Igapäevane e-kirja stress

email

2010. aastal juhtis üks New York Times’i artikkel tähelepanu analoogiale zombide ja e-kirjade vahel: sa võid neid lõputult tappa (või kustutada), kuid nad tulevad sellegi poolest üha uuesti ja uuesti, sest kontoritöötajate jaoks on e-kirjavahetusest saanud tänaseks üks peamisi töövahendeid. Paljud inimesed alustavadki oma päeva postkasti saabunud kirjade läbivaatamise ja nendele vastamisega. Kuid kas pidev ühenduses olemine on alati kasulik? Uuringud näitavad, et e-kirjadel on oma varjuküljed.

Kui California Ülikooli uurija Gloria Mark mõõtis USA armee tsiviiltöötajate südamelöökide sagedust, avastas ta, et e-kirjade lugemine oli tööstressi peamine tekitaja. Peale seda, kui töötajatel polnud katse korras 5 päeva juurdepääsu postkastile, langes südamelöökide sagedus märgatavalt. Katses osalenud töötajad kinnitasid, et ilma e-kirjadeta tundsid nad palju suuremat kontrolli oma töö üle. Mark järeldas, et stressi allikaks on kehtivad sotsiaalsed normid, mis dikteerivad, et saadud kirjadele vastatakse kiiresti. Leidub ettevõtteid, kus eeldatakse, et saadetud kirjale vastatakse esimesel võimalusel. Täiesti arusaadav, et sellised ootused tekitavad stressi.

Kuid stressitaseme alanemise peapõhjus ei peitu siiski juurdepääsu puudumises postkastile. Uurija arvates tulenes madalam stressitase hoopis sellest, et e-kirjade saatmise asemel suhtlesid töötajad omavahel rohkem näost näkku. Tundub, et sellised firmad nagu Prantsuse digitaalteenuseid pakkuv firma Atos (harukontorid 66 riigis, ligi 86.000 töötajat, 2014. aasta käive 9 miljonit eurot) või USA tarkvarafirma Menlo Innovations teevad midagi õieti, kui on firmasisese e-kirja saatmise täielikult ära keelanud. Selle asemel kasutatakse kas otsesuhtlust või alternatiivset suhtlustarkvara.

Kuid e-kirjade puhul on oluline veel üks nüanss. Nimelt katkestab postkasti saabunud kiri automaatselt keskendumise käsilolevale ülesandele. Uuringud on näidanud, et töö katkestamine nii lühikeseks ajaks kui 2,8 sekundit on piisav, et vigade arvu rohkem kui kahekordistada. Selleks, et saavutada jälle täielik keskendumine ülesandele, läheb vaja tervelt 23 minutit ja arvestades, et kontoritöötaja kontrollib oma postkasti saabunud kirjavahetust keskmiselt 74 korda päevas (ehk 9 korda tunnis keskmise 8-tunnise tööpäeva jooksul), näeme, kui suur osa meie tööst on väheviljakas ja vigaderohke. Ja seda päevast päeva.

Samal ajal räägib meie sisetunne vastupidisest. Vastates lugematule arvule e-kirjadele, tunneme, justkui oleksime me töötanud ääretult viljakalt. Kuid mulje efektiivsusest võib osutuda petlikuks. Gloria Mark leidis, et kui käsilolevas töös tekkis katkestus, lülitus 44% töötajatest mõne teise tööülesande peale üle ja seda sõltumata sellest, kas eelmine ülesanne oli lõpetatud või mitte.

Nagu selgus, inimeste produktiivsus kasvab, kui postkast ei ole pidevalt lahti. Kuna e-kirjade uputus on tõsine probleem pea igal pool, siis on selle leevendamiseks katsetatud mitmeid erinevaid viise. Näiteks Prantsusmaal on ametiühingud jõudnud osade ettevõtetega kokkuleppele, et pärast kella 6 õhtul võivad töötajate telefonid olla välja lülitatud ning inimesed ei pea kontrollima postkasti saabunud kirjavahetust.

Saksa autotootja Volkswageni meiliserverid on seadistatud nii, et 30 minutit enne töötaja vahetuse algust ja 30 minutit pärast selle lõppu töötajale e-posti ei saadeta. Daimleri autotehases juurutati aga poliitika, et puhkusel viibivale töötajale e-kirju ei edastata. Ja mitte ainult ei edastata, vaid kõik töötaja postkasti saabuvad kirjad kustutakse automaatselt (saatjaid teavitades). See tähendab, et puhkuselt saabudes on postkastis täpselt sama arv lugemata kirju, kui puhkusele minnes. Kiibitootja Intel katsetas poliitikat, kus teisipäeviti olid 4 esimest töötundi e-kirja vabad. Algatus teenis valdava osa töötajate heakskiidu.

Ei, e-kirjad pole iseenesest kaugeltki halvad. Naid aitavad meil tihti teha oma tööd kiiresti ja efektiivselt. Kuid samas peame teadvustama, et e-kirjad võivad olla tõeline frustratsiooni ja stressi allikas. Lisaks on leitud, et e-posti kasutamise aktiivsuse ja halva meeleolu vahel on selge korrelatsioon. Kommunikatsioonitehnoloogia areng pole muutnud mitte ainult seda, mida ja kuidas me teeme, see muudab ka meid endid.

Kolumn ilmus ajakirjas Director 2015. aasta mainumbris.

Entusiasmi teater

your suit

Üks parimaid viise süsteemi mõistmiseks on seda vaadelda nende pilgu läbi, kes soovivad seda õõnestada. Nagu targad poliitikud kujundavad oma seisukohti, astudes oma oponentide kingadesse, tasub ka juhtidel vaadata oma organisatsiooni nende inimeste vaatevinklist, kes selle sees lihtsalt liugu lasevad.

Kuigi meil pole kombeks sellest eriti rääkida, peame me ometi tunnistama tõsiasja, et paljud töötajad tööl käies lihtsalt vaikselt tiksuvad, jättes samal ajal mulje, et on oma töösse ülepeakaela uppunud. Töötegemisest kõrvalehiilimisest on saanud omaette kunst, milles nii mõnigi meist on saanud suurepäraseks eksperdiks. Kes tunneb, et vajab sel alal veel veidi täiendamist, siis toon ära mõned praktilised nõuanded.

Esiteks, alati on hea jätta mulje, et sa oled „olemas“. Alaliselt toolileenile jäetud pintsak või jakk on väike investeering võrreldes muljega, mida see tuppa astunud juhile jätab. Kui pintsak on siin, siis järelikult ajab inimene kusagil vajalikke asju. Kui juht juhtub toolile jäetud pintsakut nägema hommikul või õhtul, siis on see selge signaal, et see töötaja saabub esimesena ja lahkub viimasena.

Kuid sellega toolileenile jäetud pintsaku kasutegur veel ei piirdu. Ühest küljest on see alalise kohaloleku märk, kuid teisalt aitab hoolitseda, et kui tööülesandeid jaotatakse, oled sa parasjagu kusagil mujal. Ja loomulikult aitab muljet raskest töötegemisest süvendada ka see, kui liikuda kontoris ringi hõivatud näoilmega, endal kaustad kaenlas.

Tööst viilimise jaoks tasub omandada ka teatavad arvutioskused. Päev otsa internetis Facebooki postidades või sooduspakkumisi jahtides jääb veebisirvija ajalukku paratamatult piisavalt paljastavat materjali. Sirvimise ajaloo kustutamise oskus on seega elementaarne. Selgeks tasub õppida ka e-kirjade saatmise ajatamise oskus. Kui juht saab kirja hommikul kell 5:30, siis jätab see mulje, et tegemist on kellegagi, kes teeb tööd vaatamata kellajale. Ja loomulikult aitavad arvuti taga istudes jätta tõsise töörabamise mulje pähepandud kõrvaklapid. Need võiks olla soovitavalt suuremat sorti, et oleks juba kaugelt näha, et inimene süveneb arvuti taga tähtsasse dokumenti. Kuid ettevaatust, mõnes ettevõttes jälgitakse, missuguseid veebilehti töötajad külastavad.

Järgmine soovitus oleks leida töö, kus puudub selge seos panuse ja tulemuse vahel. Avalik sektor on siin tavaliselt kõige lollikindlam valik. Kui Soomes suri üks maksuinspektor 2004. aastal oma laua taga, märgati seda alles kahe päeva pärast. 2012. aastal teatas üks Saksamaa ametnik pensionile minnes oma lahkumiskirjas töökaaslastele, et pole viimase 14 aasta jooksul mitte kõige vähematki teinud. Ja isegi, kui juhid peaksid sellised vabakulgejad avastama, on neid tavaliselt keeruline vallandada.

Kuid kerget äraelamist võib leida ka paljudes erafirmades. Üldiselt kehtib reegel, et mida suurem firma, seda lihtsam see on. Üks hea nipp demonstreerimaks superproduktiivsust, on raporteerida oma tööalastest saavutustest korraga mitmele juhile. Suurfirmad on tavaliselt ka hea võimalus töö kõrvalt oma eraäri alustada või seda arendada. Kõige parem on seda teha, kui töötada ametikohal, mis ei paku mitte kellelegi vähimatki huvi. Näiteks kvaliteedisüsteemide juurutaja võiks selle jaoks olla ideaalne positsioon.

Mainitud nipid võivad küll aidata seanahka vedada, kuid on asju, kus laisklemisega ei tasu liiale minna. Kirjeldatud võimalusi jõudumööda rakendades tasuks karjääriredelil siiski kindlasti ülespoole rühkida, sest mida kõrgemale juhtmishierarhias tõusta, seda lihtsam ja ühtlasi kõrgemini tasustatud tööst viilimine on.

Lõpufakt: uuringufirma Gallup andmete põhjal käib 84% eestlastest tööl ilma erilise entusiasmita.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. a. aprillinumbris.

Foto: jbsuits.com

Miks me siiski ei taha neid uuendusi?

Apple iPhone
Steve Jobs iPhone’i esitlemas.

Aastal 2007 ütles tollane Microsofti tegevjuht Steve Ballmer üsna otsekoheselt välja, mida ta arvab Apple’i plaanist uue telefoniga turul läbi lüüa. “Pole võimalustki, et iPhone mingit arvestatavat turuosa võidab!”. Ka paljud tehnikaeksperdid olid uue telefoni suhtes skeptilised. Ilma klaviatuurita? Ainult üks suur ekraan? Keskpärane kaamera? No kuulge – kes sellist telefoni peaks tahtma?

Me teame, mis edasi juhtus. Ennustamine ongi teadupoolest alati raske, eriti veel siis, kui on vaja tulevikku ennustada. Kuid küsimus pole siin ainult selles, et meie võime tulevikku prognoosida on üsna tagasihoidlik, vaid ka selles, et meie olemasolevad teadmised võivad tuleviku ennustamise palju raskemaks teha. Teisisõnu, tihti on just mingi valdkonna eksperdid need, kes tuleviku prognoosimisel kõige rohkem mööda panevad.

Igal aastal jagab USA teviseuurimise agentuur NIH (National Institutes of Health) välja miljardeid dollareid erinevate uurimisprojektide toetuseks. Muuhulgas hinnatakse taotlustes ka nende uudsusmomenti. Kuid kas uudsus on tingimata alati hea asi? Rühm teadlasi otsustas seda kontrollida.

Selleks palgati 142 maailmatasemel meditsiinivaldkonna eksperti ja paluti neil laekunud taotlusi hinnata. Mõnikord olid nad konkreetse valdkonna eksperdid, aga enamasti töötasid nad mõnes muus meditsiinivaldkonnas. Seejuures käis hindamine “pimedalt” – hindajad ei teadnud, kes on taotluse esitaja, taotlejad ei teadnud, kes on hindaja ja hindajad ei rääkinud omavahel.

Mida uurijad leidsid? Selgus, et uued ideed – need, kus info oli esitatud üllataval viisil – said selgelt nigelamad hinded kõigilt hindajatelt, aga seda eriti konkreetse valdkonna ekspertidelt. Nagu näha, ei muuda erialased teadmised meid mitte ainult kriitiliseks, vaid pigem liigkriitiliseks.
Mõnes mõttes on see täiesti arusaadav – kuidas pakub keegi välja uue lähenemise valdkonnas, kus mina olen tunnustatud ekspert? Kuid ilmselt on teadmistel (ja seda eriti väga headel teadmistel) võime tekitada liigset enesekindlust ja meid pimestada.

[pullquote]Me räägime uuendusmeelsusest, kuid sisimas soovime tuttavat ja turvalist.[/pullquote]1997. aastal tuli Clayton Christiansen välja terminiga “uuendaja dilemma”. See seisneb ettevõtete ees seisvas valikus, kas püüda muuta juba olemasolevaid teenuseid-tooteid veelgi paremaks või hakata investeerima mõne uude (ja ettearvamatu tulemusega) idee arendamisse. Kuid nagu näha, on uuendaja dilemmal veel tahke. Me võime küll rääkida uuendusmeelsusest, kuid samas meeldib meile siiski kõige rohkem tuttav, ettearvatav ja turvaline asi. Uuendused kindlasti ka, aga seda pigem jutu tasandil.

Kuigi aeg ja rohked uuringud on näidanud, et enamus meie kasutuselolevatest juhtimispraktikatest toovad kaasa soovitule vastupidise efekti, ei kiirusta me kaugeltki neid muutma. Me võime konverentsidel ja koolitustel uute lähenemiste kirjeldamisele tunnustava mõminaga kaasa elada, kuid reaalselt me kuuldut ellu rakendama ei tõtta.

Kuidas sellist olukorda lahendada, kui teie ettevõttes hakatakse jälle uuenduslikke ideid otsima? Üsna lihtne soovitus – olge loovad, kuid siiski üsna mõõdukalt loovad. Just sellised, ainult kergelt uuenduslikud ideed said jutuksolevas uuringus hindajatelt konkurentsitult kõige parimad hinded.

Me võime lõputult rääkida loovuse olulisusest, kuid tegelikult oleme me häälestatud liiga radikaalsete ideede vastu. Ja nagu juba mainitud, siis seda eriti juhul, kui meil on alust ennast pidada mingi valdkonna eksperdiks. Seetõttu on ka üsna tulutu oodata tõeliselt värskeid juhtimismõtteid tunnustatud juhtimiskoolitajatelt ja -õppejõududelt. Ja vähetähtis pole seegi, et senisesse olukorda jõudmiseks on ju niipalju aega ja raha investeerinud.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta märtsinumbris.

See tühine 1 protsent

Aastal 2010 seisis Dave Brailsford raske ülesande ees. Seni polnud ükski Briti jalgrattur võitnud profiratturite kõige mainekamat mitmepäevasõitu Tour de France. Kuid Brailsfordilt, kes oli äsja nimetatud Suurbritannia jalgratturite profitiimi Team Sky juhiks, just nimelt selle eesmärgi saavutamist oodatigi. Pole vist väga keeruline arvata, et selline ülesanne tundub parajalt kaelamurdev igale värskele tiimijuhile.

Jalgratta profimeeskonna juhiks saades valis Brailsford püstitatud eesmärgi saavutamiseks “jalgratta leiutamise” asemel pealtnäha justkui liigagi lihtsa lähenemise. Team Sky juht uskus, et soovitud eesmärgi suunas aitab liikuda kontseptsioon, mida ta nimetas “pisikeste võitude summeerimiseks”. Selle põhiidee oli radikaalsete muudatuste asemel parandada pisitasa kõike, aga seejuures kõikjal.

Pealtnäha polnudki Brailsfordi tegevus just liiga ambitsioonikas – ta soovis asju paremini teha vaid 1 protsendi jagu. Kuid siin oli peidus oma “aga”. See 1 protsent pidi nimelt hõlmama absoluutselt kõike, sest värske Team Sky pealik uskus, et kui parandada iga jalgrattasõiduga seotud elementi kasvõi 1 % võrra, annavad kõik need pisikesed sammud kokku liites märkimisväärse arengu.

Team Sky alustas muudatuste elluviimist suhteliselt ootuspäraste asjadega – nad kohendasid ratturite nädala treeningprogramme ja toitumist, jalgrattasadula ergonoomikat ja kummide kaalu. Kuid see oli vaid algus. Nad jätkasid pisemategi parandamisvõimaluste otsimist ka seal, mida ükski teine meeskond ei pidanud tähelepanu väärivaks. Näiteks pühendasid nad aega sellele, et leida just sellised padjad, mis aitasid rattureil kõige paremini välja puhata ja testisid erinevaid massažigeele, leidmaks nende hulgast kõige tõhusamat. Meeskond õpetas ratturitele isegi seda, kuidas on kõige parem käsi pesta, et vältida võimalikke nakkushaigusi. Nad tõepoolest otsisid seda 1 protsenti kõikjalt.

Brailford prognoosis, et kui neil õnnestub selline pisikeste parandamiste strateegia tulemuslikult ellu viia, võiks Team Sky heal juhul viie aasta pärast olla nii hea, et suudab võidelda Tour de France’i võidu pärast.

Brailfordi prognoos ei pidanud paika.

Team Sky võitis maineka Tour de France’i kolme aasta pärast, kui 2012. aastal sai Bradley Wigginsist esimene Briti jalgrattur, kes sellel velotuuril on triumfeerinud. Team Sky esines samal tuuril võidukalt ka 2013. aastal. Siis finišeeris esimesena Chris Froome.

[pullquote]Pisikeste paranduste strateegia ei hõlma üksnes jalgrattasporti.[/pullquote]Pisikeste paranduste strateegiat ei tasu siiski vaadelda üksnes rattaspordi kontekstis. Paljudes Briti ettevõtetes lähenetaksegi firma arengule üsna samasuguse loogikaga. Näiteks võivad sealsed firmajuhid täiesti tõsimeeli arutada selle üle, kuidas aastas kokku hoida mõni protsent elektrit. Meile võib radikaalsete muutuste ootuste taustal selline “ajaraiskamine” suhteliselt mõttetuna tunduda, sest tihti arvatakse, et vähem kui viieprotsendiline edasiminek aastas polegi justkui mingi muutus.

Samal ajal ei pruugi me tähele panna, et summeerides pealtnäha marginaalse kasvu näiteks viie aasta peale, võib sellest tühisest ühe- või paariprotsendilisest muutusest aastas saada päris hämmastav areng. Tasub arvutamist, mis tulemuse annab näiteks iga-aastane 3-protsendiline kasv mingis valdkonnas kümne aasta peale kokku.

Vahest peakski me kõigi nende pidevate suurte muutuste ja radikaalsete reformide ootuse kõrval vahelduseks tegelema ka nende näiliselt tühiste, kuid võimalik, et pikemas perspektiivis hoopis tulemuslikumate pisiasjadega? Kas see ka õnnestub, on muidugi iseasi, sest viimasel juhtimiskoolitusel kuuldud uus imenipp kiire edu saavutadamiseks ei anna ju asu. Võib arvata, et Dave Brailsford kukuks läbi igal Eesti tippjuhi otsingukonkursil, sest tal pole ette näidata mitte ühtegi arvestatavat juhtimisideed, vaid ainult soov nikerdada mingite pisiasjadega.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta veebruarinumbris.

Loovusest ehk kastist välja tulek polegi nii kerge

nine-dotsKuigi tänaseks on loovuse vajalikkus ettevõtete arendamisel üsna universaalselt aktsepteeritud ja sellest on saanud täieõiguslik teadusharu, on loovusest rääkimine ja selle uurimine siiski võrdlemisi uus asi. 1970-ndate esimeses pooles oli Ameerika psühholoog Joy Paul Guilford üks esimesi, kes hakkas loovust akadeemilisel tasemel uurima. Tema vist kõige kuulsamas uuringus paluti inimestel ühendada ruudukujuliselt paigutatud 9 punkti nelja joonega, tõstmata pliiatsit paberilt. Täna teavad paljud selle mõistatuse lahendust, kuid sel ajal polnud enamik inimesi sellest midagi kuulnud, hoolimata sellest, et see mõistatus ise on juba sajandivanune.

Kes iganes on proovinud neid 9 punkti 4 joonega ühendada, teab, et tavaliselt alustame me erinevate ühendamisvõimaluste katsetamist ruudu sees. Mõistatuse lahendus nõuab siiski, et me peame jooni tõmmates väljuma ruudu piiridest. Kuid isegi kui mõistatuse lahendamise instruktsioon ei sea mingeid piiranguid joonistamiseks väljaspool kasti, on suhteliselt vähesed inimesed valmis seda tegema. Guilfordi uuringutes murdis vaid 20% katsetes osalenutest välja ruudu kujutletavatest piiridest.

9-dots-puzzleSümmeetria, lahenduse näiline lihtsus ja fakt, et 80% inimestest mõistatusele lahendust ei näinud, viis Guilfordi ja tema raamatute lugejaid järeldusele, et loovateks lahendusteks on vaja mõelda “kastist väljas”. Sellest ideest ajendatuna tekkis üleöö terve plejaad loova mõtlemise gurusid, kes kõik õpetasid, kuidas “raamist väljas” mõtlemine käib. Üha uued ja uued juhtimiskonsultandid võtsid Guilfordi mõistatuse kasutusele oma müügikõnedes. Juhid, kes pärast lahenduse teadasaamist möönsid, et nii lihtsa lahenduse peale oleks nad pidanud isegi tulema, olid võlutud. Arvates, et nad polegi nii nutikad, lasid nad endale maha müüa kõikvõimalikke koolitusi, mille eesmärk oli kasvatada organisatsiooni “loovust”.

[pullquote]Pikka aega ei tulnud kellelgi pähe isegi kontrollida, kas ideed kastist väljas mõtlemise kohta üldse paika peavad.[/pullquote]”Kastist väljas” mõtlemisest sai peagi loovuse sünonüüm ja seda väljendit võib lisaks juhtimisele kohata turunduses, psühholoogias ja mujalgi. Soovitus mõelda “kastist väljas” on pealtnäha nii veenev ja ligitõmbav, et seda kasutatakse igasuguste loovate lahenduste kontekstis pidevalt ja konsultantidest ülikooli professoriteni välja. Üllatav on aga see, et pikka aega ei vaevunud keegi kontrollima, kui paikapidav see populaarne kontseptioon tegelikult on. Ühel hetkel võtsid kaks erinevat uurimisgruppi (Burnham-Davis ja Alba-Weisberg) Guilfordi eksperimendi kontrollimise siiski ette.

Uurijad jagasid katses osalejad kaheks. Ühele grupile anti samad juhised, mida tegi Guilford (s.t. igaüks pidi lahenduseni iseseisvalt jõudma). Teisele grupile öeldi, et lahendus nõuab joone vedamist väljapoole ristküliku kujutletavaid piire. Teisisõnu – sellel grupile öeldi mõistatuse lahendus juba ette ära. Ja mis te arvate, kui paljud selle mõistatuse nüüd ära lahendasid? Võiks arvata, et lahendajate protsent tõusis 60-90 kanti. Tegelikkuses jäi see endiselt 25% juurde. Vahe Guildfordi uuringuga on siin marginaalne ehk sisuliselt statistilise vea piires. Nagu selgus, ei aita isegi instruktsioonid, kuidas “kastist väljas” mõelda tuleb, inimestel loovate lahendustega välja tulla.

[pullquote]Loovuse avaldumiseks on vaja õiget keskkonda, mitte koolitusi.[/pullquote]Mainitud eksperimendid tõestasid, et inimeste ja organisatsioonide loovuse kasvatamisest on tunduvalt kergem rääkida, kui seda reaalses elus ellu viia. Loovuskoolitused, nii ahvatlevad, kui nad ka ei tundu, ja nii vajalikud, kui nad ka pole, aitavad harva, kui üldse, inimeste loovust kasvatada. Kes selles kahtleb, võib seda kontrollida iseenda kogemuse põhjal – piisab vaid ausast vastusest küsimusele, kas olite loovuskoolitusele järgnenud päeval kuidagi rohkem loovamad? Ja ometi, just inimeste loovus ja selle rakendamine on ettevõtete edenemiseks aina olulisem. Siinkohal peab vist nõustuma nende loovuse-uurijate seisukohaga, kes väidavad, et loovuse puhul mängib lisaks isiklikele omadustele väga olulist rolli õige keskkond, kus inimeste loovus avalduda saab. Jääb üle vaid küsida, kas teie organisatsioonis on selline keskkond olemas?

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta jaanuarinumbris.

Me peame tegema vähemaga rohkem!

more with less

Seda karikatuuri võib tõlgendada mitmeti, seda sõltuvalt kontekstist. Tom Fishburne’i idee oli öelda, et tihti on kõige loomingulisemate (ja seejuures odavate) reklaamiideede taga rahapuudus. Samas võib muudes valdkondades kokkuhoid muutuda kõverpeegliks – kokku hoitakse sealt, kus pole erilist mõtet kokku hoida ning samaaegselt priisatakse mujal. Seda ikka tuttava retoorika saatel, et eks kõigil ole raske, kõik peavad kokku hoidma, kuid sellele vaatamata peame tegema rohkem tööd.

Allikas: Tom Fisburne.