Rubriik: Juhtimine

Laadungikultus

cargo cult

Kui II Maailmasõja jõudis kaugele Melaneesiasse, mõjutas sellel hetkel tehnoloogilises plaanis kõige arenenum sõda ka sealseid põlisrahvaid, kuid seda üsna iseäralikul moel. Nimelt oli sealse ühiskonna nurgakiviks “Suure Mehe” süsteem, kus inimese ühiskondlikku mõjukust koguti läbi kingituste tegemise. Sellises süsteemis oli formaalne hierarhia sisuliselt olematu ja inimese võimukust tajuti läbi selle, kui palju suudab ta teistele jagada materiaalseid ja poliitilisi ressursse.

Mida rohkem suutis keegi teha kingitusi nii oma siseringis kui teistele gruppidele, seda tähtsamana seda inimest nähti. Need, kellele mingi teene oli osutatud, püüdsid vastata samaga ja neid, kes seda ei suutnud, vaadati alaväärtuslikuna.

Sõja käigus võisid melaneeslased jälgida, kuidas nende saartele saabunud sõjaväelased (kõigepealt jaapanlased, hiljem liitlasväed) viskasid lennukitest saartele näiliselt lõputuid koguseid erinevat laadungit. Sõja lõppedes baasid hüljati ja loomulikult ei tulnud taevast enam ka saadetisi. Kuid mõnede karismaatiliste pärismaalaste abil arenes toimunud sündmuste mõjul välja uus liikumine, mille kohta antropoloogid võtsid hiljem kasutusele mõiste “laadungikultus” (ingl. k. cargo cult).

solomoni_saarte_mehed

Laadungikultus seisnes uskumises, et kui jäljendada sõjaväelaste tegevusi, siis meelitatakse kadunud esiisasid neile samuti taevast saadetisi alla viskama. Nii algasidki kaugetel Melaneesia saartel riviõppused ja paraadid puust nikerdatud relvadega. Mehed raiusid džunglisse lennukitele maandumisradu, meisterdasid endale puust kõrvaklapid ja istusid nendega iseehitatud vaatlustornides. Kõrtest ehitati täissuuruses lennukite koopiaid. Pimedas süüdati maandumisradade ääres maanduvaid lennukeid oodates tõrvikud.

Vaatamata kõigele sellele polnud Melaneesias nähtud jäljendustegevused siiski ajaloo suurim laadungikultus. Majandusteadlane Bryan Caplan on öelnud, et inimkonna suurim laadungikultus on hoopis kommunism, milles võeti 20. sajandil pisteliselt üle mõningad arenenud majandustele omastest elementidest – näiteks terasetootmise, mis pidi sümboliseerima majanduslikku võimsust.

Kuid vabalt võib osutuda, et isegi kommunism ei kerki inimkonna suurimaks laadungikultuseks. Kui vaadata, millega tegelevad paljud asjalikud ja nutikad inimesed päevast päeva, siis vägisi tundub, et ka juhtimist võib pidada omamoodi “laadungikultuseks”. Kas ei jäljenda paljud meie juhtimispraktikad samuti kusagil teisel ajal, teistes tingimustes sündinud tegevusi? Nagu Melaneesias, oleme me oma organisatsioone juhtides üle võtnud kaugete suurfirmade praktikaid, millest nii mõnigi on hiljem osutunud kurikuulsalt kasutuskõlbmatuks. Piisab, kui meenutada kasvõi Microsofti personali hindamissüsteemi, mis nõudis, et igast 10 inimesest 7 pidid töö tulemustest sõltumata saama keskpärase ja 1 halva hinnangu.

Nagu Vaikse ookeani saarte hõimud, loome ka meie puudulikele andmetele toetudes juhtimismüüte, millest on hiljem raske loobuda. Samuti pole meil puudust inimestest, kes aitavad levitada juhtimisalaseid laadungikultusi. Kui teie ettevõttes peetakse arenguvestlusi, kalibreeritakse inimesi, kasutatakse tulemus- või maatriksjuhtimist, siis on teil oma laadungikultus välja valitud. Nagu Melaneesia saartel punutakse lennukitelt saadetisi oodates veel tänapäevalgi kõrtest kiivreid, loodame meie üha uute strateegiate ja võtetega kätte saada midagi, mis ei saabu kunagi.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta oktoobrinumbris.

Heroic view of management is now called leadership

Henry Mintzberg

We are mired in a heroic view of management (now called leadership) – centralized, numeric, individualistic and often narcissistic – that is too often detached from what is supposed to be managed. People who believe they can manage everything often prove themselves capable of managing nothing. We don’t need generic managers; we need engaged ones.

Henry Mintzberg
_______

Henry Mintzbergi mõtteid (inglise keeles) võib lugeda ka siit: With or without MBA?
Samal teemal lisaks: Mida teevad väljapaistvad juhid teistmoodi ehk lugusid Leninist

Organisatsioonikultuuri pole olemas

Peter_Thiel

Üsna konkurentsitult parim seletus organisatsioonikultuuri kohta, mida olen lugenud. Pärit PayPali asutaja Peter Thieli raamatust Zero to One. Mingit organisatsioonikultuuri pole olemas. Iga ettevõte ise ongi kultuur.

“Company culture” doesn’t exist apart from the company itself: no company has a culture; every company is a culture.

Ja mitte vähem tähtis mõte sellest, mis teeb ühe ettevõtte atraktiivseks.

You’ll attract the employees you need if you can explain why your mission is compelling: not why it’s important in general, but why you’re doing something important that no one else is going to get done. That’s the only thing that can make its importance unique.

Peter Thiel. From Zero to One.

Foto: Forbes.com

Juhtimismoodide viletsus ja hiilgus

Tasakaalus tulemuskaarti mäletate? Umbes 15 aastat tagasi teenis see juhtimistööriist Eestis päris korralikku tähelepanu, kuid aja jooksul on selle rakendajate esialgne õhin vaikselt kuhugi hajunud. Kas polnud tulemuskaardi mõõdikutesüsteem nii tasakaalus, kui selle metoodika väljatöötajad lubasid või mõnel muul põhjusel, igatahes internetitrende kajastava Google Trends andmetel erutab tasakaalus tulemuskaart aastast aastasse aina väiksemat hulka inimesi.

Balanced Scorecard-Google trends

Tasakaalus tulemuskaardi tõus ja langus pole juhtimismaastikul kaugeltki erandlik nähtus. Eestiski esinenud London Business Schooli professor Julian Birkinshaw leidis umbes 100 juhtimisidee analüüsi põhjal, et igast kümnest kontseptsioonist üheksa minetab oma populaarsuse ligikaudu 10 aastaga. Üheks viimaseks näiteks hääbuvate ideede pikas reas on internetigigant Google’i palju imetlemist leidnud 20% tööaeg, kus ühel päeval nädalas võis iga töötaja tegeleda enda valitud projektiga. Nüüd sahistatakse, et sellest praktikast on tänaseks juba ilma suurema kärata loobuma hakatud.

[pullquote]Uued juhtimisideed on ahvatlevad, kuigi enamik neist lükatakse kõrvale mõne aastaga.[/pullquote]Enamike juhtimisideede ja -tööriistade hiilgeaeg jääb siiski märgatavalt lühemaks, kui 10 aastat. Kui võtta aluseks mainimise sagedus erialases ajakirjanduses, siis on juhtimistööriistade keskmine tähetund nüüd juba vähem kui kolm aastat. Selles valguses pidasid terviklik kvaliteedijuhtimine või juba mainitud tasakaalus tulemuskaart veel isegi hästi vastu. Aga miks on juhid, kellest nii mõnigi sooviks täna mõnda kaasajooksmist kunagise moeröögatusega pigem unustada, ikkagi nii varmad oma aega, energiat ja raha kulutama mõne järjekordse trendika metoodika peale?

Võib arvata, et üheks põhjuseks on puhtinimlik soov uute ideede abil konkurentsis püsida ja ehk isegi konkurentide ees eeliseid saavutada. Nii me siis oleme aja jooksul koostanud missioone ja visioone, katsetanud maatriksjuhtimist, osalenud meeskonnakoolitustel. Me inspireerime, motiveerime, disainime kliendikogemust, viime läbi läbi arenguvestlusi ja kalibreerimisi, kasutame coachingut. Seda kõike ülla eesmärgiga organisatsiooni toimimist senisest paremaks saada.

[pullquote]Igas juhtimismoes peitub oma ratsionaalne iva.[/pullquote]Juhtimismoed lähevad hästi peale ka tänu sellele, et neis on alati peidus mõni ratsionaalne iva, mille kutsuv lubadus varjab ära hilisemad soovimatud kõrvalnähud. Paremaks saamise tuhinas on kerge mitte tähele panna, kui tulemusjuhtimist juurutades kipume ohverdama pikaajalised eesmärgid lühiajalise kasu nimel või mitte näha, kuidas talendijuhtimise toel edenevad eelkõige konformsed ja kuulekad.

Mõned juhtimisideed ei pruugi erilist kasu tuua, kuid samas ei tekita ka märgatavat kahju. Üheks selliseks näiteks on erinevad „meeskonna loomise“ koolitused. Teate ju küll neid „lõika ja kleebi“ päevi või võimalust 1000 eurot maksnud koolituse tulemusena saada peale paaritunnist metsas koosmüttamist auhinnaks 4,5 eurone soe valge vein. Isegi kui koolitaja valdkonnast suuremat ei jaga, saab niimoodi kokkuvõttes ju päris toredalt aega veeta. Kui mitte midagi rohkemat, siis vähemalt hariva iva peaks pakkuma ka need koolitused, kus räägitakse innovatsioonist, agiilsusest, loovusest või ajajuhtimisest.

Suurematele organisatsioonidele on mõne juhtimiskontseptsiooni rakendamine omamoodi mainekujundusinstrument. Näiteks soovivad Swedbank ja Coca Cola ennast meile teadvustada Eesti vastutustundliku ettevõtluse lipulaevadena. Saab näha, kui palju aega kulub, kui sama sildi riputab endale külge esimene kiirlaenukontror.

Kuid ettevõtetele on enda seostamine mõne moesoleva juhtimisideoloogiaga siiski päris kasulik. Juhtimismoode uurinud Jane Gibson ja Dana Tesone leidsid, et neid organisatsioone, mida tuntakse mõne populaarse juhtimiskontseptsiooni rakendajana, imetletakse rohkem ja neid arvatakse olevat keskmisest innovatiivsemad. Ja nüüd, tähelepanu juhid! Samad autorid leidsid, et isegi, kui juhid külvavad mõne juhtimismoega ummisjalu kaasa joostes oma organisatsiooni küünilist irooniat ja tarbetut segadust, tunduvad selliste firmade juhid väljaspoolt vaadates paremad ja võimekamad.

Onu Heino

eterniit

Onu Heino ei viska kunagi midagi niisama ära. Keegi ei tea ju ette, millal mõnda asja parasjagu vaja võib minna. Nii leiame me onu Heino eramaja kõrvalt 1980. a. olümpiamängude purjeregati ajast pärit lauavirna (Heino sugulane töötas sel ajal kolhoosi saekraatris) ja mõned samavanad ruberoidirullid, mille Heino vahetas tutvuste kaudu hangitud pruuni õlivärvi vastu. See ajahambast puretud eterniidihunnik muidugi ka. Ega seda eterniiti onu Heinol otseselt vaja läinudki, aga kui võimalus avanes, sai see nii igaks juhuks varuks soetatud. Saab hiljem kasvõi millegi vajaliku vastu vahetada.

Helgi, Heino abikaasa, aeg-ajalt muidugi toriseb, et no mis me seda vana kola enam hoiame, tänapäeval ju hoopis paremad ja moodsamad materjalid igas ehituspoes saadaval. Aga ega Heinot sellise argumendiga ei murra – kõike võib kunagi vaja minna. Lapselapsed hakkavad ju endale varsti maja ehitama.

[pullquote]Vananenud arvuti takistab tööd, kuid vananenud juhtimispraktikatest me loobuda ei soovi.[/pullquote]Onu Heinot võib tema “parim enne” möödas ehitusmaterjalide säilitamise pärast ju tögada, kuid kas pilguheit peeglisse ei paljasta veelgi suuremad onuheinod, kes tegutsevad iga päev, pea igas organisatsioonis? Me püüame ajaga kaasas käia esimesel võimalusel arvuteid või sisseseadet uuendades, kuid otsime samal ajal kangekaelselt lahendusi juhtimispraktikatest, mille sünnile tõuke andnud olusid ei mäleta ka isegi onu Heino mitte.

Võiks isegi öelda, et kui me suudaks käituda sama loogiliselt, kui onu Heino, poleks lahti midagi. Onu Heino tegutses Nõukogude Liidu pideva defitsiidimajanduse tingimustes ruberoidi ja eterniidivirna “igaks juhuks” varudes ju täiesti ratsionaalselt. Sel ajal oleks ebamõistlik olnud käituda teistmoodi. Kuid täna paneks ilmselt kulmu kergitama, kui ehitajad korraldaks tõsimeeli koolitusi kõige uuematest trendidest vana ja aukliku ruberoidi kasutamisel. Samal ajal ei näe me mingit probleemi, otsides järjekindlalt “kaasaegseid” lahendusi ruberoidi-eelsetest arusaamadest.

[pullquote]Ainus asi, mis organisatsioonides on veelgi raskem, kui millegi uuega alustamine, on lõpetada ära millegi vana tegemine.[/pullquote]Sellise käitumise põhjused on jällegi nii inimlikud. Me eelistame alateadlikult läbi kindla reeglistiku ja läbiproovitud tegutsemisviiside tekitada või säilitada näilist turvatunnet vastandina ebamugavustundele, mis tekiks, kui hakata seni niivõrd-kuivõrd toiminud põhimõtteid kahtluse alla seadma. Tuntud organisatsiooniteoreetik Russel Ackoff on nentinud, et ainus asi, mis organisatsioonides on veelgi raskem, kui millegi uuega alustamine, on lõpetada ära millegi vana tegemine. On ju nendesamade ajale jalgu jäänud ideede kasutuselevõtuks kunagi nõnda palju aega ja vaeva investeeritud. Kuid soovides vältida teadmatusega kaasnevat ebamugavustunnet, oleme kaasareisijad lõputus parandamiste ja parendamiste masinavärgis, püüdes teha valet asja aina paremini ja aina kiiremini. Ainus võimalus sellest nõiaringist välja astuda on asendada hirm ebamäärasuse ees uudishimuga uue vastu. Arvan, et sellise lähenemise tulemus võib päris kõvasti üllatada!

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. a. juuninumbris.

Foto: Soov.ee

Kuhu kadus kirg?

Spread-anarchy

Kuidagi on nii juhtunud, et olen viimasel ajal sattunud jälgima, kuidas räägivad oma avalikes sõnavõttudes äriettevõtete omanikud (olgu siis suurfirmast või alles alustavast ettevõttest) ja kuidas palgalised tegevjuhid. Loomulikult on üldistuste tegemine keeruline, sest alati leidub erandeid, kuid üldine foon näib justkui paigas olema.

Omanikul tihti on, mida äri ja juhtimise kohta öelda. Tal on asjadest oma arvamus, nii mõnigi avaldab seda päris kirglikult või piire kompides (meenuvad näiteks Jüri Mõisa sõnavõtud). Esitatud seisukohtade ja visioonidega võib nõustuda või mitte nõustuda, kuid oma nägemuse esitamine sisemise põlemisega paratamatult puudutab.

Paneme siia kõrvale palgalised tegevjuhid. Ka neil oma sõnum, kuid kahtlaselt tihti kipub see kaduma kuhugi järeleproovitud stampide või üksteise järgi ritta sätitud moesõnade rägastikku. Mõnes mõttes on see ka arusaadav: tegevjuhi kuvand peab olema asjalik ja eksimatu, sõnum peab kandma märke arengust. Lennukas soleerimine ei pruugi kasuks tulla.

Kuid kuulame tegevjuhti väiksemas ringis ja nii mõnigi seletab sulle kirglikult, kuidas võiks teha seda või teist, kuidas saaks firmat edasi arendada… kui vaid see omanik poleks nii konservatiivne ja uute ideede suhtes nii skeptiline.

[pullquote]Vaade äriettevõtete juhtimisele ainult läbi omanike ja juhtide pilgu läbi on katse joonistada kahe joonega kolmnurka.[/pullquote]Juhi ja omaniku vaheliste suhete lahkamine on kestnud sama kaua, kui eksisteerivad omanike nägemust ellu viivad tegevjuhid. Vaatasin seda kolumni kirjutades üle mitmed Eestis antud valdkonda analüüsivad uuringud ja silma torkas, et reeglina lähtutakse eeldusest, et äriettevõtete valitsemise klassikaline käsitlus, kus vaagitakse vaid omanike ja tegevjuhtide suhteid, on igavene. Kuid kas ikka on?

Pole ju mingi uudis, et elame ajal, kus nii töö sisu kui selle tegemise viisid on suurte muutuste tuules. Kuid muutused ei puuduta ainult töö tegemise viisi, aega või kohta. Aktiivselt otsitakse alternatiive mitte ainult traditsioonilise hierarhiaga ülesehitatud organisatsioonitüübile, vaid ka senisele omanik-tegevjuht käsitlusele. Ja ekslik on arvata, et see jutt puudutab ainult väike- ja idufirmasid, IT või kõrgtehnoloogilisi ettevõtteid.

Pigem on selle trendi taganttõukajaks arusaamine, et edukaks toimimiseks on möödapääsmatu kõigi organisatsiooniga seotud inimeste potentsiaali ärakasutamine. Üheks lahenduseks on anda töötajate suurem otsustusõigus oluliste otsuste vastuvõtmisel. Loomulikult ei pea kõigist saama omanikud ja arvatavasti kõik seda ei soovigi, kuid igaüks meist soovib olla oma töö tulemuse omanik ja näha, et temast tõesti sõltub midagi. Ideid, kuidas inimeste omanditunnet kasvatada, on erinevad – kes ongi valinud töötajate kaasamise omanikeks, kes on ära kaotatud struktuuri, kes ametinimetused, kes üldse juhid. Ühiseks jooneks on soov asendada jäik hierarhia ja ülalt alla tulevad sõnumid paindliku tegutsemise ja jagatud otsustusõigusega võrgustikuga.

Hetkel on veel vara öelda, mis pikemas perspektiivis töötab ja mis mitte. Võib arvata, et erinevatele organisatsioonidele sobivad erinevad lahendused. Kuid eesmärk võiks olla sama – et igaüks räägiks oma tööst ja oma organisatsioonist kirgliku omanditundega. Samuti on üsna kindel, et ärikoolides ikka veel jagatavad soovitused, mille kohaselt hea juhtimine saab alguse selgetest käsuliinidest ja vähegi kaalukamad otsused on üksnes omaniku asi, seda kirge ilmselt ei tekita.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta mainumbris.

Kas numbrid või inimesed?

numbrid

Missugused juhid on paremad – kas need, kes on pigem tulemustele orienteeritud või hoopis need, kellel on hästiarenenud sotsiaalsed oskused? Just sellise küsimuse püstitas James Zenger, kui palus 60.000 töötajal hinnata, kumma profiiliga juhti peavad nad parimaks. Tulemustele orienteerituse all pidas Zenger silmas juhte, kes otsustamise juures lähtuvad eelkõige andmetest ja analüüsist, kellele meeldib püstitada kvantitatiivselt hästimõõdetavaid eesmärke ning neid eesmärke ka saavutada. Sotsiaalse suunitlusega juhid seevastu hindavad kõrgelt inimestevaheliste suhete kvaliteeti ning mõnusat tööatmosfääri, on empaatilised ja hea suhtlemisoskusega, kuulavad ning arvestavad tagasisidega.

Selgus, et töötajad ei taju suurepärase liidrina kumbagi äärmust. Väga tugevalt tulemustele orienteeritud juhti nägi hea juhi musternäitena vaid 14 % töötajatest. Huvitaval kombel ei hinnatud inimsuhetele orienteeritud juhti kõrgemalt – vaid 12% vastanuist luges sellise juhi suurepäraseks liidriks.

Nagu võib eeldada, näeme me hea juhina neid mehi ja naisi, kelle puhul on tulemustele orienteeritus ühendatud sotsiaalsete oskustega. Zengeri uuringu kohaselt hindas selliseid juhte kõrgelt 72% vastanuist. Kuid… probleem on siin vaid selles, et taolisi juhte leidub väga vähe. Kui toetuda neurojuhtimise konsultant David Rocki uuringule, siis töötajate arvates on alla 1% juhtidest võrdselt tugevad mõlemas valdkonnas.

[pullquote]Sotsiaalne ja analüütiline mõtlemine töötavad üksteist välistavalt.[/pullquote]Neuroteadlast Matthew Liebermani selline avastus ei üllata. Ta viitab, et kuigi esmapilgul ei tundu sotsiaalne ja analüütiline mõtlemine meile kuigi erinevad, vastutab kummagi eest aju erinev piirkond. Sellest polekski ehk lugu, kui evolutsiooni käigus poleks need kaks võrgustikku õppinud töötama üksteist välistavalt. Mida aktiivsem on üks, seda vaiksemaks jääb teine. Rõhudes tulemuslikkusele, kannatavad suhted ja vastupidi.

Kuna juhtimises on esmatähtsaks peetud eelkõige tulemuslikkust (loeb see, mis on joone all), siis on enamasti on karjääriredelil suurem potentsiaal edeneda paremate tehniliste ja analüütiliste oskustega inimestel. Kuid juhi rollis (ja mida kõrgemal positsioonil, seda rohkem) suhtlemis- ja inspireerimisoskuse tähtsus kasvab. Sotsiaalselt võimekad juhid suudavad inimeste tugevaid külgi ja koostöövõimet kombineerides paremini ära kasutada analüütiliste ja tehniliste oskustega meeskonna oskusi. Võib öelda, et juhi sotsiaalne intelligentsus aitab võimendada meeskonnas või organisatsioonis peituvat potentsiaali ning selle puudumist ei kompenseeri aga ka muud väärt kompetentsid. Sa võid ju teada kõiki numbreid, kuid puudulik sotsiaalne kirjaoskus nullib selle ära.

Kuigi meie tehniline ja sotsiaalne ajukeskus ei taha tandemina töötada, saab seda Liebermani hinnangul mõningal määral kompenseerida. Kõige lihtsam soovitus on anda palkamis- ja edutamisotsuste juures senisest palju suurem kaal juhikandidaadi sotsiaalsele võimekusele. Teiseks tasub otsustamisel ja sõnumite edastamisel meenutada, et alati on olemas ka teistsugune vaatenurk. Ja väga võimalik, et sotsiaalset intelligentsust on võimalik ka arendada. Vastavad uuringud on küll alles algusjärgus, kuid arvatakse, et sotsiaalset juhtimisvõimekust parandavad muuhulgas ka lugemine, klassikalise muusika kontsert või kunstigalerii külastus.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta aprillinumbris

Foto: Ken Teegardin, Flickr

Juhtimismüüdid I – head juhid inspireerivad

hallucinogenic-toreador-1970

Fragment Salvador Dalí maalist Hallutsinogeenne toreadoor (1968-1970)

Sissejuhatuseks

Juhtimine koosneb paljuski erinevatest müütidest, mida on erineval viisil nõnda palju korrutatud, et paratamatult hakkab tunduma, et just nii need asjad on ja nii nad käima peavadki. Näiteks enamik juhtimiskirjandust ja juhtimiskoolitustest tuginevadki erinevate müütide ärakasutamisele ja taastootmisele.

Ei saa siiski öelda, et me nendest müütidest midagi ei teaks. Mitmed väga menukad raamatud näitavad üsna selgelt, miks ja kui kallutatud võivad meie arusaamad juhtimisest olla. Raamatud nagu Phil Rosensweigi The Halo Effect või Matthew Stewarti The Management Myth on siin vaid mõned näited. Kuid juba 1948. aastal pidas Ameerika juhtimisteoreetik Chester Barnard vajalikuks märkida, et juhtimine koosneb põhiliselt erakordsest hulgast dogmaatilisel kujul esitatud nonsenssist.

Juhtimismüüdid töötavad nii hästi paljuski tänu sellele, et meil on nendega nii lihtne samastuda (“täpselt minu mõte!” või “tõepoolest, kuidas ma varem selle peale ei tulnud!”). Kõigele lisaks on juhtimismüüdid ka ahvatlevad, sest neis on pea alati peidus mõni inimlik nüanss või lihtsalt lubadus paremale tulevikule. Niimoodi on kerge aktiveerida meie mõtlemise kiire ja vaistlik osa, sest aeglase, loogikale tugineva mõtlemise töölerakendamine nõuaks liigselt lisapingutust.

Juhtimismüütidel aitab levida ka inimese tunnetuslik kallutatus (ingl. keeles cognitive bias) ehk meie kalduvus mõelda teatavatel kindlatel viisidel ja ignoreerida alternatiive. Näiteks eelistame me sellist infot, mis kinnitab meie juba olemasolevaid tõekspidamisi ning näeme seoseid ka seal, kus seosed tegelikult puuduvad. Aju soov selgust luua aitab meil konstrueerida lugusid, mis võimaldavad näha maailma palju korrastatumana, lihtsamana, ettearvatumana ja sidusamana, kui see tegelikult on.

Müüt nr 1: head juhid inspireerivad

Üks omadus, mida hea juhi kirjelduses tihti mainitakse, on hea juhi oskus töötajaid inspireerida. Nii ahvatlev, kui see omadus ka ei tundu, on jutt inspireerivatest juhtidest oma sisult isegi päris ohtlik müüt. Mitte et mul oleks midagi juhtide vastu, kes suudavad teisigi inspireerida, lihtsalt kogu see kontekst, kuidas seda inspireerimist tavapäraselt nähakse, näib lonkavat.

Kui hakkame seda inspireerivat juhti natuke lähemalt vaatama, kipub taustal paratamatult avanema sellist infot, mis nii inspireeriv enam pole. Näiteks ei räägita millegipärast sellest, et tegelikult pole ju mingit vahet, kust see inspiratsioon organisatsiooni tuleb, kuid inspireerimisest on saanud millegipärast ainult juhtidele mõeldud privileeg. Teisisõnu, rääkides inspireerivatest juhtidest, eeldame me justkui automaatselt, et hierarhilised organisatsioonimudelid ongi see ainuvõimalik viis asju teoks teha.

Kuigi vaevalt me selle peale mõtleme, käib jutuga inspireerivast juhist tahes või tahtmatult kaasas ka lisasignaal, nagu oleks ühed inimesed organisatsioonis “mõtlejad” ja “inspireerijad” ja need teised… nendel teistel võimaldatakse olla “mõtlejate” poolt tehtud plaanide elluviijad. Siinkohal tuleb paratamatult tervitada sellise tööjaotuse vaimset isa Frederick Winslow Taylorit, kelle õpetus, erinevalt Lenini omast, näib olema tõepoolest surematu.

Aga mis siis, kui juht ei inspireeri? On ta siis automaatselt “halb juht”? Mida näiteks arvata juhist, kes ei püüagi inspireerida, vaid teeb oma parima, et asjad sujuksid, et igasugust tarbetut jama oleks võimalikult vähe ja et kõigil oleks mõnus tööd teha?

Järgmine huvitav küsimus on see, et kust saab oma inspiratsiooni see inimene, kellel polegi juhti – näiteks nagu see vabakutseline juhtimiskoolitaja, kellele meeldib rääkida, kuidas head juhid inspireerivad. Või ongi see inspiratsiooniküsimus ainult suuremate organisatsioonide teema? Sel juhul, kes küll võttis ära kõikide nende “mittejuhtide” inspiratsiooni? Või pole neile seda lihtsalt “ette nähtud”?

Kuid sellega küsimused veel ei lõppe. Teada tahaks ka seda, kus kohas kõik need inspireerivad juhid ennast peidavad, arvestades, et Gallupi uuringu järgi on meil vaid 16% töötajatest tõeliselt pühendunud. Seda on vähem, kui see 20% inimesi, kes oma tööd täiega vihkavad. Või nagu seda Gallupi uuringus viisakamalt väljendatakse – kes on jõudnud aktiivse vastutöötamise faasi. Ja oh ei, oh ei, nagu võime lugeda New York Times’i artiklist, tunneb ka aina rohkem kesk- ja tipptasandi juhte, et inspireerija asemel oleks nende puhul adekvaatsem kasutada väljendit tühjakspigistatud sidrun.

Kas pole jutud inspireerivatest juhtidest ei midagi muud, kui üks paljudest katsetest põgeneda mitteinspireeriva reaalsuse eest? Me ei taha tunnistada, et meil on nõnda suured probleemid inspireeriva töökoha loomisel ning peidame igatsuse mõnusast töökohast juttudesse müütilistest juhtimise supermeestest ja -naistest, kellel peaks kuskil olema peidus kotike inspireeriva võlupulbriga.

Ei, inspireeriv juhtimine pole kindlasti halb asi – pigem vastupidi. Kuid küsige oma töötajatelt, mida nad oma töölt ootavad ja päris suure tõenäosusega pole inspireerimine selle nimekirja tipus. Töölt soovitakse suhteliselt lihtsaid asju: tunda, et sinu panusest sõltub midagi; teha tööd, millel on mõte ja tähendus, omada häid kolleege ning omada kontrolli oma tegemiste üle. Tehes tööd, millel puudub tähendus, ei saa parandada ka inspireeriva kõnega ning vastupidi – kui inimesed tunnevad end tööl hästi, näevad oma tööl tulemusi ja sihid on selged, siis võib arvata, et inspiratsiooni eest polegi pääsu.

Inimesed ei ole ressursid

klotsid

 

People are not “things” to be manipulated, labeled, boxed, bought and sold. Above all else, they are not “human resources.”

Dee Hock

Organizations are communities of human beings, not collections of human resources.

Henry Mintzberg

Iga kord, kui ma seda sõna kuulen, teeb miski mulle haiget. Absoluutselt iga kord. Inimressursid. Jah, inimesed mitte kui inimesed, vaid inimesed kui ressursid. Uskumatu! Käes on kahekümne esimene sajand ja me nimetame inimesi endiselt ressurssideks! Millega küll seletada, et suhtlusvõrgustike, nutitelefonide ja 3D-printimise ajastul on meie mõtlemine töö olemusest kinni jäätunud kuhugi 19. sajandi keskpaika?

Inimesed ei ole ressursid ja see pole niisama suusoojaks öeldud. Inimeste nimetamine ressursiks viitab mõtteviisile, kus inimeste enda huvi on kolmandajärguline ja neid võetakse tööle organisatsiooni poolt kehtestatud reegleid täitma. Standardiseeritud töö standardiseeritud töökohas standarditele vastavate inimeste poolt. Töö, kus inimeste enda initsiatiivile on kohta täpselt nii palju, kui kehtestatud reeglistik lubab. Kas me tõesti oleme ennast harinud ja koolitanud sedavõrd mannetu perspektiivi nimel?

Jah, selle masendava realiteedi võib ära peita inspireeriva sõnavahu taha. Me teemegi seda päevast päeva – kuid isegi see ei aita. Sõltumata ükskõik kui kenast retoorikast jääb hierarhiakeskses süsteemis märkimisväärne osa inimestes peituvast potentsiaalist avanemata. Avanemata ja rakendamata. Iga päev, iga tund, iga minut. Igavesti.

Inimesed ei ole ressursid. Ressursid on midagi, mida kasutatakse lõpuni ära ja siis unustatakse. Kuid inimesed on võimelised ressurssidest looma uusi ressursse. Ja seejärel uusi… või siis mitte.

Ei, inimesed ei ole ressursid. Inimesed … on inimesed. Jah, eelkõige inimesed, kes hingavad, kellel on tunded ja emotsioonid. Kes võivad mõni päev olla paremas, mõni päev natuke halvemas tujus. Kuid nad ei ole ressursid. Ei ole. Lihtsalt ei ole. Ei aita ka see, kui hakata inimesi kutsuma inimkapitaliks või inimvaraks või inim…misiganes. Ei, see ei muuda, sest asja olemus jääb ju samaks. Samal põhjusel pole mõtet rääkida ka mingist “järgmise põlvkonna” inimeressursi juhtimisest.

[pullquote]Inimeste nimetamine ressursiks on nende otsene alandamine. Ja kõik jutud inimressursside juhtimisest on inimeste alandamine,[/pullquote]Inimesed ei ole ressursid, sest sõna ressurss ei sisalda endas selliseid asju nagu kirg, uudishimu, katsetamine, avastamine, eksimine ja loomine. Ressurss on raamatupidamislik ühik või tundetu robot, kes teeb asju etteantud instruktsioonide järgi.

Inimesed ei ole ressursid ja seetõttu ei ole meile vaja ka mingit inimressursi juhtimist. Kõik, mis selle valdkonna kõlavate lubaduste taga peidus on, on lihtlabane inimeste ekspluateerimine. Nende ärakasutamine, mida inspireeriv ja ülev sõnavara peab aitama viisakalt varjata. See on inimeste paigutamine kunstlikult tekitatud raamidesse. See on manipuleerimine. Tõsi – see kõik toimub teatava hüvitise eest. Vaid küünikud või lollid ütlevad, et inimesed teevad seda täiesti vabatahtlikult.

Inimesed ei tule ise selle peale, et nimetada teisi inimesi või iseennast ressurssideks. See on kusagilt äraõpitud “tarkus”. Ja see on nii paganama kurb, sest mis tarkus saab olla teadmine, kuidas taandada igaühe unikaalsus ja ideed lehtmetalliga võrdsustatud elutuks massiks? Kulureaks, mis võib nuriseda, kellele tuleb leiutada motivatsiooniprogramme ja keda on vaja kalibreerida.

Ei, inimesed ei ole inimressursid, kuid see siin pole võitlus ühe sõna vastu. Pigem on see küsimus, miks me jonnakalt keeldume nägemast seda, mis peaks olema ilmselge? Nii väga, kui meile meeldib rääkida teadmuspõhisest majandusest, ei teki ega arene teadmistepõhine majandus kellegi teise poolt väljamõeldud reegleid täitvast massist. Kindlasti mitte inimressursist.

Saja aasta pärast küsivad meie järeltulijad, et kuidas see kõik võimalik oli? Kuidas oli võimalik, et te taandasite sellise potentsiaaliga inimesed mingiks nimetuks ressursiks? Mida te neile vastaksite? Kuid vastata tuleb juba täna, sest aina rohkem inimesi keeldub kaasa mängimast nende selgelt väsinud mängureeglite järgi. Meie töö ja meie elu on kõvasti muutunud ning muutuvad kindlasti veelgi. Meil lihtsalt on vaja teistsuguseid mängureegleid. Kuid juba praegu on selge, et inimeste standardiseerimisel ja kahandamisel ressurssideks pole neis reeglites enam kohta.

Oh ei, inimesed ei ole ressursid. Ei, ei ole, sest see on kõige olulisema, mis meil on, raiskamine. Jah, ei midagi muud, kui meie inimeste raiskamine. Ressursid on piiratud, seevastu inimeste ideed, loovus ja võimed on piiritud. Need avanevad, kui inimesed saavad võrdsetena olla osa millestki suuremast, millestki tähendusrikkast, millestki, mis puudutab. Siis nihkuvad piirid.