Rubriik: Ideed

Käitumismajandus ehk meie otsuste taga on emotsioon, mitte loogika

Artikkel ilmus ajakirja Director 2012. a. mainumbris.

• Miks on nende inimeste sõnadel suurem kaal, kes räägivad koosoleku alguses?
• Miks need firmad, kes töötajaile suure otsustusõiguse annavad, kasvavad neli korda kiiremini kui rangelt hierarhilised firmad?
• Miks suured rahalised preemiad õhutavad inimesi pettuste teele ja miks võivad majanduse ergutamiseks mõeldud algatused kaasa tuua risti vastupidise tulemuse?
• Kuidas saab gorillakostüümis inimene astuda palliplatsile nii, et suur osa inimestest seda ei märka?

Just sellisetele küsimustele otsib seletusi psühholoogia ja majandusteaduse kokkupuutekohas paiknev behavioral economics. Kuigi laiemat populaarsust on see valdkond kogunud tänu mitmele menuraamatule viimase viie-kuue aasta jooksul, märkas juba 18. sajandi majandusteadlane Adam Smith, et inimese mõtlemine on kaugel täiuslikkusest ning see võib mõjutada tema majandusotsuseid.
human irrationality
Inimeste kohatine irratsionaalsus ei ole mingi uus avastus. Turunduses on inimeste mitteratsionaalset käitumist teatud juba pikka aega ja seda ka agaralt ära kasutatud. Turundajad ei eelda, et hindu kujundab nõudluse ja pakkumise vahekord, vaid teavad, et tarbijate valmidus rahakotiraudu avada on üsna kergelt manipuleeritav. Näiteks kallite eelroogade lisamine restorani menüüsse tõstab restorani tulusid isegi siis, kui mitte keegi neid ei telli. Miks? Sest inimesed tavaliselt ei vali kõige kallimaid roogi, eelistades hinna poolest järgmist rooga. Menüü kõige kallimad road on selleks, et suunata meie valikuid, sest inimesed ei hinda mitte niivõrd absoluutset, vaid suhtelist väärtust.[pullquote]Me ei tea asjade väärtust seni, kuni pole seda näinud kontekstis.[/pullquote]

Teine tuntud näide on seotud ajakirja Economist tellimishindadega. Kumb tundub mõttekam, kas Economisti digitellimus aastaks 125. euroga või trükitud ajakirja tellimus 128. euroga, mis sisaldab ühtlasi ka digiväljaannet? Loomulikult näib paberväljaande tellimine kasulikum – mis oligi taolise hinnakujunduse eesmärgiks. Economist kasutab ära, et me enamasti ei tea asjade väärtust seni, kuni pole seda näinud kontekstis.

Majandusteooriates on aga kohati täiesti irratsionaalset käitumist (seda loomulikult traditsioonilise majandusteaduse seisukohast) keeruline arvesse võtta, sest seal kasutatavad eeldused on risti vastupidised. Traditsioonilise majandusteaduse seisukohalt peaks meie elu välja nägema nõnda, nagu on püüdnud kirjeldada endine BBC ajakirjanik, praegu Dublinis asuvas majandus- ja sotsiaaluuringute instituudis töötav Pete Lunn oma raamatus „Basic Instincts: Human Nature and the New Economics“, jutustades elust väljamõeldud riigis nimega Marketoopia.

Marketoopia – täiuslikult ratsionaalne maailm

Marketoopia on riik, kus eranditult kõik ärimehed muretsevad ainult ühe asja pärast – see on loomulikult kasum. Kuna Marketoopia asukatel on kasutada täiuslik info nii turgude, nõudluse kui ka pakkumise kohta, käivituvad kõik äriplaanid täpipealt nii, nagu paberil on plaanitud.

Sellise äriplaaniga on pangast kerge laenu saada, sest pankurid oskavad väga täpselt hinnata selle edukust. Sest eranditult kõik äriplaanid näevad ette äri asutamist maksimaalselt heas asukohas, tekitades vastavalt turuolukorrale optimaalse käibe optimaalse arvu töötajatega, mille tulemuseks on – arvasite ära! – maksimaalne kasum.

Marketoopias ei tee majanduslikke vigu ka tarbijad. Nad teavad täpselt iga toote ja teenuse hinda ning ostavad eranditult sealt, kust on kõige odavam osta. Ka tööjõuturg toimib perfektselt, kellelgi pole kunagi probleeme töö või töötajate leidmisega ning töötasu kujuneb puhtalt antud hetke nõudluse ja pakkumise vahekorda arvestades.

Loomulikult ei jäta ükski Marketoopia elanik mitte kunagi jootraha, sest kui sa selle eest midagi reaalset vastu ei saa, siis on selline käitumine majanduslikult ju puhas nonsenss. Mittemajanduslikke otsuseid, nagu öeldud, Marketoopias lihtsalt ei tehta.

Me teame kõik, et majandusteaduse ideaalmaailma ei eksisteeri. Kuid kas inimeste ja organisatsioonide tasandil ikka on asjad selged, alates juba küsimusest, kas juhtimine on teadus või mitte? Kas paljud igapäevased, nii ainuõigena tunduvad tegevused juhtimises ikka töötavad sel viisil, nagu me enesestmõistetavalt eeldame? Algatuseks uurime, mille pärast me üldse tööl käime.

Kas töö on ainult puhtmajanduslik vahetustehing?

Raamatu „Your Brain at Work“ autor David Rock märgib, et kuigi töötamist kiputakse tihti võtma puhtmajandusliku tehinguna, kus inimesed vahetavad oma tööjõu ja aja raha vastu, kogeb meie aju tööd ja töökohta ennekõike sotsiaalse süsteemina. Sellest tulenevalt on juhtidena enamasti edukamad need, kes seda fundamentaalse tähtsusega asjaolu kas mõistavad või ebateadlikult kasutavad. Võimekus või võimetus inimeste sotsiaalseid vajadusi rahuldada ongi üks olulisemaid tegureid, mis eristab hästi töötavaid ja kiratsevaid firmasid.

[pullquote]Usaldus ja lojaalsus tugineb paljuski sellele, kui rahuldatud on inimeste õiglustunne.[/pullquote] Üks tähtsamaid sotsiaalseid vajadusi on vajadus õiglase kohtlemise järele. Inimesed võivad küll õiglust tunnetada erinevalt, kuid tuleb meeles pidada, et isegi pisiasjad (ja tihti just pisiasjad!), mida me tajume ebaõiglasena, mõjutavad meie käitumist ning võivad aktiveerida automaatse vastutöötamise. Usaldus ja lojaalsus organisatsioonides tugineb paljuski sellele, kui rahuldatud on inimeste õiglustunne.

Õiglustunde hindamine meie sees toimub pidevalt, umbes samamoodi, nagu töötab mõni arvuti taustaprogramm. Vähem teame me aga seda, et kui me tunneme end hästi ja meie õiglustunne on rahuldatud, siis aktiveeritakse ajus heaolu- ja mõnutunnet tekitav dopamiin. Kui me tajume usalduslikku õhkkonda, siis pääseb valla üks kõige võimsamatest hormoonidest – oksütotsiin.

Õiglustunnet mõjutavaid tegureid on väga palju: otsustusmallid, edutamise põhimõtted, palgatase, soodustused, suhtumine töötajatesse, info liikumine ja tööjaotus on vaid mõned näited. Seetõttu võiksid juhid näiteks enne, kui nad ainult juhtidele mõeldud parkimiskohti jagavad või kuuleka, kuid vähem võimeka töötaja edutavad, mõelda, mis signaali see ettevõtte sees saadab. Ja missugune võiks olla ühe või teise otsuse mõju töötajate õiglustundele ning seeläbi nende pühendumusele. See, et õiglustunde riivamist avalikult ei väljendata, ei tähenda, et hinnanguid ei anta ja järeldusi ei tehta.

Kui motiveerivad on motivatsioonisüsteemid?

Motivatsioonisüsteemide väljatöötamine ja arendamine on personalijuhtimises levinud tööriist, mille eesmärgiks on tõsta inimeste panust ja tööga rahulolu. Paljud motiveerimise põhimõtted on meiega olnud juba nii kaua, et tihti ei pane me neid tähelegi. Ometi võib selguda, et paljud motiveerimise põhitõed on juba oma alustes vildakad.

Üks viimase aja tuntumaid motivatsioonile pühendatud raamatuid on aastal 2009 ilmunud Daniel Pinki raamat „Drive“ (eesti keeles ilmus raamat 2011. aastal nime all „Liikumapanev jõud“, kiire ülevaate saamiseks vaata raamatu RSA animatsiooni). Pink koondab kokku paljude motivatsiooniuurijate tööde tulemused ning tema järelduse saab välja öelda järgmiselt: „Katsed tõsta inimeste töö tulemuslikkust väliste motivaatorite (sh rahaliste preemiate) kaudu ei anna oodatud efekti ning need ei korva kaasnevat kahju, mida väliste motivaatorite kasutamine kaasa toob – nimelt tasalülitatakse nõnda inimese sisemine motivatsioon.“

[pullquote]Väliste motivaatorite kasutamine annab soovitule vastupidise efekti.[/pullquote]Pink tsiteerib juhtivate ülikoolide uuringuid nii siit- kui teiseltpoolt Atlandi ookeani, mis kõik räägivad üsna ühte keelt: rahalised preemiad viivad pahatihti töötulemuste halvenemiseni ning õhutavad ebasoovitavat käitumist. Eriti näib see kehtivat paljudes finantsinstitutsioonides kasutatavate boonusskeemide kohta. Mäletame, et alles hiljuti lahvatas skandaal, kui üks Goldman Sachsi juhtidest Greg Smith kirjutas oma New York Timesis avaldatud ja palju järelkajasid tekitanud lahkumiskirjas muuhulgas järgmist: „Probleem on selles, et viisil, kuidas Goldman Sachs töötab ja rahasse suhtub, jäävad klientide huvid aina rohkem tahaplaanile“ (väidetavalt kutsuti GS-is kliente käpiknukkudeks).

Siit selgub, et kui me soovime tugevdada oma ettevõtet ja saada üle kummitavast tundest, et midagi on valesti nii meie töö, elu kui maailmaga, siis peame seniste sügavalt juurdunud motivatsioonisüsteemide asemel leidma viisid, kuidas aktiveerida meie sügavamad ehk sisemised motivatsiooniallikad.

Nagu öeldud, tekitab sisemise motivatsiooni tajumine ajus mõnuainet dopamiini. Olles harjunud rõhuma igasugustele välistele motivaatoritele, teeme me parimaid kavatsusi ellu viies tegelikult endale karuteene. Me saavutame vaid üsna lühiajalise rahulolu.

Pink nendib, et idee sisemiste motivaatorite olulisusest võib tunduda idealistlik, kuid samas kinnitavad nii eksperimendid kui isiklik kogemus, et inimesed on kõige aktiivsemad ja loovamad just siis, kui neid käivitab sisemine mootor, kui neil on „oma asi ajada“.

Mitmed juhtimismõtlejad, ühe märkimisväärsemana Gary Hamel, usuvad, et kiirelt muutuvas ja aina rohkem loovust rakendavas majanduses muutub sisemiste motivaatorite aktiveerimine aina olulisemaks, isegi kriitiliseks eduteguriks (loe Gary Hamelist lähemalt Directori 2011. aasta oktoobrinumbrist). Optimistliku realistina nendib Daniel Pink siiski, et juhtimise sügavam muutumine ei ole kindlasti kerge ega kiire.

Kui ratsionaalsed ja faktipõhised on meie otsused?

Juhtimise juures peetakse loomulikuks, et kõik juhtimisotsused tuleks teha argumenteeritult, toetudes võimalikult paljudele objektiivsetele faktidele. Ilmselt on enamik juhte üsna veendunud, et nende organisatsioonis toimub probleemide lahendamine ja otsustamine eelkõige reaalsete faktide põhjal (ingl. k. evidence-based decision making).

MIT Sloan Management Review avaldas 2010. aasta suvel artikli, kus selguvad mitmedki huvitavad tähelepanekud otsustamise kohta:

  •   faktid ei ole tegelikult otsustamise juures kaugeltki nii olulised, kui ärikirjandus väidab;
  •   kõikide otsuste juures ei kasutada fakte samal viisil – vahel tekitatakse neid juurde, et toetada mõnda otsust;
  •   faktid, mis töötajad juhtidele pakuvad, on tihti töödeldud, tingituna soovist juhtidele meele järele olla.

Niisiis on otsustamine väga harva algoritmiline protsess, kus kõik käib päevast päeva ühte ja sama rada pidi. Väga olulist rolli otsuste tegemisel mängib kontekst. Otsustusprotsessi mõjutab ka see, et asjaolusid võib olla üsnagi palju ning need muutuvad kiiresti. Nii jääbki meil tajumata, et enamasti sünnivad faktid hoopis otsustamise põhjal (ingl. k. decision-based evidence making).

[pullquote]Teadliku otsustamise asemel saame me oma otsustest teadlikuks alles hetkel, kui see on juba ebateadlikke protsesside kaudu tehtud.[/pullquote]Tegelikkus otsuste tegemisel võib aga olla veelgi hämmastavam, kui seda pakutakse välja viidatud MITi artiklis. Charles Jacobs kirjutab raamatus „Management Rewired“ eksperimentidest, mis näitavad, et inimesed ei otsusta ega lahenda probleeme teadlikult, vaid me saame oma otsustest teadlikuks alles hetkel, kui otsus on juba ebateadlikke protsesside kaudu tehtud. Ka ei leia me asjadele seletusi sel viisil, nagu arvame. Loogilised põhjendused ongi kõigest selleks, et õigustada otsuseid, mida oleme juba teinud. Niisiis kannavad meie otsustusprotsessi emotsioonid, mitte loogika, nagu me arvama kipume.

Probleemid tagasiside andmisega

Tagasiside andmist peetakse juhi tööriistakastis vahendiks, mis aitab avada inimeste arengupotentsiaali, kaardistada arenguvajadusi ning suunata nende käitumist. Üldiselt arvatakse, et hästi antud tagasiside innustab ja motiveerib, parandab organisatsioonis suhteid, toetab nii individuaalseid, meeskondlikke kui ka kogu organisatsiooni arengueesmärke ning annab tegevusele selgema eesmärgi ja uue tähenduse.

Paraku leiavad aju-uurijad, et meie arvamus tagasiside eeldatavast kasust polegi põhjendatud. Tagasiside töötab küll, ainult et tulemused kipuvad olema soovitule vastupidised. Nii  näitavad mitmed uuringud, et positiivne tagasiside ei paranda töötulemusi oluliselt ja negatiivne tagasiside, olgu see kui tahes konstruktiivne, ei too tavaliselt kaasa arenguid paremuse suunas.

Põhjus peitub asjaolus, et tagasiside ootamine tekitab ajus umbes samasuguse reaktsiooni nagu siis, kui me tajume rünnakuohtu. Kuna tagasiside võib minna konflikti meie minapildiga, hakkab aju kohe ebamugavustunnet vähendama, asudes tõrjuma igasugust tagasisidet, sõltumata argumentide põhjendatusest. Isegi täiesti tavaline rääkimine endast formaalses hierarhias kõrgemal seisva inimesega kipub selget mõtlemist automaatselt ära blokeerima. Käivitub inimese evolutsioonilise arengu seisukohalt täiesti ratsionaalne protsess – minapilti tuleb kaitsta, sest me ei saa olla lõhestatud.

Keegi lollitab meid…

Võtame ühe lihtsa ülesande:
Pesapallikurikas ja pall maksavad kokku 1 euro 10 senti. Kurikas maksab pallist ühe euro rohkem.

Kui palju maksab pall?

Meie aju pakub kiirelt vastuse: loomulikult on see 10 senti. Selline lahendus on lihtne, intuitiivne – ja vale. Kui sa uuesti ülesannet lahendama asud, siis pole raske näha, et kui pall maksab 10 senti ja kurikas sellest 1 euro rohkem, saame tulemuseks 0,10 + 1,10 = 1,20 eurot. Õige vastus on seega 5 senti. Kindlasti oli ka neid, kes ei eksinud – neil õnnestus intuitsioonist mingil moel võitu saada.

Seda tüüpi ajus automaatselt toimuvaid protsesse on kõige põhjalikumalt uurinud Daniel Kahneman, kes on ainus Nobeli majanduspreemia laureaat, kes pole ise majandusteadlane. Teda on  nimetatud behavioral economics’i vallas majandusteadust kõige rohkem mõjutanud mitte-majandusteadlaseks.

2011. aasta lõpus ilmus Kahnemani elutööd kokkuvõttev raamat „Thinking Fast and Slow“, mis on just täpipealt selline raamat, mida me sõnapaari nobelist + raamat nähes vaevalt ette kujutame – see on rohkete näidetega kaasahaarav lugemine, mis kisub tükk tüki järel päevavalgele meie mõtlemise iseärasused ja varjatud nurgad.

Kahnemani raamat on eksursioon kognitiivsesse psühholoogiasse, seletades lahti süsteemid, mis kujundavad meie mõtlemist, valikuid ja otsuseid. Nagu pealkirigi viitab, demonstreerib autor, kuidas toimib meie mõtlemine kahel eri viisil ja kiirusel: kiiresti ja aeglaselt.

[pullquote]Kui vähegi võimalik, siis teeme otsused kiirelt ja vaistlikult, sest aeglase mõtlemise töölerakendamine nõuab lisapingutust. [/pullquote]Süsteem 1 (kiire mõtlemine) on mõtlemine olukorras, kui me näiteks juhime autot, sooritame sisseoste, leiame vastuse tehtele 2 + 2 = ? või mõtleme Pariisile, kui mainitakse Prantsusmaa pealinna. See on peaaegu automaatne tegevus ja toetub suures osas kogemusele, intuitsioonile ja emotsioonidele ning on muuhulgas äärmiselt osav meid ninapidi vedama. Süsteemi 1 puhul on oluline teada, et me ei saa seda välja lülitada.

Süsteem 2 ehk aeglane mõtlemine nõuab tunduvalt rohkem intellektuaalset pingutust. Ta teab, et kiiret mõtlemist on võimalik eksitada, ning püüab seda võimalusel vältida. Aga kuna süsteem 2 ei tööta mitte alati ja tema töölepanek nõuab rohkem pingutust, annab ta esimesel võimalusel juhtohjad üle süsteemile 1. Seetõttu kasutamegi rohkem süsteemi 1, hoolimata sellest, et see võib kaasa tuua otsustusvigu.

Oleme programmeeritud „vähima jõugupingutuse seaduse“ järgi – ülesande täitmiseks või probleemi lahendamiseks valib meie aju viisi, mis nõuab vähimat pingutust. Toodud näide pesapallikomplektist illustreerib, kuidas süsteem 1 töötab. Muide, ka sellele, miks kiire ja aeglase mõtlemise asemel kasutada süsteemi 1 ja süsteemi 2, on Kahnemanil lihtne seletus – see nõuab meie ajult väiksemat pingutust.

Mida teha, kui tarkvara on vigane?

Nagu me mitmete näidete põhjal nägime, toimub meie ajus üheaegselt palju rohkem protsesse, kui me endale teadvustame. Arvestades meie senist arvamust mõtlemisest, pole lihtne tunnistada, et suur osa mõtlemisest on meie teadliku mina eest varjatud ega allu meie kontrollile viisil, nagu me oleme kogu aeg eeldanud. Meie aju lollitab meid kogu aeg, kuid pole mõtet teda selles süüdistada – evolutsiooni käigus arenenud ja kinnistunud protsesside peamine ülesanne on olnud tagada meie ellujäämine ohtuderikkas maailmas.

Kõikvõimalikud tajuvead, mis suunavad meid päevast päeva järjekindlalt ja tihti ka täiesti ettearvatavalt loogilise mõtlemise seisukohast irratsionaalsete valikuteni (meenutame siinkohal Dan Arieli raamatu tabavat ingliskeelset pealkirja „Predictably Irrational“), pole oma olemuselt midagi muud kui kohandusmehhanismid, mis on aidanud kaasa meie liigi säilimisele.

[pullquote]Meie aju lollitab meid kogu aeg, kuid just see on aidanud meie liiki säilitada.[/pullquote] Organisatsioonide juhtimises me „liigi säilimisele“ vaevalt et mõtleme. Selle asemel ajame taga efektiivsust ja tootlikkust. Siin seisavad aukohal prognoositavus, ettearvatavus, põhjus-tagajärg ja muud lineaarsed protsessid. Vaadates aga inimese aju ja käitumise uuringuid, näeme, et erinevalt füüsilisest maailmast puuduvad ajus põhjuse ja tagajärje vahel otsesed lineaarsed ühendused. Seetõttu ei tööta ka piitsale ja präänikule ülesehitatud süsteemid (ehk kõik tavapärase hierarhia põhimõttel üles ehitatud organisatsioonid) kaugeltki sellise tulemuslikkusega, nagu me oleme harjunud eeldama.

Charles Jacobs arvab raamatus „Management Rewired“, et parim, mida me teha saaksime, oleks loobumine suuremast osast senistest harjumuspärastest juhtimispraktikatest. Paradoksaalselt toovad juhtimissüsteemid, mida me oleme harjunud looma just kollektiivse pingutuse paremaks ärakasutamiseks, endaga kaasa vastupidiseid tulemusi – kuid me ei muretse selle üle, sest need on meie eest hästi varjatud.

Inimeste paremaks juhtimiseks pole tingimata vaja astuda üliradikaalseid samme. Nagu näitavad uuringud, aktiviseerib võimalus valida oma töökohta, -rütmi, -ülesandeid ja -kaaslasi ajus preemiakeskused, mis tekitavad rahulolutunnet. Kohe on vähem vaja kõikvõimalikke formaalseid struktuure, mis inimeste käitumist kontrolliks, samuti kaob vajadus nii motivatsiooniseminaride kui juhtimiskonsultantide järele.

Võimalik, et siit leiame tõestuse ka mitmete juhtimismõtlejate arvamusele, et pikemas perspektiivis saavutavad kõige paremaid tulemusi need juhid, kes „juhivad“ kõige vähem. Ja kas pole lõpuks saanud teadusliku seletuse ka Peter Druckeri kuulus arvamus, et suurem osa sellest, mida me kutsume juhtimiseks, seisneb inimeste takistamisel oma tööd teha?

Artikli leiab ajakirja Director 2012.a. mainumbrist – Inimeste otsuste taga on emotsioon, mitte loogika (ainult ajakirja Director tellijatele)

Heal nimel mitu last?

Kui rääkida terminist behavioral economics, tuleb esimese asjana pähe mõte, kuidas see võiks maakeeli kõlada? Üheks võimaluseks – mida on seni vist ka kõige rohkem kasutatud – on tõlkida see käitumismajanduseks. Käitumismajandus annab hästi edasi mõiste kaks tähtsat komponenti: majanduse ja käitumise, tegeledes inimeste majandusliku käitumise eri aspektide vaatlemisega. Samas jääb selline tõlge mõnevõrra hätta sisuliste nüansside edastamisega. Teatavas mõttes on asja sisu kõige lihtsam avada vastandumise kaudu: economics – see on ratsionaalne majandusteadus, behavioral economics – mitteratsionaalne ehk emotsioonimajandus.

___________
Samal teemal:
Testid näitavad, et teis on juhipotentsiaali!
Saame tuttavaks: otsustamispõhised faktid

Pürgimine Euroopa viie rikkaima riigi hulka ehk Eesti jõmmiriigiks!

Loen hetkel nobelist Daniel Kahnemani suurepärast raamatut Thinking Fast and Slow. Kahnemani elutööd kokkuvõttev raamat on üks parimaid, kui mitte parim, mida inimkäitumise kohta kirjutatud on. Soe lugemissoovitus!

Muuhulgas jäi raamatus silma huvitav nüanss, mille peale ma varem sellisel viisil mõelnud pole. Nimelt räägib Kahneman, kuidas kujundavad valitsejate ja valitsuste erinevat sorti sõnumid ühiskonna meelsust ja üldisi hoiakuid. Kahneman tsiteerib muuhulgas Minnesota Ülikooli psühholoogi Kathleen Vohsi, kes on läbi viinud mitmeid sellekohaseid uuringuid, varieerides ulatust, mil määral eksperimendis osalenud inimeste meeltes raha kontseptsiooni aktiveeriti.

Tulemused on lühidalt järgmised:

  • Kultuur, milles peetakse raha väga tähtsaks, kipub kujundama meie käitumist ja hoiakuid viisil, millest me pole ise teadlikud, kuid mille üle me ilmselt väga ei rõõmusta. Nimelt osutusid need inimesed, kelle puhul rõhutati raha ja rahaga seostuvaid situatsioone, teiste inimeste suhtes tunduvalt vähem abivalmiks, nad eelistasid tegutseda pigem üksinda, mitte koostöös ning nad vältisid teiste inimeste lähedust.
  • Samas töötasid kaudselt rahamõtetega aktiveeritud inimesed pingutust nõudvate ülesannete kallal rohkem, võrreldes nendega, kelle mõtteid ei viidud raha ja tasude juurde. Leiti, et isegi kaudsed alateadlikud vihjed rahale kutsuvad inimeste käitumises esile märkimisväärseid muutusi.
  • Uuringud näitavad, et rahale orienteeritud ameeriklastel on oma lähedastega kehvemad suhted, kui neil, kes suhtuvad rahasse mõõdukamalt.
  • Raha mõjutab ka meie vaimset tervist. Inimesed, kes väärtustavad üheaegselt kõrgelt nii peresuhteid kui materiaalseid väärtusi, kannatavad tänu konfliktsetele väärtushoiakutele vaimse stressi all.

Eeltoodu ei tähenda, et ilma rahata oleks parem, kui rahaga. Vohni uurimisgrupp viitab, et raha on vajalik ja rahaga on elu parem, kui rahata. Kuid intrigeeriv on see, et pidev rahaihalus kokkuvõttes halvendab meie elu, ja seda viisil, mida me endale ei teadvusta.

Teiseks toob Kahneman välja huvitava momendi, et kuuldes piisavalt korratavat isegi täiesti mõttetuid fragmente, hakatakse hiljem kuuldut tõe pähe võtma. Kahnemani seletus on järgmine: kõik, mis teeb meie assotsieerimismeeltele töö lihtsamaks, kujundab taustal ka meie arvamusi. Inimesed hakkavad pidevalt korratud infot uskuma, sest äratundmist ja sõnumi tegelikku paikapidavust pole lihtne eristada. Me kipume tuttavat infot kergemini tõe pähe võtma, kui täiesti uut infot.

Kui nüüd panna need kaks asja kokku, siis saame öelda, et Reformierakonna kunagine valimisloosung viia Eesti 15. aastaga Euroopa viie rikkaima riigi hulka oli laialt levitatud sõnum, mis pidi paratamatult omama mõju meie väärtushinnangutele ja käitumisele. Vaevalt, et loosungi väljamõtlejad mõtlesid, et selle loosungi kaudu propageeritakse riiklikul tasandil väiksemat sotsiaalset sidusust, suuremat isekust ja kehvemaid lähisuhteid. Sisuliselt võttis Reformierakond oma ideaaliks jõmmikultuuri. Tahaks loota, et tahtmatult.

Järgmiste valimisteni on veel aega. Igal juhul võiksid parteide loosungitreialid mitu korda mõelda, kuidas ja kas tasub vihjeid rahale oma valimisloosungitesse ja -lubadustesse sisse põimida. Ühiskondlikus plaanis võib tulemus olla soovitule täpselt vastupidine.

Vana viirus ründab taas – ISO standardid trügivad personalijuhtimisse

Erinevad Signaalid on nii mõneski mõttes sarnane Arengufondi blogiga Fututuba. Mõlemad mõttepesad püüavad kaardistada ja tutvustada neid signaale ja trende, mis annaks juhatust, mis lähemas tulevikus võiks hakata aset leidma. Mina pigem töösuhete ja juhtimise vaatenurgast, Fututuba oluliselt laiemalt. Fututoal on tegelikult ka väga hea juhtlause – tulevikutrendide kohtumispaik.

On loomulik, et ma ei jaga kõiki Fututoa vaateid, kuid tundub, et eriti kipuvad meie vaated lahknema siis, kui jutt kaldub “talendipoliitikatele”. Samas, ma ei arva, et selles midagi erilist oleks – pole ju absoluutne tõde kuskil kivisse raiutud. Ja idee poolest võiks erinevad arvamused ju rikastada.

Mis siis seekord emotsioone tekitas? Kadri Kuuse kirjutatud Murranguline aeg inimeste juhtimises on Fututoale omaselt pikk ja erinevaid nüansse palju. Vastuväiteid võiks tuua rohkemgi, kuid kõige selgemalt jääks eriarvamusele kahes kohas.

Kõigepealt terminoloogia – ma olen aina rohkem veendunud, et kuni ei lõppe inimeste nimetamine ressurssideks, võib välja mõelda ükskõik, mis nippe, kuid lõpptulemus on jätkuvalt ette määratud – personalijuhtimise mõju marginaliseerumine jätkub, sest sõltumata ükskõik kui ilusast taustamuusikast, soovivad inimesed olla enamat, kui hunnik lehtmetalli. Inimesed tahavad olla inimesed, mitte ressurss.

Ettevaatust, viirus!

Kuid veelgi rohkem üllatas Kadri Kuuse kirjutise juures suurepärase uudisena serveeritud info, et lõpuks ometi jõuvad ISO standardid ka personalitööd reglementeerima. Tsiteerime:

Hea uudis HR inimestele on, et Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon (ISO) alustas eelmisel aastal standardite väljatöötamist ka HR valdkonnas. Seni puuduvad personalijuhtidel sageli andmed, protsessitugi ja valdkondlikud standardid, millele teiste valdkondade juhid tuginevad suuniste saamiseks. Ja kuna puuduvad mõõdikud, millega tõendada tulemuste saavutamist, jääb HR sageli teenimatult teiste valdkondade varju.

ISO standardist saab kindlasti hea latt, mille suhtes end hinnata. Juba täna on erinevatel HR mõõdikutel, nende analüüsil ja prognoosil organisatsioonides üha kasvav roll.

“Oi õudust-õudust!”, oli esimene mõte, mis pähe tuli. Kas tõesti on ISO standardite nime kandev viirus leidnud personalijuhtimise näol järgmise nõrga koha, mille kaudu organisatsioone uuristama ja ussitama minna? Näib kahjuks küll nii. Miks viirus? Vastuse annab John Seddoni raamat The Case Against ISO 9000, mille esmatrükk ilmus juba 1997. a. Tegemist on suurepärase teosega, mis annab ülevaate ISO standardite tekke ajaloolistest tagamaadest ja nende juurutamisega kaasnevast toksilisest mõjust. Olles kvaliteedistandardite juurutamise insider, siis on kogu Seddoni tekst illustreeritud kümnete ja kümnete näidetega, kuidas “tahtsime parimat” muutus “välja tuli nii, nagu alati”-ks.

Seddoni raamat toob välja kaugelt rohkem põhjuseid ja argumente, miks võiks kahelda ISO juhtimisstandardite toimivuses. Kuna mitmed neist on osaliselt kattuvad või pole antud kontekstis asjakohased, siis tooks välja lühikokkuvõtte Seddoni argumentatsioonist, millele isikliku kogemuse baasil alla kirjutan.

ISO 9000 suunab organisatsioone käituma viisil, mis halvendab kliendisuhtlust.

ISO standardite üks põhilisi aluskomponente on dokumenteerituse nõue. Dokumenteeritud korrad on vahendid, mis võimaldavad kontrollida, kas organisatsioon toimib vastavalt kehtestatud standardile või mitte. See tähendab, et fookus keskendub peamiselt kehtestatud kordade jälgimisele, mitte klientide võimalikult paremale ja paindlikule teenindamisele. Me kõik puutume sellega kokku, kui pangas, kaupluses või ametiasutuses öeldakse sulle: “Kahjuks ei saa ma midagi teha – kord on selline!”. Formaalselt on kõik justkui korras, kuid tegelikult tuntakse ennast halvasti mõlemal pool lauda või letti, sest otsustusõigus teeninduses tehtavate valikute eest on liikunud inimeselt dokumendile. Veelgi hullem, teeninduse kvaliteeti hinnatakse auditeerimise teel, kuid:

auditeerimisel rajanev kvaliteet ei ole kvaliteet

Auditeerimine (ehk hindamine) lisab paratamatult kulusid, põhjustab vigu ning hävitab moraali. Hindamised on alati pistelised (keegi ei jõua ju kõike kontrollida), aga mis eriti oluline – vastavuse hindamine aitab levitada hävitavat suhtumist, et ennast tasub kokku võtta vaid hindamise hetkeks. Kuna hindamine toimub üldjuhul kord aastas, siis muul ajal võib standardite juurutamine kaasa tuua hoopiski organisatsiooni toimimise ja teenuse kvaliteedi halvenemise, sest hindajatele mõeldud kvaliteet ei kasva välja mitte inimeste ja organisatsiooni DNA-st, vaid seda tajutakse pealesurutud nõudena.

Lisaks kipub selliste kontrollimeetoditega sageli kaasnema ka inimeste rahulolematus, sest nii palju, kui on inimesi, on ka erinevaid arusaamu, mis kuskil otstarbekas on. Tihti sõidavad kvaliteediaudiitorid inimeste arvamuste paljususest lihtsalt viisakalt üle, sest neid ongi ju treenitud “õigeid” lahendusi pakkuma. Kui inimesed tunnevad, et nad on käpiknukud kõikvõimsa “ISO standardi” kõrval, siis mida muud see saab olla, kui demotiveeriv?

ISO 9000 ideoloogia eeldab, et kõige paremini saab tööd kontrollida ettemääratud kontrollprotseduuride vormis.

Siin on põhjus, miks peale ISO juurutama hakkamist alustavad vohamist kõikvõimalikud korrad, eeskirjad ja kontrollvormid. Inimestele tekib justkui märkamatult üks lisatöö juurde – lisaks töötamisele tuleb seda ka dokumenteerida. [pullquote]Suuremat osa dokumentatsiooni on vaja kord aastas – välishindajatele![/pullquote] Seejuures on suurem osa toodetud paberitest vajalik ainult välisassessoritele – selleks, et nemad saaksid organisatsiooni ja inimeste tööd hinnata. Inimeste sisulise panuse hindamise asemele astub linnukeste kokkulugemine ja nende tegevuse vastavuse kontroll formaalsete nõuete suhtes. Ning vaatamata sellele, mida kvaliteediaudiiotirid sisendavad juhtidele – inimeste tegevuse pidev formaalse kontrolli raamidesse surumine on väga, väga halb viis organisatsiooni tulemuslikkuse tõstmiseks.

ISO standard ei huvitu toimimisest, vaid vastavusest.

ISO juurutamisprotsess lähtub eeldusest, et kui standardi nõuded on nõuetekohaselt sisse viidud, aitab see parandada organisatsiooni toimimist. [pullquote]”Motiveeriv”: sisu asemel hindame vastavust! [/pullquote]Juurutamine toimib läbi tegevuste dokumenteerimise, läbi mille on võimalik protsesse monitoorida. Kuid dokumenteeritud protsessid kipuvad harva olema heaks tegevusjuhiseks toimimisel igapäevaselt ette tulevate erinevate nüanssidega. Seetõttu pole imestada, et reaalelus võimaluse avanedes kvaliteedidokumentatsiooni ignoreeritakse. Enne assessorite saabumist algab paaniline tegelikult toimivate protsesside “parandamine” standardist tulenevatele nõuetele vastavaks. Pole vist vaja lisada, mida teevad sellised topeltstandardid inimeste moraaliga.

Standardid vähendavad võimet õppida varieeruvusest.

ISO standardite juurutamise üks ahvatlusi on lubadus juhtidele, et inimesed hakkavad paremini tööle, kui tööülesanded ja tööde järjekord on võimalikult selgelt määratletud. Tõepoolest, selgus, mida ja kunas teha, on oluline. Kuid kas alati ja üheselt? Standardiseerimine ei taha hästi tegeleda tööprotseduuride kõikvõimaliku dokumenteerimisega kaasnevate paratamatute kõrvalnähtudega – see on inimeste sees peituva initsiatiivi vähendamine. Halvemal juhul võib kaasneda karistus, kui keegi ei tee nii “nagu ette on nähtud”.

ISO 9000 kinnistab vanamoodi mõtlemist

Lõpetuseks: ISO 9000 esindab ja kinnistab Taylori-aegset mõtlemist, kus töö jagatakse kaheks: juhtidele jääb mõtlemine, nende alluvatele ülevalt tulevate käskude täitmine. Muutmine ja katsetamine (koos võimaliku ebaõnnestumisega) lihtsalt ei sobi standardiseerituse ettemääratud maailma. Kas järgmiseks hakkame standardiseerima innovatsiooni? Ei, ärge imestage! Innovatsiooni standardiseerimise vajalikkust on ka Eestis täiesti tõsimeeli üritatud rahastajatele maha müüa!

Lampidega telekas taas au sisse?

Eelnev ei tähenda, et ma oleks üheselt standardite vastane. Pigem oli jutu mõte selles, et on väga ebatõenäoline, et inimestega seotud protsesside standardiseerimine annaks ligilähedaseltki soovitud tulemust. Ajal, mil iga organisatsiooni edukus on aina suuremas sõltuvuses võimest inimeste loomulikku initsiatiivi ära kasutada, on “inimressursi” isostamine samm karjuvalt vales suunas. Kui me soovime Eestisse kõrgema lisandväärtusega ettevõtteid, siis tuleb inimeste taandamise asemel kuulekaks standardiseeritud lambakarjaks kasutada täiesti teistsuguseid juhtimisviise.

iganenud
Kes soovib täna osta lampidel töötavat televiisorit?

Olen ISO standardi juurutamist teadmusorganisatsioonis kogenud ja näinud, kuidas pannakse meeletu hulk tööaega magama ainult selle nimel, et toota kõikvõimalikke kordasid, mida keegi ei loe, mis koperdavad reaalse elu jalus juba valmimise hetkest alates ning annavad tänu lumepallina kasvavale vasturääkivuste hulgale põhjust aina uuteks ja uuteks mittetootlikeks koosolekuteks. Ei, see ei ole tõesti selline tegevus, mis sobiks võrgustunud XXI sajandisse, kus edukas hakkamasaamine eeldab võimet olla kiire, paindlik ja parimas mõttes erinev.

Kuna Arengufondi talendiseire üks eesmärkidest peaks olema soovituste jagamine otsustajatele, siis oleks ülimalt kahju, kui meie tulevikuvisiooni nähakse igaveses teilorismis, mille ajahambast puretud kuube on siit-sealt paigatud. Lugupeetud Arengufond, ma tean, et te olete võimelised rohkemaks!

_______

Samal teemal: Talendikõrb või sundkuivendamine?

Miks uued juhtimisideed vedu ei võta?

John Maynard Keynes Kogemus näitab, et nii mõnedki siin blogis õhku visatud juhtimisideed tunduvad aeg-ajalt kellelegi natuke liiga radikaalsetena. Olen õppinud sellest aru saama. Rääkides ühest ja samast asjast, võime me seda tajuda üllatavalt erinevalt. Kui meil jookseb ajus erinev film, siis viib see meid omakorda erinevate mõtete ja käitumisteni. Aga millest on tingitud, et me ei taha uut ja harjumatut nii kergesti omaks võtta ning miks rakenduvad uuemad juhtimisideed reaalelus nõnda vaevaliselt?

Ühe hea seletuse, miks uute ideede rakendamine meile nii raske on, pakub välja Briti majandusteadlane John Maynard Keynes. Keynes kirjutab makroökonoomika ühe alusteksti The General Theory of Employment, Interest and Money eessõnas järgmist:

The difficulty lies, not in the new ideas, but in escaping from the old ones, which ramify, for those brought up as most of us have been, into every corner of our minds.

Siin tekib huvitav paradoks: ma ei jaga suuremat osa Keynes’i ideedest majanduse toimimisest, kuid sellele seletusele tahaks küll alla kirjutada. Keynes’i tsitaat võtab hästi ilmekalt kokku selle, mida aju-uurijad kinnitasid oma uuringutega Keynes’ist tunduvalt hiljem: meie ajus on suhteliselt püsivad sidemed ning saabuvate signaalide töötlemine toimub automaatselt. Kuigi me ei leia ajus füüsilisele maailmaga samasuguseid lineaarseid seoseid, toob ümbritsevast maailmast saadava informatsiooni automaatne töötlemine kaasa üsna ettemääratud tulemusi. Veelgi enam: paradigma, mis vastutab meie mõtlemise eest, on ennast tugevdav.

Kui ajad muutuvad, ei pruugi organisatsioonid ja nende kultuurid – mis kujundavad meie käitumist – tingimata muutuda. Signaalide töötlemine sisseharjunud viisil ju jätkub. Et sellest nõiaringist välja murda, tuleb saabuvate signaalide automaatne töötlemine mingil viisil katkestada ja tekitada neuronite vahel uus ning senisest tugevam side. Üheks viisiks on hakata käituma täpselt vastupidi senisele praktikale.

Mis juhtuks, kui loobutaks kõikidest ametijuhenditest? Aga siis, kui igaüks valib endale tööülesanded, töökoha ja tööaja ise? Mida tooks kaasa see, kui juhid loobuvad oma feodaalsetest privileegidest nagu parima vaatega suur kabinett ja eraldi parkimiskoht? Aga see, kui juhid ei saakski enam (kümneid) kordi suuremat tasu võrreldes teiste töötajatega? Kas ametliku organisatsioonistruktuuri kaotamine lõppeks katastroofiga? Aga juhi vallandamine, kui töötajad peaks nii otsustama?

Selliste eksperimentide tulemusi polegi võimalik täpselt ette teada. Küll aga on üsna kindel, et radikaalsemate ideede rakendamisel hakatakse selles organisatsioonis juhtimisele tervikuna hoopis teistmoodi pilguga vaatama – tänu sellele, et vanade sidemete asemele hakkavad inimeste ajus võimust võtma uued ja värsked sidemed.

TED konverentsid – kas üheselt hea?

This is bullshit.

Why should you be sitting there listening to me? To paraphrase Dan Gillmor, you know more than I do. Will Richardson should be up here instead of me. And to paraphrase Jay Rosen, you should be the people formerly known as the audience.

But right now, you’re the audience and I’m lecturing.

That’s bullshit.

What does this remind of us of? The classroom, of course, and the entire structure of an educational system built for the industrial age, turning out students all the same, convincing them that there is one right answer — and that answer springs from the lecturn. If they veer from it they’re wrong; they fail.

Nii alustas 2010. aastal TEDxNYED-il oma kõnet raamatu What Would Google Do? autor Jeff Jarvis (kõne tasub Jarvise blogis lugemist täies mahus! Või vaata seda siit.).

TED-i (Technology, Entertainment, and Design) kandev idee on ju suurepärane: pakkuda auditooriumile (vt. veelkord Jarvise arvamust!) võimalust kuulata tarku inimesi esitlemas ideid oma valdkonnast. Et kõned on suhteliselt lühikesed (16 minuti kanti), ei nõua see kuulajatelt ka liiga suurt ajalist investeeringut. Pealegi on TED-i kõned tavaliselt päris nauditavad, parimad neist aga lihtsalt suurepärased. Mitmed neist leiab ka siit blogist.

Ometi võib internetis leida aina rohkem kirjutisi, mis sisaldavad endas parajat annust rahulolematust TED-iga. Miks ja millega ei olda rahul?

7500 dollarit, palun!

Tavaliselt tekitab mõõdukat rahulolematust TED-i osavõtutasu. Kes soovib näiteks TED2013-l osaleda, peab olema valmis lauale laduma 7500 dollarit. “Pole paha!”, nagu ütleks meie oma klassik (kes küll on oma viljakaima esinemisperioodi vist lõpetanud). Selle vastuargument on sama traditsiooniline – TED-i kõned on ju videona kõigile tasuta kättesaadavad. Parimaid neist on vaadatud üle miljoni korra. Ken Robinsoni kõnet sellest, kuidas kool loovust hävitab, lausa 9,1 miljonit korda.

Igaüks püüab olla Steve Jobs

Nii mõnedki on jõudnud järeldusele, et TED ei koondagi enam nutikaid inimesi, vaid pigem neid, kes püüavad iga hinna eest nutikad näida. On ju TED suurepärane koht kuulsuse kogumiseks – ja seda võimalust ei jäeta kasutamata. Päris hästi on see kokku võetud Nathan Jurgensoni essees samuti ideede levitamisega tegelevas internetiruumis The New Inquiry:

At TED, “everyone is Steve Jobs” and every idea is treated like an iPad. The conferences have come to resemble religious meetings and the TED talks techno-spiritual sermons, pushing an evangelical, cultish attitude toward “the new ideas that will change the world.” Everything becomes “magical” and “inspirational.” In just the top-ten most-viewed TED talks, we get the messages of “inspiration,” “astonishment,” “insight,” “mathmagic” and the “thrilling potential of SixthSense technology”! The ideas most popular are those that pander to a metaphysical, magical portrayal of the role of technology in the world.

TED attempts to present itself as fresh, cutting edge, and outside the box but often fails to deliver. It’s become the Urban Outfitters of the ideas world, finding “cool” concepts suitable for being packaged and sold to the masses, thereby extinguishing the “cool” in the process. Cutting-edge ideas not carrying the Apple-esque branding are difficult to find.

Evangelism häirib

Nii mõnelegi USA taustaga arvajale meenutavad TED-i kõned väga kõikvõimalikke religioosseid konverentse. Ateistlikel eestlastel samalaadseid kogemusi ilmselt siiski napib.

Välja tuuakse ka seda, et enamik “suuri ideid”, mis peaks “maailma inspireerima” ja “muutusi esile kutsuma”, maskeerivad tegelikult tavalist kapitalistlikku müügitööd, pugedes progressi ja muutuse narratiivi taha.

Seal pole midagi uut – ja uurimistöö on halvasti tehtud

Quiet Riot Girl:

I am not a techy so I am unable to judge the more technical content of TED talks. I am an ‘expert’ in gender though. And the speeches I have seen about men, women and gender have been nothing new. They seem to re-hash very common ideas and perspectives, but just with the added ‘Steve Jobs’ effect as if appearance is everything. I come from an academic background, so when I hear people spouting their own individual ‘ideas’ about gender, I want to ask them who they have read, what research they are referencing? Genuinely original theories in gender are very rare. But you can be sure they have been informed by existing theory. So I don’t trust these talks that don’t situate themselves in research and writing and reading.

Nagu ükski asi pole lõpuni must või lõpuni valge, ei ole ka TED selgelt hea või halb. Usutavasti on TED-is head poolt oluliselt rohkem. Kuid nagu kõik areneb, peavad arenema ka viisid, kuidas ideid jagatakse. Ühesuunaline infovoog pole selleks kindlasti samatõhus, kui mitmepoolne dialoog. Meelelahutuseks küll, aga ideed levivad paremini siis, kui tekib mõttevahetus. Mis ei tähenda, et Tallinna ja Tartu TEDx-dele ei tasuks minna. Tasub ikka! Lõpetuseks TED2012 Remix, millel on pop-loona kõvasti potentsiaali:

______
Samal teemal:
Lugude rääkimine kahel erineval moel.
Kuidas levitada sõnumit?

Töö tulevik

Ühes hiljutises vestluses tõusis arutuse alla küsimus, kas palgatööd tegev inimene võiks ühtlasi toimida kui ettevõtja? Teisisõnu, jutt käis olukorrast, kus organisatsioon ei näe oma töötajaid mitte kui palgalisi käsutäitjaid, vaid kui ettevõtjaid, kellel on ise võimalus otsustada, missugune on parim viis, parim aeg ja parim meeskond mingi ülesandega hakkama saada. Arutelu juures oli huvitav see, et üks osa vestluses osalenuist ei saanud aru, millest üldse jutt käib ja teine osa ei saanud jälle aru, kuidas saab nii lihtne asi nii mõistetamatu olla.

Vürtsikas nüanss kogu juhtumi juures on aga see, et mõlemad pooled tegelesid sisult üsna sarnase asjaga – projektijuhtimisega nimelt. Ühel juhul iseenda maailmavaatelistest tõekspidamistest lähtuvalt, otsides ise aktiivselt võimalusi tegemisväärsena tunduvaid ideid ellu viia. Teisel juhul täideti piirdus initsiatiivi rakendamine kellegi teise antud ülesandeid täites. Ehk tegemist oli olukorraga, kus suhteliselt sarnaste tegevuste erinev taustsüsteem lõi kaks täiesti erinevat konteksti, mis suhestusid omavahel nii erinevalt, justkui oleks nad pärit paralleeluniversumitest.

See juhtum pani paratamatult mõtlema selle peale, mida me peame tööks ja kuhu töötegemine areneb? Ei üritakski mingile universaalsele lähenemisele jõuda, sest eksisteerib väga erinevat sorti töid, vaid pakkuda teatavat kokkuvõtet mõtteviisi arengust, mis puudutab eelkõige selliseid töid, mis seotud info ja teadmusega.

I

Järgnevas videoklipis pakub tarkvarafirma Gist asutaja T.A. McCann välja järgmised tööga seotud mõtted:

  •   piir töö ja vabatahtliku tegevuse vahel hägustub;
  •   inimesel võib olla rohkem kui üks töökoht;
  •   töökohti vahetatakse senisest sagedamini;
  •   meie võimalused luua kontakte inimestega, keda me ei tunne, on oluliselt kasvanud.

McCann võtab töö tuleviku kokku nii:

Töö tulevik on alaline õppimine, mingil moel teiste aitamine, mis viib uutele suhete tekkimisele, luues nii omakorda uusi võimalusi.

II

Tehnoloogiauuringutele keskendunud Gartner on kirja pannud 10 prognoosi töö olemuse muutumise kohta, mis võiks olla suunanäitajaks järgneva kümne aasta jooksul. Kõikidele organisatsioonidele tähendab see vajadust valmis olla tegutsemiseks aina kaootilisemas keskkonnas. Et taolise, otsese kontrolli alt väljas oleva keskkonnaga kohanduda, tuleb arvesse võtta kõiki järgnevaid aspekte.

1. Töö vabastamine rutiinist

Põhimõte on siin lihtne – rutiinsed tööd, mida on võimalik automatiseerida, tuleb automatiseerida ning jätta inimestele sellised tööd, kus nad saavad anda suurimat lisaväärtust. Need on tööd, mida ei ole võimalik automatiseerida, näiteks sellised, mis nõuavad info kogumist, analüüsi, interpreteerimist, suhtlemist teiste inimestega, loomist, katsetamist. Siia peaks vist lisama, et lasteaiakasvataja või õpetaja “lisandväärtust” hinnatakse rahalises väärtuses kahjuks tagasihoidlikult, kuigi selle töö pinnalt tulevikus tekkiv lisandväärtus on nii rahaliselt kui mitterahaliselt hindamatu.

2. Ajutiste meeskondade võidukäik

Tiimitööd ja üheskoos tegutsemist esineb tulevikus aina rohkem. Uueks jooneks meeskondade moodustumise juures on see, et need ei pruugi enam moodustuda inimestest, kes on varem samas organisatsioonis koos töötanud ja juba tunnevad üksteist. Kuna olukorrad ja vajadused muutuvad aina kiiremini, siis pole senine ametlikust hiearhiast ja olemasolevast struktuurist lähtuv meeskondade moodustamine enam piisavalt hea lahendus. Selle asemele tekivad agiilsed meeskonnad, mis ei piira ennast konkreetse organisatsiooni raamidega, vaid kaasavad asjatundjaid vastavalt vajadusele organisatsiooniväliselt. Sellised tiimid on paindlikud, moodustudes, muutudes ja kadudes suhteliselt kiiresti, vajamata struktuurset bürokraatiat ja toimetades pigem ad hoc printsiibil.

3. Nõrgad sidemed

Mida rohkem hakkavad meeskonnad moodustuma ad hoc printsiibil, seda olulisemaks muutuvad inimestevahelised “nõrgad sidemed”. See tähendab, et meeskonnad võivad moodustuvad inimestest, kes ei pruugigi üksteist tunda ning mis moodustuvad kellegi sidemete või soovituste kaudu. Nii liidetakse isiklike, erialaste ja sotsiaalvõrgustike kaudu kokku nii tuttavate kui mittetuttavate inimeste tugevad küljed ja kompetentsid. Et sellised seosed eeldavad vastastikust usaldust, on isiklik “võrgureputatsioon” oluline.

4. Elamine ökosüsteemis

Elame ajal, kus väljaspool organisatsiooni otsest kontrolliulatust võivad tegutseda mitteformaalsed grupid, kellel on võime mõjutada organisatsiooni edukust või ebaedukust. Selliseid mitteformaalseid gruppe seob ühine huvi, hobi või miks mitte, näiteks mõni sündmus. Kuigi ettevõtetel puuduvad võimalused selliseid gruppe kontrollida, saab neid teataval määral mõjutada ja äriliselt (turundus, uued äriideed) ära kasutada. Mitteformaalsete gruppide eiramine võib kaasa tuua olulised löögid ettevõte mainele ja finantstulemusele.

5. Standardprotseduuride asemel üldised ja paindlikud juhised

Suurem osa mitterutiinsetest töödest ja protsessidest sobituvad halvasti formaalsesse raamistikku ja püsivad seetõttu suhteliselt mitteformaalsena. See tähendab muuhulgas ka seda, et mitterutiinsetele tööde hindamiseks ja sooritamiseks on väga keeruline luua standardeid. Küsimus pole mitte selles, et standardeid ei saaks luua, vaid pigem selles, et olukordade pideva unikaalsuse tõttu on raske luua selliseid standardeid, millel oleks ka sisuline mõistlik tähendus. Juhtide soov suurendada ettearvatavust läbi fikseeritud kordade ja protseduuride on paindlikule teadmusorganisatsioonile hukatuslik. Selle asemel tuleb harjuda käigu pealt sündivate otsustega.

6. Töö spontaansus

Spontaansus tähendab antud kontekstis mõnevõrra rohkem, kui lihtsat reageerimist uutele olukordadele. See sisaldab proaktiivset elementi, olgu siis uute võimaluste otsimine, uute lahenduste katsetamine, miks mitte ka mõne asja tegemine lihtsalt lõbu pärast. Oluline nüanss on siin see, et uute võimaluste otsimine ei pruugi enam lähtuda strateegiast, vaid on pigem oportunistliku iseloomuga.

7. Simulatsioonid ja eksperimenteerimine

Hetkel jääb virtuaalreaalsus veel peamiselt filmimaailma, kuid tulevikus hakatakse kõikvõimalikke simulatsioone uute lahenduste väljatöötamiseks aina rohkem kasutama. Exceli-tabelites toimuva gümnastika asemele tekivad võimalused virtuaalmaailmas katsetada selle erinevate parameetrite muutmisega.

8. Erinevad stsenaariumid

Kuna ärimaailmas on ettearvatavust aina vähem, pole ka mineviku andmetele toetuvatest lineaarsetest mudelitest tuleviku ennustamisel just väga palju kasu. Selleks, et tulevasteks olukordadeks paremini valmis olla, tasub luua erinevaid arengustsenaariume, analüüsides mitmeid erinevaid jõudukoguvaid trende.

9. Hüpersidusus

Oleme jõudnud olukorda, kus formaalsed ja mitteformaalsed võrgustikud omavahel aina rohkem segunevad. Ometi käitume me suurel määral endiselt nii, nagu oluline oleks ainult formaalne võrgustik, mille üle peaks olema täielik kontroll. Tänane reaalsus on pigem see, et organisatsioonid toimivad erinevate võrkude (kliendid, tarnijad, tugistruktuurid jmt) võrgustikus, võimeta täiel määral kontrollida ühtegi neist. See tähendab muuhulgas seda, et tööd toetava infrastruktuuri muutmine töötegemist tõepoolest soodustavaks (suuremates organisatsioonides tüüpilise näitena IT-tugi), tuleb harjuda mittestandardsete olukordade muutumisega normiks. Püüd suruda kõiki tegevusi formaalsesse standardiseeritud raamistikku toodab rohkem probleeme kui lahendab.

10. Töökoht muutub

Teadmustöö muutub aina rohkem virtuaalseks suhtlemiseks inimeste vahel, kes võivad asuda erinevates ajatsoonides ja vahest vaevalt tunnevad üksteist. Töö füüsiline asukoht minetab jätkuvalt oma tähendust, kuid see tähendab paratamatult ka seda, et töö leiab aset 24 h ööpäevas, 7 päeva nädalas. Sellises olukorras hägustuvad piirid isikliku ja tööelu vahel, pere- ja muu sotsiaalse elu vahel. See nõuab senisest suuremat oskust tasakaalustada töö- ja eraelu esitatavaid, tihti vastuolulisi nõudmisi.

III

Saul Kaplan on kirja pannud oma tähelepanekud ja ideed töö muutumisest. Siin on valik neist:

  1. Töö seisneb rohkem tähenduses ja mõjus kui üksteisele järgnevate ülesannete täitmises.
  2. “Üheksast viieni” pole enam olemas.
  3. Iseendale tööandjate osakaal kasvab.
  4. Projektid on tähtsamad kui töö.
  5. Meeskonnad moodustuvad ja lahustuvad vastavalt ülesannete iseloomule.
  6. Industriaalajastu organisatsioonid annavad teed erinevate eesmärkide nimel töötavatele võrgustikele.
  7. Kõik, mida teame ja arvame elukutsetest, muutub.
  8. Haridus pole diplom, vaid eluaegne pühendumus.
  9. Tööd tehakse rohkem iseorganiseeruvalt, institutsionaalne suunamine väheneb.
  10. Tasu sõltub tulemusest, mitte kohast formaalses hierarhias.
  11. Töö ja eraelu on aina raskem eristada.
  12. Kunst ja disain muutuvad töö ning väärtusloome lahutamatuks osaks.
  13. Mõtestatud tööd juhib kirg tehtava vastu.

Kokkuvõte

Päris kindlalt võib eelnevale lisaks leida rohkemgi nüansse, aga see polegi vist väga oluline. Oluline on see, et ka Eestis on aina lihtsam kokku puutuda inimestega, kelle igapäevane töö peegeldabki suuremat osa eelkirjeldatud trende. Me tutvume, suhtleme ja mõtleme aina sõltumatumalt formaalsetest struktuuridest. Lojaalsus ühele organisatsioonile tasub aina vähem ära, see asendub vaikselt, aga kindlalt lojaalsusega oma missioonile. Paljudel meist juba on põhitöö kõrval mõni muu töine tegevus – mis vahest toob raha sisse, vahest viib välja.

Kuid samamoodi on tõsi ka see, et hiearhiline organiseerimistraditsioon pole mitte kuhugi kadunud ning vaevalt, et ka lähemal ajal kaob. Pole väga usutav, et kirjeldatud trendid muudaksid kuidagi traditsioonilises võtmes toimetama harjunud juhtide mõttemaailma, mis sest, et traditsioonilise juhtimise võimekus ühiselt soovitud tulemusi saavutada on aina suurem ja läbinähtavam illusioon. Kuid näib, et meile meeldibki maailma vaadata silmad pärani kinni.

See jutt sai kirjutatud väikese austusavaldusena kõigile neile, kellele loetletud trendid on igapäevane elu. Sest kuidas see T.A. McCann ütleski – homme juba ongi käes! Valik on meie, missuguseks me oma tänase päeva kujundame.

________

Samal teemal:
Teadmustöö vajadused ja juhtimispraktikad
Kaks erinevat maailma

Mõned asjad töötavad alati.

Vaata videot Youtube’is.

Selles videos seletab Bobby McFerrin World Science Festivali raames pentatoonilist skaalat. Kuid mida ütleb ta lõpetuseks? “Pole vahet, kus ma olen, iga publik mõistab seda”.

Laiemalt käis jutt inimese aju tegevusest ja selle reaktsioonidest. Üllataval kombel ei tea me aga inimese aju ja muusika seostest (vähemalt akadeemilises mõistes) eriti palju. Ka aju ja juhtimise seoste avastamine teaduslikul tasandil alles võtab ilmet. Pole vist kahtlust, kui oluline see on. On ju meie aju arenenud selliseks, nagu ta praegu on, just sotsiaalses keskkonnas kohandudes.

Uuringud näitavad, et kui oleme õnnelikud, töötab meie aju erinevalt olukorrast, kui oleme kurvad. Negatiivsed emotsioonid muudavad vastuvõetava informatsiooni töötlemist ja mõjutavad seeläbi mõtlemist ning taju. Sellest sõltub, kuidas me ümbritsevat reaalsust näeme.

Kas juhtimises toimivad mõned asjad kõikjal? Kui, siis mis need on?