Rubriik: Ideed

Lihtne nipp probleemide vältimiseks

... big computers!Ants Sild kirjutab Äripäeva arvamusloos IT projektide ebaõnnestumise põhjustest, pakkudes samas välja hea ja lihtsa nipi, kuidas suuremate probleemide tekkimist saaks vältida. Selleks tuleb veenduda nii tellija kui tööde teostaja mõlemapoolses võimekuses lihtsate sõnadega kirjeldada, mida ja milleks tehakse. Ma pole päris kindel, kas see on universaalselt lollikindel (täiesti lollikindlaid asju siin maailmas teatavasti pole), kuid väga hea soovitus sellegipoolest ja kasutatav kindlasti hoopis laiemalt, kui ainult IT projektid.

Allpool mõned tsitaadid Ants Silla loost:

Valdava enamiku ebaõnnestumiste põhjuseks pole aga mitte tehnoloogia, rahapuudus või suutmatud programmeerijad, vaid projekti kavandav ja juhtiv meeskond nii tellija kui ka täitja poolel ehk meeskonna suutmatus luua tervikpilti sellest, mida, milleks ja kuidas tehakse.

Kui meeskonnal puudub sellest tervikust arusaam ja võimekus viia iga osa selles tervikus oodatavasse tulevikuseisu, siis ei tohiks ei äripoole tellija ega IT-lahenduse pakkuja sellist projekti käivitada.

Lihtne küsimus nii tellija kui teostaja võimekuse hindamiseks on: „Palun, kirjeldage lihtsate sõnadega, mida ja milleks te teete?“ Kui ükskõik kumb osapool jääb sellega jänni, siis on õige projekt seisma panna.

_____________
Samal teemal:
Kuidas IT osakond ajaga kaasas käib

Kas innovatsioonist on midagi võimsamat?

Kui Galileo Galilei asus 17. sajandi alguses äsjaleiutatud teleskoobiga tehtud vaatlustele tuginedes toetama Kopernikuse alternatiivset seletust päikesesüsteemi toimimisele, ei tulnud vaatamata idee uudsusele kellelgi pähe teda esitada “aasta innovaatori” nominendiks. Innovatsioon (eriti piiblitõdesid puudutav) polnud sel ajal in ja mõiste “innovatsioon” kasutuselevõtuni jäi veel hea kolm sajandit. Päris tähelepanuta Galileo avaldused heliotsentrismist siiski ei jäänud ning ta sai inkvisitsiooni poolt “autasuks” koduaresti, mis kestis tema elu lõpuni aastal 1642.

Erinevalt Galileo-aegsest maailmast kasutatakse sõna innovatsioon tänapäeval kõikjal. Innovaatilisusest ehk uuenduslikkusest on vaatamata selle mõiste laialivalguvusele märkamatult saanud iga kaasaegse inimese ja organisatsiooni vaat’ et kohustuslik nõue. Sisestage otsimootorisse sõna “uuendusmeelne” ja näete, et uuendusmeelsed on nii Eesti Pank, kutseharidus, presidendiproua, regionaalhaiglad ja kes kõik veel. Üle 35000. tulemuse, kus sisaldub kõik, mis mahub talunike ja muusikute vahele. Või võtke Riigihangete registris lahti mõni teenuste hange ja näete, et enamasti on oodatud ainult “innovatiivsed lahendused” (NB! piinliku hetke vältimiseks ärge küsige hankedokumentide koostajalt innovatsiooni definitsiooni!). Ühesõnaga, kokkuvõttes on asi lihtne: innovatiivsus ruulib ja igasugune “mitteinnovatiivsus” on selgelt out!

Innovatsioon kui meigikiht

Innovatsioonist kui positiivse kuvandiga tegevusest on saanud omamoodi hügieeni küsimus. See on midagi sarnast hommikusele hambapesule – kui pole seda teinud, tunned ennast natuke halvasti. Minnes vooluga kaasa, ülistades loovust ja uuenduslikkust, ei ole mõtet lasta ennast häirida sellest, et meie organisatsioonide käitumist kujundav juhtimismõtlemine pole sündinud kaugeltki mitte soovist asju muutumises hoida. Pigem risti vastupidi – juhtimise eesmärk on optimeerida, kontrollida ja säilitada.

[pullquote]Innovatsioon on kui meigikiht, mis peab varjama tegelikkust.[/pullquote]Niisiis on innovatsioon organisatsioonide jaoks justkui omamoodi meigikiht, millega saab rõhutada oma arenemisvõimelisust ja teatavat organisatsioonilist seksikust, et tõmmata ligi parimaid töötajaid (vean kihla, et kõik on kuulnud ka sõna talent!). Innovaatilisuse rõhutamine on mõeldud saatma sõnumit, et ega me pole siin mingid tühised tegijad. Iroonilisel kombel viitab tihti just sõnade “innovatiivsus” ja “uuenduslikkus” pidurdamatu kasutamine, et uuenduslikkuse asemel kipub organisatsiooni põhiaur minema sisutühja retoorika tootmise peale. Suuremate firmade jutt innovatsioonist on tihti mõeldud varjama kurba tegelikkust:  “kas tead, meie oma kägistava bürokraatiamasina ja lonkava juhtimiskultuuriga tahame olla sama lahedad, kui startupid!” Jajah, muidugi, startupimad kui startupid ise.

Aga enamasti märgib innovatsiooniga tegelemine lihtsalt seda, et teoksil on midagi sellist (ja võimalik, et midagi päris tavalist), mida selles konkreetses firmas pole lihtsalt varem tehtud. Tuues paraleeli inimeste igapäevaelust, oleksime me “innovaatorid” absoluutselt iga kord, kui proovime Hiina restoranis mõnda tundmatut rooga või paneme salatisse tavapärase tomati puudumisel näiteks redist.

Tore on ka see, et kuskil pole öeldud, et innovaatilise tootega peaks tingimata toimuma liikumine uue kvaliteeditaseme suunas. Retoorika on ju see, mis loeb! Singile ja kanafileele vee lisamine on tarbijale pakutav lisaväärtus, juustusarnane toode on senisest veelgi soodsam, lihast vabastatud ja lisaainetega asendatud viinerid on laste parimad sõbrad. Saate täpid nagu Pipi.

Hei, meil on alibi!

Innovatsiooni on raske mitte armastada. Toimib sõna “innovatsioon” ju põhimõtteliselt samamoodi nagu kõikide haiguste vastu aitav Vietnami salv. See on loomulik, et innovatsioon peab olema ja on sama võimas kui võlukepikene muinasjutus, millega saab ainsa hetkega kauni ballikleidi Tuhkatriinu selga. Me ju usume sellesse! Ja kas viimati konverentsil ei räägitud mitte sama juttu?

innovation incubator

Innovatsioonist on nii palju juttu olnud, et elementaarsed muljeparandamistehnikad on meil juba päris kenasti käpas. Piisab vaid, et lisada ükskõik kuhu sõna “innovatsioon” ja asi tundub – kuidas nüüd öeldagi – juba oluliselt innovatiivsem! Strateegia innovatsioon, ärimudeli innovatsioon, disaini innovatsioon, sotsiaalne innovatsioon – no on ju parem kui vanaaegselt maavillane “mõtlesime, mida järgmine aasta ette võiks võtta”?

Me armastame innovatsiooni. Ja on ka põhjust. Innovatsioon aitab struktuurifondide rahakotid valla päästa. Võibolla on see tingitud sellest, et sõnal “innovatsioon” on erakordselt tänuväärne võime olla pea universaalselt positiivne. Innovatsioon – hea, mitteinnovatsioon – halb! Kes ei saanud aru?

Aga mis kõige parem – innovatiivsus annab suurepärase alibi ka kõige rumalamatele tegevustele, sest olles innovatiivsuse vastu on tõsine oht näida tagurlik. Kõik ju teavad, et paljud uuenduslikud tegevused kipuvad alguses aia taha minema ja nii on tegevuse liigitamine “uuenduslikuks” sulle justkui tasuta indulgentsiks, mis vabandab elegantselt välja kõik juba tehtud ja lisaks ka veel tegemata juhtimisvead. Muide, kes see siin nüüd oligi nii uuenduslik, et tegutses protseduurireegleid eirates?

Ainult üks probleem on selle innovatsiooniga. Seda on justkui kõikjal, kuid millegipärast pakub see meile üllatavalt vähe reaalselt kasulikke lahendusi. Seda, mis meile korda läheb, seda kärbitakse – sest raha pole. Kas ei või olla nii, et uute väärtuse loomisel on innovatsioonist midagi tähtsamat, midagi veel võimsamat? Jätame teema siinkohal lahtiseks.

——————-
Loe lisaks:
Tootlikkus ja innovatsioon ei pruugi olla lahendused

Intelligentsist, loovusest ning loomingulistest tüüpidest

Les Demoiselles d'Avignon, 1907 by Pablo Picasso
Pablo Picasso, Les Demoiselles d’Avignon, 1907

Harvardi Ülikooli professor Howard Gardner sai 1980. aastate algul laiemalt tuntuks, kui tuli välja multiintelligentsuse teooriaga (ingl. k. multiple intelligences). Oma klassikalises raamatus Frames of Mind vaidlustas ta üldlevinud arvamuse, et inimestel on üks üldvõimekus. Selle asemel eristas ta vähemalt seitset üksteist sõltumatut vaimset võimekust: keeleline ehk lingvistiline, loogilis-matemaatiline, muusikaline, ruumiline, kehalis-kinesteetiline ning enesetunnetamis- ja suhtlemisintelligentsus. Hiljem lisas Gardner neile veel naturalistliku inelligentsuse. Gardneri arvates on IQ test mõistlikul määral efektiivne, et ennustada, kuidas üks või teine inimene saab hakkama kooliprogrammiga, kuid ei näita inimeste andeid muusikas, programmeerimises või võõrkeelte õppimises. Sisuliselt asendas Gardner küsimuse „Kui nutikas sa oled?“ küsimusega „Kuidas oled sa nutikas?“.

Multiintelligentsuse teooriale tuginedes asus Gardner järgnevalt uurima inimeste loovust. 1993. a ilmus Gardneri sulest raamat Creating Minds, kus ta võtab vaatluse alla erinevaid intelligentsusetüüpe esindavad suurkujud (Sigmund Freud, Albert Einstein, Pablo Picasso, Igor Stravinsky, T.S. Eliot, Martha Graham ja Mahatma Gandhi). Igaüks neist tuli omas valdkonnas välja millegi läbimurdelisega. Nende tegevust uurides ja üldistades jõuab Gardner järeldusele, et sarnaselt intelligentsusega on ka ühte tüüpi loovus müüt.[pullquote]Ühte tüüpi loovus on müüt![/pullquote]

Ja siin probleem ongi. Nagu kirjutab teaduskirjanik Sam McNerney Scientific Americani blogis, jätab loovuspsühholoogia selle asjaolu sujuvalt tähelepanu alt välja, seda nii empiiriliste uuringute kui valdkondliku populaarkirjanduse osas. Loovus taandatakse kuhugi sooja dušši ja siniste seintega ruumide tasemele, unustades, et millegi väljapaistva loomine on alati konfliktiminek valitsevate arusaamadega.

Alates Stravinski ebakõlast kuni Einsteini aja ja ruumi käsitluseni on iga uus idee läbi löönud teravas konfrontatsioonis oma valdkonna valitsevate standarditega ning murrangulise ideega väljatulekut saab harva meeldivaks protsessiks nimetada. Gardner näitab oma raamatus, et kõik uuritud suurkujud saavutasid edu alles peale pikka katsetamist eralduses. Nad uitasid kaardistamata vetes enamasti üksi, sest kõik teised kas ei suutnud või ei soovinud olemasolevaid norme näha probleemina.

Sam McNerney jätkab otsekoheselt:

Eelneva kontrastiks on 21. sajandil saanud loovusest pseudointellektuaalide, pseudoettevõtjate ja pseudokunstnike poolt kasutatav kõlkssõna. Neile meeldib ennast nimetada „loomingulisteks tüüpideks“ – isegi kui nad on üdini pinnapealsed ning nende valmisolek karja arvamusest vabaks murda on enam kui napp. TED ja sellega sarnased teadmistenäljas veebilehed võivad olukorda veelgi hullemaks teha, sest tõmbavad ligi tüüpe, kes ei hooliks oma vaevumärgatavast loomingulisest geeniusest karvavõrdki, kui peaks minema sammukese kaugemale kergeltseeditavast teadusest. Või on see internet üldiselt, kus iga tund avaldab keegi artikli „loovuse saladustest“.

[pullquote]Loovus on taandatud sooja dušši, 10. parima viisi ja muude klišeede tasemele.[/pullquote] Hea ideega väljatulemine ei ole „10 parimat viisi oma loovuse kasvatamiseks“ tüüpi artiklite lugemine. See pole ka enda kurssiviimine viimaste kognitiivpsühholoogia uurimustega. Pigem sarnaneb see Nietzsche poolt kirjeldatud lapsesünnitamisega, kus pidevalt antakse uus elu oma mõtetele ja toetatakse nende arengut emalikult.

McNerney lõpetab tõdemusega, et tema mure on tegelikult topeltmure. Kõigepealt tekitavad nii kognitiivne teadus kui üldsuse kinnisidee loovusest väga piiratud arusaama loovusest; teiseks taandatakse väljapaistvad uuendused ja nende loojad klišeedeks, moonutades kõike seda, mida on vaja tõeliseks innovatsiooniks ja originaalseks mõtlemiseks.

_____________

Samal teemal:

Liiga loov, et sobida juhiks?
Lolliks oled läinud või?

Me ei vaja rohkem juhtimist

Daniel Pink Management isn’t natural.

I don’t mean that it’s weird or toxic – just that it doesn’t emanate from nature. “Management” isn’t a tree or a river. It’s a telegraph or a transistor radio. Somebody invented it. And over time, most inventions – from the candle to the cotton gin to the compact disc – lose their usefulness.

Management is great if you want people to comply – to do specific things a certain way. But it stinks if you want people to engage – to think big or give the world something it didn’t know it was missing. [pullquote]Management, like most inventions, has lost its usefulness.[/pullquote]For creative, complex, conceptual challenges – i.e, what most of us now do for a living—40 years of research in behavioral science and human motivation says that self-direction works better. And that requires autonomy. Lots of it.

If we want engagement, and the mediocrity-busting results it produces, we have to make sure people have autonomy over the four most important aspects of their work:
Task – What they do
Time – When they do it
Technique – How they do it
Team – Whom they do it with.

After a decade of truly spectacular underachievement, what we need now is less management and more freedom – fewer individual automatons and more autonomous individuals.

Daniel Pink, the author of Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us and A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future.

Picture: schipul.com

_________
Samal teemal:

Miks traditsiooniline juhtimine ei tööta?
Veel põhjusi, miks traditsiooniline juhtimine ei tööta.

Kas organisatsioonid arenevad alati paremuse suunas?

Miks me arendame organisatsioone? Loomulikult selleks, et saada paremaks, kui oleme praegusel hetkel! Kuid kas meie usk organisatsioonide arendamise vajalikkusest ja vältimatusest on alati nii põhjendatud, kui tavaliselt tundub? Või püstitades küsimuse natuke teise nurga alt: kas organisatsioonide arendamine tähendab üheselt organisatsiooni muutumist “paremaks”?

Liibanoni juurtega Ameerika esseist Nassim Nicholas Taleb, kes on uurinud õnne ja juhuslikkust meie ümber, märgib oma raamatus Fooled by Randomness (mida võiks tõlkida kui “Juhuslikkuse poolt lollitatud”), et meil on kalduvus igasugust, sealhulgas ka majanduslikku ja organisatsioonilist arengut seletada darvinistliku evolutsioonilise valiku põhimõtetel. Selle teooria lihtsus teeb ahvatlevaks näha selle kehtivust kõikjal ja alati. Taleb kirjutab:

Paljud amatöörid usuvad, et taimede ja loomade paljunemine on ühesuunaline tee saavutamaks täiuslikkust. Tõlkides selle idee sotsiaalsete terminite keelde, siis usuvad nad, et ettevõtted ja organisatsioonid arenevad tänu konkurentsile (ja kvartaliaruannete distsipliinile) pöördumatult paremuse suunas. Tugevaimad jäävad ellu, nõrgemad surevad välja.

[pullquote]Me kaldume uskuma, et ettevõtted ja organisatsioonid arenevad pöördumatult paremuse suunas.[/pullquote] Taleb viitab, et laiendades Darwini ideid organisatsioonidele, ignoreerime me asjaolu, et organisatsioonid ei paljune samal viisil nagu elusloodus. Lisaks rääkis Darwin paljunemisvõimekuse kasvatamisele suunatud kohanemisest, mitte ellujäämisest, mis võiks olla organisatsioonide esmane eesmärk. Kuid sellega evolutsiooniteooria ettevõtetele laiendamise probleemid ei piirdu.

Oma olulist rolli mängib ka – nagu läbi terve Talebi raamatu – juhuslikkus. Nagu zooloogid on leidnud, võivad niipea, kui süsteemi lisatakse juhuslikkus, arengu tulemused olla üsna üllatavad: see, mis näib evolutsioonina, võib olla üksnes kõrvalekalle, ja väga võimalik, et isegi taandareng.

Sellised kõrvalekalded (nimetatagu neid siis “geneetiliseks müraks” või negatiivseks mutatsiooniks) võivad ellu jääda hoolimata sellest, et nad on oma eelkäijatest halvemad paljunemissobivuse seisukohast. Tihti juhtub see tänu sellele, et hetke tingimused nende säilimiseks lihtsalt soodsad. Ja mida pikemalt soodsad tingimused kestavad, seda haavatavamad on nad järgmisele harvaesinevale, kuid tugeva mõjuga sündmusele. Üldjuhul ei kesta vähemsobivate arengute elu üle paari generatsiooni.

[pullquote]See, mis näib evolutsioonina, võib olla hoopis taandareng.[/pullquote] Taleb märgib ka, et darvinistlik kohandumine töötab siis, kui vaadeldav periood on piisavalt pikk. Lühemas plaanis on kõikvõimalikes arengutes sees liiga palju müra, et nende põhjal saaks teha laiemaid üldistusi. See mõttekäik on laiendatav ka organisatsioonidele.

Kuigi evolutsioon ja organisatsioonide tegevus on mõnevõrra erinevad, saab evolutsiooni baasil tõmmata mõningaid huvitavaid paralleele ka organisatsioonide arenguga. Esiteks, arendamine ei tähenda tingimata (positiivset) arengut. Teiseks, lühiajalises plaanis võib positiivsena paistev liikumissuund olla vaid sammuke lõplikust hävingust (kuulsaim näide on vist USA jaekett Kmart, kes läks pankrotti peale tulemuste olulist parandamist).

Oleme ju näinud, kuidas ühe kunagi üldiselt imetletud panga puhul on edasiste arengute käigus sündinud selgelt viletsam koopia võrreldes originaaliga – mis ei tähenda, et ta ei võiks olla suhteliselt edukas. Iseasi, kui palju oma tegelikust olemasolevast potentsiaalist niimoodi ära kasutada suudab.

Paljudel meil on ka sõpru, kes on kogenud, kuidas ettevõtte kasvades asendub mõnus start-up kultuur ühel hetkel aina kasvava bürokraatia ja aina mõttetumate reeglitega. Vaatamata nii sisemise kui välise rahulolematuse kasvule loetakse mõlemat näidet ikkagi arenguks – kuigi areng on toiminud heal juhul vaid majanduslikus mõttes. Sedagi vaid juhul, kui jätta tähelepanuta bürokraatia varjatud kulud ning kasutamata võimaluste väärtus (opportunity cost).

Meil on kalduvus käsitleda igasugust arendus- ja koolitustegevust üheselt positiivses võtmes. Inimese mõtlemine on ju üles ehitatud lootuse peale, et homme (või siis ülehomme) lihtsalt peab olema parem kui täna. Lisaks haakub millegi uue tegemine inimeste loomuliku sooviga edasi areneda. Nii jääb enamasti tähelepanuta, et areng positiivses suunas on võimalik eelkõige siis, kui organisatsiooni üldine juhtimiskultuur seda toetab. Me kõik teame, kust see alguse saab.

Muidu võib juhtuda, et koolitus- ja arendustegevusteks kulutatavad summad toovad ettevõttele sama palju tulu kui talvine välisõhu kütmine. Üheks väga selgeks ohumärgiks, et organisatsiooni peaprobleemiks pole kindlasti mitte koolituse vähesus, on see, kui koolitus- ja arenguprogramme on tellitud juba pea kõigilt Eesti koolitajailt, kuid ainsaks tulemuseks on see, et kellegil on peale kõike seda rohkem ja kellelgi – arvasite ära! – vähem raha.

Mõnusad vastused ja ebamugavad küsimused

Miks me käime kõikvõimalikel juhtimisalastel koolitustel? Rumal küsimus? Vastus peaks olema iseenesestmõistetav: eks ikka selleks, et arendada organisatsiooni võimekust ja “saada paremaks juhiks” (mida iganes see siis ka ei tähenda).

Kui asja sisu natuke lähemalt vaatama hakata, siis näeme, et enamik juhtimiskoolitusi tegelevad sellega, et jagada kätte “õiged” vastused (sama kehtib ärikoolide kohta). Soovid olla edukas või lahendada teatavaid sorti probleeme – tee seda, teist ja kolmandat, siin on metoodikad. Ebaõnnestusid? Järelikult rakendasid metoodikat valesti. Või sattusid vale metoodika otsa.

Aga probleemid millegipärast ei kao. Probleemid vahetavad vaid asukohta ja iseloomu, kuid me kaldume seda vaatama kui arengut. Otsides õigeid vastuseid, pühendame kogu energia sellele, et mõelda, kuidas asjad peaksid olema. Proovides õige vastuse abiga nurki sirgeks lõigata, unustame küsida, miks asjad on nii, nagu nad on.

Kuid mitte ainult.

Me kaldume probleeme lahendama nagu ristsõnu, kus saab olla ainult üks vastus. Vahel kaks. Tänav kahe tähega? Teadagi – ao või oa.

Aga tihti ei esita me küsimusi hoopis seetõttu, et küsimused kipuvad olema ebamugavad. Vahel isegi väga ebamugavad. Tunda end ebamugalt või panna kedagi ebamugavalt tundma on… ebamugav – ja seda parema meelega ju väldiks. Küsimust “Miks me seda üldse teeme?” võib keegi võtta vägagi isiklikult ja seda… pole vaja. Proovime parem leida viise, kuidas asju paremini teha. Üks meeskonnakoolitus, palun!

Koondades oma tähelepanu sellele, “kuidas paremini teha”, unustame me, et lahendused, mida leiame ja tulemused, mida saavutame, on suurel määral kinni sellest, missugusi küsimusi me esitame. Õige küsimusepüstitus on pool teed uue võimaluse avastamiseni.

Küsimata küsimus on kui avamata uks. Kui need küsimused ainult nii ebamugavad poleks!

 

Kas sinu töölaual on rattad all?

ratasMa tean vastust. Ei ole. Vist kellelgi pole. Võib-olla mõnel arhitektil ehk.

Sa istud oma kabinetis, mille asukoha määrab ära struktuuriüksus, kus töötama juhtud. Isegi kui sooviksid töötada kuskil mujal või koos kellegi teisega, pole see lihtsalt võimalik. Sa oled sunnismaine oma töökoha juures. Muide, homme on sul vaba, siis tuleb loovuskoolitus.

Ideed pannakse lendama ja nii jääb jälle märkamata, et Vilde Mahtra sõja aegne mõisnik ja kubjas on täna lihtsalt asendunud organisatsiooni struktuuriga. Kõikvõimas struktuur määrab ära, kus sa töötad, kellega töötad ja ülesanded, mida täidad.

Aga miks ei võiks töölaual rattad all olla? Mõtle, sa saaksid alati liikuda sinna, kus on kõige parem tööd teha, nende juurde, kellega tekib kõige parem sünergia või kellega koos on parasjagu mõni projekt töös. Sõnaga – sinna, kus saaksid olla kõige väärtuslikum.

Hei, aga nii tekib ju segadus! Aga kes on öelnud, et väärtust saab luua ainult mõne korra järgi?