Tutvustus raamatule “Loovuse kompanii”

pixar

Äripäeva kirjastus palus mul kirjutada tutvustuse Ed Catmulli ja Amy Wallace’i raamatu Creativity, Inc. 2015. aasta algul eesti keeles ilmunud tõlkele “Loovuse kompanii. Kuidas ületada nähtamatud takistused, mis seisavad tõelise inspiratsiooni teel”. Olin seda vähem kui aasta varem lugenud inglise keeles ja minu jaoks oli tegemist 2014. aasta parima juhtimisraamatuga. Esiteks, seda oli lihtsalt huvitav lugeda, teiseks, mulle sobib seal kirjeldatud juhtimisfilosoofia ja kolmandaks – Ed Catmull vaatab juhtimist ilma dotseeriva targutamiseta, inimlikult soojal viisil, häbenemata seejuures välja tuua oma arvukaid eksimusi. Soovitan seda raamatut soojalt lugeda – selle sisu on tunduvalt parem, kui raamatu projekteerijatele suunatud kaanekujundus.

———–

Ed Catmulli kirjutatud “Loovuse kompanii” pole päris tavaline juhtimisraamat. Õigupoolest pole selles raamatus vaatamata oma nimele loovusest otseselt väga palju juttu. Samas leiab siit hulgaliselt viiteid, kuidas meie juhtimisvalikud loovuse avaldumist mõjutavad ja kuidas paljusid juhtimise “standardolukordi” erineval viisil lahendades võime jõuda kokkuvõttes väga erinevate lõpptulemusteni.

“Loovuse kompanii” on lugu maailma ühe kuulsaima multifilmistuudio Pixar (Lelulugu, Autod, Imelised jpt.) sünniloost ja selle arengust. Pixari kaasasutaja Ed Catmull kirjeldab, kuidas sündis Pixarile nii iseloomulik loov organisatsioonikultuur. See raamat räägib paljude kuulsate multifilmide sünniloo taustal väga asusalt, kuidas Pixari juhtimise tehti parimatest eesmärkides hoolimata suur hulk juhtmisvigu.

Muuhulgas viitab Ed Catmull õppetunnile, et juhtide püüded organisatsiooni toimimist mõõdikutesse valada on piisavalt naeruväärsed, sest meil lihtsalt puudub võime adekvaatselt mõõta enamikke olulisi asju, mis meie töökeskkonda kujundavad. Samas ei näe Ed Catmull seda tingimata probleemina, vaid pigem olulise vürtsina, mille kaudu on juhtidel võime meie tööelu kas mõnusaks või siis mittemõnusaks teha. Nagu kokanduses, on ka siin küsims eelkõige selles, kus ja kuidas ühte või teist vürtsi kasutada.

Kui Ed Catmulli mõtetest tuua välja vaid üks, siis valiksin välja just selle tema paljudest mõtteteradest: “Sinu töötajad on arukad, sellepärast te nad tööle võtsitegi. Miks siis mitte kohelda neid kui arukaid inimesi?”.

“Loovuse kompanii” näitab veenvalt, et niipea, kui asi hakkab puudutama loovust, kaotavad ametinimetused oma tähtsuse. Kuid just loovus on see tegur, mis täna ettevõtte saatust kujundab. Pixari stuudio arengulugu näitab selgelt, et meie loovuse avaldumist ei mõjuta mitte niivõrd inimeste võimed, kuivõrd see keskkond, kus inimesed tegutsevad. See raamat on mõeldud kõigile, kes tahavad töötada keskkonnas, kus soodustatakse loomingulisust ja probleemide lahendamise oskust.

——–

Veel mõned tsitaadid “Loovuse kompaniist”:

“Seda, mida ei saa mõõta, ei saa ka juhtida” on nii äri- kui ka haridussektoris õpetatav maksiim, mida paljud ka usuvad. Tegelikkuses on see väide aga naeruväärne ja pärineb ilmselt inimestelt, kes ei suuda tajuda, kui palju on varjul pealispinna all. Suurt osa sellest, mida me juhime, ei saa mõõta, ja selle eitamine võib tuua kaasa soovimatuid tagajärgi. Probleem tekib siis, kui inimesed usuvad, et andmebaasid joonistavad valmis kogu pildi, jättes nii tähele panemata selle, mida nad ei näe. Minu ettepanek on järgmine: mõõtke seda, mida saate, hinnake seda, mida mõõdate, ja leppige tõsiasjaga, et valdavat osa oma tegemistest te ei saagi mõõta. Ja leidke vähemalt mõnikordki aega astuda sammuke tagasi ja mõelda sellele, mida te teete.

Kui teie ettevõttes on inimesi, kes leiavad, et nad ei saa oma mõtteid vabalt välja öelda, olete kaotanud. Ärge alahinnake ootamatutest allikatest tulnud ideid. Inspiratsiooni võib tulla ja tulebki igalt poolt.

Kui ettevõtte koridorides liigub rohkem tõde kui koosolekutel, on midagi korrast ära.

Palju meil juhte vaja on?

Tom Peters

[pullquote]Tom Petersi arvates toimib organisatsioon seda paremini, mida vähem on juhte.[/pullquote]Juhtimisguru Tom Petersi arvates on üheks oluliseks indikaatoriks, mille põhjal saab üsna adekvaatselt hinnata organisatsiooni toimivust, juhtide ja töötajate arvu suhe. Petersi hinnangul võiks hästitoimivas organisatsioonis eksisteerida üks juht iga 25 kuni 75 töötaja kohta. Veel paremates organisatsioonides on see suhe juba väiksem kui 1:100. Ja leidub ka organisatsioone, kus juhi positsioon traditsioonilises mõttes on üldse ära kaotatud. Sellisteks näideteks on tuntud arvutimängude arendaja Valve, sotsiaalset ajakirjandust propageeriv blogikeskkond Medium ja tomatitöötleja Morning Star.

[pullquote]Ministeeriumide arvates toimib organisatsioon seda paremini, mida rohkem on juhte.[/pullquote]Sattudes aga uurima meie ministeeriumide ja sihtasutuste kodulehtedel olevaid andmeid organisatsiooni struktuuride kohta, siis üsna tavaline pilt on, kui näeme ühte juhipositsiooni umbes kuue-seitsme töötaja kohta. Kuid pole just liiga keeruline leida ka selliseid näiteid, kus bürokraatia arvates vajavad ka üks või kaks töötajat endale kindlasti ülemust. Muidu asjad justkui ei toimiks ja töö jääks tegemata.

Sellistel organisatsioonistruktuuridel on oma põhjused ja ajalugu. Hierarhiliselt ülesehitatud organisatsioon, mida sai tükikesteks lahutada kindlalt piiritletud tööülesannete ja selgete ametijuhendite kaudu, oli stabiilsetes oludes võrdlemisi efektiivne viis asju korraldada. Vaatamata sellele, et ajad on muutunud, püsib usk organisatsiooni toimivuse radikaalsesse parandamisse struktuurikastikeste ümberpaigutamise teel endiselt kindlalt (vt. Directori 2013. a. juuninumbris ilmunud kolumni Igapäevane nõiakunst).

Kuid aina uued ja uued näited bürokraatiast ja hierarhiatest loobuvatest firmadest tõestavad, et arusaamad juhtimisest ning inimeste ja organisatsioonide töö korraldamisest on tegemas aeglast, kuid siiski tajutavat läbimurret. Ühest küljest on see adumine, et kiirelt muutuvas maailmas aitab edukusele kaasa paindlikkus ja kiire reageerimine, teiseks aitab kontroll oma töö üle kõvasti kasvatada motivatsiooni, kolmandaks on töötamine vähese või puuduva hierarhiaga lihtsalt lõbusam.

Aga ministeeriumides selline vaba, väheste juhtidega töökorraldus ju ei tööta, eks? Keegi peab ju eesmärke seadma, otsustama, kontrollima täitmist, viima ellu valitsuse poliitikat ja arengukavasid. Ja loomulikult ei tule selline asi kõne alla tootmisettevõttes, haiglas või koolis?

[pullquote]Harjudes nägema juhtimist ühel kindlal moel, oleme me pimedad alternatiivsete lähenemiste suhtes.[/pullquote]Selge see, et vaade töökorraldusele läbi täiesti teistsuguse prisma võib tunduda ehmatav, eriti esmapilgul. Kui oleme harjunud juhtimist ja töötegemist nägema mingil kindlal moel, siis on raske ette kujutada, et samade (või kaugelt paremate) tulemusteni võiks jõuda ka mõnel muul, alternatiivsel moel. Olles harjunud nägema lahendust hierarhias, selgelt määratud tööülesannetes ning veendunud vajaduses inimesi “juhtida”, ongi muid võimalusi keeruline tähele panna. Seetõttu tunduvadki teistsugused vaated juhtimisele meile kentsakate, kui mitte absurdsetena. Samas on see alati samamoodi olnud ja jääb ilmselt nii ka tulevikus, sest inimlikku kalduvust tulevikku vaadata tahavaatepeeglite abil on keeruline murda.

Uute ideede teekond naeruvääristamisest iseenesest mõistetavaks muutumiseni võtab paratamatult aega. Näiteks majandusnobelistist psühholoog Daniel Kahneman on märkinud, et suurem osa sellest, mida me tänasel päeval teame inimeste käitumise ja otsustamismustrite kohta, kõlas 30 aasta eest samuti üpriski ulmelisena. Kuid täna natuke targemana saame me ju valida, kas asuda kogunenud teadmisi ka praktikas rakendama või veedame ka järgmised kümnendid, unistades olukorrast, kus “inimesed teevad nii, nagu vaja”.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta detsembrinumbris.

How HR culture is dehumanizing the workplace

The following pieces are sorted out from Cliff Weathers’ article Your HR Department Hates You: How Corporate Overseers Exploit Workers. HR culture is killing innovation and dehumanizing the workplace. Worth to read it fully.

Something began to change in the 1980s. With the arrival of globalization and the Information Age, corporate stability gave way to rapid, unpredictable change. Corporations no longer saw workers as loyal partners and creative beings in a productive enterprise. Instead, they became commoditized assets on a balance sheet to be acquired and discarded to suit changing fortunes.

The rebranding of “personnel” to “human resources” signaled that employees were now resources to be managed like any other capital, such as finances, office equipment and property. Like a copy machine, it suggested that humans were to be used as much as possible and discarded when they wore out or their usefulness came to an end.

One tool used by human resources professionals is the open manipulation of “workplace culture.” Employees are expected to follow cultural cues from HR departments, which model how they want employees to act to create a “positive work environment.” And you better like the culture HR creates for you, or else.

As a company pivots its business strategy, it’s human resources’ job to retain only those employees they believe will help the company reach its goals.

The mediocrity pandemic starts with an important goal: the desire to formalize things, establish common practices and make sure everything is orderly.

The unfortunate irony with formalizing the workplace through hyper-documentation is that it demonstrates that human resources, the department that should be advocating for workers, doesn’t really trust them. Additionally, in monitoring workplace efficiency, it creates so much “busy work” it actually impedes productivity.

Opting for less dehumanizing terms is a good start, and hopefully more corporations will find that treating workers as creative, social individuals instead of disposable assets can still be great for their bottom line.

Mis vahe on heal ja halval organisatsioonil?

hard_things Lõpetasin äsja investor Ben Horowitzi kirjutatud juhtimisraamatu The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers lugemise. Järgnevad tsitaadid pärinevadki sealt (rõhutused on minu lisatud):

In good organizations, people can focus on their work and have confidence that if they get their work done, good things will happen for both the company and them personally. It is a true pleasure to work in an organization such as this. Every person can wake up knowing that the work they do will be efficient, effective, and make a difference for the organization and themselves. These things make their jobs both motivating and fulfilling.

In a poor organization, on the other hand, people spend much of their time fighting organizational boundaries, infighting, and broken processes. They are not even clear on what their jobs are, so there is no way to know if they are getting the job done or not. In the miracle case that they work ridiculous hours and get the job done, they have no idea what it means for the company or their careers. To make it all much worse and rub salt in the wound, when they finally work up the courage to tell management how fucked-up their situation is, management denies there is a problem, then defends the status quo, then ignores the problem.

Ma kahtlustan, et see on paljudele liigagi tuttav värk.

Lisaks ka seletus, miks organisatsiooni hea juhtimine on oluline:

Being a good company doesn’t matter when things go well, but it can be the difference between life and death when things go wrong.
Things always go wrong.
Being a good company is an end in itself.

Väga hästi sõnastatud. Või seletus, miks inimesed töölt lahkuvad:

After putting economics aside, I found that there were two primary reasons why people quit:

They hated their manager; generally the employees were appalled by the lack of guidance, career development, and feedback they were receiving.
They weren’t learning anything: The company wasn’t investing resources in helping employees develop new skills

Vaatamata väljatoodud äärmiselt adekvaatsetele mõtetele (polegi nii kümnesse mõtteid mõnda aega lugenud) – ja raamatus on neid näpuotsaga veelgi – liiga entusiastlikku lugemissoovitust sellele raamatule ei kipu siiski andma, sest märkimisväärses osas on see lihtsalt ebahuvitav (kohati tapvalt igav), härivalt ebaühtlane, kordab miljoneid mõttetuid juhtimisraamatuid, on täis triviaalsusi (nagu soovitus palgata õige ambitsiooniga inimesi – no andke andeks, kas keegi palkab teadlikult “vale” ambitsiooniga inimesi?) ja üritab olla õpik, et nüüd tee nii (punkt 1, punkt 2, jne.) – justkui polekski juhtimine selline situatsioonipõhine värk.

Küll aga peaks The Hard Thing About Hard Things väga hästi sobima neile, kes juhtimiskoolitustel püüdlikult kõike üles kirjutavad. Pole kindel, et selle raamatu abil keegi paremaks juhiks saab, aga otseselt kahju The Hard Things… lugemine küll teha ei tohiks. Kolm tärni viie palli süsteemis (kuid valitud Amazoni raamatupoes 2014. aasta parimate juhtimisraamatute sekka). Raamatu kujundus võtab ausalt öeldes lihtsalt nõutuks. Teemaks pole ju II Maailmasõda.

Inimeste hindamine on loterii

deming

A common fallacy is the supposition that it is possible to rate people; to put them in rank order or performance… The performance of anybody is the result of many forces – the person himself, the people that he works with, the job… his customer, his management…

These forces will produce unbelievably large differences between people. In fact, as we shall see, apparent differences between people arise almost entirely from action of the system that they work in, not from the people themselves. A man not promoted is unable to understand why his performance is lower than someone else’s. No wonder; his rating was the result of a lottery.

William Edwards Deming, Out of the Crisis (originally published in 1982)

Kõige olulisem juhtimistööriist (mida ärikoolides ei õpetata)

mba

Juhuse tahtel sattusin üle hulga aja ühel hetkel sirvima naisteajakirju. Ja mitte ühte, vaid suisa nelja. Arvatavasti on nende eesmärk kõmu ja kerge meelelahutus, aga kui pildid staarikese A ja staarikese B-ga klubis C kõrval jätta, siis naistekate sisu täitsa üllatas. Pole seni nimelt arugi saanud, et naistel võib olla sellisel hulgal probleeme.

Nagu arvata võib, kontsentreerus probleemide põhiraskus suhetele, riietumisele ja toitumisele. Kui riietumisel tuleb vähegi seltskondlikumal inimesel moepolitseiga arvestada, siis toidus pole kunagi piisavalt rauda, magneesiumi, kaltsiumi ega A-, B-, C-, D- ja E-vitamiini. Nii tulebki menüüsse võtta aina uued võluidud, -võrsed ja -seemned.

Järgmine teemakomplekt puudutas vigasid, mida naised teevad puhkust planeerides, puhkusel olles ja puhkuselt tulles. Siis vead, mida tehakse magamistuba, rõdu ja aeda sisustades. Järgnesid vead, mida tehakse magades ja vead, mida ärkvel olles. Siis vead, mida tehakse koosolekul ja mida vastuvõtul. Moosipurgi avamiselgi saab vigu teha, rääkimata selle sulgemisest. Ja nii keerulise asjaga, nagu teismeliste kasvatamine, niikuinii. Igatahes pole usutav, et keskmine mees suudaks samasuguse probleemikuhjaga iialgi toime tulla.

Õnneks saavad naised probleemide puhul head nõu erinevatest naisteajakirjadest, kus õpetatakse, kuidas valmistada täiuslikult tasakaalus toite, planeerida täiuslikku puhkust, leida täiuslik töö ja täiuslik suhe, saavutada täiuslik figuur, täiuslikud juuksed ja näha selles kleidis täiuslik välja.

[pullquote]Tihti pole naisteajakirjadel ja juhtimistekstidel erilist vahet.[/pullquote]Aga Director on vist ikkagi juhtimisajakiri? Samas, teatava nurga alt vaadates ei erine paljud juhtimistekstid just liiga palju sellest, mida me leiame naisteajakirjadest. Sarnaselt naistekatele on pinnapealne, kuid kõiges täiuslikkust fetišeeriv maailm on oma täiuslikkust tagaajavad kombitsad ajanud põhjalikult sisse ka juhtimislektüüri (ma isegi imestaks, kui midagi täiuslikust juhtimisest poleks ka selles ajakirjast, mida praegu käes hoiad).

Soovides oma juhtimisoskusi parandada, ahmime me endasse aina uusi ja uusi lugusid näiliselt ideaalsetest juhtidest, lootes niimoodi osa nende aurast endale üle kanda – käitudes samal ajal homme täpselt samamoodi, kui eile ja täna. Me püüame oma organisatsioonides rakendada aina uusi ja uusi võtteid, et jõuda lähemale sarnasele täiuslikkusele, nagu raamatust loetud või konverentsil kuuldud ettevõttes, maadeldes ise ikka veel sellesama lihtsa probleemiga, mis segas tööd juba eelmine ja üle-eelmine aasta.

[pullquote]Mitte keegi ei oota, et sa oleksid täiuslik juht, küll aga ootavad kõik, et sa poleks halb juht.[/pullquote]Mis oleks, kui õige lõpetaks selle täiuslikkuse otsingu? Hea praegune ja tulevane juht, mitte keegi tegelikult ei oota, et sa oleksid täiuslik juht. Nagu pole olemas täiuslikku dieeti, pole olemas ka täiuslikku juhti. Küll aga ootavad kõik, et sa poleks halb juht. Ja seda polegi nii vähe soovitud, kuid õnneks me ju enam-vähem teame, mida see tähendab.

Ei ole ju väga palju palutud, et kui sa mõnikord ei suuda teiste inimeste tööle kaasa aidata, siis sa vähemalt ei sega inimestel töö tegemist? Teie ettevõttes töötavad ju täiskasvanud ja nutikad inimesed, kelle olete ise paljude seast välja valinud. Miks siis mitte anda neile piisavalt autonoomiat ja otsustusõigust, et nad saaksid ise valida parima viisi, kuidas oma tööülesannetega hakkama saada?

Samuti ei tohiks olla keeruline rääkida inimestega inimeste keeles, mitte ajada suust välja moesõnasid täis pikitud juhtimispläma. Alati ei pea ju jutu sisutühjuses poliitikutelt eeskuju võtma, eks ju?

Kõik inimesed eksivad vahetevahel. Tunnista, kui asjad ei läinud päris plaanikohaselt ja luba eksimusi ka teistele – aga see-eest õppige sellest midagi. Loodetavasti ei unusta sa hea töö eest ka väärilist palka maksta.

[pullquote]Miks ei õpeta ärikoolid seda kõige olulisemat?[/pullquote]Inimeste juhtimise olemuse võttis väga hästi kokku see juht, kes 2011. aastal läbiviidud Eesti juhtimisvaldkonna uuringus vastas küsimusele juhtimistööriistade kasutamise kohta, et sigmade, S-ide ja Q-de asemel on neil kasutusel põhiliselt üks tööriist – selleks on inimlik ja lugupidav suhtumine töötajatesse. Seda nad seal ärikoolides millegipärast ei õpeta.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta novembrinumbris.

_______
Samal teemal: Mida teevad väljapaistvad juhid teistmoodi ehk lugusid Leninist

Laadungikultus

cargo cult

Kui II Maailmasõja jõudis kaugele Melaneesiasse, mõjutas sellel hetkel tehnoloogilises plaanis kõige arenenum sõda ka sealseid põlisrahvaid, kuid seda üsna iseäralikul moel. Nimelt oli sealse ühiskonna nurgakiviks “Suure Mehe” süsteem, kus inimese ühiskondlikku mõjukust koguti läbi kingituste tegemise. Sellises süsteemis oli formaalne hierarhia sisuliselt olematu ja inimese võimukust tajuti läbi selle, kui palju suudab ta teistele jagada materiaalseid ja poliitilisi ressursse.

Mida rohkem suutis keegi teha kingitusi nii oma siseringis kui teistele gruppidele, seda tähtsamana seda inimest nähti. Need, kellele mingi teene oli osutatud, püüdsid vastata samaga ja neid, kes seda ei suutnud, vaadati alaväärtuslikuna.

Sõja käigus võisid melaneeslased jälgida, kuidas nende saartele saabunud sõjaväelased (kõigepealt jaapanlased, hiljem liitlasväed) viskasid lennukitest saartele näiliselt lõputuid koguseid erinevat laadungit. Sõja lõppedes baasid hüljati ja loomulikult ei tulnud taevast enam ka saadetisi. Kuid mõnede karismaatiliste pärismaalaste abil arenes toimunud sündmuste mõjul välja uus liikumine, mille kohta antropoloogid võtsid hiljem kasutusele mõiste “laadungikultus” (ingl. k. cargo cult).

solomoni_saarte_mehed

Laadungikultus seisnes uskumises, et kui jäljendada sõjaväelaste tegevusi, siis meelitatakse kadunud esiisasid neile samuti taevast saadetisi alla viskama. Nii algasidki kaugetel Melaneesia saartel riviõppused ja paraadid puust nikerdatud relvadega. Mehed raiusid džunglisse lennukitele maandumisradu, meisterdasid endale puust kõrvaklapid ja istusid nendega iseehitatud vaatlustornides. Kõrtest ehitati täissuuruses lennukite koopiaid. Pimedas süüdati maandumisradade ääres maanduvaid lennukeid oodates tõrvikud.

Vaatamata kõigele sellele polnud Melaneesias nähtud jäljendustegevused siiski ajaloo suurim laadungikultus. Majandusteadlane Bryan Caplan on öelnud, et inimkonna suurim laadungikultus on hoopis kommunism, milles võeti 20. sajandil pisteliselt üle mõningad arenenud majandustele omastest elementidest – näiteks terasetootmise, mis pidi sümboliseerima majanduslikku võimsust.

Kuid vabalt võib osutuda, et isegi kommunism ei kerki inimkonna suurimaks laadungikultuseks. Kui vaadata, millega tegelevad paljud asjalikud ja nutikad inimesed päevast päeva, siis vägisi tundub, et ka juhtimist võib pidada omamoodi “laadungikultuseks”. Kas ei jäljenda paljud meie juhtimispraktikad samuti kusagil teisel ajal, teistes tingimustes sündinud tegevusi? Nagu Melaneesias, oleme me oma organisatsioone juhtides üle võtnud kaugete suurfirmade praktikaid, millest nii mõnigi on hiljem osutunud kurikuulsalt kasutuskõlbmatuks. Piisab, kui meenutada kasvõi Microsofti personali hindamissüsteemi, mis nõudis, et igast 10 inimesest 7 pidid töö tulemustest sõltumata saama keskpärase ja 1 halva hinnangu.

Nagu Vaikse ookeani saarte hõimud, loome ka meie puudulikele andmetele toetudes juhtimismüüte, millest on hiljem raske loobuda. Samuti pole meil puudust inimestest, kes aitavad levitada juhtimisalaseid laadungikultusi. Kui teie ettevõttes peetakse arenguvestlusi, kalibreeritakse inimesi, kasutatakse tulemus- või maatriksjuhtimist, siis on teil oma laadungikultus välja valitud. Nagu Melaneesia saartel punutakse lennukitelt saadetisi oodates veel tänapäevalgi kõrtest kiivreid, loodame meie üha uute strateegiate ja võtetega kätte saada midagi, mis ei saabu kunagi.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta oktoobrinumbris.

Heroic view of management is now called leadership

Henry Mintzberg

We are mired in a heroic view of management (now called leadership) – centralized, numeric, individualistic and often narcissistic – that is too often detached from what is supposed to be managed. People who believe they can manage everything often prove themselves capable of managing nothing. We don’t need generic managers; we need engaged ones.

Henry Mintzberg
_______

Henry Mintzbergi mõtteid (inglise keeles) võib lugeda ka siit: With or without MBA?
Samal teemal lisaks: Mida teevad väljapaistvad juhid teistmoodi ehk lugusid Leninist

Innovatsioon ja erinevad signaalid

Ilmselt on kõik või vähemalt enamik selle blogi lugejaid osalenud ajurünnakutel, mille eesmärgiks on saada uusi ideid ettevõtte arenguks ja toimimise parandamiseks. Ja ilmselt on kõik kogenud, et kui ideid ja ettepanekuid võib tulla päris palju, siis tavaliselt ei juhtu nendega edasi suurt midagi.

Organisatsioonidel on oma inerts ja väga tihti võime me küll rääkida uuendusmeelsusest ja millegi muutmise vajadusest, kuid samas on kõik protsessid ja juhtide tegutsemine üles ehitatud nii, et midagi muuta oleks võimalikult raske.

Karikaturist Tim Fishburne on selle väga hästi ära tabanud alloleval karikatuuril (soovitan soojalt tema blogi ja seda eriti turundusinimestele!).

ajurünnak

Jääb üle mõelda, miks me ühest küljest justkui oleme loovad, aga teisalt on kõikjal probleeme uute ideede ellurakendamisega?

Üks võimalik seletus on see, et me elame numbrite maailmas. Igasugune uuendus on ju ettearvamatu ja võib neid numbreid mõjutada ettearvamatul moel. Pole imestada, et me ei taha riskida. Näiteks Nokial olid kõik eeldused esimesena nutitelefoni ja puutetundliku ekraaniga välja tulla, kuid ometigi nad ei teinud seda. Sest numbrid ütlesid, et nii oleks iga telefoni valmistamiskulud kasvanud märkimisväärse 2 dollari võrra. Edasist me teame.

Tavaliselt kutsutakse ajurünnakud ellu siis, kui senine olukord mingil põhjusel enam ei rahulda. Seejuures on üsna paradoksaalne, et sellisel puhul hakatakse sõnakalt rääkima innovatsioonist ja uuendustest, kuid seejuures soovitakse, et senine olukord enam-vähem samal kujul säiliks – mis iganes retoorikat ametlikult ka õhku ei paisata.

Soov säilitada olemasolevat olukorda on tegelikult läbi ja läbi inimlik – me eelistame olla pigem ebamugavas, kuid see-eest tuttavas olukorras, kui hakata ronima kuhugi tundmatusse. Innovatsioon on juba oma definitsioonilt selline, et me ei tea ette, mis täpselt juhtuma hakkab. Ja kui juhid püsivad ametis tänu sellele, et “kõik oleks korras”, siis ongi raske mingeid riske võtta. Võimalike ja üsna tõenäolist ebaõnnestumistega ei saa siin riskida.

Nii saadavadki juhid pidevalt välja vastuolulisi signaale. Kõik soovivad justkui olla uuendusmeelsed, aga seda võimalikult palju senist olukorda säilitades. Kutsudes inimesi oma arendusideedega lagedale tulema ja pärast neid ignoreerida on üsna lollikindel viis, kuidas tagada, et inimesed järgmisel ajurünnakul eelistavad kaasamõtlemise asemel pigem oma Facebooki lehte uuenda.

Veel üks teemakohane karikatuur Tom Fishburne’ilt.

väljaspool raame

Organisatsioonikultuuri pole olemas

Peter_Thiel

Üsna konkurentsitult parim seletus organisatsioonikultuuri kohta, mida olen lugenud. Pärit PayPali asutaja Peter Thieli raamatust Zero to One. Mingit organisatsioonikultuuri pole olemas. Iga ettevõte ise ongi kultuur.

“Company culture” doesn’t exist apart from the company itself: no company has a culture; every company is a culture.

Ja mitte vähem tähtis mõte sellest, mis teeb ühe ettevõtte atraktiivseks.

You’ll attract the employees you need if you can explain why your mission is compelling: not why it’s important in general, but why you’re doing something important that no one else is going to get done. That’s the only thing that can make its importance unique.

Peter Thiel. From Zero to One.

Foto: Forbes.com