Meil on paremad viisid tööd organiseerida

Eelmine postitus rääkis maailma ühest parimast orkestrist, millel puudub dirigent ja kus muusikat puudutavad otsused võetakse vastu konsensuse teel. Orkestri pikk tegutsemisiga näitab, et sellisel viisil saab asju organiseerida küll. Ometi ei võta selline mõtteviis äriorganisatsioonides kuidagi vedu. Õigem oleks küll öelda, et see pole absoluutselt teemakski. Ehk nagu Gary Hamel oma raamatus “The Future of Management” kirjutab, juhtimismaailma üks suurimaid dogmasid on see, et juhtimine ilma juhtideta pole võimalik. Aga mõtleme sellise arvamuse tagajärgede üle koos Egiptusest pärit programmeerija Shereef Bishayga.

Link videole.

Shereef Bishay ettekanne TEDx-il (Open Enterprise: Applying Open Source Principles to the way we Work) räägib sellest, kuidas tal avanes suurepärane võimalus saada tööle USA-sse, Microsofti. Esialgne elevus suurfirmas asendus aga üsna pea nõutusega. Nõutuks võttis see, et pidevalt tuli ühes ruumis olla äärmiselt nutikate inimestega – kes kõik olid üsna tüdinud olemisega, tehes puhtast kohusetundest oma PowerPoint ettekandeid. Mida aeg edasi, seda valdavamaks sai tunne, et tegelikult ei taha sellistel koosolekutel mitte keegi olla. Sealhulgas ka koosoleku kokkukutsuja. Ehk tuleb tuttav ette?

[pullquote]Everything that is really great and inspiring is created by the individual who can labor in freedom. Albert Einstein[/pullquote] Shareef jätkab kurva statistikaga – tervelt kolm inimest neljast ei tunne tööl käimisest mingit naudingut. See tähendab, et meist 75% ei tunneta töölkäimist kui täisväärtuslikku elu. Ja see pole nii mitte sellepärast, et me ei sooviks seda või meil pole piisavalt nutti, vaid hoopis seetõttu, et süsteem, kuhu me siseneme, on ajale täielikult jalgu jäänud. Hoolimata sellest, et industrialiseerimisest on aeg vahepeal väga kõvasti edasi läinud, ei ole me senini uuendanud seda kokkulepet, kuidas me koos töötame – tehes seda jätkuvalt kaugelt üle saja aasta vanuste printsiipide järgi.

Me elame demokraatiates, kuid töötame diktatuurides. See on ju naeruväärne, kas pole?

Shereef Bishay pakub välja kolm põhiprintsiipi, mida võiks järgida oma tegutsemises avatud tüüpi ettevõtte:

Puuduvad ranged organisatsioonistruktuurid, hierarhiaid, juhid. Kõikidel töötajatel on üks tiitel – inimene.
Täielik läbipaistvus kõiges: olgu selleks palgad, koosolekud, finantsid, mis iganes. Miks? Me kõik tahame ju olla usaldatud ja omada õigust osaleda tegevustes, mis meid puudutavad.
Kõikide ideede võrdne kohtlemine – kõigil on võimalus ideid välja pakkuda, iga ideed hinnatakse selle headuse järgi, mitte selle järgi, kelle käest idee pärit on.

Kokkuvõtvalt: me peame inimestes peituvat potentsiaali hakkama ära kasutama oluliselt intelligentsemal viisil kui seni. Senine, ajale jalgu jäänud organisatsioonimudel tuleb välja vahetada. Industriaalajastu pärandina säilinud juhtimismudel on tuginenud tööandjate ja töövõtjate, juhtide ja töötajate ettemääratult ebavõrdsele positsioonile. See mudel võimaldab küll asju käigus hoida, kuid ei ole suuteline käivitama tähendusrikkaid protsesse, mis inimestele tegelikult korda lähevad ja naudingut pakuvad.

Suurepärase tulemuse saavutamine ilma juhita

Enamikes orkestrites dirigent mitte ainult ei otsusta, millist muusikat mängitakse, vaid ka kuidas seda mängitakse. Dirigent kontrollib igat muusikut eraldi. Muusikute enda arvamustele ja soovitustele pole palju ruumi jäetud, nende nõu küsitakse harva ja veelgi harvem võetakse seda kuulda. Sarnaselt töötajatele, kes on sattunud autokraatse juhi alluvusse, oodatakse ka orkestrantidelt kõikide dirigendi suuniste vastuvaidlematut täitmist. Vastasel korral ootavad muusikut kolleegide alandused või isegi kohene vallandamine.

Eeltoodud suhtumise tulemusena on orkestrandid kurikuulsalt rahulolematu seltskond. Harvard Business Schooli professori J. Richard Hackmani uuringute põhjal on orkestrantide rahulolu oma tööga isegi viletsam kui vangivalvuritel. Kui muusikutelt küsiti nende rahulolu karjäärivõimalustega, olid rahulolu veelgi väiksem. Kuigi hea orkestri suurepärane esitus võib olla kuulajatele erakordne elamus, ei pruugi selle saavutamise viisid elamuse pakkujatele endile kaugeltki sama positiivseid emotsioone pakkuda.

Traditsioonilise dirigendi poolt juhitava orkestri asemel on maailma üks parimaid orkestreid, Orpheus välja töötanud unikaalse koostööl põhineva juhtimise, kus iga orkestri liige astub vajadusel liidrirolli – juhtides mõnda orkestri paljudest formaalsetest ja mitteformaalsetest rühmadest, olla kontsertmeister või juhatada peaproovi. Selline süsteem on äärmiselt paindlik – muusikud võivad vabalt liikuda juhipositsioonile või sealt ära ning võimaldades kiiresti kohaneda grupi vajadustest lähtuvalt. Orkestrandid ise arvavad, et selline vaba juhirolli vahetus meeskonna sees õhutab kõiki andma oma parimat.

Orpheus on asutati 1972 tšellist Julian Fiferi ja väikese grupi muusikute poolt. Et orkester võib edukas olla ilma traditsioonilisi juhtimismeetodeid kasutamata, tõestab orkestri pikk tegutsemisiga ja rohkesti esinemisi maailma kuulsaimates kontsertsaalides. Allolevas videos seletavad Orpheuse liikmed oma tegutsemispõhimõtteid.

Link videole.

Orpheuse tegutsemisprintsiibid on iseenesest üsna lihtsad:

Anna otsustusõigus neile, kes tegelikku tööd teevad.
Julgusta inimesi võtma vastutust tehtava kvaliteedi üle.
Selgus rollijaotuses.
Soodusta horisontaalset meeskonnatööd.
Jaga ja roteeri juhirolli.
Õpi kuulama ja õpi rääkima.
Otsi konsensust (ja loo süsteeme, mis soodustavad konsensust).
Pühendu oma missioonile.

Mis põhjusel ei võiks need printsiibid töötada iga meeskonna, iga organisatsiooni puhul?

____
Vaata lisaks: Kuidas juhtida mitte juhtides?

Lolliks oled läinud või?

Kui oled just välja tulnud enda meelest suurepärase värske ideega, aga kolleegid võtavad selle vastu nõutusega (“Kuule, tõsiselt mõtled seda või?”), siis tahaks paratamatult küsida: “Miks nad ometigi aru ei saa, kui hea see idee on?”. Selgub, et taolise küsimuse tekkel on selge põhjendus: meil pole nimelt aimugi, kuidas loov idee võiks välja näha ja loovus tekitab meis hoopis hästivarjatud ebamugavustunde.

Organisatsioonikäitumist uuriv Jack Goncalo võttis kätte ja hakkas otsima vastust huvitavale küsimusele “Miks me kogu aeg räägime, et loovus on ülioluline, aga samas lükkame nii sageli loovad ideed tagasi?”. Pennsylvania Ülikoolis läbi viidud uuring paljastab meile järgmist:

Loovad ideed on juba definitsiooni järgi uudsed, uudsus aga kaldub tekitama ebakindluse tunnet, mis on enamikele meist ebamugav.
Inimesed heidavad loovad ideed kõrvale, valides pigem praktilised ja juba järgiproovitud asjad.
Kuna loovate ideede tegelikust toimimisest pole objektiivseid tõendeid, siis ei kiputa nendega ka kohe kaasa minema.
Meie kalduvus olla pigem mitte-loov on teadvuse eest hästi varjatud ja see võib muutuda takistuseks loovate ideede äratundmisel.

Antud uuring (“The Bias Against Creativity: Why People Desire But Reject Creative Ideas”) võib anda ka teatava seletuse, miks loovad inimesed on sageli frustreeritud. Keegi ei saa aru!

Link originaalloole.

Samal teemal:
Liiga loov, et sobida juhiks?

Kaks erinevat maailma

Koosolekute asemel spontaansed mõttevahetused ja ajurünnakud.
Põhiliselt iseendaga tegeleva bürokraatia asemel pidevalt tekkivad, arenevad, muutuvad võrgustikud.
Pidev katsetamine, põrumine, katsetamine.
Pidev õppimine.
Pidev jagamine.
Avatus ja läbipaistvus.
Autoriteet pole ametikohapõhine, vaid tuleb välja teenida.
Kõikide ideed on võrdselt olulised.
Mõnu edasiliikumisest.
Mängulisus.
Fun.
Sisemine sund.
Vabatahtlikkus.
Kirglikkus.
Ootamatused kui norm.
Efektiivsuse asemel innovatiivsus. Aga miks mitte hoopis laiskus?
Lineaarse asemel komplekssus ja seosed.
Formaalse asemel mitteformaalne.
Planeerimise asemel tegemine.
Sisutühja valdkondliku häma asemel kõigile arusaadavad argumendid, ideed, mõtted.
“Õige või vale” asemel “sõltub”.
“Meil pole nii kombeks” asemel “Miks mitte!”
Puhtmajanduslike kriteeriumide asemel pakutav ja tunnetatav väärtus.

Loomulikult on eelkirjeldatud maailma kõrval ka üks teine maailm. Seda peavad paljud vanast harjumusest “pärismaailmaks”, mis sest, et see ei inspireeri enam ammu kedagi. Valikute küsimus.

Juhtidel pole aimugi, mis töötajaid motiveerib

Harvard Business Schooli professor Teresa Amabile ja arengupsühholoog Steven Kramer uurisid pealtnäha lihtsat, ent ülimalt olulist asja: millal on töötajad töö juures kõige rohkem motiveeritud ja pühendunud? Uurimiseks valiti üsna aja- ja töömahukas viis – 238 inimest seitsmest ettevõttest vastasid iga päev küsimustikule ja saatsid uurijatele päevikukandeid kirjeldustega oma päevast. Kokku töötati uuringu käigus läbi tervelt 120000. päeva andmed. Lisaks sellele küsitleti ka enam kui sadat erineva taseme juhti üle kogu maailma, eesmärgiga kaardistada juhtide arusaamu sellest, mis töötajaid motiveerib. Pannes mõlemad andmed kokku, kujunesid saadud järeldused enam kui kõnekaks.

Selgus, et 95. protsenti kõigist juhtidest mõistsid fundamentaalselt valesti, mis inimesi töö juures motiveerib!

Amabile ja Kramer:

When we surveyed hundreds of managers around the world, ranging from CEOs to project leaders, about what motivates employees, we found startling results: 95 percent of these leaders fundamentally misunderstood the most important source of motivation.

Uuringu põhjal avaldasid Ambile ja Kramer äsja raamatu The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work (amazon.co.uk-s £16.14 ilma käibemaksu ja transpordita). Raamatu põhiväited on lühidalt kokkuvõetuna järgmised:

Inimeste töö tulemuslikkust mõjutab kõige rohkem igapäevase tööelu kvaliteet ja kõige rohkem motiveerib inimesi tähendusrikka tööga kaasnev pidev areng.

People’s “inner work lives” matter profoundly to their performance — and what motivates people the most day-to-day is making progress on meaningful work.

Ei mingit raketititeadust! Ettevõtte edukuse määrab see, et töö juures oleks mõnus ja et sumbuva konnatiigi asemel oleks pidev areng. Natuke peaks avama, kuidas mõistavad autorid ingliskeelset väljendit inner work life, mida ei osanudki paremini tõlkida kui tööelu kvaliteediks. Autorite seletus on üsna lihtne – see on inimeste poolt oma tööpäeva käigus pidevalt kogetavad emotsioonid, tajud ja motivatsioon, millele reageeritakse ja mille põhjal tööl toimuvat enda jaoks mõtestatakse:

Inner work life is the continuous stream of emotions, perceptions and motivations that people experience throughout their workdays, as they react to and make sense of events in their work day. Positive inner work life not only makes employees feel happy and engaged in their work, it leads to better performance including higher creativity and productivity.

Autorid heidavad raamatus ka väljakutse laialtlevinud juhtimisprintsiipidele, mille kohaselt juhtide asi on inimesi juhtida, palgata parimaid, pakkuda innustavaid motivatsioonipakette, töötajaid arendada, kasutada emotsionaalset intelligentsust inimestevaheliste sidemete tekitamiseks, hoolikalt hinnata tulemusi ja hoida neid, kes hakkama saavad. Kuigi need tegevused on kõik olulised, jõutakse vaid neid järgides paraku kiiresti vildaka arusaamani, et inimeste tulemuslikkus sõltubki ainult millestki kaasasündinust ja põhiline on jälgida juhtimisguru Jim Collinsi nõuannet “saada bussi õiged inimesed”.

As important as these activities are, relying exclusively on them means relying on the flawed assumption that individual performance depends solely on something inherent in the employee. Management guru Jim Collins advises that it’s crucial to get “the right people on the bus.” Many managers leap to the temptingly simplistic conclusion that doing so is their most important job.

Alternatiivina soovitavad Ambile ja Kramer hoolitseda selle eest, et neis tegevustes, millest inimesed hoolivad, toimuks pidev areng. See muudab nii inimeste kui organisatsiooni juhtimise palju lihtsamaks ja ausamaks. Kaob ära vajadus inimeste iseloomusid analüüsida või mängida ergutustasudega, kuna aidates inimestel areneda ja edu saavutada, on sisuliselt garanteeritud nii hea töökliima kui väljapaistvad tulemused. Pealegi on see palju odavam kui ergutustasude maksmine. Arengut mitte juhtides ei päästa ka ükskõik kui suur kogus emotsionaalset intelligentsust või ergutusi-soodustusi.

When you don’t manage for progress, no amount of emotional intelligence or incentive planning will save the day. The tales of our teams give testimony to this, in spades.

Eeltoodu meenutab vägagi Daniel Pinki raamatut Drive. Ambile ja Krameri raamatut lugemata tundub, et seekord on tegemist praktilisema lähenemisega. Igal juhul tõsine kandidaat lugemislauale.

Loe lisaks:

Raamatu koduleht
Sissejuhatav peatükk (.pdf)

Inspiratsiooni järgmiseks vaatuseks

Meenutuseks: septembris 2008 nägi The Economisti esikaas välja selline:

Arvestades ajakirja pidevat ja hämmastavalt sarkastilist leidlikkust esikaane kujundamisel, pole muud, kui oodata, kunas maailma majanduslikud sündmused hakkavad andma inspiratsiooni veelgi värvikamatele tekstidele. Ilmselt ei tule meil väga kaua oodata. Pealegi, 2008 tundub kolm aastat hiljem nii kauge, nii kauge.

Talendikõrb või sundkuivendamine?

Lugedes Arengufondi blogist arvamuslugu Talendikõrb kesk rahvaküllust, tekkisid paratamatult mõned mõtted. Et teema on põhiosas kokku kirjutatud selliste maailmakuulsate konsultatsioonifirmade, nagu Boston Consulting Group ja McKinsey, andmetele toetudes, siis nende arvamusi analüüsikski.

Lugu talentidest algab selgelt hoiatavas toonis:

Varem, kui me oodatagi oskame, on käes sedavõrd suur talentide nappus, et lahendamata jättes pidurdab see majanduskasvu kogu läänemaailmas.

[pullquote]Me unustame, et aina suuremale tarbimisele ehitatud majandusmudel on ökoloogiliselt jätkusuutmatu, sotsiaalselt problemaatiline ja majanduslikult ebastabiilne.[/pullquote]Nagu näha, on siin võetud selgeks eelduseks, et maailmas jätkab lõputult toimimist keinslik majandusmudel, kus majanduskasv on rajatud tarbimise pidevale kasvule, mida rahastatakse pidevalt kasvava rahvusliku võlaga. Sellist tarbimismudelit on õigustatud põhjendusega, et tarbimisele ehitatud majandusel on multiplikaator ehk kordistav efekt – kasvatades praegu tarbimist, saavad valitsused tulevikus võlga katta suuremate laekuvate maksutulude arvel. Paraku pole siin arvestatud, et selline tuleviku arvelt finantseeritav, aina suuremale tarbimisele ehitatud majandusmudel on ökoloogiliselt jätkusuutmatu, sotsiaalselt problemaatiline ja majanduslikult ebastabiilne (Tim Jackson, Prosperity Without Growth). Teisisõnu – selline kasv pole mitte midagi muud, kui aina kasvav võlg nii inimeste, looduse, ühiskonna kui tulevaste põlvede ees.

Tarbimisele-laenamisele ehitatud majandusmudeli haavatavuse tagajärjed peaks olema selged igaühele, kes vähegi meediat jälgib või kasvõi naabrinaisega räägib. Piisab vaid heita pilk Lõuna-Euroopasse. Mitmete Euroopa riikide majandusliku olukorra tõsidus ja heade lahenduste puudumine on aina ilmsem. Nagu öeldakse, küsimus pole, et kas, vaid kunas pauk käib. Niisiis tahaks küsida, missugune oleks Arengufondi stsenaarium siis, kui võtta arvesse, et business as usual enam ei toimi?

Tegelikult pole siin ju põhiküsimus mitte niivõrd AF nägemus, vaid pigem maailma parimate konsultatsioonifirmade võimetus tunnistada pikka aega üsna absoluutsena võetud majandusteooria läbikukkumist. Ja seda olukorras, kus mitmete maailma riikide fiskaalpoliitikate läbikukkumine pole enam mitte teoreetiline, vaid kahjuks vägagi käegakatsutav. Asi pole enam Kreekas, USA enda probleemid tunduvad olema suurusjärke suuremad. Nagu mitmeid riike ohustab finantspankrott, ohustab vaimne pankrott ka reaalolukorda eiravaid maailma suurimaid konsultatsioonifirmasid.

BCG ja McKinsey analüüsi teine lähtekoht näib olevat see, et kõik “talendid” näevad oma põhilise eesmärgina seda, kuidas sobituda rahvusvaheliste suurkorporatsioonide vajadustega. Paraku näitab tegelik elu ka siin midagi muud. Ühe uuringu järgi oli ainult veerand noortest valmis siduma oma tööelu ühe tööandjaga. Noored on valmis tegema palgas järeleandmisi, kuid hindavad väga kõrgelt töö tähendusrikkust. Tihti heidetaksegi just tähendusrikkuse puudust suurkorporatsioonidele ette. Juhtimismõtleja Tom Peters armastab öelda, et töö rahvusvahelises suurkorporatsioonis on kõige armetum (miserable) töökoht üldse. Ju ta teab, mida räägib.

Arvestades ka Gallupi hiljutist uuringut, mille kohaselt ainult 13% töötajatest teeb oma tööd pühendumusega, hakkab vägisi süvenema kahtlus, et “talendikõrb” on meie seniste juhtimispraktikate paratamatu tagajärg. Me oleme oma hiearhilistes organisatsioonides suure osa inimestest panustamisest kõrvaldanud ja jõudnud olukorda, kus pühendunult pingutab heal juhul viiendik töötajaist. Sellisest olukorrast väljapääsuks otsitaksegi asendustegevusi, lootes üksikute imelaste peale.

Panustamise eest üksikute väljavalitute peale on hoiatanud ka John Hagel Deloitte Center for the Edge’ist:

When most executives talk about talent development, they often focus on a very narrow portion of the workforce. For many, talent really means the few people who have been designated for fast track advancement to leadership positions in the company. Other executives tend to focus on creative talent – product designers and marketers, for example. Some will include all knowledge workers in their definition of talent. But few executives would automatically think of everyone in the company as “talent” needing to be developed.

Artikli lõpus leiame mõned soovitused, mida saaks Eestis kohe ära teha. Üks soovitustest on selline:

talentide migratsioonireegleid tuleks jätkuvalt lihtsustada ja luua soodsad tingimused tööturismiks – sihtrühmaks noored hea haridusega inimesed, kes nn otsivas eas üritavad leida üle maailma eneseteostuse võimalusi

Sellele soovitusele ei tahakski vastu vaielda, aga samas tasuks mõelda, missugused eeldused (peale üksikute erandite) meil on, et andekas seltskond tahaks just Eestisse tulla. Kui heita pilk Eesti juhtimisvaldkonna uuringule, siis näeme, et Eesti ettevõtteid juhitakse küllaltki ühetaoliselt, ja sõna “ühetaolisus” ei väljendu siin kaugeltki positiivses kontekstis. Kui hindame oma juhtimisvõimekust kõrgemaks, kui meie praktikad seda lubaks, kui väärtustame konformsust ja ühetaolisust, siis mis eeldused on pakkuda väljast tulijatele reaalseid võimalusi eneseteostuseks?

[pullquote]Meie põhiliseks probleemiks on võimetus kõikide inimeste potentsiaali ära kasutada.[/pullquote]Kokkuvõtteks: andekaid inimesi võiks alati rohkem olla, kuid andekate inimeste puudumine pole meie põhiprobleem. Hoopis fundamentaalsemaks probleemiks on üldlevinud institutsionaalne võimetus kõikide inimeste potentsiaali ära kasutada. Jutud “talentide” puudusest on vaid meeleheitlik katse seda probleemi kuidagi lahendada. Paraku on see juba ette määratud läbikukkumisele. Nurga otseks lõikamine sel puhul kahjuks ei toimi – soovides probleeme ka tegelikult lahendada, tuleb minna juurpõhjuste kallale ja hakata radikaalselt ümber hindama ja muutma praktikaid, kuidas me oma organisatsioone juhime.

________
Samal teemal: Kas juhime talente või karjatame lambaid?

Milleeniumipõlvkond ja nende juhid

DeVry University juures asuv Career Advisory Board, mis uurib tööjõuturul asetleidvaid trende, on kokku pannud uuringu milleeniumipõlvkonna (sündinud 1980-1995) karjäärivõimalustest ja -ootustest viimase majanduskriisi valguses.

Uuringu üksikasju pole vast mõtet ületähtsustada, aga trende näitab see päris hästi. Selgub, et noorte ootused on vähemasti lombi taga muutunud tunduvalt realistlikumaks, kuid nende juhid selgelt alahindavad töö oluliste komponentide tähtsust noorte (ja julgeks arvata, et kõigi) jaoks.

Mida soovivad töölt noored (milleeniumipõlvkond) ja mis on neile tähtsaim nende juhtide arvates:
	Milleeniumipõlvkond	Nende juhid
Tähendusrikas töö	30%	11%
Kõrge töötasu	27%	48%
Arenguvõimalused	24%	11%
Väljakutseid pakkuv töö	10%	8%
Palju võimalusi eneseväljenduseks	6%	9%
Vastutusrikas töö	3%	12%

Nagu tabelist võib näha, arvavad juhid, et noored väärtustavad kõrgelt head tasu ja vastutusrikast tööd. Tegelikult suhtub milleeniumipõlvkond vastutusse ja väljakutsetesse üsna ettevaatlikult. Selle asemel soovivad noored töölt hoopis rohkem tähendusrikkust, arenguvõimaluste olemasolu ja mõistliku suurusega palka.

Mõnes mõttes on uuringu tulemused nagu organisatsioonikäitumise A ja B, mis kuidagi ei suuda teed rajada organisatsioonide igapäevapraktikasse. Pole ju mingi uudis, et inimesi käivitab see, kui nad tunnevad, et neid vajatakse, neid ja nende tööd väärtustatakse ja töö võimaldab näha muutusi. Samamoodi on oluline arenguvõimaluste olemasolu, olgu siis karjääriredelil tõustel või erialaselt, aga teatava arenguperspektiivi nägemine on vajalik kõigile.

Link: Executive Summary – The Future of Millennials’ Careers (pdf)
___
Loe ka: Missugust tööd soovivad milleeniumilapsed?

Kui töö oleks mäng

Saul Kaplanilt HBR-is väga hea postitus If All of Work Were Gamified. Kaplan käib välja idee, et kui kellelgi on vaja teha ettevõttes suuremat sorti muutusi, siis tuleb need pöörata mänguliseks. Mäng on ju teatavasti vabatahtlik ja kõike, mida tehakse vabatahtlikult, tehakse hea meelega. Tore, aga siit probleemid algavadki. Viimase aja parimaid tsitaate selle kohta, mis meie organisatsioonides puudu on:

Organizations have a lot of experience with goal setting, rules, and incentives. What we haven’t figured out is how to align work with personal passion and commitment.

Kui sama mõte kuidagi ümber sõnastada, siis meil on kogemusi, loomaks organisatsioone, kus inimesed peavad aitama saavutada organisatsiooni eesmärke, kuid me ei oska veel luua organisatsioone, kus organisatsioon aitab saavutada oma liikmete eesmärke.
_______
Loe ka: Kas juhime talente või karjatame lambaid?

Kuidas levitada sõnumit?

Kutsu 50 taksojuhti TEDx konverentsile!