Eesti reaalsus: vaid 16 % meist teeb tööd pühendumusega

GallupUuringufirma Gallup avaldas kaheaastase töö tulemusena raporti inimeste tööalasest pühendumisest ehk töötajate kaasatusest, ingliskeelse pealkirjaga State of the Global Workplace: Employee Engagement Insights for Business Leaders Worldwide (“Olukord maailma töökohtades”). Gallupi uuring vaatleb töötajate emotsionaalset seotust töökohaga kokku 142 riigis.

Lühidalt öeldes on uuringu tulemused päris masendavad – ülemaailmse keskmisena hindab vaid 13 % töötajaist end oma töökohas emotsionaalselt kaasatuks. Gallupi uuringus tähendab kaasatus seisundit, kus töötajal on töökohaga sügav emotsionaalne side ning nad panustavad organisatsioonile väärtuse loomisesse iga päev. 63% töötajatest lihtsalt käib tööl, kuid ligi veerand ehk 24% töötavad organisatsiooni eesmärkidele aktiivselt vastu (inglise keeles: are actively disengaged).

Kui nüüd vaadata olukorda töötajate pühendumise ja kaasatusega meie piirkonnas, siis Kesk- ja Ida-Euroopa riikides on pühendunute-kulgejate-vastutöötajate protsendid vastavalt 11-63-26. Pühendunute ja aktiivsete vastutöötajate suhe on seega 0,42-ühele ehk keskmiselt leiab organisatsioonist aktiivseid vastutöötajaid üle kahe korra rohkem, kui pühendunud töötajaid. Millest see räägib?

[pullquote]84% eestlastest käib tööl ilma erilise entusiasmita.[/pullquote]Tulles konkreetsemalt Eesti juurde, siis arvab meil vaid 16% töötajatest, et nad on tõeliselt pühendunud. 64% inimestest lihtsalt käivad tööl, pingutades täpselt niipalju, kui vaja ning 20% on jõudnud aktiivse vastutöötamise faasi. Kuid siinkohal peab märkima, et isegi selliste numbritega tunneme me ennast töö juures natuke paremini kui lähinaabrid. Näiteks Lätis on vastavad suhtarvud 13-72-15, Leedus 10-62-28, Soomes (jah, Soomes!) 11-76-14.

Kui rääkida sellest, kus maailma nurgas tunnevad töötajad ennast kõige rohkem väärtustatuna, tõusevad esile USA (kus pühendunute-kulgejate-vastutöötajate suhtarvud on 30-52-18), Filipiinid (29-63-8), Austraalia (24-60-16), Uus-Meremaa (23-62-15) ja Taani (21-69-10).

Gallupi uuringu kokkuvõttev järeldus on üsna selge – ettevõtted ja organisatsioonid üle kogu maailma ei suuda inimestes peituvat potentsiaali ära kasutada ning kannavad seeläbi märkimisväärset majanduslikku kahju. Näiteks Saksamaa majandus kaotab tänu negatiivsele lainele viidut töötajatele Gallupi hinnangul igal aastal 112-138 miljardit eurot. Et Saksamaa sisemajanduse kogutoodang (SKT) oli 2011. aastal 2,570 triljonit eurot, siis läheb puhtalt tänu töötajate mitteväärtustamisele kaduma umbes 5% riigi SKT-st.

Uuringus tuuakse ära ka soovitused, kuidas olukorda parandada. Nende osas jään ma Gallupiga selgelt eriarvamusele. Anna andeks, Gallup, aga soovitused kaasamisest rohkem rääkida, kasutada kaasamise mõõtmiseks paremaid mõõdikuid või valida “õiged” juhid ei muuda olukorda karvavõrdki. Pole ju suuremat vahet, kes on juht ja kui palju kaasamisest räägitakse, kui kasutusel on ikka needsamad vanad juhtimisprintiibid. Kuid seniste juhtimispraktikate aina väiksemast adekvaatsusest Gallup rääkida ei taha.

Siiski, üks asjalik soovitus leidus ka. Gallupi uuring kinnitas vana tõde, et soov töötajate nõrki külgi arendada ei anna tulemusi. Inimeste nõrgad küljed lihtsalt ei ole märkimisväärselt parandatavad, samas inimeste tugevaid külgi saab edasi arendada lõputult. Enamik ettevõtteid keskendub nõrkuste parandamisele, kuid nendega tegelemine hävitab inimestes motivatsiooni.

Gallupi raporti “Olukord maailma töökohtades” saab alla laadida sellelt lingilt. Tasub lugemist. Ja tasub järelduste tegemist.

_________

Samal teemal:

Üks pingutab, kolm kulgevad, üks töötab vastu
Töötajate kaasamine ehk kus on lõks?

Suhtarv, mis võib muuta sinu elu ja teisi akadeemilisi tarkusi

Aastal 2005 avaldasid siis veel Michigani Ülikoolis töötanud psühholoog Barbara Fredrickson ja Tšiili psühholoog ning ärikonsultant Marcial Losada palju tähelepanu pälvinud artikli Positive Affect and the Complex Dynamics of Human Flourishing (pdf). Artikli autorid tulid välja ideega, et kui inimeste positiivsete emotsioonide suhe negatiivsetesse emotsioonidesse ületab teatava taseme, toob see inimese elus kaasa märkimisväärse edasijõudmise.

PositivityFredrickson ja Losada leidsid, et inimeste õitseng algab siis, kui neil on kolm korda rohkem positiivseid emotsioone võrreldes negatiivsete emotsioonidega. Mittelineaarse dünaamika matemaatilisi mudelit kasutades jõudsid psühholoogid järeldusele, et inimese emotsioonide kriitiline positiivne suhtarv peab olema 3-1, või täpsemalt vähemalt 2,9013 positiivset emotsiooni iga negatiivse emotsiooni kohta. Kui positiivsete ja negatiivsete emotsioonide suhtarv jääb sellest madalamaks, pole inimesel elus edasijõudmiseks erilist edulootust. Näiteks leidsid autorid, et USA-s ületab ainult 20% inimesi nende 3-1 kriteeriumi.

Fredricksoni ja Losada artiklit saatis akadeemilistes ringkondades erakordne menu. Seda on tsiteeritud ligi 1000 korda, mis antud kontekstis on võrreldav sellega, kui mõni raamat jõuab USA-s number 1 bestselleriks. Edu harjal avaldaski Barbara Fredrickson raamatu Positivity, kus elus edasijõudmise soovitus oli seesama – tuleb tõsta oma positiivsete emotsioonide hulk kolm korda kõrgemaks negatiivsete emotsioonide hulgast.

[pullquote]Suhtarv 2,9013 on suvaline Tambovi konstant.[/pullquote]Kahe psühholoogi menukal teoorial on ainult üks puudus – see on absoluutne, täielik umbluu. See sisaldab fundamentaalseid kontseptuaalseid ja matemaatilisi vigu. Esiteks on autorite empiirilised andmed liiga piiratud ja puudulikud, teiseks on 3-1 suhte matemaatilise poole eest vastutatav Marcial Losada matemaatilisi mudeleid mittelineaarse dünaamika näol kasutanud pehmelt öeldes liberaalselt, et mitte öelda suvaliselt. Otse öeldes on Fredricksoni ja Losada suhtarvu näol tegemist suvalise Tambovi konstandiga.

Õnnelikkuse ja õitsenguni viivat suhtarvu on muuseas teravalt kritiseerinud New Yorgi ülikooli füüsik Alan Sokal, kelle järgi on nime saanud Sokali afäär. Alan Sokal nimelt tõestas, et soliidses akadeemilises erialaajakirjas saab vabalt avaldada täielikke väljamõeldisi. Pole imestada, et suurejooneline pseudoteaduse paraad mehel harja punaseks ajas.

Kuid veendumaks Fredricksoni ja Losada idee absurdsuses polegi vaja läbi töötada akadeemilisi artikleid. Piisab, teha läbi Barbara Fredricksoni kodulehel asuv “teaduslik” test. Ei ole vaja olla tuumateadlane ega psühholoog, et testi manipuleeritavust aduda. Pane enamik vastuseid nulliks ja mõni positiivsust eeldav vastus kergelt positiivseks ja voilà! – oledki juba edukas. Lihtsalt hämmastav, et millegi nii primitiivsega võib päris kuulsaks saada.

Kasutatud matemaatika “mõningaid” puudujääke on tunnistanud ka Barbara Fredrickson ise. See ei takista tal muidugi oma “õnne valemit” edasi turustamast ja kanda psühholoogiaprofessori auväärt tiitlit. Marcial Losada eelistab olla offline ja teemat mitte kommenteerida.

Kuid tegelik küsimus seisneb hoopis selles, kui palju hangime me oma infot raamatutest, mis on rajatud samasugustele õhust võetud soovmõtlemistele, nagu seesama umbluukirjanduse meistriteos Positivity? Teatavasti kannatab ka maailma üks menukamaid juhtimisraamatuid Petersi-Watermani “Täiuslikkuse otsinguil” faktide “vaba interpreteerimise” all (mida on Tom Peters hiljem ka tunnistanud). Või võtame Jim Collinsi “Heast suurepäraseks”. Nagu teame, toimisid Collinsi “suurepärased” ettevõtted natuke pikemas ajaperspektiivis millegipärast natuke kehvemini, kui USA börsiettevõtted keskmiselt. Et suur osa äri- ja juhtimisraamatutest ongi täielik pseudoteadus, tõestas hiilgavalt Phil Rozenzweig oma raamatus The Halo Effect. Samal teemal tasub lugeda ka Matthew Stewarti raamatut The Management Myth. Sellest hoolimata püsivad nii Peters kui Collins kaljukindlalt kõikvõimalikes parimate juhtimisraamatute edetabelites ja ärikoolide kohustusliku kirjanduse hulgas. Nii palju siis juhtimisest kui “teadusest”.

Viited:
Why the number 2.9013 will go down in the history of bad science
Barbara Fredrickson’s Bestselling ‘Positivity’ Is Trashed by a New Study
“Positivity Ratio” Criticized In New Sokal Affair

Tööle kandideeri esmaspäeval

Kui uskuda USA-s Bright.com-i poolt tehtud uuringut, siis kõige suurem šanss tööle saada on siis, kui saadad oma CV potentsiaalsele tööandjale esmaspäeval. Esmaspäeviti on edukad tervelt 30% avaldustest. Tervelt 37 % saadab oma CV teisipäeval, kõige väiksem tõenäosus tööle saada on aga laupäeval saadetud CV-ga (14%).

Ei oska sellest statistikast midagi arvata, millegipärast eeldasin, et inimeste teadmistel ja oskustel on vähe suurem tähtsus. Personaliinimesed võiks seda fenomeni kommenteerida.

Kogu maailma ajalugu ühel pildil

Nüüd midagi täiesti juhtimisteema välist. Leidsin portaali Slate ajalooblogist The Vault John B. Sparksi poolt koostatud varajase infograafiku (aastast 1931), mis võtab visuaalselt superhästi kokku terve maailma ajaloo 20. sajandi esimese pooleni. Nüansid muidugi puuduvad, kuid põhiarenguid näeb hästi. Selline visuaal aitab palju paremini mõista ajaloos paralleelselt toimunud protsesse, nende algust, põhjuseid, arenguid ja omavahelisi seoseid. Kõik see koos, mida kooli ajalootunnis erinevate fragmentidena kätte toimetati.

Ja kahtlemata on see väga hea täiendus erinevatele maailma ajaloole pühendatud raamatutele, millest selle graafikuga haakub oma ülesehituselt väga hästi näiteks Briti ajaloolase Ian Morrise raamat Why The West Rules – For Now. Pildil klikkides avaneb see (palju) suuremalt. Ajaloohuvilisel kulub selle läbitöötamisega omajagu aega.

The Entire History of the World

Kui palju autonoomiat inimestele anda?

Kui palju on Sinu organisatsioonis kombeks kooskõlastada oma igapäevaseid rutiinseid tegemisi ja otsuseid juhiga? Loomulikult, organisatsioonid on erinevad ja juhidki on erinevad, kuid mingi keskmise hinnangu saab ilmselt ikka anda. Teisisõnu, küsimus on selles, kui palju ühes või teises organisatsioonis on inimestele endale (ei pea siin tingimata tähendama üksikisikut, vaid näiteks ka töögruppi) antud vabadust oma aega ja tegemisi ise planeerida? Kas vastus on: a) üsna vabad käed, b) ikka on seda kooskõlastamist või c) absoluutselt kõik tuleb kooskõlastada?

Ma julgen väita, et selle lihtsa küsimuse kaudu saab organisatsiooni ja selles kasutusel olevate juhtimispraktikate kohta väga lühikese aja jooksul teada rohkem, kui mõne põhjaliku juhtimisauditiga. Selle küsimuse kaudu saab kätte teadmise, kas inimesi koheldakse iseseisvate, vastutusvõimeliste ja täiskasvanud inimestena, või suhtutakse neisse, kui kanakarja, kellel pole voli iseseisvalt ühtegi asja otsustada.

Kui inimesed peavad küsima juhi käest luba ja kooskõlastama ka lihtsate igapäevaste asjade jaoks, siis on see juhtimise täielik läbikukkumine. See tähendab, et juhid ei mõista kommunikeerida, et väga ok on asju teha enda paremal äranägemisel, kaaludes eelnevalt läbi poolt- ja vastuargumendid. Ja mitte ainult kommunikeerida, vaid igapäevaselt ka näidata, et jah, iseseisev otsustamine pole mitte ainult aktsepteeritud, vaid lausa soovitav. Ikkagi täiskasvanud inimesed ju.

Jättes inimesed ilma autonoomiast, jätame nad ilma ei millegist muust, kui töömotivatsioonist. Tulemuseks saame grupi inimesi, kes kõik “käivad tööl”. Kui vaadata rahvusvahelist statistikat, siis ongi meie organisatsioonides keskeltläbi 60% neid, kes pingutavad ilma liigse entusiasmita täpselt nii palju, kui parasjagu vaja. Niisiis, kontrollides inimesi eesmärgiga asjad organisatsioonis paremini “kontrolli all hoida”, saavutame me kokkuvõttes täpselt vastupidise tulemuse.

Siinkohal tuleb järjekordselt soovitada Daniel Pinki raamatut Drive (e.k. 2011 – Liikumapanev jõud), kus autonoomia (inimesel on kontroll selle üle, mida teha, kuidas teha, kunas teha ja kellega koos teha) on ühest kolmest tähtsamast inimesi liikumapanevast jõust (ülejäänud kaks on meisterlikkus ja tähendus).

Igapäevane nõiakunst

Kas on võimalik, et juhtimises leidub mõni teema, mis mõjutab küll põhjalikult paljusid inimesi ja ettevõtteid, kuid mida kirjandus puudutab vaid möödaminnes? Tuleb välja, et on. Jutt käib sellisest nähtusest nagu struktuurimuudatus.

Lisan kohe väikese täpsustuse. Struktuuri muutmise teemal on juttu küll ja veel, aga peamiselt muudatuste juhtimise kontekstis. Iga struktuurimuudatus on ju omamoodi unikaalne, mistõttu ongi seda suhteliselt keeruline mingisse üldisesse vettpidavasse teooriasse valada. Kuid seosed ja allhoovused, millest sel puhul tavaliselt ei räägita, paistavad seda huvitavamad.

Kui hakata lähemalt vaatama, siis leiab struktuurimuutuste tegemises hämmastavalt palju ühiseid jooni religioossete tseremooniatega. Nagu religioon, ei vaja ka struktuuri ümberkorraldamine mingit ratsionaalset põhjendust. Nagu religiooni puhul, on ka struktuurimuudatuste liikumapanevaks jõuks usk, et teatud rituaalide abil saabub varsti parem tulevik. Struktuurimuudatustes lihtsalt peab olema peidus mingi maagia, sest kuidas muidu seletada usku selle universaalsesse imettegevasse jõusse, kuigi pea alati on ravitava probleemi tegelikud põhjused kusagil mujal (seda märkas muuhulgas ka Vene valmimeister Krõlov).

Võrreldes iidse vihmatantsuga on struktuuri muutmise puhul mõnevõrra tänapäevasemad vaid tseremoonia läbiviimise vahendid ja keskkond. Lõkkeplatsi asemel istutakse koosolekuruumis, lõkke aset täidab suur laud, maagilisi trumme ja palveid asendab kõikvõimas PowerPoint. Exceli tabeliga mängides võib imettegevate jõudude vallandumist lausa füüsiliselt tajuda. Nõiasõnu teab tänapäeval šamaani asemel konsultant. Õigete palvesõnade kasutamisel on ka suur tähtsus – kõrgemate jõudude soosingu tagamiseks saab osakonnast talitus või üksusest division.

Suuremates ettevõtetes on struktuurimuudatus isegi nagu pooleldi kohustuslik rituaal, mis nii poole aasta või aasta pärast uue tippjuhi ametisse asumist ette võetakse. Kuid muudatused struktuuris ei vaja tingimata juhtide vahetust. Sageli asutakse struktuuri kallale siis, kui juhid näevad kõrgendatud vajadust muudatuste järele. Esmatasandi või klientide arvamused pole seejuures kuigi olulised, millel on alati töötav seletus: neil puudub muudatuste läbiviimiseks vajalik „tervikpilt“.

Kõigele lisaks on struktuurimuudatus mõnus kattevari personalipoliitika teostamiseks – kui kellegagi ametialast klappi pole, saab mõne töökoha protsessi käigus lihtsalt ära kaotada. Teisalt võivad tekkida selliste nimede või ülesannetega üksused ja ametikohad, mille loominguline sürrealism teeks kadedaks ka Salvador Dalí enda.

Kokkuvõttes ei mõjuta väiksed välised erinevused kummagi protsessi tagajärgi – nii nagu rituaalsel vihmatantsul pole mõju tantsu järel saabuvale ilmale, toovad ka struktuurimuudatused harva kaasa soovitud tulemusi, kuigi asjaosalised ise püsivad selgelt vastupidisel veendumusel. Seda ohtu, et tänapäeva nõiakunst kuhugi ära kaoks, kindlasti pole. Senikaua, kuni kestab meie vajadus rituaalide järele ja usutakse arendamisse pideva reorganiseerimise kaudu, jääb struktuurimuudatus juhtimisvahendite seas alati aukohale.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2013. aasta suvenumbris.

Ära palun sega inimesi!

Dilbert-all-of-the-inspiration

Jeffrey Pfeffer ja Robert Sutton jagavad raamatus Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense paar head soovitust, kuidas juhid võiks aru saada, millal tööprotsessi sekkuda ja millal mitte.

Esiteks, kui sa tead sellest tööst vähem, kui inimesed, keda sa juhid, siis astu heaga eemale ja ära sega, väljaarvatud juhul, kui sul on soov nende käest midagi õppida.

Teiseks, hulk uuringuid näitab, et kui meeskond on loova töö kallal, siis mida rohkem on juhte näha, mida rohkem küsivad nad küsimusi, ja eriti veel siis, mida rohkem esinevad nad oma arvamuse ja hinnangutega, seda vähem loovamad on tulemused. Selle põhjus on lihtne: kuna igasugune loovus sisaldab paratamatult tagasilööke ja ebaõnnestumisi, kuid inimesed soovivad juhi juuresolekul kindlasti õnnestuda, siis ongi tulemuseks igavad lahendused ja kindlapeale minek.

Praktikas pole muidugi lihtne veenda juhte, et parim, mida nad teha saavad, on töötajaid lihtsalt mitte segada. Ikka veel usuvad paljud juhid, et paremaid tulemusi saavutatakse siis, kui töötajad on kontrolli all, neid hinnatakse ja suunatakse. Siit soovitus ettevõtetele: mida vähem on teil juhte ja juhtimistasandeid, seda suurem on tõenäosus, et töötajad tegutsevad vabalt ja loovalt.

Suur strateegia ja pisikesed detailid

Aastaid tagasi sain ma uuele töökohale asudes päranduseks kapi, mis oli täis aja jooksul kogunenud paberipahna. Suurem osa sellest oli erinevatest üritustest üle jäänud materjalid, aga üllataval kombel leidsin sealt ka ettevõtte strateegiadokumendi – see oli põhjalik ja vaid mõned kuud vana. Loomulikult tekitas strateegia huvi ning töötasin selle päris põhjalikult läbi. Tegin seda naudinguga, sest see oli tõepoolest parim strateegia, mida ma elus olen juhtunud lugema.

Tõsi, sellel strateegial oli ka üks pisike puudujääk. See seisnes asjaolus, et strateegial polnud reaalse eluga sisuliselt mitte kõige vähematki seost. Mitte kellelgi polnud sellest erilist aimu ning igapäevane toimetamine käis hoopis omi radu pidi, sõltudes põhjalikult läbi arutatud ja nõukogu poolt pidulikult kinnitatud strateegiadokumendist umbes samapalju kui maailma rahaturud Mongoolia majanduse käekäigust.

Tol hetkel tundus asjade selline asjade üllatav, kuid hiljem mõistsin, et strateegia polnudki suunatud mitte niivõrd ettevõtte töötajatele, vaid pigem iseseisva etenduskunsti žanrina ettevõtte nõukogule. Strateegia peamiseks ülesandeks oli tekitada mulje kindlustundest, et ettevõtte juhtimine toimib õigetel alustel ning kõik tegevused on omavahel seotud ja kenasti kontrolli all.

Selle juhtumi varal õppisin ma, et meil on kalduvus formaalseid strateegiaid ületähtsustada, kuid samas alahinnata igapäevase juhtimise olulisust. Viitab ju sõna strateegia ise millelegi suurele ja tähtsale. Selle koostamist loetakse tippjuhtide pärusmaaks ja selle kujundamise juurde igaühel asja ei ole. Me usume alateadlikult, et suure pildi paikasaamisel hoolitsevad väiksemad asjad enda eest juba ise.

Nii kujunebki strateegia koostamisest justkui märkamatult indulgents pööramaks vähem tähelepanu igapäevastele, lihtsatele, kuid pikemas perspektiivis määravatele asjadele. Tegelik elu käib harva PowerPointi slaidide järgi ja see, kuidas juhid igapäevaselt suhtuvad ja suhtlevad, on alati kaugelt olulisem, kui ükskõik missugune strateegia.

Head juhid, nii oluline, kui strateegia ka ei tundu, igapäevaselt ei tea sellest suurt mitte keegi. Küll aga teavad eranditult kõik töötajad seda, kas teie sõnavõtud strateegilistest eesmärkidest ja igapäevane elu omavahel haakuvad või mitte. Just sellisest teadmine panebki aluse organisatsiooni tegelikule strateegiale. Tuntud ettevõtja Richard Branson on selle ära tabanud, märkides: “Selleks, et olla eriline ettevõte, on vaja kõik detailid paika saada!”. Igapäevane tööelu ongi need detailid.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2013. aasta mainumbris.

_______
Seotud postitus: Mis on strateegia ehk kuidas kujunevad arvamused