kui üldse) lubatud ja seletatud viisil. Aju soov selgust luua aitab konstrueerida lugusid, mis on sirgjoonelised ja selged. Me loeme ratsionaalseks interpreteerida toimunut eelkõige üksikute tähtsündmuste valguses, jättes samas tähelepanuta, et paralleelselt jäi toimumata hulk teisi sündmusi, mis aitasid lõpptulemuse kujunemisele samavõrd kaasa, kui kõik toimunu.

Meie usk ratsionaalsusesse on nii mõnusalt inimlik, et oleks lausa kahju, kui seda enam poleks. Mõnes mõttes teebki meid inimeseks just meie hämmastav ebaratsionaalsus. Kuid juhtimise seisukohalt tasub meeles pidada, et see on ühtlasi ka paljude eksijärelduste otsene allikas.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2013. aasta detsembrinumbris.

Foto: Leon Keer

NB! Daniel Kahnemani raamat Kiire ja aeglane mõtlemine on nüüd saadaval ka eesti keeles.

Paindlik töökorraldus-uus võimalus või uued probleemid?

2013. aasta alguses tekitas terves maailmas palju vastukaja internetigigant Yahoo tegevjuhi Marissa Mayeri otsus koostöö parandamise ja innovatsiooni hoogustamise nimel keelata töötamine kodukontorites. Ilmselge, et Marissa Mayer sattus selle otsusega väga paljude närvisoonele, sest need kired ja diskussioonid, mis kaugtöö ümber lõkkele lõid, pole tänaseks kaugeltki vaibunud. Pigem vastupidi, sest kaugtöö ja paindlik töökorraldus laiemalt puudutab aina suuremat hulka inimesi. Niisiis, kirg aruteludest ei paista kaduvat.

Ja kirge tõepoolest leidub, sest pooltoone ei kasuta ei paindliku töökorralduse pooldajad ega selle vastased. Paindlikkust peetakse tänapäevase tööelu juures kas enesestmõistetavaks või siis millekski, mis toob kaasa kaugelt rohkem probleeme, kui sellest kasu tõuseb. Nii paradoksaalne kui see ka ei tundu, aga ma olen võrdsel määral päri mõlema “parteiga”. Kohe seletan.

Me kõik näeme, et tänasel päeval on aina keerulisem tõmmata piiri töö ja eraelu vahele. Asi pole siin töökohtades, asi on töö sisu ja selle iseloomu muutumises. Enam ei ole nii, et tõstsid piltlikult öeldes oma kaks tonni lehtmetalli ühest hunnikust teise ja tööga on selleks päevaks ühel pool. Tänasel päeval nõuavad pea kõik tööd vähem või rohkem inimese isiklikku initsiatiivi. Samas on paljud töö korraldamise põhimõtted endiselt sügavalt kinni ajas, kus maalt saabunud oskusteta tööjõud sai vabrikutööga hakkama ainult järelvaataja valvsa pilgu ja juhendamise all.

Siit jõuamegi aga märkamatult probleemini, mis esimesel hetkel silma ehk ei paistagi. Nimelt sisaldab kaugtöö ja paindlik töökorraldus endas küllalt sarnaseid ohte kui Mihhail Gorbatšovi algatatud glasnost Nõukogude Liidu lõpuaastatel. Täpsemalt, see toob halastamatult välja kõik süsteemis juba pesitsevad probleemid. Ja sarnaselt Nõukogude Liidule lõpule on probleemide kuhjumine kriitilisele tasemele vaid aja küsimus.

Kui organisatsioonis on juba praegu probleeme infoliikumisega, siis ei tasu imestada, et paindliku töökorralduse puhul probleem süveneb. Kui teil juhina tekib tühje töölaudu nähes kahtlus, et silma alt ära olevad töötajad viilivad, siis paindlik töökorraldus võimendab neid kahtlusi veelgi. Kui kogu otsustusprotsess käib tippjuhi kaudu, siis suure tõenäosusega kahaneb otsustamise operatiivsus veelgi. Kui teil kehtivad eri tasandite töötajatele erinevad reeglid, siis uskuge, mingil hetkel lööb see kusagil valusalt välja – topeltstandardid on nagunii kultuuri suurimaid vähkkasvajaid kõikides organisatsioonides. Kokkuvõttes kuhjab positiivsena mõeldud algatus erinevat sorti probleemid piirini, kus “Nõukogude Liit hakkabki lagunema”.

Seetõttu peabki ütlema, kui te juhina pole südames veendunud, et kõik teie töötajad on vastutusvõimelised inimesed, kui te kahtlete, kas inimesed on suutelised kõvasti tööd tegema ka täiesti autonoomselt, siis on suur tõenäosus, et paindliku töökorraldusega tekib varem või hiljem mingi väiksemat või suuremat sorti jama. Kui te olete harjunud, et töötaja peab iga hetk olema töölaua juures kättesaadav, siis soovitus – parem on paindliku tööaja ja kaugtööga mitte katsetada. Teisalt ei tohiks te muidugi ka väga üllatuda, kui nutikamad teie juurest lahkuma kipuvad.

Paindlik töökorraldus on tulnud, et jääda. See pole iseenesest mingi imerohi, vaid peegeldab kõigest meie töö iseloomu muutumist. Inimeste näost näkku suhtlemine oli, on ja jääb äärmiselt oluliseks, kuid on väheusutav, et autonoomia kahandamine hakkaks kuidagi ergutama innovatsiooni või parandaks organisatsiooni toimimist mõnel muul moel. Selge on ka see, et paindliku töökorraldust ei saa rakendada igal pool ühtemoodi. Igal juhul peab see organisatsiooni ja selle juhtide DNA-ga sobima. Vastasel korral Nõukogude Liit laguneb. See, muide, on diktatuuride loomulik saatus.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2013. aasta septembrinumbris.

Kas meil on kommunikatsiooni- või juhtimisprobleem?

Daniel Vaarik kirjutab Memokraadis strateegilisest kommunikatsioonist. Loo pealkirja lugedes vererõhk mõnevõrra tõusis, sest väljend strateegiline kommunikatsioon on tavaliselt üsna ühene viide mingile tühiterminoloogiat pungil plämale (ingliskeelsed ütlevad selle kohta otsekoheselt bullshit).

Aga õnneks eksisin, ja õnneks palju. Tegemist on suurepärase tekstiga, mis paljastab lihtsa tõe, mida iga inimene (kuid eriti juhid!) võiks meeles pidada: kõik sinu tegevused ongi kommunikatsioon! Või kui soovid väga peen olla, siis on kõik sinu tegevused strateegiline kommunikatsioon. Tegelikult ei soovita seda viimast väljendit väga kasutada, selle põhjused said kirja siin. (Ma tean, et keegi ei viitsi eriti klikkida (viga!) ja ütlen seetõttu ära põhilise: Mõiste “strateegia” on kasutusel nii laialt ja nii erinevas kontekstis, et see on kaotanud igasuguse vähegi selgemalt defineeritava tähenduse.).

Igatahes on see Danieli tekst väga hea selgitus tagasiastuva kultuuriminstri Rein Langi ajalukku minevale mõttele olukorrast valitsuses ja kultuuriministeeiumis:

See, et strateegiline kommunikatsioon nii valitsuse kui ka kultuuriministeeriumi tasemel ei toimi ja me ei suuda inimestele selgeks teha, mis on tõde ja mis ei ole.

Lõpetuseks, Danieli tõstatatud küsimus

kas me siis äkki ei või jõuda järeldusele, et võimetus kommunikeerida on ka võimetus juhtida ja valitseda?

on naelapea pihta. Enne, kui hakata tegelema kommunikatsiooniprobleemidega, tasub mõtiskleda, kas pole äkki mitte tegu hoopis juhtimisprobleemidega? See ei ole mitte õhust võetud probleem. Ma tean, et paljudes (eriti vähe suuremates) ettevõtetes on parema infoleviku ja kommunikatasiooniga seotud teemad vägagi aktuaalsed. Kuid kas pole vähid mitte selle kivi all peidus, et kõik juhtide senised tegevused ongi üheselt seesama otsitav ja parandamistvajav kommunikatsioon?

Eesti reaalsus: vaid 16 % meist teeb tööd pühendumusega

GallupUuringufirma Gallup avaldas kaheaastase töö tulemusena raporti inimeste tööalasest pühendumisest ehk töötajate kaasatusest, ingliskeelse pealkirjaga State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide (“Olukord maailma töökohtades”). Gallupi uuring vaatleb töötajate emotsionaalset seotust töökohaga kokku 142 riigis.

Lühidalt öeldes on uuringu tulemused päris masendavad – ülemaailmse keskmisena hindab vaid 13 % töötajaist end oma töökohas emotsionaalselt kaasatuks. Gallupi uuringus tähendab kaasatus seisundit, kus töötajal on töökohaga sügav emotsionaalne side ning nad panustavad organisatsioonile väärtuse loomisesse iga päev. 63% töötajatest lihtsalt käib tööl, kuid ligi veerand ehk 24% töötavad organisatsiooni eesmärkidele aktiivselt vastu (inglise keeles: are actively disengaged).

Kui nüüd vaadata olukorda töötajate pühendumise ja kaasatusega meie piirkonnas, siis Kesk- ja Ida-Euroopa riikides on pühendunute-kulgejate-vastutöötajate protsendid vastavalt 11-63-26. Pühendunute ja aktiivsete vastutöötajate suhe on seega 0,42-ühele ehk keskmiselt leiab organisatsioonist aktiivseid vastutöötajaid üle kahe korra rohkem, kui pühendunud töötajaid. Millest see räägib?

[pullquote]84% eestlastest käib tööl ilma erilise entusiasmita.[/pullquote]Tulles konkreetsemalt Eesti juurde, siis arvab meil vaid 16% töötajatest, et nad on tõeliselt pühendunud. 64% inimestest lihtsalt käivad tööl, pingutades täpselt niipalju, kui vaja ning 20% on jõudnud aktiivse vastutöötamise faasi. Kuid siinkohal peab märkima, et isegi selliste numbritega tunneme me ennast töö juures natuke paremini kui lähinaabrid. Näiteks Lätis on vastavad suhtarvud 13-72-15, Leedus 10-62-28, Soomes (jah, Soomes!) 11-76-14.

Kui rääkida sellest, kus maailma nurgas tunnevad töötajad ennast kõige rohkem väärtustatuna, tõusevad esile USA (kus pühendunute-kulgejate-vastutöötajate suhtarvud on 30-52-18), Filipiinid (29-63-8), Austraalia (24-60-16), Uus-Meremaa (23-62-15) ja Taani (21-69-10).

Gallupi uuringu kokkuvõttev järeldus on üsna selge – ettevõtted ja organisatsioonid üle kogu maailma ei suuda inimestes peituvat potentsiaali ära kasutada ning kannavad seeläbi märkimisväärset majanduslikku kahju. Näiteks Saksamaa majandus kaotab tänu negatiivsele lainele viidut töötajatele Gallupi hinnangul igal aastal 112-138 miljardit eurot. Et Saksamaa sisemajanduse kogutoodang (SKT) oli 2011. aastal 2,570 triljonit eurot, siis läheb puhtalt tänu töötajate mitteväärtustamisele kaduma umbes 5% riigi SKT-st.

Uuringus tuuakse ära ka soovitused, kuidas olukorda parandada. Nende osas jään ma Gallupiga selgelt eriarvamusele. Anna andeks, Gallup, aga soovitused kaasamisest rohkem rääkida, kasutada kaasamise mõõtmiseks paremaid mõõdikuid või valida “õiged” juhid ei muuda olukorda karvavõrdki. Pole ju suuremat vahet, kes on juht ja kui palju kaasamisest räägitakse, kui kasutusel on ikka needsamad vanad juhtimisprintiibid. Kuid seniste juhtimispraktikate aina väiksemast adekvaatsusest Gallup rääkida ei taha.

Siiski, üks asjalik soovitus leidus ka. Gallupi uuring kinnitas vana tõde, et soov töötajate nõrki külgi arendada ei anna tulemusi. Inimeste nõrgad küljed lihtsalt ei ole märkimisväärselt parandatavad, samas inimeste tugevaid külgi saab edasi arendada lõputult. Enamik ettevõtteid keskendub nõrkuste parandamisele, kuid nendega tegelemine hävitab inimestes motivatsiooni.

Gallupi raporti “Olukord maailma töökohtades” saab alla laadida sellelt lingilt. Tasub lugemist. Ja tasub järelduste tegemist.

_________

Samal teemal:

Üks pingutab, kolm kulgevad, üks töötab vastu
Töötajate kaasamine ehk kus on lõks?

Kui palju autonoomiat inimestele anda?

Kui palju on Sinu organisatsioonis kombeks kooskõlastada oma igapäevaseid rutiinseid tegemisi ja otsuseid juhiga? Loomulikult, organisatsioonid on erinevad ja juhidki on erinevad, kuid mingi keskmise hinnangu saab ilmselt ikka anda. Teisisõnu, küsimus on selles, kui palju ühes või teises organisatsioonis on inimestele endale (ei pea siin tingimata tähendama üksikisikut, vaid näiteks ka töögruppi) antud vabadust oma aega ja tegemisi ise planeerida? Kas vastus on: a) üsna vabad käed, b) ikka on seda kooskõlastamist või c) absoluutselt kõik tuleb kooskõlastada?

Ma julgen väita, et selle lihtsa küsimuse kaudu saab organisatsiooni ja selles kasutusel olevate juhtimispraktikate kohta väga lühikese aja jooksul teada rohkem, kui mõne põhjaliku juhtimisauditiga. Selle küsimuse kaudu saab kätte teadmise, kas inimesi koheldakse iseseisvate, vastutusvõimeliste ja täiskasvanud inimestena, või suhtutakse neisse, kui kanakarja, kellel pole voli iseseisvalt ühtegi asja otsustada.

Kui inimesed peavad küsima juhi käest luba ja kooskõlastama ka lihtsate igapäevaste asjade jaoks, siis on see juhtimise täielik läbikukkumine. See tähendab, et juhid ei mõista kommunikeerida, et väga ok on asju teha enda paremal äranägemisel, kaaludes eelnevalt läbi poolt- ja vastuargumendid. Ja mitte ainult kommunikeerida, vaid igapäevaselt ka näidata, et jah, iseseisev otsustamine pole mitte ainult aktsepteeritud, vaid lausa soovitav. Ikkagi täiskasvanud inimesed ju.

Jättes inimesed ilma autonoomiast, jätame nad ilma ei millegist muust, kui töömotivatsioonist. Tulemuseks saame grupi inimesi, kes kõik “käivad tööl”. Kui vaadata rahvusvahelist statistikat, siis ongi meie organisatsioonides keskeltläbi 60% neid, kes pingutavad ilma liigse entusiasmita täpselt nii palju, kui parasjagu vaja. Niisiis, kontrollides inimesi eesmärgiga asjad organisatsioonis paremini “kontrolli all hoida”, saavutame me kokkuvõttes täpselt vastupidise tulemuse.

Siinkohal tuleb järjekordselt soovitada Daniel Pinki raamatut Drive (e.k. 2011 – Liikumapanev jõud), kus autonoomia (inimesel on kontroll selle üle, mida teha, kuidas teha, kunas teha ja kellega koos teha) on ühest kolmest tähtsamast inimesi liikumapanevast jõust (ülejäänud kaks on meisterlikkus ja tähendus).

Igapäevane nõiakunst

Kas on võimalik, et juhtimises leidub mõni teema, mis mõjutab küll põhjalikult paljusid inimesi ja ettevõtteid, kuid mida kirjandus puudutab vaid möödaminnes? Tuleb välja, et on. Jutt käib sellisest nähtusest nagu struktuurimuudatus.

Lisan kohe väikese täpsustuse. Struktuuri muutmise teemal on juttu küll ja veel, aga peamiselt muudatuste juhtimise kontekstis. Iga struktuurimuudatus on ju omamoodi unikaalne, mistõttu ongi seda suhteliselt keeruline mingisse üldisesse vettpidavasse teooriasse valada. Kuid seosed ja allhoovused, millest sel puhul tavaliselt ei räägita, paistavad seda huvitavamad.

Kui hakata lähemalt vaatama, siis leiab struktuurimuutuste tegemises hämmastavalt palju ühiseid jooni religioossete tseremooniatega. Nagu religioon, ei vaja ka struktuuri ümberkorraldamine mingit ratsionaalset põhjendust. Nagu religiooni puhul, on ka struktuurimuudatuste liikumapanevaks jõuks usk, et teatud rituaalide abil saabub varsti parem tulevik. Struktuurimuudatustes lihtsalt peab olema peidus mingi maagia, sest kuidas muidu seletada usku selle universaalsesse imettegevasse jõusse, kuigi pea alati on ravitava probleemi tegelikud põhjused kusagil mujal (seda märkas muuhulgas ka Vene valmimeister Krõlov).

Võrreldes iidse vihmatantsuga on struktuuri muutmise puhul mõnevõrra tänapäevasemad vaid tseremoonia läbiviimise vahendid ja keskkond. Lõkkeplatsi asemel istutakse koosolekuruumis, lõkke aset täidab suur laud, maagilisi trumme ja palveid asendab kõikvõimas PowerPoint. Exceli tabeliga mängides võib imettegevate jõudude vallandumist lausa füüsiliselt tajuda. Nõiasõnu teab tänapäeval šamaani asemel konsultant. Õigete palvesõnade kasutamisel on ka suur tähtsus – kõrgemate jõudude soosingu tagamiseks saab osakonnast talitus või üksusest division.

Suuremates ettevõtetes on struktuurimuudatus isegi nagu pooleldi kohustuslik rituaal, mis nii poole aasta või aasta pärast uue tippjuhi ametisse asumist ette võetakse. Kuid muudatused struktuuris ei vaja tingimata juhtide vahetust. Sageli asutakse struktuuri kallale siis, kui juhid näevad kõrgendatud vajadust muudatuste järele. Esmatasandi või klientide arvamused pole seejuures kuigi olulised, millel on alati töötav seletus: neil puudub muudatuste läbiviimiseks vajalik „tervikpilt“.

Kõigele lisaks on struktuurimuudatus mõnus kattevari personalipoliitika teostamiseks – kui kellegagi ametialast klappi pole, saab mõne töökoha protsessi käigus lihtsalt ära kaotada. Teisalt võivad tekkida selliste nimede või ülesannetega üksused ja ametikohad, mille loominguline sürrealism teeks kadedaks ka Salvador Dalí enda.

Kokkuvõttes ei mõjuta väiksed välised erinevused kummagi protsessi tagajärgi – nii nagu rituaalsel vihmatantsul pole mõju tantsu järel saabuvale ilmale, toovad ka struktuurimuudatused harva kaasa soovitud tulemusi, kuigi asjaosalised ise püsivad selgelt vastupidisel veendumusel. Seda ohtu, et tänapäeva nõiakunst kuhugi ära kaoks, kindlasti pole. Senikaua, kuni kestab meie vajadus rituaalide järele ja usutakse arendamisse pideva reorganiseerimise kaudu, jääb struktuurimuudatus juhtimisvahendite seas alati aukohale.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2013. aasta suvenumbris.

Ära palun sega inimesi!

Dilbert-all-of-the-inspiration

Jeffrey Pfeffer ja Robert Sutton jagavad raamatus Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense paar head soovitust, kuidas juhid võiks aru saada, millal tööprotsessi sekkuda ja millal mitte.

Esiteks, kui sa tead sellest tööst vähem, kui inimesed, keda sa juhid, siis astu heaga eemale ja ära sega, väljaarvatud juhul, kui sul on soov nende käest midagi õppida.

Teiseks, hulk uuringuid näitab, et kui meeskond on loova töö kallal, siis mida rohkem on juhte näha, mida rohkem küsivad nad küsimusi, ja eriti veel siis, mida rohkem esinevad nad oma arvamuse ja hinnangutega, seda vähem loovamad on tulemused. Selle põhjus on lihtne: kuna igasugune loovus sisaldab paratamatult tagasilööke ja ebaõnnestumisi, kuid inimesed soovivad juhi juuresolekul kindlasti õnnestuda, siis ongi tulemuseks igavad lahendused ja kindlapeale minek.

Praktikas pole muidugi lihtne veenda juhte, et parim, mida nad teha saavad, on töötajaid lihtsalt mitte segada. Ikka veel usuvad paljud juhid, et paremaid tulemusi saavutatakse siis, kui töötajad on kontrolli all, neid hinnatakse ja suunatakse. Siit soovitus ettevõtetele: mida vähem on teil juhte ja juhtimistasandeid, seda suurem on tõenäosus, et töötajad tegutsevad vabalt ja loovalt.