Säästmine hukutab vabaturumajanduse! Really?

Sattusin Ekspressis lugema Swedbanki vanemökonomisti Madis Abeni interpretatsiooni säästmise halvavast mõjust turumajandusele. Muuhulgas väidab Madis Aben järgmist:

Säästmine on mikrotasemel väga positiivse maiguga tegevus, aga makromajanduslikult on häda selles, et kollektiivne säästmine on vabaturumajandusele hukatuslik.

See on nii intrigeeriv väljaütlemine, et pani mõtte liikuma. Järgnevalt lühike kokkuvõte, miks ma eeltoodud väitega nõustuda ei taha.

1. Kõigepealt tundub selle väite aluseks olev loogika juba sisuliselt vale olema. Ülejõu elamise vastand ei ole tingimata säästmine. Ülejõu elamise vastand on tuleviku arvelt laenamise lõpetamine. See ei ole aga kaugeltki sama, mis säästmine.

2. Raske on hinnata, miks peaks kõikidele üksikindiviididele eraldivõttes positiivsena mõjuv tegevus kokku summeerituna andma ühiskondlikult negatiivse tagajärje. Vägisi tundub, et pank on võtnud volitused kõneleda terve ühiskonna nimel. Tegelikult saan vist aru küll, mida Aben mõtleb. Kõik tuleb ümber arvutada rahaks ja vähem raha on a priori halvem kui rohkem raha. Tulgu see siis mille arvelt tahes – olgu selleks inimeste vabadus, tulevik, keskkond. Kõigel siin maailmas peab olema rahaline ekvivalent.

3. Natuke segaseks jääb, millele tugineb väide, et säästmine toob kaasa turumajanduse kokkukukkumise? Aben püüab seda seletada majandustegevuse kokkutõmbumise kaudu, mis peaks kaasa tooma riigieelarve defitsiidi, töötuse kasvu ja sissetulekute kokkukuivamise. Ok, majandus võib tõesti kokku tõmmata – aga miks see kohe turumajanduse kokkukukkumine peaks olema?

Muide, Lääneriikide tööpuudusnäitajate ajaloolised muutused räägiks sellele väitele vastu. Pole küll käepärast, aga vist Financial Times pani võimsamate tööstusriikide tööpuuduse võrdlusnumbrid kenasti graafikusse. Selgus, et viimase 30-40 aasta jooksul on tööpuudus vaatamata majanduse kasvunubritele kasvanud. Need tööpuuduse numbrid, mida peeti veel mõnda aega talumatult kõrgeks (üle 10%), on nii mõneski riigis juba mõnda aega igapäevane reaalsus. Niisiis – majanduskasv ja tööpuudus ei pruugi olla negatiivses korrelatsioonis.

Kas keinslikule kasvumudelile toetuv majandus on ainus võimalus turumajanduse toimimiseks? Ma ei arva nii. Me võime pöördumist mõistlikuma tarbimismudeli juurde mõnda aega küll edasi lükata, kuid varem või hiljem tuleb see paratamatult omaks võtta. Kasv iga hinna eest pole pikemas perspektiivis jätkusuutlik ei majanduslikus, keskkondlikus ega inimlikus plaanis.

4. Soovitus mitte säästa, s.t. tarbida, nõuab paratamatult raha. Kust saab raha, mida pole? Eks ikka pangast laenates! M.O.T.T.

Lõpetuseks mõned tsitaadid 1973. aastal välja antud E.F. Schumacheri klassikalisest majandusalaste esseede kogumikust Small is Beautiful.

The market … represents only the surface of society and its signifance relates to the momentary situation as it exists there and then. There is no probing in to the depths of things, into the natural or social facts that lie behind them. In a sense, the market is the institutionalisation of individualism and non-responsibility.

A man driven by greed or envy loses the power of seeing things in their roundness and wholeness, and his very successes become failures. If whole societies become infected by these vices, they may indeed achieve astonishing things but they become increasingly incapable of solving the most elementary problems of everyday existence. The Gross National Product may rise rapidly: as measured by statisticians but not as experienced by actual people, who find themselves oppressed by increasing frustration, alienation, insecurity, and so forth.

Kui midagi vabaturumajanduse hukutab, siis hoopis tõenäolisemalt on see turufundamentalism, kui säästmine.

Täiendus:
Turufundamentalismist ja panganduse olemusest pagana hea artikkel Rolling Stone’is. Paar väljavõtet:

Just recently, the French and Belgian authorities cooked up a massive bailout of the French bank Dexia, whose biggest trading partners included, surprise, surprise, Goldman, Sachs and Morgan Stanley. Here’s how the New York Times explained the bailout:

To limit damage from Dexia’s collapse, the bailout fashioned by the French and Belgian governments may make these banks and other creditors whole — that is, paid in full for potentially tens of billions of euros they are owed. This would enable Dexia’s creditors and trading partners to avoid losses they might otherwise suffer…

When was the last time the government stepped into help you “avoid losses you might otherwise suffer?” But that’s the reality we live in. When Joe Homeowner bought too much house, essentially betting that home prices would go up, and losing his bet when they dropped, he was an irresponsible putz who shouldn’t whine about being put on the street.

Metaliikumise sünd?

Maailm hakkab vaikselt harjuma, et kombinatsioon sotsiaalmeedia+rahulolematus võib anda prognoosimatuid ja kaugeleulatuvate tagajärgedega tulemusi. Näiteks üsna ootamatult ja üsna tahtmatult sai Araabia kevade käivitajaks Tuneesia tänavakaupleja Mohamed Bouaziz, meeleheitele viidud noormees, kes süütas ennast põlema kohaliku munitsipaalhoone ees (loe kindlasti pikemat lugu Al Jazeeras The tragic life of a street vendor). Ilmselt ei osanud keegi ette näha, et üks “tähtsusetu” sündmus ei vii mitte ainult 23 aastat Tuneesiat valitsenud presidendi langemiseni, vaid käivitab terves Põhja-Aafrikas ja Lähis-Idas seniseid võimustruktuure põhjalikult raputava sündmusteahela.

Praeguseks on protestiliikumine majandusliku ebavõrdsuse ja suurkorporatsioonide kasumiahnuse vastu vallutanud mitmed Ameerika Ühendriikide suurlinnad. Näib, et pikalt täitunud ebaõigluse karikas on hakanud üle ajama. Interneti ja sotsiaalmeedia laialdane levik on teinud võimalikuks spontaansed väljaastumised uuel kujul – keskset selget organisaatorit ei pruugi enam olla. Uudne on ka see, et protestide taga ei paista selget agendat. Protestitakse süsteemi kui sellise vastu.

Occupy Wall St. spreading
Occupy Wall St. levib USA-s kulutulena

HBR-i kolumnist ja praeguse kapitalismimudeli äge kriitik Umair Haque usub, et me oleme tunnistajaks üleilmse metaliikumise tõusule. Metaliikumine, seletab Haque, on liikumiste liikumine. Iga aktsioon, iga väljaastumine on natuke oma nägu, kuid kokku annavadki nad metaliikumise.

Oleme Eesti sotsiaalmeediaski näinud päris rahvarohkeid kogunemisi. Usume Veerpalu ja loeme kurki popimaks ühest tüsedast munitsipaalpoliitikust. Samas on nende mõju (vähemalt esialgu) piirdunudki peamiselt bittide ja baitide maailmaga. Reaalelus ei takista ükski avalik arvamus paigutamast Põhja-Tallinna linnaosa asevanemaks tegelast, kelle vaimset võimekust hindab sotsiaalmeedia pehmelt öeldes puudulikuks.

Paljude tegurite koosmõju

Mis võiks olla occupy-taoliste liikumiste tulevik? Raske prognoosida, kuid tundub, et hetkel on samasse ajahetkesse kokku saanud päris mitu suure tähenduse ja suure mõjuga asja.

1. Tuleviku arvelt elavat heaoluühiskonda käigus hoidev mootor on hakanud turtsuma. Reaalelu tõestab aina selgemalt, et märkimisväärne osa majandusnobelistide ideid majanduse toimimisest lihtsalt ei tööta. Chicago koolkonna põhimantraga (Kui seda ei saa mudelisse panna, siis pole see ilmselt oluline!) võib täna lutsu visata.

2. Turtsuv majandusmootor toob kaasa igaühele vägagi hästi tunnetatavad tagajärjed – Lääneriikide tööpuudus (eriti noorte hulgas) on enneolematult kõrge, reaalpalgad kahanevad, majanduslik ebavõrdsus kasvab. Selle kõrval oleme pikalt olnud tunnistajateks, kuidas ohjeldamatust laenamisest ja ülejõuelamisest saadud kasum ilma igasuguste süümepiinadeta erastatakse, kuid tekitatud probleemid natsionaliseeritakse ehk jäetakse lihtsalt erinevate riikide maksumaksjate kanda. Pole ime, et selline suhtumine proteste toidab.

3. Valitsevate ringkondade retoorika läheb aina suuremasse vastuollu ümbritseva tegelikkusega. Ka meie valitsusjuhi ignoreeriv ja põlastav suhtumine väga põhimõtteliste asjade selgitamisel ei saa tekitada midagi muud kui protesti. Pole põhjust arvata, et selline käitumine oleks maailma mastaabis väga erandlik.

4. Ideede (s.h. protestiideede) levik on lihtsaim kui kunagi varem. Näib, et sotsiaalmeedia tegelik mõjujõud hakkab vaikselt reaalseid tulemusi andma ka ülemaailmses kontekstis.

Loomulikult pole asjad päris nii selged ja päris nii lihtsad. Nagu viitab The New York Timesis Thomas Friedman, on küll selge, et midagi suurt on toimumas, kuid meil on samas üsnagi erinevad võimalused käimasolevat protsessi lahti seletada. Kas tegu on kasvu jumaldava kapitalismi jõudmisega finantsilise ja ökoloogilise taluvuse piirile või on meile hoopis avanemas üleilmsed koostöövõimalused, uued turud koos ideede ja innovatsiooni seninägematu levikuga, peab juba igaüks ise otsustama.

_________
Vaata lisaks: Video: Occupy Wall Street

Kuidas juhtida nutikaid?

Kõigepealt osaliselt tunnetuslik, osaliselt uuringutele ja osaliselt kogemusele tuginev väide:

Meie majandus on täidetud organisatsioonidega, kus töötab palju nutikaid inimesi, kes on sisemiselt rahulolematud ja õnnetud, kuna tunnetavad väga selgelt, et nii nad ise kui nende meeskonnad ja organisatsioon tervikuna kasutavad oma potentsiaalist ära vaid tühise osa.

Mõned nutikaid inimesi iseloomustavad jooned:

1. Nad küsivad ebamugavaid küsimusi. Miks me seda teeme? Mis sellest paremaks muutub? Mis mõte on järjekordsel struktuurimuudatusel? Kellele on vaja sellist mõttetut bürokraatiat? Miks peab meid juhtima ilmselgelt küündimatu tegelane?

2. Nad suhtuvad ametlikku hiearhiasse ükskõikselt. Nad ei saa aru, miks peaks keegi neid juhtima lihtsalt juhtimise pärast. Samamoodi jätab neid üsna ükskõikseks nende otsese juhi arvamus, palju tähtsamaks peetakse kolleegide ja vastava valdkonna professionaalide hinnangut.

3. Nad ei salli ootamist. Vajadusel peab juht olema kättesaadav kohe. Vastasel korral minnakse temast lihtsalt mööda (tekitades juhtides teadagi mis sorti tundeid!).

4. Nad tahavad suhelda teiste omasugustega. Intellektuaalset vaakumi on nutikaile väga raske taluda. Edasiliikumiseks on vaja võimalust probleemide üle üheskoos juurelda ja saada tagasisidet.

5. Nad ei talu tühja retoorikat. Sisutühja “tarka” mulli ajavad tegelased ajavad nutikad lihtsalt marru.

6. Nad on küllalt otsekohesed. Nõrgemate, enesest põhjendamatult heal arvamusel olevate juhtide jaoks võib taluvuspiir kätte jõuda vägagi kiiresti.

7. Nutikad võivad olla ka karedad. Läbi lillede ninnu-nännu jutt pole tavaliselt nende ampluaa.

8. Organisatsiooni ametlikud koolitusprogrammid jätavad neid pehmelt öeldes ükskõikseks. Nutikad on hästi kursis maailmatasemega ja järjekordne “Harju keskmine” saalikoolitus tundub nutikaile kui mitte otsese solvanguna, siis vähemasti täieliku ajaraiskamisena. Lisaks teavad nad oma individuaalseid arenguvajadusi kaugelt paremini, kui seda oleks võimalik rahuldada kesksete koolitusprogrammide kaudu. Personali- ja koolitusosakonna vaev üleorganisatsioonilise koolituskava koostamisel tundub neile täiesti mõttetu ja täiesti mõistetamatu.

9. Nutikaid ei huvita niivõrd organisatsioon, kuivõrd valdkond, mis neid kütkestab. Juhtide püüdlused hakata nutikate professionaalseid huvisid painutada vastavusse organisatsioonilise bürokraatiaga tekitab mõlemapoolset frustratsiooni.

Eelnev jutt on paljuski inspireeritud London Business School’i professor Rob Goffee (Why Should Anyone Be Led by You?) Forbes Indias avaldatud intervjuust. Sealtsamast leiab ka tabeli, mida nutikate (õnneks ei sõnagi talentidest!) juhtimisel teha ja mitte teha.

how to lead clever
Kuidas juhtida nutikaid?

Mida nutikatega teha?

Kahjuks ei oska enamik organisatsioone nutikate inimestega mitte midagi peale hakata. Tegelikult on ju rõhuv osa meist nutikad, lihtsalt osa meist on karjääri huvides valinud konformismi ja mängib teadlikult või mitteteadlikult kaasa eelmise sajandi teiloristlikele juhtimisprintsiipidele tuginevat enesepettusemängu. Paraku kipume me unustama (või ei mõtlegi sellele), et see tähendab muuhulgas ka seda, et me toimime isenda vähendatud kujul. Seni, kuni me ei hakka vaatama üle organisatsioonide toimispõhimõtteid, juhi rolli ega leia paremaid võimalusi inimeste potentsiaali ärakasutamiseks, jäämegi tõdema, et kolm inimest neljast ei tunneta töölkäimist kui täisväärtuslikku elu.

[pullquote]Üksikute talentide otsimise asemel peame mõtlema selle peale, kuidas luua organisatsioone, kus kõik saaksid särada.[/pullquote] Kõik inimesed on nutikad, kui neile anda vabadus olla nutikas. Ja vastupidi: pane inimestele aed ümber ja saame lambakarja. Meil pole tegemist Arengufondi poolt propageeritava talendikõrbega, vaid kõigest täielik institutsionaalne oskamatus oma inimestega midagi mõistlikku peale hakata. Keskendumine üksikutele “talentidele” on algusest peale ummiktee. Selle asemel peame mõtlema, kuidas luua organisatsioone, kus kõik saaksid särada.
_______

Samal teemal: Kas juhime talente või karjatame lambaid?

Kritseldamise kasulikkusest

Millega meile seostub selline tegevus nagu paberile kritseldamine? Minul olid esimesed sellega pähetulnud asjad igavavõitu loeng/koolitus/seminar või järjekordne tarbetu koosolek. Ühesõnaga, kritseldamine kui igavust peletav asendustegevus ja kergelt negatiivse varjundiga.

PowerPointi ajastul oleme aga hakanud unustama, et kritseldamine võib olla suurepärane vahend mõtete koondamiseks, visualiseerimiseks ja uute ideede vormimiseks. Kritseldamise taasavastamine on üks kiiremaid teid loovuse vallapäästmiseks, väidab Sunni Brown oma TEDi kõnes. Olukorra visualiseerimine sodimise ja kritseldamise kaudu peaks kuuluma loomuliku osana iga sellise arutelu juurde, kus on palju erinevat infot ning seda tuleb analüüsida ja mõtestada.

So here is my point: Under no circumstances should doodling be eradicated from a classroom or a boardroom or even the war room. On the contrary, doodling should be leveraged in precisely those situations where information density is very high and the need for processing that information is very high. And I will go you one further. Because doodling is so universally accessible and it is not intimidating as an art form, it can be leveraged as a portal through which we move people into higher levels of visual literacy. My friends, the doodle has never been the nemesis of intellectual thought. In reality, it is one of its greatest allies.

http://video.ted.com/assets/player/swf/EmbedPlayer.swf

Meil on paremad viisid tööd organiseerida

Eelmine postitus rääkis maailma ühest parimast orkestrist, millel puudub dirigent ja kus muusikat puudutavad otsused võetakse vastu konsensuse teel. Orkestri pikk tegutsemisiga näitab, et sellisel viisil saab asju organiseerida küll. Ometi ei võta selline mõtteviis äriorganisatsioonides kuidagi vedu. Õigem oleks küll öelda, et see pole absoluutselt teemakski. Ehk nagu Gary Hamel oma raamatus “The Future of Management” kirjutab, juhtimismaailma üks suurimaid dogmasid on see, et juhtimine ilma juhtideta pole võimalik. Aga mõtleme sellise arvamuse tagajärgede üle koos Egiptusest pärit programmeerija Shereef Bishayga.

Link videole.

Shereef Bishay ettekanne TEDx-il (Open Enterprise: Applying Open Source Principles to the way we Work) räägib sellest, kuidas tal avanes suurepärane võimalus saada tööle USA-sse, Microsofti. Esialgne elevus suurfirmas asendus aga üsna pea nõutusega. Nõutuks võttis see, et pidevalt tuli ühes ruumis olla äärmiselt nutikate inimestega – kes kõik olid üsna tüdinud olemisega, tehes puhtast kohusetundest oma PowerPoint ettekandeid. Mida aeg edasi, seda valdavamaks sai tunne, et tegelikult ei taha sellistel koosolekutel mitte keegi olla. Sealhulgas ka koosoleku kokkukutsuja. Ehk tuleb tuttav ette?

[pullquote]Everything that is really great and inspiring is created by the individual who can labor in freedom. Albert Einstein[/pullquote] Shareef jätkab kurva statistikaga – tervelt kolm inimest neljast ei tunne tööl käimisest mingit naudingut. See tähendab, et meist 75% ei tunneta töölkäimist kui täisväärtuslikku elu. Ja see pole nii mitte sellepärast, et me ei sooviks seda või meil pole piisavalt nutti, vaid hoopis seetõttu, et süsteem, kuhu me siseneme, on ajale täielikult jalgu jäänud. Hoolimata sellest, et industrialiseerimisest on aeg vahepeal väga kõvasti edasi läinud, ei ole me senini uuendanud seda kokkulepet, kuidas me koos töötame – tehes seda jätkuvalt kaugelt üle saja aasta vanuste printsiipide järgi.

Me elame demokraatiates, kuid töötame diktatuurides. See on ju naeruväärne, kas pole?

Shereef Bishay pakub välja kolm põhiprintsiipi, mida võiks järgida oma tegutsemises avatud tüüpi ettevõtte:

  1. Puuduvad ranged organisatsioonistruktuurid, hierarhiaid, juhid. Kõikidel töötajatel on üks tiitel – inimene.
  2. Täielik läbipaistvus kõiges: olgu selleks palgad, koosolekud, finantsid, mis iganes. Miks? Me kõik tahame ju olla usaldatud ja omada õigust osaleda tegevustes, mis meid puudutavad.
  3. Kõikide ideede võrdne kohtlemine – kõigil on võimalus ideid välja pakkuda, iga ideed hinnatakse selle headuse järgi, mitte selle järgi, kelle käest idee pärit on.

Kokkuvõtvalt: me peame inimestes peituvat potentsiaali hakkama ära kasutama oluliselt intelligentsemal viisil kui seni. Senine, ajale jalgu jäänud organisatsioonimudel tuleb välja vahetada. Industriaalajastu pärandina säilinud juhtimismudel on tuginenud tööandjate ja töövõtjate, juhtide ja töötajate ettemääratult ebavõrdsele positsioonile. See mudel võimaldab küll asju käigus hoida, kuid ei ole suuteline käivitama tähendusrikkaid protsesse, mis inimestele tegelikult korda lähevad ja naudingut pakuvad.

Suurepärase tulemuse saavutamine ilma juhita

Enamikes orkestrites dirigent mitte ainult ei otsusta, millist muusikat mängitakse, vaid ka kuidas seda mängitakse. Dirigent kontrollib igat muusikut eraldi. Muusikute enda arvamustele ja soovitustele pole palju ruumi jäetud, nende nõu küsitakse harva ja veelgi harvem võetakse seda kuulda. Sarnaselt töötajatele, kes on sattunud autokraatse juhi alluvusse, oodatakse ka orkestrantidelt kõikide dirigendi suuniste vastuvaidlematut täitmist. Vastasel korral ootavad muusikut kolleegide alandused või isegi kohene vallandamine.

Eeltoodud suhtumise tulemusena on orkestrandid kurikuulsalt rahulolematu seltskond. Harvard Business Schooli professori J. Richard Hackmani uuringute põhjal on orkestrantide rahulolu oma tööga isegi viletsam kui vangivalvuritel. Kui muusikutelt küsiti nende rahulolu karjäärivõimalustega, olid rahulolu veelgi väiksem. Kuigi hea orkestri suurepärane esitus võib olla kuulajatele erakordne elamus, ei pruugi selle saavutamise viisid elamuse pakkujatele endile kaugeltki sama positiivseid emotsioone pakkuda.

Traditsioonilise dirigendi poolt juhitava orkestri asemel on maailma üks parimaid orkestreid, Orpheus välja töötanud unikaalse koostööl põhineva juhtimise, kus iga orkestri liige astub vajadusel liidrirolli – juhtides mõnda orkestri paljudest formaalsetest ja mitteformaalsetest rühmadest, olla kontsertmeister või juhatada peaproovi. Selline süsteem on äärmiselt paindlik – muusikud võivad vabalt liikuda juhipositsioonile või sealt ära ning võimaldades kiiresti kohaneda grupi vajadustest lähtuvalt. Orkestrandid ise arvavad, et selline vaba juhirolli vahetus meeskonna sees õhutab kõiki andma oma parimat.

Orpheus on asutati 1972 tšellist Julian Fiferi ja väikese grupi muusikute poolt. Et orkester võib edukas olla ilma traditsioonilisi juhtimismeetodeid kasutamata, tõestab orkestri pikk tegutsemisiga ja rohkesti esinemisi maailma kuulsaimates kontsertsaalides. Allolevas videos seletavad Orpheuse liikmed oma tegutsemispõhimõtteid.

Link videole.

Orpheuse tegutsemisprintsiibid on iseenesest üsna lihtsad:

  1. Anna otsustusõigus neile, kes tegelikku tööd teevad.
  2. Julgusta inimesi võtma vastutust tehtava kvaliteedi üle.
  3. Selgus rollijaotuses.
  4. Soodusta horisontaalset meeskonnatööd.
  5. Jaga ja roteeri juhirolli.
  6. Õpi kuulama ja õpi rääkima.
  7. Otsi konsensust (ja loo süsteeme, mis soodustavad konsensust).
  8. Pühendu oma missioonile.

Mis põhjusel ei võiks need printsiibid töötada iga meeskonna, iga organisatsiooni puhul?

____
Vaata lisaks: Kuidas juhtida mitte juhtides?

Inimeste ignoreerimise kõrge hind

Üks enamlevinud etteheiteid juhtidele on see, et nad ei kuula oma töötajaid. Sõltuvalt juhi suhtlemisstiilis võib see avalduda mitmel erineval moel. Kes tõmbab selge piiri “juhtide” ja “tavatöötajate” vahele, pidades oluliseks ainult esimeste arvamust; kellele meeldib kõige rohkem iseennast kuulata; kes kuulab, kuid ei kuule; kes on töötajatega rääkimise kellegile teisele delegeerinud. Variante ja kombinatsioone on kindlasti rohkemgi.

Et juhid jäävad kaugeks ja pole kättesaadavad, on mõnes mõttes arusaadav. On nad ju pidevalt hõivatud sadade erinevate olukordade lahendamisega. Ja nende otsused on ju tähtsad! Selle kõrval tundub niisama, asja eest, teist taga, lihtsalt rääkimine justkui kuidagi “mittetootlik”, selline mahavisatud aeg. Mäletate ju: “Meil lobisemise eest palka ei maksta!”. Paraku tuleb puudulik kommunikatsioon kätte kenakese hinnaga.

Sattusin Rypple blogis tagasisidestamist illustreeriva huvitava infograafiku peale. Eriti tõmbas seal tähelepanu joonis, mille lihtne sõnum on ühtaegu nii selge ja kõnekas.

Ignoreeri töötajaid ja sind ignoreeritakse vastu

Lühidalt kokku võttes: töötajate arvamuse mittekuulamine ja sellega mittearvestamine on üks lollikindlamaid viise, kuidas tagada, et inimesed liiguksid negatiivsele lainele. Tekita barjäärid, paljunda juhtimistasandeid, ole kättesaamatu ja tulemuseks on positiivse emotsionaalse sideme purunemine organisatsiooni ja inimese vahel. Töö muutub kohaks, kus käiakse raha saamas. [pullquote]Töötajate arvamuse mittekuulamine ja sellega mittearvestamine on üks lollikindlamaid viise, kuidas tagada, et inimesed liiguksid negatiivsele lainele.[/pullquote]

Mõnes mõttes on tegemist paratamatu nähtusega. Ärijuhtimine räägib meile visioonidest, strateegiatest, konkurentsieelistest, finantstulemi kasvatamisest ja muust sellisest. Sõnum “Räägi inimestega!” (õigemini “Kuula inimest!”) tundub selles kontekstis ehk kuidagi liiga lihtsana, natuke naiivnegi. Kus siin see juhtimisiva on, võiks küsida. Pealegi teab juht seletada: “Aga ma räägin ju! Pidevalt seletan, kuidas asjad käima peavad! Oleks siis sellest ka midagi kasu…”

Me oleme nii paganama harjunud hierarhilise organisatsiooniga, et ei esita enam küsimustki, kas selline organisatsiooni ülesehitus ongi ainuvõimalik? Samas suhtleme näiteks sotsiaalvõrgustikes täiesti vabalt täiesti teise loogika järgi. Me ei oota kellegi käske, ühesuunalist, täitmisele suunatud infot. Ka autoriteedid kujunevad hoopis teistel alustel. Minnes aga tööle, astume justkui märkamatult sajand-paar ajas tagasi. Seal võtame me justkui iseenesestmõistetavana, et valitsema peab hiearhiline ebavõrdsus ning organisatsiooni “huvid” peavad domineerima üksikisiku huvide üle.

Ei saa öelda, et me hiearhiliste organisatsioonide toksilistest kõrvalmõjudest midagi ei teaks. Inimeste aina kasvav võõrandumine organisatsioonist ja juhtimisest on vaatamata uute kommunikatsioonikanalite aina laialdlasemale levikule kasvav probleem, mida on ka üksjagu uuritud. Et Eesti kohta on andmed üsna kaootilised, siis tuleb toetuda teiste riikide andmetele. Näiteks Towers Watsoni Ühendkuningriikides läbiviidud uuring näitas, et ainult 29% sealsetest töötajates usub, et nende firmade tippjuhid on tõsiselt huvitatud inimeste heaolust; ainult 31% arvas, et tippjuhid suhtlevad ausalt ja avatult ning ainult 3% julges arvata, et nende juhid suhtuvad neisse kui organisatsiooni võtmetegijatesse. Väga paljud (60%) arvavad, et töötajatesse suhtutakse kui hingetusse “ressurssi”, mitte kui inimest oma eripärade, soovide ja vajadustega. Teine UK-s läbi viidud uuring näitas, et vaid pooltel juhtudel kaasati töötajaid või konsulteeriti nendega selliste otsuste puhul, mis puudutasid otseselt nende tööd, meeskonda või üksust.

Juhtide sellisel suhtumisel on oma hind. Inimesed, kes tunnevad end kõrvalejäetuna, pole motiveeritud endast parimat andma. Näiteks USA-s hinnatakse (uurimisfirma Gallup andmetel) sellel põhjusel kaotatud tootlikkuse koguväärtuseks 370 miljardit dollarit aastas. Julgeks arvata, et see number on palju suurem, kuna tavaliselt püütakse taolised arvutused taandada millegi mõõdetava peale (nagu haiguspäevad), jättes muud raskesti mõõdetavad elemendid arvestamata. Näiteks ei kipu mittekaasatuna tundavad töötajad oma organisatsiooni ja selle tooteid-teenuseid teistele soovitama. Kui palju ideid ja loovust organisatsioonile kaduma läheb, võib ainult oletada. Ja mille pärast? Juht ei kuula. Tal on kiire.

Kasutatud statistika: Social Knows: Employee Engagement Statistics. Soovitan kindlasti tutvuda!
______
Samal teemal: Palju maksab töötajate rahulolematus?

Majandusest ja turgudest Karl Polanyi abiga

Ajakirja Fast Company kaasasutaja Alan M. Webber annab oma blogis mõtlemapaneva ülevaate üle-eelmisel sajandil Austrias sündinud väljapaistva majandusajaloolase Karl Polany raamatust The Great Transformation (1944). Huvitudes sellest, kuidas toimib majandus ühiskonna ja kultuuri osana, oli Polany ühtlasi tuntud traditsioonilise majandusmõtlemise oponendina.

Polany viitab, et tööstusrevolutsioon juhatas sisse suured muutused nii ühiskonnas kui majanduses. Koos tööstusrevolutsiooniga muutusid maa ja loodus omandiks, mis tähendas, et turgude arenedes omandasid asjad lisaks oma “tavalisele” väärtusele ka välisteguritest tuleneva väärtuse. Ka suhtumine inimestesse tegi läbi muutuse, inimesed koos oma kõigi inimlike omadustega taandusid tööjõuks, samaväärseks ressursiks nagu näiteks tooraine.

Polany väidab, et tööstusrevolutsiooniga kaasnenud põhiline muutus seisnes selles, et majandus ei teeninud enam ühiskonda, vaid ühiskond hakkas teenima majandust. Puhtmajanduslikud kalkulatsioonid muutusid kõige väljendamise viisiks, majanduslikust kasust sai kõikide tegevuste põhieesmärk.

Muutunud olukord tõi kaasa ka uued majanduse toimimist seletavad teooriad. Üheks kõige hukatuslikumaks oli idee isereguleeruvatest turgudest, mis tähendas, et turud ei vaja mitte mingit välist sekkumist, nad tasakaalustavad end ise ning leiavad ise uue tasakaalupunkti.

“See pole nii!” väitis Polanyi.

Polanyi arvates ootab isereguleerivaid turge ees vältimatu läbikukkumine. Isereguleerivad turud on tema meelest täielik väljamõeldis, müüt. Turgude läbikukkumine toob endaga kaasa nii palju segadust ja sotsiaalseid tagajärgi, see tähendab alati täiesti vastupidist sellele, mida turud on lubanud: turud vajavad valitsuste sekkumist, et leevendada turgude läbikukkumisest tingitud sotsiaalseid tagajärgi. Sellega toob müüt isereguleeruvatest turgudest kaasa täpselt selle, mida need samad turud väidavad olevat täiesti ebavajaliku – need on valitsuste programmid ja poliitikad, et kaitsta ühiskonda (eriti selle vaesemat osa) majanduskahjude laastavate tagajärgede eest.

Edasi jätkab Webber nobelistist majandusteadlase Michael Spence’i mõtetega, aga neid võib iga üks juba ise edasi lugeda.

Paljusid Polanyi argumente on korduvalt ja vägagi jõuliselt rünnatud, aga näib, et tal oli vägagi õigus üsna mitmes asjas:

  • Me oleme viimaste aastate jooksul näinud ja näeme kindlasti tulevikus valitsuste sekkumisi nii siin- kui sealpool Atlandi ookeani. Ehk turud on kaugel sellisest isereguleerumisest, mida me loeme makroökonoomika õpikust.
  • Majandusarengu seadmine ülimaks eesmärgiks on Eestis liigagi tuttav teema.
  • Sõna “inimressurss” laialdane kasutamine väljendab ilmekalt, missugusena me näeme inimese kohta majanduslikes suhetes.