Rubriik: Juhtimine

Tabelarvutuse ohver

123

1982. aastal asutas Mitch Kapor koos paari sõbraga väikese firma nimega Lotus Development Corporation. Lotuse poolt arendatud tabelarvutusprogrammist Lotus 1-2-3 sai kiiresti kõige nõutum arvutiprogramm IBM-i tol hetkel uues personaalarvutis. Seda müüdi 1983. aastal 50 miljoni dollari ja 1984. aastal juba rohkem kui 150 miljoni dollari eest. Müüginumbrite plahvatuslik kasv tõi kaasa ka firma kiire kasvu, kuid Kapor nägi ennast endiselt eelkõige inseneri, mitte suurfirma juhina. Nii palgatigi firma tegevjuhiks endine McKinsey konsultant Jim Manzi. Manzi juhtimisel kasvas Lotuse töötajate arv juba üle tuhande. Paljud juhtidest värvati teistest suurfirmadest nagu Procter & Gamble, Coca-Cola või IBM. Teistsuguse töökultuuriga inimesed hakkasid paratamatult mõjutama ka seda, kuidas Lotuses tegutseti.

Kapor ja teised Lotuse esimesed töötajad said nautida edu ja majanduslikku heaolu, kuid olles harjunud töötama start-upi vabameelses atmosfääris, tundsid nad end aina halvemini firmas, kus võimust võtsid tsentraalselt ettekirjutatud protsessid ja üha rohkem reegleid. Et saada aru, mida Lotuse edule aluse pannud inimestest firmas tegelikult arvatakse, viis organisatsiooni arendamise üksust juhtinud Freada Klein Mitch Kapori teadmisel 1985. aastal läbi omalaadse eksperimendi.

Freada Klein (kes hiljem abiellus Mitch Kaporiga) kogus kokku Lotuse esimese 40 töötaja CV-d ja muutis neis ära vaid nimed, jättes kõik muu samaks. Mitch Kapori CV vajas veidi rohkem kohendamist, sest tema eelnevad töökohad transtsendentaalse meditatsiooni õpetajana ja diskorina olid Lotuses üldteada. Ka paljud teised Lotuse esimestest töötajatest olid varem töötanud äriettevõtte seisukohalt “ebatraditsioonilistes” ametites, kes ühiskondliku aktivistina, kes psühhiaatrina, kes oli elanud Indias ashramis. Siis saatis Klein kõik 40 CV-d Lotuse personaliosakonda, kus pidevalt uusi inimesi otsiti. Ja tulemus? Mitte kedagi 40-st, kaasa arvatud Kapori, ei kutsutud isegi töövestlusele. Lotus tunnistas firma asutajad enda jaoks kõlbmatuks. Varsti pärast seda Kapor lahkus Lotusest.

Kapori ja teiste Lotuse töötajate lugu on huvitav mitmest vaatenurgast. Esiteks illustreerib see, kuidas alustavas ja juba väljakujunenud ettevõtetes kipuvad hinnas olema erinevad oskused ja erinevad käitumisnormid. Kui alustamisel on riskimine, katsetamine ja asjade ebatavalisel viisil tegemine, ka „teistmoodi“ olemine tavaline ja aktsepteeritud, siis mida „täiskasvanumaks“ firma saab, seda rohkem koonduvad tegevused igapäevasesse rutiini ning töötajalt oodatakse teistsugust tausta, teistsuguseid oskusi ja käitumist.

[pullquote]Standardiseeritud keskkond vajab standardinimesi.[/pullquote]Näib justkui paratamatu, et mida suuremaks organisatsioon kasvab, seda rohkem oodatakse töötajatelt konformsust ja käitumist vastavalt sisemiselt kehtestatud reeglitele. Ettevõtted võtavad seda tihti kui loomuliku osa heast juhtimistavast, vaevumata võimalikke alternatiive isegi kaalumast. Igatahes saadavad teistmoodi maailmanägemine, ebaharilikud töökohad ja omapärased tegemised CV-s suurfirmade personalijuhtidele harva positiivse sisuga signaali. Suurfirmad otsivad sobivalt valmisvormitud protsessi- ja müügiinimesi ega soovi hakata tegelema kastikestesse mittesobivate isemõtlejatega. Standardiseeritud keskkond vajab standardinimesi.

Ajalooga organisatsioonide edasised sammud on samuti küllalt etteaimatavad. Mingil hetkel tunnetavad kõik, et firma areng on kuidagi seiskunud ja töö on inimestele aina vähem fun. Tavaliselt üritatakse sel puhul asju parandada kõikvõimalike programmidega. Kes lükkab käima innovatsiooniprogrammi, kes püüab loovust arendada, kes tegeleb töötajate emotsionaalse seotuse kasvatamisega, kes veel millegagi. Pole kahjuks teada, et ühtegi sellist programmi oleks saatnud märkimisväärne püsiv edu.

IBM omandas Lotuse lõpuks 3,5 miljardi dollari eest. Mitch Kapor tunneb ennast jälle koduselt väikefirmades ja tegeledes mittetulunduslike projektidega. Tema ambitsiooniks oli luua suurepärane toode, kuid temast sai hoopis endaloodud tabelarvutusprogrammi ohver. Samas näeme me, et maailmas tekib aina uusi ja uusi näiteid, mis tõestavad, et vaba ja mõnusa tööõhkkonna säilitamine on siiski võimalik ka neis firmades, mis on küll suureks kasvanud, kuid mida ei üritada juhtida klassikalise juhtimisteaduse – ja tabelarvutuse – järgi.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta novembrinumbris

Juhtimisnõuannete kiirmood

Lift

Kes see täpset hetke enam mäletab, kuid umbes nii 5 aastat tagasi hakkasid veebis avaldatavates juhtimisalastes tekstides – olgu siis blogides, LinkedIn-is või juhtimisteemadel kirjutavates portaalides – kiirelt populaarsust koguma nimekirjad juhtimisalaste õpetussõnadega. Kes poleks näinud pealkirju stiilis “7 suurepärase juhi tunnust”, “5 asja, mida parimad juhid teevad teisiti”, “Heade juhtide 10 saladust”, “11 võimalust tõsta töötajate motivatsiooni”. Seda nimekirja võiks jätkata lõpmatult. Mõni juhtimisest kirjutav veebileht sellistest nimekirjadest valdavalt koosnebki.

Selge struktuuriga juhtimismantral on kahtlemata oma vaieldamatu võlu. Keegi asjatundja on näinud sinu eest vaeva, võtnud mahuka temaatika sisu lühidalt kokku ja nüüd annab selle punkt-punktihaaval edasi. Kas pole suurepärane võimalus kiirkorras oma juhtimisalaseid teadmisi täiendada!

[pullquote]Enamik laiatarbemeedia juhtimistekste pole muud, kui kõlava pealkirjaga liinitoodang.[/pullquote]Enamasti jääb siin märkamata, et selliste ahvatlevate ja sisukana tunduvate nimekirjade buum tuleneb paljuski vormist, mida peavoolu tarbimismeedia meile peale surub. Klikkidele ülesehitatud laiatarbeportaal vajab pigem head pealkirja kui asjalikku sisu. Põhjaliku ja sisuka juhtimisteksti kirjutamine nõuab aega, teadmisi, lugemust ja kogemust – see pole aga kooskõlas tänapäeva meedia nõudmisega, kus oluline on pigem see, et tekstid valmiksid kiiresti ja sobiks võimalikult laiale tarbijaskonnale. Nii sünnivadki üks-suurus-sobib-kõigile tüüpi tekstid, kus pakutakse igasugustes olukordades toimivaid universaalseid lahendusi, mis sobivad igasugustele organisatsioonidele.

Tegelik elu kipub muidugi näitama, et erinevad organisatsioonid ei tööta kaugeltki kõik samal lainepikkusel. Kuigi ka juhtimises võib välja tuua mõned üsna universaalsed tõed, on suurem osa juhtimisest siiski küllaltki situatsioonipõhine, sõltudes nii konkreetsest olukorrast kui antud organisatsioonis väljakujunenud tavadest ja kultuurist. Sammud, mis ühes organisatsioonis avaldavad positiivset mõju, võivad mõnes teises organisatsioonis ja teiste inimestega osutuda mõeldamatuks, sest seal lihtsalt “nii ei tehta”.

Kui vaadata lühikesi juhtimissoovitusi lähemalt, siis näeme, et tihti on need koostatud tautoloogiliselt või lihtsalt tühitargutavalt. Keeruline on ju vastu vaielda tihti jagatavale soovitusele “Ära tee rohkem tööd, tee tööd targemini”. Iroonilisel kombel toovad sellele järgnevad soovitused tavaliselt tööd hoopis juurde. Paratamatult tuleb nõustuda ka tarkuseteraga “Hea strateegia vajab korralikku elluviimist”. Kui asjad peakski viltu vedama, siis mine võta kinni, kas viga oli strateegias, elluviimises või hoopis milleski muus.

Strateegia ongi selline universaalne sõna, mida kasutatakse tihti siis, kui on vaja “targana” mõjuda. Veel parem, kui seisukohti esitatakse absoluutse tõe pähe, nagu näiteks “Efektiivsuse aluseks on strateegia”. No mis sest, et efektiivsuse taga võib samahästi olla ka moodsam tehnoloogia, suurem turuosa, parem töökorraldus või mis iganes muu tegur või nende kombinatsioon. Kuid kas meile siin üldse tahetigi midagi õpetada? Keerulise kompleksiseloomuga olukorra lihtsustamine selgelt identifitseeritud põhjuse ja tagajärjega seoseks on ju see, mis müüb.

Kui rääkida juhtimissoovituste nimekirjade kasutuskõlblikkusest reaalses elus, siis arvata võib, et need toimivad umbes sama hästi kui 1-päevane kiirkoolitus “Kuidas mõelda nagu Einstein”. Ei, see pole välja mõeldud näide, vaid ainult üks viide kiirmoodi jäljendavale trendile, mille märke võib kohata ka koolitusturul. Juhtimisalaseid teadmisi müüakse aina enam parasjagu moes olevate kõlkssõnade abil säravaks tarkuseks poleeritud terve mõistuse ja ümmarguselt universaalsete “lõika ja kleebi” pakettide abil.

Kiirmood on odav, lühiajaliseks tarbimiseks ja kiiresti ununev. Mõnest välisväljaandest tõlgitud juhtimistekstid kipuvad ununema veelgi kiiremini. Ajal, mil juhtimisnõuandeid ja juhtimiskoolitusi pakutakse aina rohkem kiirmoe ärimudeli abil, leiame end paratamatult olukorras, kus näiliselt teame aina rohkem, kuidas paljusid asju teha, kuid aina rohkem jääb vajaka tarkusest, mida peaks tegema.

Foto: Peter Stewart

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta oktoobrinumbris.

Parim strateegia – eduta juhuslikult!

Kui juhtute töötama vähegi suuremas organisatsioonis, siis teate kindlasti kedagi, kes on oma praegusele positsioonile edutatud justkui arusaamatutel põhjustel, sest inimese kompetents seda võimaldada ju ei tohiks. Ei, ära vaata peeglisse, see pole kindlasti sina. Tegemist on üldtuntud Peteri printsiibi ilminguga, mis ütleb, et hierarhilistes süsteemides on igal töötajal kalduvus tõusta oma ebakompetentsuse tasandile ja töö teevad ära need, kes ei ole seda taset veel saavutanud. Edutamisega kaasnev probleem ei seisne seejuures mitte niivõrd selles, et uued tööülesanded oleks tingimata raskemad, tihti on need lihtsalt küllalt erinevad ning nõuavad teistsugust oskustekomplekti.

Kuna valdavas enamikus organisatsioonides kasutatakse asjade organiseerimiseks ja juhtimiseks endiselt klassikalisi hierarhilisi struktuure (muid võimalusi ju pole, eks?), siis tekib küsimus, kas Peteri printsiibi rakendumist on üldse kuidagi võimalik vältida? Ühe intrigeeriva võimaluse pakuvad välja Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda ja Cesare Garofalo Catania Ülikoolist.

Kasutades arvutisimulatsioone, uurisid Itaalia teadurid, kuidas muudavad erinevad edutamispoliitikad organisatsiooni koguefektiivsust. Kalkulatsioonides võeti vaatluse alla kolm erinevat edutamisloogikat: “eduta parimat”, “eduta halvimat” ja “eduta juhuslikku inimest”. Mudel võrdles seost suutlikkuse vahel teha oma praegust tööd ja suutlikkust teha tööd edutaval positsioonil.

Eeldades, et Peteri printsiip kehtib, jõudsid teadlased küllalt ootamatule tulemusele. Vastupidiselt üldlevinud arvamusele, et organisatsiooni seisukohast on alati parimaks strateegiaks edutada kompetentsemaid, selgus simulatsiooni tulemusena, et parimate edutamine hoopis kahandab organisatsiooni üldist efektiivsust ja halvimate edutamise tulemusena organisatsiooni toimimisefektiivsus kokkuvõttes jällegi paraneb. Organisatsiooni kui terviku efektiivsuse seisukohalt osutusid parimaks strateegiad, kus edutatatavad valiti välja juhuslikkuse põhimõttel või edutati juhuslikult kõige kompetentsemate ja kõige vähemkompetentsemate töötajate hulgast.

Kuigi selline edutamisloogika on vastuolus üldlevinud praktikatega, kus edutada püütakse mingite kriteeriumite põhjal valitud kõige kompetentsemaid inimesi, toetavad Catania ülikooli uuringu tulemusi ka mitmed teised uuringud. Näiteks majandusnobelist Daniel Kahnemann on simulatsiooni põhjal leidnud, et kui vahetada USA 500 suurima firma juhid omavahel juhumeetodil välja, poleks sellel ettevõtete tegevusele mingit olulist mõju. Antoinette Schoar MIT-ist uuris juhivahetuse mõju ettevõtte majandustulemustele sadade juhtumite põhjal ning leidis, et juhi vahetamise ja majandustulemuste vaheline seos pole palju parem, kui visata lihtsalt kulli ja kirja. Ka Google’is on leitud, et seos töölevärvatud inimeste eeldatud võimekuse ja hilisemate töötulemuste vahel on väga nõrk.

Mida saaks siit järeldada? Kõigepealt seda, et tihti me alahindame juhusliku valiku olulisust ega näe, kuidas varasemad kogemused ja kallutatud mõtlemine meie otsuseid suunavad. Nii mõnelgi juhul võib juhusliku valiku strateegia ollagi kõige ratsionaalsemaks variandiks. Näiteks Põhja-Ameerika Naskapi hõimu indiaanlased heitsid jahisuuna valikuks lõkkesse põhjapõdra luu ja läksid siis jahile selles suunas, kuhu lendas tules plahvatanud luu. Selline meetod osutus efektiivseks, kuna nii ellimineeriti eelmiste jahilkäikude mõju otsusele ja loomad ei õppinud inimesi teatud kohtades kergesti vältima.

Selleks, et säilitada uuenduslikkus, aitab juhuslikkuse mõju suurendamine tekitada olukorra, kus saame vaadata iga olukorda kui täiesti uut, samas kasutades kõiki oma olemasolevaid teadmisi. Tihti viidatakse, et esimese iPhone’i disaininud inimesed ju ei teadnud, kuidas iPhone “peaks” välja nägema. Samas on kindel, et suurendades juhuslikkuse mõju, esitame me tõsise väljakutse iseenda kui ratsionaalse inimese kuvandile.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta septembrinumbris

Otsid uusi lahendusi? Sõnasta probleem ümber.

Kobayashi

2000. aasta sügisel pani noore majandustudengi Takeru Kobayashi tüdruksõber noormehe salaja kirja söömisvõistlusele¹. Kui Kobayashi, hüüdnimega Kobi, sellest teada sai, polnud ta tütarlapse plaanist kaugeltki vaimustuses. Oli ta ju vaevalt 170 cm pikk ja kõhna kehaehitusega ega pidanud oma võidušansse just eriti suureks. Kobi nõustus võistlusel osalema vaid seetõttu, et paar oli kroonilises rahahädas.

Kobi mõistis, et ainus võimalus võistluse 5000 dollarilise auhinna eest võidelda on valida konkurentidest parem võistlusstrateegia. Söömisvõistlus koosnes 4 etapist, kus edasi pääsesid ainult iga etapi parimad. Kõigepealt tuli ära süüa võimalikult palju keedetud kartuleid, seejärel mitmesuguseid mereande, millele järgnesid röstitud lammas ja lõpuks veel nuudlid.

Analüüsides varasemaid võistlusi, märkas Kobi, et enamik võistlejaid alustas esimestes ringides mugimist nii suure hooga, et nad olid finaalringideks juba liiga kurnatud ja ennast täis söönud. Seda arvestades otsustas Kobayashi võistluse esimestes etappides energiat säästa ja pingutada täpselt nii palju, et jõuda järgmisesse ringi. Tänu sellisele strateegiale suutis ta finaalringis kugistada nõnda palju nuudleid, et 5000 dollarit oligi tema.

Olles amatööridu hulgas võidukas, otsustas Kobayashi mõõtu võtta ka profisööjatega, pannes ennast kirja iga-aastasele kuulsale hot dogide söömise konkursile New Yorgis. Selle võistluse reeglid on lihtsad – võidab see, kes suudab 12 minuti jooksul ära süüa kõige rohkem viineripirukaid. 2001. aastal oli võistluse rekordiks 25? hot dog’i 12 minuti jooksul.

Kõikide üllatuseks pani kõhnuke Kobi kinni ka selle võistluse, süües 12 minuti jooksul tervelt 50 hot dog’i. Ta võitis sama võistluse ka järgmisel 5 aastal, viies söömisrekordi 53¾ hot dog’ini. Kuna Kobayashi üleolek konkurentidest oli mäekõrgune, kahtlustas nii mõnigi neist, et jaapanlane teeb söömisel sohki. Kuidas oli siiski võimalik, et ta oli ausas konkurentsis kõikidest teistest nii palju üle?

Kobayashi oli nimelt tähele pannud, et enamik võistlejaid sõi hot dog‘e nii, nagu inimesed neid tavaliselt söövad, ainult palju kiiremas tempos – haara hot dog, topi see suhu, mälu läbi ja loputa see lõpuks veega alla. Kobayashi küsis, ehk leidub mõni parem viis. Näiteks polnud kuskil kirjas, et viineripirukat tuleb tingimata süüa otsast otsani. Murdes piruka enne suhu panemist pooleks, tekivad selle suhu panemiseks ja mälumiseks uued võimalused.

Jaapanlane seadis kahtluse alla ka teise tavapärase praktika, kus viinerit ja pirukat söödi koos. Kobayashi leidis, et viineri võib sisuliselt otse söögitorust alla libistada, kuid pirukas võtab suus palju ruumi ja selle mälumine nõuab aega. Kobayashi eraldas viinerid pirukast, murdis need pooleks ja neelas neid järjestikku kiirelt alla. Kiirendamaks saia mälumist, kastis ta selle vette, pigistas veest tühjaks ja mälus kiiresti läbi.

Kobayashi edu valem seisnes selles, et ta sõnastas lahendamist vajava probleemi ümber. Kui konkurendid otsisid vastust küsimusele, kuidas saaks süüa rohkem hot doge, siis Kobayashi küsis, kuidas teha nende söömine lihtsamaks. Kobayashi ei pööranud tähelepanu ka senisele söömisrekordile, sest tema arvates olid kõik varasemad võistlejad otsinud vastust valele küsimusele.

[pullquote]Probleemi sõnastamisest sõltub, millele me lahendusi otsima hakkame.[/pullquote] Lahendamist vajava küsimuse ümberdefineerimine ei vii teistsuguste lahenduste juurde ainult söömisvõistluste puhul. Ka juhtimises sõltub probleemi sõnastamisest, millele me vastuseid ja lahendusi otsima hakkame. Meie mõte töötab erinevalt, kui me mõtleme selle peale, kuidas kulusid kokku hoida või hoopis sellele, mida saab teha tulude kasvatamiseks (siinkohal meenub näide Nokia hiilgeaajast, kus tänaseks elementaarset puutetundlikku ekraani ei võetud esimesena kasutusele vaid seetõttu, et teistsugune tarkvara oleks telefoni omahinda tõstnud 2 dollari võrra).

Kui me juurdleme selle üle, kuidas hoida organisatsioonis toimuvaid protsesse ja inimeste tegutsemist kontrolli all, üritades vältida vigu, satuvad meie tähelepanu fookusesse reeglid ja käitumisjuhised. Kui meie eesmärgiks on aga toimimist parandada inimeste tegevusautonoomia suurendamise kaudu, hakkame me paratamatult üles ehitama hoopis teist tüüpi organisatsiooni. Ka näiliselt küllalt sarnased küsimused “Kuidas tõsta efektiivsust?” ja “Kuidas saaksid inimesed olla efektiivsemad?” võivad viia täiesti erinevate lahenduste juurde.

Ilmselt lähevad eri teid pidi ka organisatsioonid, kus nähakse vaeva, et valida endale “õigeid” inimesi või kus tegutsetakse hoopis selle nimel, et ehitada üles organisatsioon, mis tõmbaks ise enda juurde kõige nutikama seltskonna. Samamoodi sünnivad erinevad lahendused siis, kui otsime lahendust töötajate motivatsiooniprobleemidele või seame eesmärgiks inimeste loomuliku entusiasmi ja energia parimal viisil ära kasutada.

Niisiis, missugustele küsimustele otsitakse vastust teie organisatsioonis? Kas see küsimus võiks äkki olla teistsugune?

¹ Näide on pärit Stephen Dubneri ja Steven Leviti raamatust “Think Like a Freak”

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta juulinumbris

Miks me siiski ei taha neid uuendusi?

Apple iPhone
Steve Jobs iPhone’i esitlemas.

Aastal 2007 ütles tollane Microsofti tegevjuht Steve Ballmer üsna otsekoheselt välja, mida ta arvab Apple’i plaanist uue telefoniga turul läbi lüüa. “Pole võimalustki, et iPhone mingit arvestatavat turuosa võidab!”. Ka paljud tehnikaeksperdid olid uue telefoni suhtes skeptilised. Ilma klaviatuurita? Ainult üks suur ekraan? Keskpärane kaamera? No kuulge – kes sellist telefoni peaks tahtma?

Me teame, mis edasi juhtus. Ennustamine ongi teadupoolest alati raske, eriti veel siis, kui on vaja tulevikku ennustada. Kuid küsimus pole siin ainult selles, et meie võime tulevikku prognoosida on üsna tagasihoidlik, vaid ka selles, et meie olemasolevad teadmised võivad tuleviku ennustamise palju raskemaks teha. Teisisõnu, tihti on just mingi valdkonna eksperdid need, kes tuleviku prognoosimisel kõige rohkem mööda panevad.

Igal aastal jagab USA teviseuurimise agentuur NIH (National Institutes of Health) välja miljardeid dollareid erinevate uurimisprojektide toetuseks. Muuhulgas hinnatakse taotlustes ka nende uudsusmomenti. Kuid kas uudsus on tingimata alati hea asi? Rühm teadlasi otsustas seda kontrollida.

Selleks palgati 142 maailmatasemel meditsiinivaldkonna eksperti ja paluti neil laekunud taotlusi hinnata. Mõnikord olid nad konkreetse valdkonna eksperdid, aga enamasti töötasid nad mõnes muus meditsiinivaldkonnas. Seejuures käis hindamine “pimedalt” – hindajad ei teadnud, kes on taotluse esitaja, taotlejad ei teadnud, kes on hindaja ja hindajad ei rääkinud omavahel.

Mida uurijad leidsid? Selgus, et uued ideed – need, kus info oli esitatud üllataval viisil – said selgelt nigelamad hinded kõigilt hindajatelt, aga seda eriti konkreetse valdkonna ekspertidelt. Nagu näha, ei muuda erialased teadmised meid mitte ainult kriitiliseks, vaid pigem liigkriitiliseks.
Mõnes mõttes on see täiesti arusaadav – kuidas pakub keegi välja uue lähenemise valdkonnas, kus mina olen tunnustatud ekspert? Kuid ilmselt on teadmistel (ja seda eriti väga headel teadmistel) võime tekitada liigset enesekindlust ja meid pimestada.

[pullquote]Me räägime uuendusmeelsusest, kuid sisimas soovime tuttavat ja turvalist.[/pullquote]1997. aastal tuli Clayton Christiansen välja terminiga “uuendaja dilemma”. See seisneb ettevõtete ees seisvas valikus, kas püüda muuta juba olemasolevaid teenuseid-tooteid veelgi paremaks või hakata investeerima mõne uude (ja ettearvamatu tulemusega) idee arendamisse. Kuid nagu näha, on uuendaja dilemmal veel tahke. Me võime küll rääkida uuendusmeelsusest, kuid samas meeldib meile siiski kõige rohkem tuttav, ettearvatav ja turvaline asi. Uuendused kindlasti ka, aga seda pigem jutu tasandil.

Kuigi aeg ja rohked uuringud on näidanud, et enamus meie kasutuselolevatest juhtimispraktikatest toovad kaasa soovitule vastupidise efekti, ei kiirusta me kaugeltki neid muutma. Me võime konverentsidel ja koolitustel uute lähenemiste kirjeldamisele tunnustava mõminaga kaasa elada, kuid reaalselt me kuuldut ellu rakendama ei tõtta.

Kuidas sellist olukorda lahendada, kui teie ettevõttes hakatakse jälle uuenduslikke ideid otsima? Üsna lihtne soovitus – olge loovad, kuid siiski üsna mõõdukalt loovad. Just sellised, ainult kergelt uuenduslikud ideed said jutuksolevas uuringus hindajatelt konkurentsitult kõige parimad hinded.

Me võime lõputult rääkida loovuse olulisusest, kuid tegelikult oleme me häälestatud liiga radikaalsete ideede vastu. Ja nagu juba mainitud, siis seda eriti juhul, kui meil on alust ennast pidada mingi valdkonna eksperdiks. Seetõttu on ka üsna tulutu oodata tõeliselt värskeid juhtimismõtteid tunnustatud juhtimiskoolitajatelt ja -õppejõududelt. Ja vähetähtis pole seegi, et senisesse olukorda jõudmiseks on ju niipalju aega ja raha investeerinud.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta märtsinumbris.

Palju meil juhte vaja on?

Tom Peters

[pullquote]Tom Petersi arvates toimib organisatsioon seda paremini, mida vähem on juhte.[/pullquote]Juhtimisguru Tom Petersi arvates on üheks oluliseks indikaatoriks, mille põhjal saab üsna adekvaatselt hinnata organisatsiooni toimivust, juhtide ja töötajate arvu suhe. Petersi hinnangul võiks hästitoimivas organisatsioonis eksisteerida üks juht iga 25 kuni 75 töötaja kohta. Veel paremates organisatsioonides on see suhe juba väiksem kui 1:100. Ja leidub ka organisatsioone, kus juhi positsioon traditsioonilises mõttes on üldse ära kaotatud. Sellisteks näideteks on tuntud arvutimängude arendaja Valve, sotsiaalset ajakirjandust propageeriv blogikeskkond Medium ja tomatitöötleja Morning Star.

[pullquote]Ministeeriumide arvates toimib organisatsioon seda paremini, mida rohkem on juhte.[/pullquote]Sattudes aga uurima meie ministeeriumide ja sihtasutuste kodulehtedel olevaid andmeid organisatsiooni struktuuride kohta, siis üsna tavaline pilt on, kui näeme ühte juhipositsiooni umbes kuue-seitsme töötaja kohta. Kuid pole just liiga keeruline leida ka selliseid näiteid, kus bürokraatia arvates vajavad ka üks või kaks töötajat endale kindlasti ülemust. Muidu asjad justkui ei toimiks ja töö jääks tegemata.

Sellistel organisatsioonistruktuuridel on oma põhjused ja ajalugu. Hierarhiliselt ülesehitatud organisatsioon, mida sai tükikesteks lahutada kindlalt piiritletud tööülesannete ja selgete ametijuhendite kaudu, oli stabiilsetes oludes võrdlemisi efektiivne viis asju korraldada. Vaatamata sellele, et ajad on muutunud, püsib usk organisatsiooni toimivuse radikaalsesse parandamisse struktuurikastikeste ümberpaigutamise teel endiselt kindlalt (vt. Directori 2013. a. juuninumbris ilmunud kolumni Igapäevane nõiakunst).

Kuid aina uued ja uued näited bürokraatiast ja hierarhiatest loobuvatest firmadest tõestavad, et arusaamad juhtimisest ning inimeste ja organisatsioonide töö korraldamisest on tegemas aeglast, kuid siiski tajutavat läbimurret. Ühest küljest on see adumine, et kiirelt muutuvas maailmas aitab edukusele kaasa paindlikkus ja kiire reageerimine, teiseks aitab kontroll oma töö üle kõvasti kasvatada motivatsiooni, kolmandaks on töötamine vähese või puuduva hierarhiaga lihtsalt lõbusam.

Aga ministeeriumides selline vaba, väheste juhtidega töökorraldus ju ei tööta, eks? Keegi peab ju eesmärke seadma, otsustama, kontrollima täitmist, viima ellu valitsuse poliitikat ja arengukavasid. Ja loomulikult ei tule selline asi kõne alla tootmisettevõttes, haiglas või koolis?

[pullquote]Harjudes nägema juhtimist ühel kindlal moel, oleme me pimedad alternatiivsete lähenemiste suhtes.[/pullquote]Selge see, et vaade töökorraldusele läbi täiesti teistsuguse prisma võib tunduda ehmatav, eriti esmapilgul. Kui oleme harjunud juhtimist ja töötegemist nägema mingil kindlal moel, siis on raske ette kujutada, et samade (või kaugelt paremate) tulemusteni võiks jõuda ka mõnel muul, alternatiivsel moel. Olles harjunud nägema lahendust hierarhias, selgelt määratud tööülesannetes ning veendunud vajaduses inimesi “juhtida”, ongi muid võimalusi keeruline tähele panna. Seetõttu tunduvadki teistsugused vaated juhtimisele meile kentsakate, kui mitte absurdsetena. Samas on see alati samamoodi olnud ja jääb ilmselt nii ka tulevikus, sest inimlikku kalduvust tulevikku vaadata tahavaatepeeglite abil on keeruline murda.

Uute ideede teekond naeruvääristamisest iseenesest mõistetavaks muutumiseni võtab paratamatult aega. Näiteks majandusnobelistist psühholoog Daniel Kahneman on märkinud, et suurem osa sellest, mida me tänasel päeval teame inimeste käitumise ja otsustamismustrite kohta, kõlas 30 aasta eest samuti üpriski ulmelisena. Kuid täna natuke targemana saame me ju valida, kas asuda kogunenud teadmisi ka praktikas rakendama või veedame ka järgmised kümnendid, unistades olukorrast, kus “inimesed teevad nii, nagu vaja”.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta detsembrinumbris.

Mis vahe on heal ja halval organisatsioonil?

hard_thingsLõpetasin äsja investor Ben Horowitzi kirjutatud juhtimisraamatu The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers lugemise. Järgnevad tsitaadid pärinevadki sealt (rõhutused on minu lisatud):

In good organizations, people can focus on their work and have confidence that if they get their work done, good things will happen for both the company and them personally. It is a true pleasure to work in an organization such as this. Every person can wake up knowing that the work they do will be efficient, effective, and make a difference for the organization and themselves. These things make their jobs both motivating and fulfilling.

In a poor organization, on the other hand, people spend much of their time fighting organizational boundaries, infighting, and broken processes. They are not even clear on what their jobs are, so there is no way to know if they are getting the job done or not. In the miracle case that they work ridiculous hours and get the job done, they have no idea what it means for the company or their careers. To make it all much worse and rub salt in the wound, when they finally work up the courage to tell management how fucked-up their situation is, management denies there is a problem, then defends the status quo, then ignores the problem.

Ma kahtlustan, et see on paljudele liigagi tuttav värk.

Lisaks ka seletus, miks organisatsiooni hea juhtimine on oluline:

  • Being a good company doesn’t matter when things go well, but it can be the difference between life and death when things go wrong.
  • Things always go wrong.
  • Being a good company is an end in itself.

Väga hästi sõnastatud. Või seletus, miks inimesed töölt lahkuvad:

After putting economics aside, I found that there were two primary reasons why people quit:

  • They hated their manager; generally the employees were appalled by the lack of guidance, career development, and feedback they were receiving.
  • They weren’t learning anything: The company wasn’t investing resources in helping employees develop new skills

Vaatamata väljatoodud äärmiselt adekvaatsetele mõtetele (polegi nii kümnesse mõtteid mõnda aega lugenud) – ja raamatus on neid näpuotsaga veelgi – liiga entusiastlikku lugemissoovitust sellele raamatule ei kipu siiski andma, sest märkimisväärses osas on see lihtsalt ebahuvitav (kohati tapvalt igav), härivalt ebaühtlane, kordab miljoneid mõttetuid juhtimisraamatuid, on täis triviaalsusi (nagu soovitus palgata õige ambitsiooniga inimesi – no andke andeks, kas keegi palkab teadlikult “vale” ambitsiooniga inimesi?) ja üritab olla õpik, et nüüd tee nii (punkt 1, punkt 2, jne.) – justkui polekski juhtimine selline situatsioonipõhine värk.

Küll aga peaks The Hard Thing About Hard Things väga hästi sobima neile, kes juhtimiskoolitustel püüdlikult kõike üles kirjutavad. Pole kindel, et selle raamatu abil keegi paremaks juhiks saab, aga otseselt kahju The Hard Things… lugemine küll teha ei tohiks. Kolm tärni viie palli süsteemis (kuid valitud Amazoni raamatupoes 2014. aasta parimate juhtimisraamatute sekka). Raamatu kujundus võtab ausalt öeldes lihtsalt nõutuks. Teemaks pole ju II Maailmasõda.

Inimeste hindamine on loterii

deming

A common fallacy is the supposition that it is possible to rate people; to put them in rank order or performance… The performance of anybody is the result of many forces – the person himself, the people that he works with, the job… his customer, his management…

These forces will produce unbelievably large differences between people. In fact, as we shall see, apparent differences between people arise almost entirely from action of the system that they work in, not from the people themselves. A man not promoted is unable to understand why his performance is lower than someone else’s. No wonder; his rating was the result of a lottery.

William Edwards Deming, Out of the Crisis (originally published in 1982)

Kõige olulisem juhtimistööriist (mida ärikoolides ei õpetata)

mba

Juhuse tahtel sattusin üle hulga aja ühel hetkel sirvima naisteajakirju. Ja mitte ühte, vaid suisa nelja. Arvatavasti on nende eesmärk kõmu ja kerge meelelahutus, aga kui pildid staarikese A ja staarikese B-ga klubis C kõrval jätta, siis naistekate sisu täitsa üllatas. Pole seni nimelt arugi saanud, et naistel võib olla sellisel hulgal probleeme.

Nagu arvata võib, kontsentreerus probleemide põhiraskus suhetele, riietumisele ja toitumisele. Kui riietumisel tuleb vähegi seltskondlikumal inimesel moepolitseiga arvestada, siis toidus pole kunagi piisavalt rauda, magneesiumi, kaltsiumi ega A-, B-, C-, D- ja E-vitamiini. Nii tulebki menüüsse võtta aina uued võluidud, -võrsed ja -seemned.

Järgmine teemakomplekt puudutas vigasid, mida naised teevad puhkust planeerides, puhkusel olles ja puhkuselt tulles. Siis vead, mida tehakse magamistuba, rõdu ja aeda sisustades. Järgnesid vead, mida tehakse magades ja vead, mida ärkvel olles. Siis vead, mida tehakse koosolekul ja mida vastuvõtul. Moosipurgi avamiselgi saab vigu teha, rääkimata selle sulgemisest. Ja nii keerulise asjaga, nagu teismeliste kasvatamine, niikuinii. Igatahes pole usutav, et keskmine mees suudaks samasuguse probleemikuhjaga iialgi toime tulla.

Õnneks saavad naised probleemide puhul head nõu erinevatest naisteajakirjadest, kus õpetatakse, kuidas valmistada täiuslikult tasakaalus toite, planeerida täiuslikku puhkust, leida täiuslik töö ja täiuslik suhe, saavutada täiuslik figuur, täiuslikud juuksed ja näha selles kleidis täiuslik välja.

[pullquote]Tihti pole naisteajakirjadel ja juhtimistekstidel erilist vahet.[/pullquote]Aga Director on vist ikkagi juhtimisajakiri? Samas, teatava nurga alt vaadates ei erine paljud juhtimistekstid just liiga palju sellest, mida me leiame naisteajakirjadest. Sarnaselt naistekatele on pinnapealne, kuid kõiges täiuslikkust fetišeeriv maailm on oma täiuslikkust tagaajavad kombitsad ajanud põhjalikult sisse ka juhtimislektüüri (ma isegi imestaks, kui midagi täiuslikust juhtimisest poleks ka selles ajakirjast, mida praegu käes hoiad).

Soovides oma juhtimisoskusi parandada, ahmime me endasse aina uusi ja uusi lugusid näiliselt ideaalsetest juhtidest, lootes niimoodi osa nende aurast endale üle kanda – käitudes samal ajal homme täpselt samamoodi, kui eile ja täna. Me püüame oma organisatsioonides rakendada aina uusi ja uusi võtteid, et jõuda lähemale sarnasele täiuslikkusele, nagu raamatust loetud või konverentsil kuuldud ettevõttes, maadeldes ise ikka veel sellesama lihtsa probleemiga, mis segas tööd juba eelmine ja üle-eelmine aasta.

[pullquote]Mitte keegi ei oota, et sa oleksid täiuslik juht, küll aga ootavad kõik, et sa poleks halb juht.[/pullquote]Mis oleks, kui õige lõpetaks selle täiuslikkuse otsingu? Hea praegune ja tulevane juht, mitte keegi tegelikult ei oota, et sa oleksid täiuslik juht. Nagu pole olemas täiuslikku dieeti, pole olemas ka täiuslikku juhti. Küll aga ootavad kõik, et sa poleks halb juht. Ja seda polegi nii vähe soovitud, kuid õnneks me ju enam-vähem teame, mida see tähendab.

Ei ole ju väga palju palutud, et kui sa mõnikord ei suuda teiste inimeste tööle kaasa aidata, siis sa vähemalt ei sega inimestel töö tegemist? Teie ettevõttes töötavad ju täiskasvanud ja nutikad inimesed, kelle olete ise paljude seast välja valinud. Miks siis mitte anda neile piisavalt autonoomiat ja otsustusõigust, et nad saaksid ise valida parima viisi, kuidas oma tööülesannetega hakkama saada?

Samuti ei tohiks olla keeruline rääkida inimestega inimeste keeles, mitte ajada suust välja moesõnasid täis pikitud juhtimispläma. Alati ei pea ju jutu sisutühjuses poliitikutelt eeskuju võtma, eks ju?

Kõik inimesed eksivad vahetevahel. Tunnista, kui asjad ei läinud päris plaanikohaselt ja luba eksimusi ka teistele – aga see-eest õppige sellest midagi. Loodetavasti ei unusta sa hea töö eest ka väärilist palka maksta.

[pullquote]Miks ei õpeta ärikoolid seda kõige olulisemat?[/pullquote]Inimeste juhtimise olemuse võttis väga hästi kokku see juht, kes 2011. aastal läbiviidud Eesti juhtimisvaldkonna uuringus vastas küsimusele juhtimistööriistade kasutamise kohta, et sigmade, S-ide ja Q-de asemel on neil kasutusel põhiliselt üks tööriist – selleks on inimlik ja lugupidav suhtumine töötajatesse. Seda nad seal ärikoolides millegipärast ei õpeta.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta novembrinumbris.

_______
Samal teemal: Mida teevad väljapaistvad juhid teistmoodi ehk lugusid Leninist