Mõned asjad töötavad alati.

Vaata videot Youtube’is.

Selles videos seletab Bobby McFerrin World Science Festivali raames pentatoonilist skaalat. Kuid mida ütleb ta lõpetuseks? “Pole vahet, kus ma olen, iga publik mõistab seda”.

Laiemalt käis jutt inimese aju tegevusest ja selle reaktsioonidest. Üllataval kombel ei tea me aga inimese aju ja muusika seostest (vähemalt akadeemilises mõistes) eriti palju. Ka aju ja juhtimise seoste avastamine teaduslikul tasandil alles võtab ilmet. Pole vist kahtlust, kui oluline see on. On ju meie aju arenenud selliseks, nagu ta praegu on, just sotsiaalses keskkonnas kohandudes.

Uuringud näitavad, et kui oleme õnnelikud, töötab meie aju erinevalt olukorrast, kui oleme kurvad. Negatiivsed emotsioonid muudavad vastuvõetava informatsiooni töötlemist ja mõjutavad seeläbi mõtlemist ning taju. Sellest sõltub, kuidas me ümbritsevat reaalsust näeme.

Kas juhtimises toimivad mõned asjad kõikjal? Kui, siis mis need on?

Parima klienditeeninduse huvides me teid ei teeninda

Tekkis vajadus Eesti Päevalehe tellimus mõneks ajaks peatada. Seda saab teha Eesti Ajalehtede klienditelefonil 680 4444. Aga enne, kui kellegagi rääkima pääsed, pead ära kuulama salvestatud teate: “Parima klienditeeninduse huvides teie kõne salvestatakse”. Et sellist sõnumit ei peeta piisavalt tõhusaks, lajatatakse kohe otsa ka järgmine salvestatud sõnum: “Teenuse kvaliteedi tõstmiseks teie kõne salvestatakse”. Oot-oot, kuhu seda “parimat teenindust” veel tõstetakse?

[pullquote]Mida pole, on teenus ise.[/pullquote]Kogu “teenuse kvaliteedi tõstmise” tõeline puänt on muidugi see, et mida ei saa, on teenus ise. Ka korduval helistamisel oli klienditeeninduse telefon pidevalt hõivatud. Viis minutit võib tunduda muidu lühike aeg, aga proovige viis minutit oodata telefoni otsas! Ja nüüd tehke seda korduvalt. Pool tundi kaob märkamatult. Üllatusega märkad, et juba on tund läinud! Aga teenust – seda pole endiselt.

Kogu see asi tundub nii jabur, et paratamatult hakkab tekkima kahtlus, et Ekspressposti, Eesti Ajalehtede või mõni muu juht on käinud klienditeeninduse tõstmise koolitusel ja/või palganud klienditeeninduse “parandamiseks” konsultandi. Muud seletust sellisele olukorrale ei oska küll leida.

Miks selline klienditeeninduse parandamine ei tööta?

  1. Kõne salvestamisel lähtutakse eeldusest, et klienditeenindaja võib midagi valesti teha. Igale helistajale edastatakse ka sõnum, et see organisatsioon ei usalda oma inimesi ning kvaliteetne teenus saavutatakse ainult tänu pidevale jälgimisele. Kui selline lähenemine pole klienditeenindajate demoraliseerimine kõige puhtamal kujul, siis mis see on?
  2. Tegeletakse tagajärgede, mitte põhjustega. Võib arvata, et kõnede salvestamiseks “sundis” mingi intsident. Ilmselt juhtus ühe helistajaga sadadest mingi aps ja selle tulevaseks vältimiseks otsustati karistada tervet organisatsiooni ja kõiki helistajaid. Ausalt öeldes on päris paha tunne Ekspressposti helistada, kui tead ette, et jälle see õudne sõnum on tulemas. Kas tõesti on mõnes organisatsioonis klienditeenindusega nii suured probleemid? Ei suuda küll meenutada. Igal juhul oleks Ekspressposti klienditeenindajaid halvas teeninduses süüdistada küll alatu ja keeldun uskumast, et see on saavutatud ainult tänu kõnede salvestamisele.
  3. Sellised sõnumid raiskavad lihtsalt inimeste aega. Arvutage kokku, kui palju kasutate inimeste aega ühes päevas, nädalas, aastas!
  4. Last but not the least: Kui teenindamiseks vajalikku võimsust pole, siis mõjub ametlik retoorika heast klienditeenindusest täieliku farsina. Dilberti koomiksis avaldatud huumor sai seekord osaks reaalsusest.

Täiendus
Nagu on selgunud, sai vajadus kõnesid lindistada alguse hoopis räuskavatest ja solvavatest klientidest ning nende poolt esitatud alusetutest süüdistustest klienditeenindajate vastu. Sellega on ümber lükatud minu väide mitteusaldamisest. Olgem ausad – tegin Ekspresspostile liiga! Sven Suurraid Express Postist selgitas olukorda väga inimlikult. Aitäh talle!
Aga tõepoolest – missugused on alternatiivsed võimalused klienditeenindajaid üksikute valesüüdistuste eest kaitsta?

Gary Hamel juhtimisest

Juhtimine on sinu organisatsioonis kõige vähem efektiivne tegevus.
Gary Hamel

Nii alustab oma artiklit “Algatuseks, vallandame kõik juhid” Harvard Business Review 2011. a. detsembrinumbris Gary Hamel, viimaste aastate üks radikaalsemaid ja tunnustatumaid juhtimismõtlejaid. Gary Hamel on ühtlasi London Business Schooli külalisprofessor ja veebipõhise mõttekoja Management Innovation eXchange direktor.

Gary Hamel 2008 Londonis rääkimas juhtimisinnovatsioonist

Kuidas demotiveerida töötajaid?


Küsimus, kuidas motiveerida töötajaid, kuulub juhtimisprobleemide absoluutse klassika hulka. Kui tippjuhtimise tasandil peaks töötajate motivatsioon jutuks tulema, selgitab personaliosakond asja olemust suurima heameelega. Korraldame ühisüritusi, soodustame seda, teist ja kolmandat, maksame kinni selle ja selle. Pakume, võimaldame, toetame… Ühes organisatsioonis rohkem, teises vähem. See kõik on tore ja kõigel sellel on tõepoolest teatavas ulatuses oma motiveeriv mõju.

[pullquote]Odavaim ja tõhusaim motivatsioonipakett on demotiveerimise lõpetamine.[/pullquote] Aga huvitaval kombel jäetakse kõikvõimalikke motivatsioonipakette kujundades reeglina kõrvale kõik see, mis on kõikidest motivatsioonipakettidest palju odavam, kuid siiski suurusjärke mõjuvam. See “see” on demotiveerimise lõpetamine. Väga hästi on asja olemuse sõnastanud kunagine USA statistikaprofessor ja juhtimiskonsultant W. Edwards Deming:

Kui juhid lõpetaksid töötajate demotiveerimise, poleks neil eriti vaja muretseda motiveerimise üle.

Sisuliselt sama mõtte leiab ka Jim Collinsi raamatust “Heast suurepäraseks”:

Kulutades aega ja energiat, proovides inimesi “motiveerida”, on raisatud pingutus. Tegelik küsimus ei seisne selles, kuidas oma inimesi motiveerida. Põhiline on neid mitte demotiveerida.

Mis inimesi demotiveerib?

  • Töötajate liigitamine erinevatesse klassidesse ehk selge vahetegemine juhtide ja mittejuhtide vahel. Sellisele poliitikale leitakse hämmastavaid põhjendusi, millest üks levinumaid on müüt juhtide “suurest vastutusest”. Kas keegi teab näidet, kus juht oleks reaalselt vastutanud juhtimisvigade eest?
  • Sisutühi juhtimisretoorika. Huvitaval kombel näib nii mõnigi juht arvavat (no palun väga, lugege kasvõi seda tühjusest kumisevat soga, mida Taavi Veskimägi meile räägib), et kõlkssõnu täis juhtimisloba oleks justkui viide väljapaistvale juhtimiskompetentsile. Paraku on see vaid juhtimise asendustegevus, mis aitab viljakalt kaasa ebasiira õhkkonna tekitamisele.
  • Juhtide käitumine risti vastupidiselt ametlikult deklareeritud organisatsiooni väärtustele ja iseenda sõnadele.
  • “Suletud uste” poliitika – vastand MBWA-le (managing by walking around). Tippjuht eelistab suhelda ainult teiste juhtidega, kindlaksmääratud kellaaegadel ja võimalusel tippjuhi kabinetis. Seda on hea seletada tippjuhi hõivatusega ja vajadusega aega paremini planeerida.
  • Kartus midagi otsustada ja silmast silma suhelda. Info, nii palju kui seda on, tilgutatakse läbi valitud inimeste.
  • Juht palub sisendit ja siis ignoreerib seda.
  • Juhi monoloogid. Selle asemel, et kuulata töötajad arvavamusi ja ettepanekuid (ning sellega ka arvestada), räägib juht enamasti ise – sellest, “kuidas asjad olema peaks”. Kokkuvõttes on juht endaga üsna rahul – sai jälle “visiooni levitatud ja eesmärke selgitatud”.
  • Mikrojuhtimine, dikteerides detailideni, kuidas midagi teha tuleb. Saadab selge signaali, et inimesi ei peeta kompetentseks ja võimelisteks ise otsustama. Halvimal juhul dikteeritakse ette täpne täitmisprotseduur ilma selgituseta, miks täidetav ülesanne üldse oluline on. Enamasti ei ole mikrojuhtimine siiski tahtlik, vaid seda sõnastatakse kui juhi “pühendumist detailidele”. Teisisõnu – juht ei tahagi teadlikult mikrojuhtida või demotiveerida, aga see lihtsalt kukub täpipealt sellisel viisil välja.
  • Tööaja kontroll – täpne jälgimine, kes kunas saabub, kaua lõunatab ja kunas lahkub. Seejuures ei huvita kedagi, kas tagumiktunnid kuidagi ka produktiivsed on. Parimad demotiveerijad karistavad 2-minutilist hilinemist palgast kinnipidamisega.
  • Ei mingeid isiklike asjade ajamisi tööajal! Justkui see oleks tänapäeval üldse võimalik.
  • Tasustamata ületunnitöö on loomulik. Enamasti pole kellelgi midagi selle vastu, et vajadusel aeg-ajalt ületunde teha, kuid kui see on tingitud töökoormuste ebaõiglasest jaotamisest või juhi oskamatusest tööd planeerida, siis mõjub ületunnitöö teenimatu karistusena.
  • Standardprotseduurid kõigile. Sageli kvaliteedijuhtimise juurutamise kõrvalnäht. Tihti ebastandardseid olukordi lahendavatele inimestele pidev stressiallikas, sest kinnitatud protseduurid on reaalelu vajadustest alati maas. Vahest jagatakse stressi ka kliendiga. Näiteks juhul, kui suhtlus klienditeenindusega algab lindistatud sõnumi kuulamisega, mis ütleb, et “Parema(!!) klienditeeninduse huvides Teie kõne salvestatakse.” Sõnum on ju selge: me ei usalda ei oma töötajaid ega klienti!
  • Kruvide kinnikeeramine “igaks juhuks”. Ühe inimese eksimuse eest karistatakse tervet organisatsiooni.
  • Mikrokokkuhoid. Eelarve on pingeline – üks kalender kümne inimese peale peaks olema ju piisav. Kokkuhoid korralik 35 eurot. Ja milleks need paberkäterätikud? Jälle 25 eurot nagu maast leitud! Aga juhtide autokompensatsioon 1000 eurot – see on kogu aeg olnud, las jääb!

Demotiveerimise põhjused on süsteemsed

Väheusutav, et eeltoodud loetelu mõjuks väga suure üllatusena. Ilmselt pole sellist sorti tegevused ka enamike juhtide teadlik valik. Miks siis ikkagi esineb taolist tahtmatut demotiveerimist nii palju? Või peaksime hoopis küsima, kas see ikka ongi suur üllatus?

Pigem oleks üllatus see, kui selliseid probleeme ei tekiks, sest traditsioonilised juhtimispraktikad sisuliselt lausa eeldavad selliseid tagajärgi. Aga kust võtta julgus tunnistamaks, et traditsiooniliste juhtimispraktikatega me mitte ei lahenda probleeme, vaid needsamad praktikad ise ongi probleemiks?

Me pühendame endiselt kõvasti aega ja energiat, et luua motivatsioonisüsteeme, mis on üles ehitatud peamiselt väliseid motivaatoreid silmas pidades. Samas peaks tänaseks päevaks justkui selge olema, et “piits ja präänik” stiilis lähenemine on lühiajalise mõjuga ning töötab otseselt vastu inimeste tõelistele käivitajatele, milleks on sisemised motivatsiooniallikad. Sisemine motivatsioon algab sellest, et töö ise on tegijale tähendusrikas. Igal juhul tasub enne motivatsioonisüsteemi loomise või täiustamise kallale asumist endalt küsida, kas mõistlikum poleks hoopis alustada demotivatsioonipaketi likvideerimisest. On vist aus välja öelda, et suure tõenäosusega tähendab see ühtlasi terve juhtimisfilosoofia ülevaatamist.

____________________
Samal teemal:
Kuidas demotiveerida töötajaid? Teine osa.
Juhtidel pole aimugi, mis töötajaid motiveerib.
Kuidas kindlustada, et midagi ei tööta?

Déjà vu

Koosolek on alanud. Arutlusalused teemad on enamikule kohalolijatest tuttavad. Pigem isegi liiga tuttavad. Enamik laua taha kogunenuid on samas kohas töötanud juba aastaid ning mäletavad, et hetkel käsitluse all olevat üksuste omavahelise koostöö parandamise võimaluste probleemipundart arutati üsna samamoodi juba seitse aastat tagasi. Sama teema oli päevakorras viis aastat tagasi. Nagu ka kolm ja kaks aastat tagasi. Nagu aasta tagasi. Nüüd siis jälle.

Sellegipoolest arutavad kõik hoogsalt kaasa. Ja lahendusi – neid tuleb. Rohkem ühisüritusi, senisest laiema ringi teavitamine, meililistid, siseveeb, juhtidele personaalne ülesanne kommunikatsiooni parandada, teatav kohustuste ümberjagamine pole kaugeltki täielik nimekiri ideedest, mida välja pakutakse. Ideedepuudust pole, sest eelmiste samalaadsete arutelude tulemused on ju veel üsna hästi meeles. Seda, et alati on kõik plaanid igapäevategevuste laviini all kuhugi sumbunud, ei hakata välja ütlema. Pole vaja. Kui juht arvab, et on vaja arutada, eks arutame siis. Kes see ikka tahab vastutöötaja olla.

[pullquote]On kahte sorti tegevusi: ühed täidavad kalendri, teised loovad muutusi.[/pullquote]Kohalviibijad toetavad üksteist sõbralikult, teades juba ette, kuidas järgmistel koosolekutel hakkavad riburada pidi jutuks tulema küsimused, kuidas vähendada dubleerimist ning parandada info liikumist. Suure tõenäosusega hakatakse varsti ka senist struktuuri ümber vaatama. Senine ongi juba pea kaks aastat püsinud. Uued koosolekud, vastutajad, tegevuskavad, töögrupid, ülesanded, töötajate informeerimine, edusammudest teavitamine.

Ainult et… ka seekord ei muutu midagi.

Salamisi teatakse, et ei saagi muutuda, sest kõik head lahendused on head ja töökorras peamiselt paberi peal. Pea igaühel on oma arvamus, miks reaalelus ei tööta asjad samahästi kui paberil. Kolmel korral on appi kutsutud juhtimiskonsultandid – mille tulemusena on juhtidel nüüd kolmed uued PowerPointid, kuid tulemust… ah, mis me sellest ikka…

Aga see ei sega. Järjekindlalt asutakse ikka ja jälle samade probleemide kallale, korrates ühte ja sama asja, ootuses ja lootuses saada erinevaid tulemusi (muide, Einsteinil oli sellise tegevuse kohta selge arvamus).

Tegelikult polegi ime vast see, et midagi ei muutu, vaid pigem oleks ime, kui midagi muutuks. Lähtudes tailorlikest tööjaotusprintsiipidest, on eelkirjeldatud olukord pea paratamatu igas suuremas organisatsioonis. Meie traditsioon tööd organiseerida suhteliselt kindlapiiriliste struktuuriüksuste kaudu surub organisatsiooni vägisi toksilisi tagajärgi põhjustavatesse raamidesse.

[pullquote]Organisatsioonid on oma põhiolemuselt võrgustikud.[/pullquote] Organisatsioonid pole oma põhiolemuselt mitte hiearhilise ülesehitusega kastikesed, vaid pigem võrgustikud ja seejuures pidevas muutumises olevad võrgustikud. Vastavalt sellele, kuidas muutuvad ülesanded ja eesmärgid, kohandub ka võrgustik, selle ülesehitus ja omavaheline suhestumine.

Aga kuidas me igapäevaselt töötamegi? Me oleme harjunud tegutsema “kastikestepõhiselt”, kus igaühel peab olema kirjalik ametijuhend, piiritletud tööülesanded, selge alluvusvahekord ja volituste piirid. Struktuurseid kastikesi on kahtlemata palju lihtsam joonistada, kui hallata võrgustikku. Kastikestes on ju selgus – mis sest, et näiline! – võrgustik seevastu näib esmapilgul üsna haldamatu segadusena. Vältides võrgustikupõhist lähenemist, jääme aga déjà vu-ga kohtuma veel kaua-kaua.


Täiendus:
Leidsin eelnevale jutule ka hea visuaalse illustratsiooni (allikas siin):

Milleks on vaja personalijuhtimist?

too high moral Järgneva loo ideed on pärit kahest parasjagu provokatiivsest mõtteavaldusest personalijuhtimise teemadel.

Milleks on vaja personaliosakonda?

Sathnam Sanghera tõstatas The Timesis küsimuse Milles seisneb personaliosakonna mõte? Sanghera viitab päris tabavalt, et personalijuhtimise ümber on üksjagu segadust ja alguse saab see juba sellest, kuidas “inimestega tegelejad” ennast kutsuvad:

HR can’t even decide on what to call itself. Recent suggestions vary from “personnel” to “human capital management”, “employee resources”, “organisational capability”, “talent management”, “performance management”, “organisational development” and “human relations”.

Tõepoolest, keeruline on rääkida kõigi jaoks arusaadavalt, kui jääb segaseks, millest täpselt räägitakse. Olgu terminoloogilise tohuvapohuga, kuidas on, aga Sanghera võtab väga selge seisukoha selle vastu, et kutsuda inimesi “inimressursiks”. See kipub paratamatult viima selleni, et inimesi ei võeta personaalselt, koos erinevate inimlike kvaliteetidega ja vastutusvõimeliste inimestena, vaid pigem samaväärsena tooraine või tehnoloogiaga. Ainuke vahe on selles, et “inimressurss” on juhtumisi elus, kuid põhimõtteliselt koheldav muude ressurssidega samadel alustel.

…stopped treating people as grown-ups”.

Well, stopped treating them as people, really. Objectifying them as ‘human resources’, presumably as when you’re dealing with a ‘human resource’ not a person, you don’t have worry about human qualities such as decency and integrity, and you can treat said ‘resource’ exactly how you like.

Sanghera soovitus on lihtne: kaotage lõviosa inimesi frustreerivatest personalipoliitikatest:

If HR wants to make a difference it could scrap 90 per cent of the ridiculous policies it has. I got an e-mail yesterday telling me how to wash my hands.

Kas personalijuhtimine annab organisatsioonile lisaväärtust?

Mitte vähem kriitiline pole personalijuhtimise suhtes ka 30 aastat inimeste juhtimise strateegiaid uurinud, õpetanud ja koolitanud Paul Kearns. Kearns ütleb otsekoheselt, et tema arvates ei saa enamik HR inimesi aru või siis lihtsalt ignoreerivad asjaolu, et nende töö ei anna organisatsiooni toimisele suure tõenäosusega mitte mingit lisaväärtust:

This fact of life is one that the vast majority of HR people either do not understand or choose to studiously ignore: a great deal of their work adds little value and some of it actually reduces value.

Kearnsi arvates on personaliosakondade suur hõivatus tööga (pole aega söömagi minna!) pigem ettekääne, et mitte tegeleda hoopis nõudlikuma ja palju olulisema strateeglise tööga (seda muidugi juhul, kui personalijuhtimist üldse strateeglise tegevusena nähakse). Ka soovitus HR teenust väljast sisse osta (Dave Ulrichi leivanumber!) on Kearnsi meelest puhas bluff, kuna pole lihtsalt võimalik, et 0-lisandväärtusega asi saaks omakorda mingit väärtust lisada.

All this nonsense about HR outsourcing or moving to a shared service centre so that HR could become more ‘strategic’, a line Dave Ulrich has been trotting out for many years, was always a con. Outsourcing HR transactions is never going to add value if the value of those transactions is nil or their frequency is not significantly curtailed by adopting a well-conceived and implemented strategic approach (like dealing with strategic employee relations issues and recalcitrant union representatives).

Kus on tõde?

Mida neist kahest artiklist arvata? Arvatavasti sõltub arvamus paljuski arvaja positsioonist. Kes kirjutab alla, kes ütleb “see ei ole nii must-valge”. Ega polegi. Sõltub, millisena juhtimise ja personalijuhtimise eesmärki näha.

Kui personalijuhtimise eesmärgiks on inimeste vormimine drillitud, ühtemoodi mõtlevaks ja juhtide ettekirjutatud nõuetele vastavaks massiks (ehk inimressursiks), siis on tõesti küllalt raske leida personalijuhtimises mingit lisandväärtust. See saab tekkida alles siis, kui piiravate poliitikate kirjutamise ja juurutamise asemel luuakse tingimused, mis võimaldatavad inimestel vabalt areneda ja olla nad ise. See tähendab seda, et inimesi ei tüüdata ja ei takistata ametijuhendite, kompetentsimudelite, arenguvestluste ja teiste sarnaste pseudotegevustega, vaid pakutakse arendavat keskkonda, arengust huvitatud kolleege ja võimalust oma arengut tulemusteks vormida iseenda parimal äranägemisel. Igal juhul tähendab inimeste arendamine harva seda, et pakume rohkem koolitust.

Mõned ideed personalijuhtidele

Inimeste kutsumine ressursiks on alavääristav!

Kas on veel paremat viisi inimestele nende tähtsusetusest teada anda, kui hakata neid kutsuma “ressursiks”? Oleks aeg tunnistada, et kogu “inimressursside juhtimise” kontseptsioon on üles ehitatud viisil, kus inimesi koheldakse üsna samade printsiipide alusel, kui nende asemel oleks mullakoorem või lehtmetall.

Koheldes töötajaid “ressursina”, saamegi tulemuseks inimesed, kes käituvad “ressursina”. Rakendades kõikide inimeste puhul ühesuguseid “kaasaegseid personalipoliitikaid”, ei saa tulemuseks olla mitte midagi muud, kui manipuleeritav ja vastu manipuleeriv mass. Kes on kontoripoliitikas osavam, teeb karjääri, kes nõrgem, jääb kannatama. Formaalselt asi justkui töötaks, kuid tegelikult surutakse peale käitumisviise, mis toodavad teesklust ja rahulolematust.

Muide, kas keegi on kuulnud midagi räägitavat ainult juhte puudutavast “juhtimisressursi juhtimisest”? Loomulikult mitte, sest millegipärast peetakse äärmiselt loomulikuks, et juhtidele kehtivad teistsugused reeglid.

Lõpp ametijuhenditele!

Seth Godin on tabavalt märkinud:

In our current economy, the people who win are the ones who do stuff we didn’t expect and we didn’t ask for. In other words, people succeed at work by dong things that don’t appear on their job descriptions.

Tõepoolest, kas keegi on kuulnud suurepärastest tulemustest, mis on sündinud peamiselt tänu sellele, et keegi ajas näpuga järge oma ametijuhendis? Ajal, mil aina suurem osa meie tööst nõuab loovust, analüüsi, seoste leidmist ja uute olukordade lahendamist, pole kõiki olukordi parimagi tahtmise korral võimalik kirja panna. Või usub mõni personalijuht tõemeeli, et inimesi käivitavad bürokraatlikud formaalsused?

Kompetents ei peitu kompetentsimudelites.

Seth Godini tsitaat kehtib täpselt samahästi ka kompetentsimudelite kohta. Aga veelgi enam – mida aeg edasi, seda vähem on töö tegemiseks vajalikust kompetentsist töö tegija enda käsutuses. Aina rohkem töö jaoks olulisi kompetentse on peidus koostöövõrgustikus. Robert Kelley on 20. aasta jookusl teadmustöötajaid uurides küsinud: “Mitu protsenti teadmistest, mida vajad oma töö tegemiseks, on tallel sinu enda peas?”. Tulemused on kõnekad:
[pullquote]Kompetentsimudel on tänaseks hetkeks täpselt sama innovatiivne kui lampidel töötav televiisor.[/pullquote]
1986 ~ 75%.
1997 ~ 20%
2006 ~ 10%

Kompetentsimudel on tänaseks hetkeks täpselt sama innovatiivne kui lampidel töötav televiisor. Kompetentsimudelite loomine ja rakendamine pole mitte ainult täiesti mõttetu, vaid selgelt negatiivse lisaväärtusega, sest sellel on harva mingi tõsiseltvõetav seos kellegi tegelike kompetentsidega. Sisuliselt on tegemist tühje kõlkssõnu täis paberiga, millega tekitatakse juurde ports ebavajalikku ja frustreerivat bürokraatiat. Mis mõte on kirjutada mõne ametikoha nõudeks näiteks “omab strateegilise planeerimise oskusi”, kui on ette teada, et igaüks tõlgendab seda nõudmist oma mätta otsast? Sama mõttetu on luua kompetentsimudelit “ideaalprintsiibil”, kus kompetentsimudeli nõudmisele ei vasta sisuliselt mitte ükski töötaja.

Lõpetage inimeste arendamine, andke võimalus areneda!

Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2011 viitas tõsiasjale, et inimeste ja organisatsioonide juhtimist puudutav koolitus seisneb peamiselt aja ja raha raiskamises, sest igapäevases tegevuses õpitud tarkusi lihtsalt ei rakendata. Võibolla see polegi väga suur ime, sest sõnades “organisatsiooni strateeglistest eesmärkidest” lähtuvad keskselt planeeritavad koolitusprogrammid lähtuvad sisuliselt ikkagi sellest, kuidas inimesi vormida ühesuguseks, standardiseeritud massiks. Pole mõtet isegi seletada, kui eilne selline lähenemine on.

Asja teine pool on see, et ka parimad koolitusprogrammid ei kata rohkem 20% organisatsioonides ette tulevatest probleemidest. Koolitused annavad meile kasulikke teadmisi peamiselt siis, kui me teame täpselt ette, mida meil tulevikus vaja läheb. Enamasti me seda aga eriti täpselt ei tea. Lisaks määrab töö tulemuslikkusest aina rohkem (seda eriti teadmustöötajate puhul) raskesti kodifitseeritav teadmus (ingl. k. tacit knowledge). Just see teadmus võimaldab meil targemini töötada, kuid on üsna lootusetu hakata seda arendama sisseostetud saalikoolitusega.

Lõpetuseks

Kui võtta eelnev jutt kokku, siis hakkab paratamatult tunduma, et personalijuhtimine on oma põhiolemuses hämmastavalt konservatiivne valdkond. Ajal, kus töö, selle sisu ja olemus on läbi tegemas suuri muutusi, lähtub personalijuhtimine endiselt eeldusest, et inimene on organisatsiooni jaoks, mitte vastupidi. Kuni seda põhimõtet kahtluse alla ei seata ning jätkatakse “inimressurssi juhtimist”, jäämegi taastootma Taylori pärandust.

Miks on nii raske leida sobivat töötajat?

Wall Street Journalis ilmus huvitav artikkel Why Companies Aren’t Getting the Employees They Need Whartoni juhtimisprofessor Peter Capellilt, kus lahatakse sobivate töötajate leidmist puudutavate raskuste tagamaid. Sama teema on ka meil pidevalt vähem või rohkem (ja tundub, et aina rohkem!) päevakorral. Mida Capelli siis arvab? Lühidalt öeldes: sobivate töötajate leidmise raskuse üle kurtvad ettevõtted on selles probleemis suures osas ise süüdi.

Probleem algab sellest, et tänapäeval on harjutud tööotsijatelt nõudma rohkem, kui eales varem. Töökuulutustest kumab vastu ootus, et kohataotleja peab sobima vakantsele kohale 100-protsendiliselt – ilma lisavajaduseta uude ametisse sisse elada või saada vastavat lisakoolitust.

With an abundance of workers to choose from, employers are demanding more of job candidates than ever before. They want prospective workers to be able to fill a role right away, without any training or ramp-up time.

Teisisõnu: selleks, et tööd saada, peab sul seesama töö juba olema.

Tööandjad soovivad “valmistoodangut”

Ei tundu väga usutav, et keegi, kes juba teeb täpselt analoogset tööd, tahaks teha täpselt sedasama, lihtsalt teises kohas. Pigem soovitakse uuelt töökohalt midagi uut, eriti võimalust areneda ning omandada uusi oskusi ja kogemusi.

Capelli viiab, et haridussüsteemi süüdistamisel pole mõtet, kui probleemi tuum on pigem tööandjate väheses paindlikkuses kui sobivate töötajate puudumises. Ei saa oodata, et inimesed on mingil moel standardsed ja iga töö peale on “riiulist” võtta sobiv inimene. Tööd saab organiseerida väga erineval viisil ja sellega võivad hakkama saada vägagi erineva taustaga inimesed, kui vaid pakkuda neile võimalust vajalikuks lisakoolituseks.

Kuigi jutt käis USA-st, pole olukord Eestis sellest kuigi erinev. Piisab vaid mõne tööportaali avamisest, et märgata kohati üsna absurdseid nõudmisi. Paar näidet:

  • otsitakse kogemustega tootmisjuhti, kes lisaks tootmisele tunneb müüki, majandusarvestust ja soovitavalt ka üht konkreetset tarkvara.
  • Narva otsitakse kõrgharidusega projektijuhti, kellel on EL struktuurifondidest rahastatud infrastruktuuriprojektide juhtimise kogemus, kes tunneb väga hästi EL regionaalpoliitikat ja meedet „Linnaliste piirkondade arendamine“(!), valdab eesti ja vene keelt nii kõnes ja kirjas.

Pole päris võimatu, et sellistele nõudmistele vastavad töötajad ongi meil täiesti olemas. Aga kardetavasti läheb jälle kurtmiseks, et näed – meil on vakants, aga pole sobivat tööjõudu!  Sobiva tööjõu puuduse probleem on siin paljuski ise endale tekitatud: võin öelda, et EL projektide edukaks juhtimiseks ei pea EL poliitikaid ega konkreetseid määrusi süvitsi tundma. Need teadmised on suhteliselt kiiresti omandatavad igal arukal kirjaoskajal inimesel. Loodetavasti tõestab tulevane väljavalitu seda üsna varsti.

Kes tappis majanduskasvu?

Post Carbon Institute’is tegutsev, mitmete raamatute autor Richard Heinberg on aktiivne fossiilsete kütuste kasutamise lõpetamise eest võitleja. Järgnev video valmis tema värskeima raamatu The End of Growth: Adapting to Our New Economic Reality tutvustamiseks.

Richard Heinberg arvab, et meie ees seisvad probleemid on põhimõtteliselt lahendatavad, kuid meeles tuleb pidada klausleid “juhul, kui” ja “aga”.

Perhaps the suggestion that “Our problems are resolvable in principle” needs to be followed by an “if” clause and a “but” clause.

The “if” clause: If we are willing to change our way of life and the fundamental structures of society. Many people assume that solving our problems means being able to continue doing what we are doing now. Yet it is what we are doing now that is creating our problems. Every “solution” mentioned above comes at a cost in terms of fundamental changes in individual and societal behaviors and priorities.

The “but” clause: But our society as a whole is not inclined to do what is required to solve them, even if the consequences of failing to do so are utterly apocalyptic. This statement seems bizarre on its face. Who would prefer to see economic collapse, the exhaustion of precious natural resources, the disappearance of millions of species, the failure of food systems—and resulting misery and death for millions upon millions of humans? Well, no one, if we put it that way. Yet the choices are not always so clear-cut, and we humans are hard- and soft-wired with genetic and psychological programming that can make it very difficult for us to undertake costly short-term behavioral change in order to avert future catastrophe.

Tootlikkuse audit kümne minutiga

Aja jooksul on mul avanenud võimalus külastada erinevaid tootmisettevõtteid nii kodu- kui välismaal. Enamasti on sellised külastused ühel ja samal teemal – kuidas on teil lood tootmise korraldamise ja tootlikkusega? Loomulikult on olukord kõikjal natuke erinev, nagu ka ettevõtted on erinevad. Aga ajapikku on hakanud aina sügavamaid juuri ajama järgmine hüpotees:

Tootmisettevõtte tootlikkuse auditit on võimalik läbi viia ka ilma tootlikkusala spetsialiste kaasamata ja nii umbes kümne-viieteistkümne minutiga. Kõik, mis selleks vaja teha on, on jalutada tootmisettevõtte tippjuhiga mööda tootmist ning jälgida juhi ja töötajate omavahelist kommunikatsiooni.

Rääkides kommunikatsioonist, siis see tähendab siinkohal lisaks verbaalsele suhtlemisele ka kõikvõimalikke mitteverbaalseid signaale nagu näoilmed, käitumine, kehakeel, tegevus jmt. Teisisõnu – missugune keemia valitseb juhi ja töötajate vahel.

Nagu pole olemas kahte täpselt sarnast ettevõtet, pole ka kahte täpselt sarnast suhtlemismalli. Sellele vaatmata tundub, et juhi ja töötajate vahelise sõnalise või sõnatu suhtluse kaudu saab teha ootamatult kõnekaid üldistusi. Nii olen tähele pannud, et parimates ettevõtetes on tippjuhi saabumine tootmistsehhi töötajate jaoks selgelt positiivse iseloomuga sündmus. Keegi ei tunneta, et nüüd tullakse jälle meid kontrollima. Pigem kasutatakse võimalust üksteist vastastikku tervitada ja mõnuga nalja visata. Nagu iseenesest tekib õhku positiivne aura.

Ja on ka teistsuguseid näiteid. Juhi saabudes töötatakse pead pööramata edasi. Millegi arutamiseks kogunenud inimesed lähevad laiali või muutub rääkijate näoilme ja hääletoon. Kõigil hakkab korraga kuhugi kiire. Tavaliselt võib juhi suust kuulda ühte või teist sorti vabandust millegi kohta, mis on teada peamiselt juhile endale.

Ja loomulikult on ettevõtteid, mis jäävad kuhugi kahe eeltoodud näite vahele. Ometi näitab põhjalikum tutvumine tootmisega, et põgus pilk juhi ja töötajate vahelisele suhtlusele võib olla ettevõtte seisundi kohta vägagi kõnekas. Kuidas juht enda ja töötajate vahelist suhtlust tunnetab, määrab üldjoontes ära üldise tööõhkkonna ja töötajate soovi panustada. Testisin eelkirjeldatud hüpoteesi 17. aastat Soomes Martela Nummela tehases töötanud ja seda praegu juhtiva Jori Silferbergi peal. Küsimusele, kas selline kiire audit võiks olla vettpidav, vastas Jori kõhklematult: “Täiesti nõus!”. Ju siis siin mingi tõetera leidub!