Loen hetkel nobelist Daniel Kahnemani suurepärast raamatut Thinking Fast and Slow. Kahnemani elutööd kokkuvõttev raamat on üks parimaid, kui mitte parim, mida inimkäitumise kohta kirjutatud on. Soe lugemissoovitus!
Muuhulgas jäi raamatus silma huvitav nüanss, mille peale ma varem sellisel viisil mõelnud pole. Nimelt räägib Kahneman, kuidas kujundavad valitsejate ja valitsuste erinevat sorti sõnumid ühiskonna meelsust ja üldisi hoiakuid. Kahneman tsiteerib muuhulgas Minnesota Ülikooli psühholoogi Kathleen Vohsi, kes on läbi viinud mitmeid sellekohaseid uuringuid, varieerides ulatust, mil määral eksperimendis osalenud inimeste meeltes raha kontseptsiooni aktiveeriti.
Tulemused on lühidalt järgmised:
Kultuur, milles peetakse raha väga tähtsaks, kipub kujundama meie käitumist ja hoiakuid viisil, millest me pole ise teadlikud, kuid mille üle me ilmselt väga ei rõõmusta. Nimelt osutusid need inimesed, kelle puhul rõhutati raha ja rahaga seostuvaid situatsioone, teiste inimeste suhtes tunduvalt vähem abivalmiks, nad eelistasid tegutseda pigem üksinda, mitte koostöös ning nad vältisid teiste inimeste lähedust.
Samas töötasid kaudselt rahamõtetega aktiveeritud inimesed pingutust nõudvate ülesannete kallal rohkem, võrreldes nendega, kelle mõtteid ei viidud raha ja tasude juurde. Leiti, et isegi kaudsed alateadlikud vihjed rahale kutsuvad inimeste käitumises esile märkimisväärseid muutusi.
Uuringud näitavad, et rahale orienteeritud ameeriklastel on oma lähedastega kehvemad suhted, kui neil, kes suhtuvad rahasse mõõdukamalt.
Raha mõjutab ka meie vaimset tervist. Inimesed, kes väärtustavad üheaegselt kõrgelt nii peresuhteid kui materiaalseid väärtusi, kannatavad tänu konfliktsetele väärtushoiakutele vaimse stressi all.
Eeltoodu ei tähenda, et ilma rahata oleks parem, kui rahaga. Vohni uurimisgrupp viitab, et raha on vajalik ja rahaga on elu parem, kui rahata. Kuid intrigeeriv on see, et pidev rahaihalus kokkuvõttes halvendab meie elu, ja seda viisil, mida me endale ei teadvusta.
Teiseks toob Kahneman välja huvitava momendi, et kuuldes piisavalt korratavat isegi täiesti mõttetuid fragmente, hakatakse hiljem kuuldut tõe pähe võtma. Kahnemani seletus on järgmine: kõik, mis teeb meie assotsieerimismeeltele töö lihtsamaks, kujundab taustal ka meie arvamusi. Inimesed hakkavad pidevalt korratud infot uskuma, sest äratundmist ja sõnumi tegelikku paikapidavust pole lihtne eristada. Me kipume tuttavat infot kergemini tõe pähe võtma, kui täiesti uut infot.
Kui nüüd panna need kaks asja kokku, siis saame öelda, et Reformierakonna kunagine valimisloosung viia Eesti 15. aastaga Euroopa viie rikkaima riigi hulka oli laialt levitatud sõnum, mis pidi paratamatult omama mõju meie väärtushinnangutele ja käitumisele. Vaevalt, et loosungi väljamõtlejad mõtlesid, et selle loosungi kaudu propageeritakse riiklikul tasandil väiksemat sotsiaalset sidusust, suuremat isekust ja kehvemaid lähisuhteid. Sisuliselt võttis Reformierakond oma ideaaliks jõmmikultuuri. Tahaks loota, et tahtmatult.
Järgmiste valimisteni on veel aega. Igal juhul võiksid parteide loosungitreialid mitu korda mõelda, kuidas ja kas tasub vihjeid rahale oma valimisloosungitesse ja -lubadustesse sisse põimida. Ühiskondlikus plaanis võib tulemus olla soovitule täpselt vastupidine.
Erinevad Signaalid on nii mõneski mõttes sarnane Arengufondi blogiga Fututuba. Mõlemad mõttepesad püüavad kaardistada ja tutvustada neid signaale ja trende, mis annaks juhatust, mis lähemas tulevikus võiks hakata aset leidma. Mina pigem töösuhete ja juhtimise vaatenurgast, Fututuba oluliselt laiemalt. Fututoal on tegelikult ka väga hea juhtlause – tulevikutrendide kohtumispaik.
On loomulik, et ma ei jaga kõiki Fututoa vaateid, kuid tundub, et eriti kipuvad meie vaated lahknema siis, kui jutt kaldub “talendipoliitikatele”. Samas, ma ei arva, et selles midagi erilist oleks – pole ju absoluutne tõde kuskil kivisse raiutud. Ja idee poolest võiks erinevad arvamused ju rikastada.
Mis siis seekord emotsioone tekitas? Kadri Kuuse kirjutatud Murranguline aeg inimeste juhtimises on Fututoale omaselt pikk ja erinevaid nüansse palju. Vastuväiteid võiks tuua rohkemgi, kuid kõige selgemalt jääks eriarvamusele kahes kohas.
Kõigepealt terminoloogia – ma olen aina rohkem veendunud, et kuni ei lõppe inimeste nimetamine ressurssideks, võib välja mõelda ükskõik, mis nippe, kuid lõpptulemus on jätkuvalt ette määratud – personalijuhtimise mõju marginaliseerumine jätkub, sest sõltumata ükskõik kui ilusast taustamuusikast, soovivad inimesed olla enamat, kui hunnik lehtmetalli. Inimesed tahavad olla inimesed, mitte ressurss.
Ettevaatust, viirus!
Kuid veelgi rohkem üllatas Kadri Kuuse kirjutise juures suurepärase uudisena serveeritud info, et lõpuks ometi jõuvad ISO standardid ka personalitööd reglementeerima. Tsiteerime:
Hea uudis HR inimestele on, et Rahvusvaheline Standardiorganisatsioon (ISO) alustas eelmisel aastal standardite väljatöötamist ka HR valdkonnas. Seni puuduvad personalijuhtidel sageli andmed, protsessitugi ja valdkondlikud standardid, millele teiste valdkondade juhid tuginevad suuniste saamiseks. Ja kuna puuduvad mõõdikud, millega tõendada tulemuste saavutamist, jääb HR sageli teenimatult teiste valdkondade varju.
ISO standardist saab kindlasti hea latt, mille suhtes end hinnata. Juba täna on erinevatel HR mõõdikutel, nende analüüsil ja prognoosil organisatsioonides üha kasvav roll.
“Oi õudust-õudust!”, oli esimene mõte, mis pähe tuli. Kas tõesti on ISO standardite nime kandev viirus leidnud personalijuhtimise näol järgmise nõrga koha, mille kaudu organisatsioone uuristama ja ussitama minna? Näib kahjuks küll nii. Miks viirus? Vastuse annab John Seddoni raamat The Case Against ISO 9000, mille esmatrükk ilmus juba 1997. a. Tegemist on suurepärase teosega, mis annab ülevaate ISO standardite tekke ajaloolistest tagamaadest ja nende juurutamisega kaasnevast toksilisest mõjust. Olles kvaliteedistandardite juurutamise insider, siis on kogu Seddoni tekst illustreeritud kümnete ja kümnete näidetega, kuidas “tahtsime parimat” muutus “välja tuli nii, nagu alati”-ks.
Seddoni raamat toob välja kaugelt rohkem põhjuseid ja argumente, miks võiks kahelda ISO juhtimisstandardite toimivuses. Kuna mitmed neist on osaliselt kattuvad või pole antud kontekstis asjakohased, siis tooks välja lühikokkuvõtte Seddoni argumentatsioonist, millele isikliku kogemuse baasil alla kirjutan.
ISO 9000 suunab organisatsioone käituma viisil, mis halvendab kliendisuhtlust.
ISO standardite üks põhilisi aluskomponente on dokumenteerituse nõue. Dokumenteeritud korrad on vahendid, mis võimaldavad kontrollida, kas organisatsioon toimib vastavalt kehtestatud standardile või mitte. See tähendab, et fookus keskendub peamiselt kehtestatud kordade jälgimisele, mitte klientide võimalikult paremale ja paindlikule teenindamisele. Me kõik puutume sellega kokku, kui pangas, kaupluses või ametiasutuses öeldakse sulle: “Kahjuks ei saa ma midagi teha – kord on selline!”. Formaalselt on kõik justkui korras, kuid tegelikult tuntakse ennast halvasti mõlemal pool lauda või letti, sest otsustusõigus teeninduses tehtavate valikute eest on liikunud inimeselt dokumendile. Veelgi hullem, teeninduse kvaliteeti hinnatakse auditeerimise teel, kuid:
auditeerimisel rajanev kvaliteet ei ole kvaliteet
Auditeerimine (ehk hindamine) lisab paratamatult kulusid, põhjustab vigu ning hävitab moraali. Hindamised on alati pistelised (keegi ei jõua ju kõike kontrollida), aga mis eriti oluline – vastavuse hindamine aitab levitada hävitavat suhtumist, et ennast tasub kokku võtta vaid hindamise hetkeks. Kuna hindamine toimub üldjuhul kord aastas, siis muul ajal võib standardite juurutamine kaasa tuua hoopiski organisatsiooni toimimise ja teenuse kvaliteedi halvenemise, sest hindajatele mõeldud kvaliteet ei kasva välja mitte inimeste ja organisatsiooni DNA-st, vaid seda tajutakse pealesurutud nõudena.
Lisaks kipub selliste kontrollimeetoditega sageli kaasnema ka inimeste rahulolematus, sest nii palju, kui on inimesi, on ka erinevaid arusaamu, mis kuskil otstarbekas on. Tihti sõidavad kvaliteediaudiitorid inimeste arvamuste paljususest lihtsalt viisakalt üle, sest neid ongi ju treenitud “õigeid” lahendusi pakkuma. Kui inimesed tunnevad, et nad on käpiknukud kõikvõimsa “ISO standardi” kõrval, siis mida muud see saab olla, kui demotiveeriv?
ISO 9000 ideoloogia eeldab, et kõige paremini saab tööd kontrollida ettemääratud kontrollprotseduuride vormis.
Siin on põhjus, miks peale ISO juurutama hakkamist alustavad vohamist kõikvõimalikud korrad, eeskirjad ja kontrollvormid. Inimestele tekib justkui märkamatult üks lisatöö juurde – lisaks töötamisele tuleb seda ka dokumenteerida. [pullquote]Suuremat osa dokumentatsiooni on vaja kord aastas – välishindajatele![/pullquote] Seejuures on suurem osa toodetud paberitest vajalik ainult välisassessoritele – selleks, et nemad saaksid organisatsiooni ja inimeste tööd hinnata. Inimeste sisulise panuse hindamise asemele astub linnukeste kokkulugemine ja nende tegevuse vastavuse kontroll formaalsete nõuete suhtes. Ning vaatamata sellele, mida kvaliteediaudiiotirid sisendavad juhtidele – inimeste tegevuse pidev formaalse kontrolli raamidesse surumine on väga, väga halb viis organisatsiooni tulemuslikkuse tõstmiseks.
ISO standard ei huvitu toimimisest, vaid vastavusest.
ISO juurutamisprotsess lähtub eeldusest, et kui standardi nõuded on nõuetekohaselt sisse viidud, aitab see parandada organisatsiooni toimimist. [pullquote]”Motiveeriv”: sisu asemel hindame vastavust! [/pullquote]Juurutamine toimib läbi tegevuste dokumenteerimise, läbi mille on võimalik protsesse monitoorida. Kuid dokumenteeritud protsessid kipuvad harva olema heaks tegevusjuhiseks toimimisel igapäevaselt ette tulevate erinevate nüanssidega. Seetõttu pole imestada, et reaalelus võimaluse avanedes kvaliteedidokumentatsiooni ignoreeritakse. Enne assessorite saabumist algab paaniline tegelikult toimivate protsesside “parandamine” standardist tulenevatele nõuetele vastavaks. Pole vist vaja lisada, mida teevad sellised topeltstandardid inimeste moraaliga.
Standardid vähendavad võimet õppida varieeruvusest.
ISO standardite juurutamise üks ahvatlusi on lubadus juhtidele, et inimesed hakkavad paremini tööle, kui tööülesanded ja tööde järjekord on võimalikult selgelt määratletud. Tõepoolest, selgus, mida ja kunas teha, on oluline. Kuid kas alati ja üheselt? Standardiseerimine ei taha hästi tegeleda tööprotseduuride kõikvõimaliku dokumenteerimisega kaasnevate paratamatute kõrvalnähtudega – see on inimeste sees peituva initsiatiivi vähendamine. Halvemal juhul võib kaasneda karistus, kui keegi ei tee nii “nagu ette on nähtud”.
ISO 9000 kinnistab vanamoodi mõtlemist
Lõpetuseks: ISO 9000 esindab ja kinnistab Taylori-aegset mõtlemist, kus töö jagatakse kaheks: juhtidele jääb mõtlemine, nende alluvatele ülevalt tulevate käskude täitmine. Muutmine ja katsetamine (koos võimaliku ebaõnnestumisega) lihtsalt ei sobi standardiseerituse ettemääratud maailma. Kas järgmiseks hakkame standardiseerima innovatsiooni? Ei, ärge imestage! Innovatsiooni standardiseerimise vajalikkust on ka Eestis täiesti tõsimeeli üritatud rahastajatele maha müüa!
Lampidega telekas taas au sisse?
Eelnev ei tähenda, et ma oleks üheselt standardite vastane. Pigem oli jutu mõte selles, et on väga ebatõenäoline, et inimestega seotud protsesside standardiseerimine annaks ligilähedaseltki soovitud tulemust. Ajal, mil iga organisatsiooni edukus on aina suuremas sõltuvuses võimest inimeste loomulikku initsiatiivi ära kasutada, on “inimressursi” isostamine samm karjuvalt vales suunas. Kui me soovime Eestisse kõrgema lisandväärtusega ettevõtteid, siis tuleb inimeste taandamise asemel kuulekaks standardiseeritud lambakarjaks kasutada täiesti teistsuguseid juhtimisviise.
Kes soovib täna osta lampidel töötavat televiisorit?
Olen ISO standardi juurutamist teadmusorganisatsioonis kogenud ja näinud, kuidas pannakse meeletu hulk tööaega magama ainult selle nimel, et toota kõikvõimalikke kordasid, mida keegi ei loe, mis koperdavad reaalse elu jalus juba valmimise hetkest alates ning annavad tänu lumepallina kasvavale vasturääkivuste hulgale põhjust aina uuteks ja uuteks mittetootlikeks koosolekuteks. Ei, see ei ole tõesti selline tegevus, mis sobiks võrgustunud XXI sajandisse, kus edukas hakkamasaamine eeldab võimet olla kiire, paindlik ja parimas mõttes erinev.
Kuna Arengufondi talendiseire üks eesmärkidest peaks olema soovituste jagamine otsustajatele, siis oleks ülimalt kahju, kui meie tulevikuvisiooni nähakse igaveses teilorismis, mille ajahambast puretud kuube on siit-sealt paigatud. Lugupeetud Arengufond, ma tean, et te olete võimelised rohkemaks!
Kogemus näitab, et nii mõnedki siin blogis õhku visatud juhtimisideed tunduvad aeg-ajalt kellelegi natuke liiga radikaalsetena. Olen õppinud sellest aru saama. Rääkides ühest ja samast asjast, võime me seda tajuda üllatavalt erinevalt. Kui meil jookseb ajus erinev film, siis viib see meid omakorda erinevate mõtete ja käitumisteni. Aga millest on tingitud, et me ei taha uut ja harjumatut nii kergesti omaks võtta ning miks rakenduvad uuemad juhtimisideed reaalelus nõnda vaevaliselt?
Ühe hea seletuse, miks uute ideede rakendamine meile nii raske on, pakub välja Briti majandusteadlane John Maynard Keynes. Keynes kirjutab makroökonoomika ühe alusteksti The General Theory of Employment, Interest and Money eessõnas järgmist:
The difficulty lies, not in the new ideas, but in escaping from the old ones, which ramify, for those brought up as most of us have been, into every corner of our minds.
Siin tekib huvitav paradoks: ma ei jaga suuremat osa Keynes’i ideedest majanduse toimimisest, kuid sellele seletusele tahaks küll alla kirjutada. Keynes’i tsitaat võtab hästi ilmekalt kokku selle, mida aju-uurijad kinnitasid oma uuringutega Keynes’ist tunduvalt hiljem: meie ajus on suhteliselt püsivad sidemed ning saabuvate signaalide töötlemine toimub automaatselt. Kuigi me ei leia ajus füüsilisele maailmaga samasuguseid lineaarseid seoseid, toob ümbritsevast maailmast saadava informatsiooni automaatne töötlemine kaasa üsna ettemääratud tulemusi. Veelgi enam: paradigma, mis vastutab meie mõtlemise eest, on ennast tugevdav.
Kui ajad muutuvad, ei pruugi organisatsioonid ja nende kultuurid – mis kujundavad meie käitumist – tingimata muutuda. Signaalide töötlemine sisseharjunud viisil ju jätkub. Et sellest nõiaringist välja murda, tuleb saabuvate signaalide automaatne töötlemine mingil viisil katkestada ja tekitada neuronite vahel uus ning senisest tugevam side. Üheks viisiks on hakata käituma täpselt vastupidi senisele praktikale.
Mis juhtuks, kui loobutaks kõikidest ametijuhenditest? Aga siis, kui igaüks valib endale tööülesanded, töökoha ja tööaja ise? Mida tooks kaasa see, kui juhid loobuvad oma feodaalsetest privileegidest nagu parima vaatega suur kabinett ja eraldi parkimiskoht? Aga see, kui juhid ei saakski enam (kümneid) kordi suuremat tasu võrreldes teiste töötajatega? Kas ametliku organisatsioonistruktuuri kaotamine lõppeks katastroofiga? Aga juhi vallandamine, kui töötajad peaks nii otsustama?
Selliste eksperimentide tulemusi polegi võimalik täpselt ette teada. Küll aga on üsna kindel, et radikaalsemate ideede rakendamisel hakatakse selles organisatsioonis juhtimisele tervikuna hoopis teistmoodi pilguga vaatama – tänu sellele, et vanade sidemete asemele hakkavad inimeste ajus võimust võtma uued ja värsked sidemed.
Why should you be sitting there listening to me? To paraphrase Dan Gillmor, you know more than I do. Will Richardson should be up here instead of me. And to paraphrase Jay Rosen, you should be the people formerly known as the audience.
But right now, you’re the audience and I’m lecturing.
That’s bullshit.
What does this remind of us of? The classroom, of course, and the entire structure of an educational system built for the industrial age, turning out students all the same, convincing them that there is one right answer — and that answer springs from the lecturn. If they veer from it they’re wrong; they fail.
Nii alustas 2010. aastal TEDxNYED-il oma kõnet raamatu What Would Google Do? autor Jeff Jarvis (kõne tasub Jarvise blogis lugemist täies mahus! Või vaata seda siit.).
TED-i (Technology, Entertainment, and Design) kandev idee on ju suurepärane: pakkuda auditooriumile (vt. veelkord Jarvise arvamust!) võimalust kuulata tarku inimesi esitlemas ideid oma valdkonnast. Et kõned on suhteliselt lühikesed (16 minuti kanti), ei nõua see kuulajatelt ka liiga suurt ajalist investeeringut. Pealegi on TED-i kõned tavaliselt päris nauditavad, parimad neist aga lihtsalt suurepärased. Mitmed neist leiab ka siit blogist.
Ometi võib internetis leida aina rohkem kirjutisi, mis sisaldavad endas parajat annust rahulolematust TED-iga. Miks ja millega ei olda rahul?
7500 dollarit, palun!
Tavaliselt tekitab mõõdukat rahulolematust TED-i osavõtutasu. Kes soovib näiteks TED2013-l osaleda, peab olema valmis lauale laduma 7500 dollarit. “Pole paha!”, nagu ütleks meie oma klassik (kes küll on oma viljakaima esinemisperioodi vist lõpetanud). Selle vastuargument on sama traditsiooniline – TED-i kõned on ju videona kõigile tasuta kättesaadavad. Parimaid neist on vaadatud üle miljoni korra. Ken Robinsoni kõnet sellest, kuidas kool loovust hävitab, lausa 9,1 miljonit korda.
Igaüks püüab olla Steve Jobs
Nii mõnedki on jõudnud järeldusele, et TED ei koondagi enam nutikaid inimesi, vaid pigem neid, kes püüavad iga hinna eest nutikad näida. On ju TED suurepärane koht kuulsuse kogumiseks – ja seda võimalust ei jäeta kasutamata. Päris hästi on see kokku võetud Nathan Jurgensoni essees samuti ideede levitamisega tegelevas internetiruumis The New Inquiry:
At TED, “everyone is Steve Jobs” and every idea is treated like an iPad. The conferences have come to resemble religious meetings and the TED talks techno-spiritual sermons, pushing an evangelical, cultish attitude toward “the new ideas that will change the world.” Everything becomes “magical” and “inspirational.” In just the top-ten most-viewed TED talks, we get the messages of “inspiration,” “astonishment,” “insight,” “mathmagic” and the “thrilling potential of SixthSense technology”! The ideas most popular are those that pander to a metaphysical, magical portrayal of the role of technology in the world.
TED attempts to present itself as fresh, cutting edge, and outside the box but often fails to deliver. It’s become the Urban Outfitters of the ideas world, finding “cool” concepts suitable for being packaged and sold to the masses, thereby extinguishing the “cool” in the process. Cutting-edge ideas not carrying the Apple-esque branding are difficult to find.
Evangelism häirib
Nii mõnelegi USA taustaga arvajale meenutavad TED-i kõned väga kõikvõimalikke religioosseid konverentse. Ateistlikel eestlastel samalaadseid kogemusi ilmselt siiski napib.
Välja tuuakse ka seda, et enamik “suuri ideid”, mis peaks “maailma inspireerima” ja “muutusi esile kutsuma”, maskeerivad tegelikult tavalist kapitalistlikku müügitööd, pugedes progressi ja muutuse narratiivi taha.
Seal pole midagi uut – ja uurimistöö on halvasti tehtud
I am not a techy so I am unable to judge the more technical content of TED talks. I am an ‘expert’ in gender though. And the speeches I have seen about men, women and gender have been nothing new. They seem to re-hash very common ideas and perspectives, but just with the added ‘Steve Jobs’ effect as if appearance is everything. I come from an academic background, so when I hear people spouting their own individual ‘ideas’ about gender, I want to ask them who they have read, what research they are referencing? Genuinely original theories in gender are very rare. But you can be sure they have been informed by existing theory. So I don’t trust these talks that don’t situate themselves in research and writing and reading.
Nagu ükski asi pole lõpuni must või lõpuni valge, ei ole ka TED selgelt hea või halb. Usutavasti on TED-is head poolt oluliselt rohkem. Kuid nagu kõik areneb, peavad arenema ka viisid, kuidas ideid jagatakse. Ühesuunaline infovoog pole selleks kindlasti samatõhus, kui mitmepoolne dialoog. Meelelahutuseks küll, aga ideed levivad paremini siis, kui tekib mõttevahetus. Mis ei tähenda, et Tallinna ja Tartu TEDx-dele ei tasuks minna. Tasub ikka! Lõpetuseks TED2012 Remix, millel on pop-loona kõvasti potentsiaali:
Päris hea jutt, aga jäi justkui natuke liiga üldiseks. Näiteid ja praktilist poolt oleks võinud rohkem olla. Selliseid häid näpunäited, mida saaks kohe oma “tööriistakasti” lisada.
Just selline oli üks pealtkuuldud vastukaja ühelt juhtimisteemaliselt ürituselt. Tõepoolest, missugune juht ei tahaks oma juhtimisalaseid teadmisi täiendada ning kellele ei meeldiks kuulata üldteoreetilise targutamise asemel asjalikku praktikat. Paraku pole “kaasa huvigrupid ja loo selge visioon”-stiilis praktiliste nõuannetega sessamases praktikas just palju peale hakata.
Hea juhtimisnõu kipub nimelt üsna kergelt looma illusiooni, justkui oleks jagatavad soovitused universaalselt kehtivad igas situatsioonis. Hea juhtimisnõuandega (“just seda olen ma isegi mõelnud!” või “tõepoolest, kuidas ma varem selle peale ei tulnud!”) on ju nii kerge samastuda. Muidugi on olemas ka üsna universaalseid nõuandeid, aga need ongi pigem üldinimlikud kui kitsamalt juhtimisnõuanded.
Kui igas olukorras kehtivad universaalseid näpunäiteid oleks olemas, siis võib arvata, et need oleks inimkonna ajaloo vältel juba kirja pandud. Nagu me ei saa täpselt samasse jõkke kaks korda järjest astuda, tuleb ka juhtimisnõu enda jaoks ise kujundada. Probleemiks on siin see, et praktika-õppimise-lugemise-vestluste-kuulamise baasil juhtimistarkuse kujundamine kipub olema küllalt aeganõudev. Kuna inimene on loomu poolest aga mugav olend, siis haarataksegi valmispakendis universaallahenduste järgi. Kiusatus “kiirema otsetee” kasutamiseks on nii mõnusalt ahvatlev! Eriti, kui endal veel kogemust napib.
Ja polegi imestada, et näpunäited stiilis “Hea juhi 10 omadust”, “7 nõuannet paremaks arenguvestluseks“, “12 võimalust efektiivsust kasvatada”, “3 lihtsat nippi meeskonnatöö parandamiseks” lähevad nagu kuumad moosipirukad. Eeldusel, et kirjutatu-räägitu on hästi kokku pandud, valdab adressaati mõnus rahulolutunne, mille kaasproduktiks on illusioon, et näe, olengi juba natuke parem juht.
Kuidas jagada häid juhtimisnõuandeid?
Kui kellelgi on juhtumise tekkinud plaan saada senisest paremaks juhtimiseksperdiks, siis tasub meeles pidada mõnda kasulikku nippi, kuidas tagada oma juhtimisnõuannete veelgi suurem mõjujõud. Siin nad on: 10 ajatut nippi, kuidas rääkida nagu tõeline juhtimisekspert!
Jaga üldinimlikke nõuandeid! Need puudutavad kõiki!
Jaga nõuandeid, mis on igaühele vähemalt teoreetiliselt piisavalt lihtsad järgi teha. Selline low-hanging fruit peab looma illusiooni nõuande rakenduslikust kasust. NB! Oluline on jätta mainimata, et eraldivõetuna, tervikkonteksti arvestamata pole sellistest püüdlustest tulemuse saavutamiseks just suuremat kasu. Kõige parem on, kui sa seda ise ei teagi.
Loo illusioon paremaks, efektiivsemaks, süsteemsemaks saamisest. Jälle oleks hea, kui sa ei puudutaks võimalikke kõrvalmõjusid, mis lubatud efekti mitmekordselt ära nullivad.
Too illustreerivaks näiteks sisse mõni hetkel kuulsuse tipul oleva suurkorporatsiooni juhi näide. Pole absoluutselt oluline, kas ta juhtimisest midagi teab või mitte, oluline on kombinatsioon “edulugu+nimi”, sest see lisab nõuandele koheselt vajalikku autoriteeti. Kui sa ei tea ühtegi sellist, siis toksi otsimootorisse lihtsalt Jack Welch või Richard Branson. Pole kohati küll enam kuumimad nimed, aga auditoorium on neid nimesid mingis positiivses kontekstis juba kindlasti kuulnud ja saad oma usaldusväärsuse punktid raudselt kirja. Jah, Taavi, tee seda jälle ja teenid oma punktid!
Mitte kunagi ei tee paha kasutada “vana indiaanlase” juhtumit. Nipp peitub samastamises: vana indiaanlane = tarkuse kehastus => järelikult räägib ekspert!
Räägi lugusid ja too näiteid! Kellele ei meeldiks häid lugusid kuulata! Kuid NB! Ärikoolide klassikaga Kodaki ja Heroxi näidete näol tuleb isegi Eestis ettevaatlik olla!
Paku paljude mõjuteguritega keerulistele asjadele lihtsaid ja üheseid seletusi. Näita põhjuse ja tagajärje seost selgena. Inimesed üldjuhul ei oota mitmete alternatiividega mõttekäike, pigem soovitakse, et keegi teine mõtlemise raske töö nende eest ära teeks.
Kasuta tautoloogiat – väiteid, millega kõik nõustuda soovivad ja millele on võimatu vastu vaielda. Soovitus “Ära tee rohkem tööd, tee tööd targemini!” on universaalselt kasutuskõlblik – kõik on poolt ja pealegi “kasulik” ka – kes ei sooviks “vähem” tööd teha? Või siis “Oluline on täpselt teada, mida tahad teha!”. Natuke auditooriumispetsiifilisemad on sügavamõttelised sõnumid nagu “Süvene endasse ja oota tulemusi!”. Või “Igal asjal on põhjus!”. Kui tautoloogilist inspiratsiooni peaks puudu tulema, siis kamaluga häid vihjeid leiab horoskoopidest.
Peida otsad vette! Näiteks soovitus “Hea strateegia vajab korralikku elluviimist!” töötab pea alati, sest kui asjad lähevad halvasti, siis mine võta kinni, kas põhjuseks oli vale strateegia, vilets elluviimine või hoopis mõlemad korraga. Aga see ei olegi oluline, sest sõltumata põhjusest tunneb adressaat ennast hästi, sest selline soovitus saadab endaga automaatselt välja tubli annuse heaolutunnet koos signaaliga, et strateegia on sul hea. Muide, kes meist poleks “hea strateeg”?
Paku lihtsaid ja ajatuid nõuandeid, mis on ammu kõigile tuttavad. Näiteks neli soovitust edukale firmale võiks kõlada järgmiselt: oma selget visiooni, tunne oma klienti, ole paindlik ja püüdle täiuslikkuse poole! Suure tõenäosusega jagatakse sama arvamust ning äratundmisrõõm muudab selliste soovituste jagaja lugeja/kuulaja silmis justkui iseenesest eksperdiks. Eelnevat võib sõnastada ka järgmiselt: paku tervet mõistust suure tarkuse pähe!
Täiendus: suhteliselt tõsine viga oli Ema Teresa väljajätmine soovitusnimekirjast. Ehk siis – kui tahad kuidagi oma hoolivust ja empaatiavõimet esile tõsta, siis mõni Ema Teresa näite sissepõimimine on kindel valik. Kõik heldivad hoobilt ega pööra jutu sisukusele (või selle puudumisele) enam mingit tähelepanu.
Täiendus 2: Nelson Mandela misiganes kontekstis on samuti väga lollikindel variant. Kasuta seda ja sa mõjud targana. Kui Mandela mingil põhjusel ei sobi, siis räägi pateetiliselt Mathama Gandhi elust.
– “Mis korralagedus see siin tööajal on?”
– “See on selline… midagi fotonäituse taolist. Ma käisin hiljuti reisil ja mõtlesin, et riputan mõned pildid seinale üles. Et natuke vaatamist ja ehk vähe vaheldusrikkam kah.”
– “Kas selline tegevus on juhatusega kooskõlastatud?”
– “?”
– “Ma küsin, kas juhatus teab?”
– “Ei, kas selliseid asju peab siis juhatusega kooskõlastama?”
– “Kas siis sisseelamisprogrammis ei räägitud, et tööaeg on TÖÖ AEG. Oma hobidega võite tegeleda vabal ajal kodus!”
II
– “Noormees, mida ma pean kuulma? Te lähete mööda väljatöötatud ja kinnitatud kordadest ning otsustate harrastada isetegevust! Vaadake, noormees, me oleme ISO 9001 standardile vastavalt sertifitseeritud organisatsioon. See tähendab, et meil toimub kõik täpses vastavuses kõige kõrgemate juhtimisstandarditega. Ja muuseas – nagu hästijuhitud organisatsioonile kohane, on meil ka selliste juhtumite puhuks selged käitumisjuhised välja töötatud. Väga kahju, et Te pole vaevunud meie siseveebis tutvuma kord number 125-ga. Seal on selgelt kirjas, et töötaja peab tegema kõik, et vältida mittestandardseid olukordi ja nende tekkimisel TULEB kõik otsused kooskõlastada oma otsese juhiga, kes omakorda peab koostama memo meie juhatusele.”
– “Väga vabandan, aga ma ei tulnud tõesti selle peale, et niivõrd lihtsaid otsuseid peab veel kellegagi kooskõlastama! Ma tahtsin ju parimat ja leidsin kliendile sobiva lahenduse. Ma sain hiljem isegi meili, kus mind tänati ja mainiti, et meie juures saab harva nii mõistva suhtumise osaks.”
– “Noormees, antud juhul oli lihtsalt õnne, et siit mingit suuremat jama ei tulnud! Ja õnneks oli seekord tegemist vähetähtsa kliendiga, kes ostab meilt ainult kaks korda aastas. Tõsi, juba viimased 15 aastat järgemööda! Aga ma juhiks siiski tähelepanu, et meie Kvaliteedi Käsiraamatu korras number 76 on selgelt kirjas, et taolistel personaalsetel soolodel pole meie meeskonnatööle pühendunud kollektiivis vähimatki kohta. Me oleme ikkagi tunnustatud kvaliteetorganisatsioon, kus kõik on põhjalikult läbi mõeldud.”
III
– “Jüri, ma kuulsin, et sa oled ennast kõvaks juhiks pidama hakanud! Võtad juba minu selja taga vastu olulisi otsuseid, jah? Sa vist pole kuulnud, et selliste otsuste tegemine on ainult minu pädevuses?”
– “No mis ma siis tegema oleks pidanud, kui sind see nädal polnud ja kliendil oli asjaga kiire? Lõppude lõpuks sai kliendi probleem ju väga hea lahenduse.”
– “Järgmiseks väidad juba, et juhte polegi vaja ja kõik võivad kõike ise otsustada? See on ennekuulmatu häbematus! Aga et ma olen ikkagi hea inimene, siis seekord jääd karistuseks kõigest tulemustasust ilma.”
– “Ehk siis saan karistada selle eest, et aitasin klienti?”
– “See on karistus subordinatsiooni jämeda rikkumise eest!”
Kõigil eelkirjeldatud situatsioonidel on olemas reaalne prototüüp, seda mitte tingimata iseenda kogemuse põhjal. Kuid kahtlustan, et tegelikult pole sellised näited kaugeltki ebatavalised. Pole vaja suurt fantaasiat, et ette kujutada, mis juhtub ühe asjaosalise motivatsiooniga.
Uue meedia ekspert Clay Shirky uurib New York University juures internetitehnoloogiate majanduslikku ja sotsiaalset mõju. Tema sulest on ilmunud raamatud Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations (2009) (soovitan soojalt!) ja Cognitive Surplus: Creativity and Generosity in a Connected Age (2011) (pole paha, kuid kahjuks ei suuda tõusta eelmise raamatu tasemele). Järgneva kõne SOPA ja PIPA kahjulikkusest on pärit jaanuarist 2012 ja selles selgitab Clay Shirkey väga arusaadavalt, mis toimumas on, kelle huvides see on ja mis järgnevalt võib juhtuma hakata.
So what PIPA and SOPA risk doing is taking a centuries-old legal concept, innocent until proven guilty, and reversing it — guilty until proven innocent. You can’t share until you show us that you’re not sharing something we don’t like.
PIPA and SOPA are not oddities, they’re not anomalies, they’re not events. They’re the next turn of this particular screw, which has been going on 20 years now. And if we defeat these, as I hope we do, more is coming.
Ühes hiljutises vestluses tõusis arutuse alla küsimus, kas palgatööd tegev inimene võiks ühtlasi toimida kui ettevõtja? Teisisõnu, jutt käis olukorrast, kus organisatsioon ei näe oma töötajaid mitte kui palgalisi käsutäitjaid, vaid kui ettevõtjaid, kellel on ise võimalus otsustada, missugune on parim viis, parim aeg ja parim meeskond mingi ülesandega hakkama saada. Arutelu juures oli huvitav see, et üks osa vestluses osalenuist ei saanud aru, millest üldse jutt käib ja teine osa ei saanud jälle aru, kuidas saab nii lihtne asi nii mõistetamatu olla.
Vürtsikas nüanss kogu juhtumi juures on aga see, et mõlemad pooled tegelesid sisult üsna sarnase asjaga – projektijuhtimisega nimelt. Ühel juhul iseenda maailmavaatelistest tõekspidamistest lähtuvalt, otsides ise aktiivselt võimalusi tegemisväärsena tunduvaid ideid ellu viia. Teisel juhul täideti piirdus initsiatiivi rakendamine kellegi teise antud ülesandeid täites. Ehk tegemist oli olukorraga, kus suhteliselt sarnaste tegevuste erinev taustsüsteem lõi kaks täiesti erinevat konteksti, mis suhestusid omavahel nii erinevalt, justkui oleks nad pärit paralleeluniversumitest.
See juhtum pani paratamatult mõtlema selle peale, mida me peame tööks ja kuhu töötegemine areneb? Ei üritakski mingile universaalsele lähenemisele jõuda, sest eksisteerib väga erinevat sorti töid, vaid pakkuda teatavat kokkuvõtet mõtteviisi arengust, mis puudutab eelkõige selliseid töid, mis seotud info ja teadmusega.
I
Järgnevas videoklipis pakub tarkvarafirma Gist asutaja T.A. McCann välja järgmised tööga seotud mõtted:
piir töö ja vabatahtliku tegevuse vahel hägustub;
inimesel võib olla rohkem kui üks töökoht;
töökohti vahetatakse senisest sagedamini;
meie võimalused luua kontakte inimestega, keda me ei tunne, on oluliselt kasvanud.
McCann võtab töö tuleviku kokku nii:
Töö tulevik on alaline õppimine, mingil moel teiste aitamine, mis viib uutele suhete tekkimisele, luues nii omakorda uusi võimalusi.
II
Tehnoloogiauuringutele keskendunud Gartner on kirja pannud 10 prognoosi töö olemuse muutumise kohta, mis võiks olla suunanäitajaks järgneva kümne aasta jooksul. Kõikidele organisatsioonidele tähendab see vajadust valmis olla tegutsemiseks aina kaootilisemas keskkonnas. Et taolise, otsese kontrolli alt väljas oleva keskkonnaga kohanduda, tuleb arvesse võtta kõiki järgnevaid aspekte.
1. Töö vabastamine rutiinist
Põhimõte on siin lihtne – rutiinsed tööd, mida on võimalik automatiseerida, tuleb automatiseerida ning jätta inimestele sellised tööd, kus nad saavad anda suurimat lisaväärtust. Need on tööd, mida ei ole võimalik automatiseerida, näiteks sellised, mis nõuavad info kogumist, analüüsi, interpreteerimist, suhtlemist teiste inimestega, loomist, katsetamist. Siia peaks vist lisama, et lasteaiakasvataja või õpetaja “lisandväärtust” hinnatakse rahalises väärtuses kahjuks tagasihoidlikult, kuigi selle töö pinnalt tulevikus tekkiv lisandväärtus on nii rahaliselt kui mitterahaliselt hindamatu.
2. Ajutiste meeskondade võidukäik
Tiimitööd ja üheskoos tegutsemist esineb tulevikus aina rohkem. Uueks jooneks meeskondade moodustumise juures on see, et need ei pruugi enam moodustuda inimestest, kes on varem samas organisatsioonis koos töötanud ja juba tunnevad üksteist. Kuna olukorrad ja vajadused muutuvad aina kiiremini, siis pole senine ametlikust hiearhiast ja olemasolevast struktuurist lähtuv meeskondade moodustamine enam piisavalt hea lahendus. Selle asemele tekivad agiilsed meeskonnad, mis ei piira ennast konkreetse organisatsiooni raamidega, vaid kaasavad asjatundjaid vastavalt vajadusele organisatsiooniväliselt. Sellised tiimid on paindlikud, moodustudes, muutudes ja kadudes suhteliselt kiiresti, vajamata struktuurset bürokraatiat ja toimetades pigem ad hoc printsiibil.
3. Nõrgad sidemed
Mida rohkem hakkavad meeskonnad moodustuma ad hoc printsiibil, seda olulisemaks muutuvad inimestevahelised “nõrgad sidemed”. See tähendab, et meeskonnad võivad moodustuvad inimestest, kes ei pruugigi üksteist tunda ning mis moodustuvad kellegi sidemete või soovituste kaudu. Nii liidetakse isiklike, erialaste ja sotsiaalvõrgustike kaudu kokku nii tuttavate kui mittetuttavate inimeste tugevad küljed ja kompetentsid. Et sellised seosed eeldavad vastastikust usaldust, on isiklik “võrgureputatsioon” oluline.
4. Elamine ökosüsteemis
Elame ajal, kus väljaspool organisatsiooni otsest kontrolliulatust võivad tegutseda mitteformaalsed grupid, kellel on võime mõjutada organisatsiooni edukust või ebaedukust. Selliseid mitteformaalseid gruppe seob ühine huvi, hobi või miks mitte, näiteks mõni sündmus. Kuigi ettevõtetel puuduvad võimalused selliseid gruppe kontrollida, saab neid teataval määral mõjutada ja äriliselt (turundus, uued äriideed) ära kasutada. Mitteformaalsete gruppide eiramine võib kaasa tuua olulised löögid ettevõte mainele ja finantstulemusele.
5. Standardprotseduuride asemel üldised ja paindlikud juhised
Suurem osa mitterutiinsetest töödest ja protsessidest sobituvad halvasti formaalsesse raamistikku ja püsivad seetõttu suhteliselt mitteformaalsena. See tähendab muuhulgas ka seda, et mitterutiinsetele tööde hindamiseks ja sooritamiseks on väga keeruline luua standardeid. Küsimus pole mitte selles, et standardeid ei saaks luua, vaid pigem selles, et olukordade pideva unikaalsuse tõttu on raske luua selliseid standardeid, millel oleks ka sisuline mõistlik tähendus. Juhtide soov suurendada ettearvatavust läbi fikseeritud kordade ja protseduuride on paindlikule teadmusorganisatsioonile hukatuslik. Selle asemel tuleb harjuda käigu pealt sündivate otsustega.
6. Töö spontaansus
Spontaansus tähendab antud kontekstis mõnevõrra rohkem, kui lihtsat reageerimist uutele olukordadele. See sisaldab proaktiivset elementi, olgu siis uute võimaluste otsimine, uute lahenduste katsetamine, miks mitte ka mõne asja tegemine lihtsalt lõbu pärast. Oluline nüanss on siin see, et uute võimaluste otsimine ei pruugi enam lähtuda strateegiast, vaid on pigem oportunistliku iseloomuga.
7. Simulatsioonid ja eksperimenteerimine
Hetkel jääb virtuaalreaalsus veel peamiselt filmimaailma, kuid tulevikus hakatakse kõikvõimalikke simulatsioone uute lahenduste väljatöötamiseks aina rohkem kasutama. Exceli-tabelites toimuva gümnastika asemele tekivad võimalused virtuaalmaailmas katsetada selle erinevate parameetrite muutmisega.
8. Erinevad stsenaariumid
Kuna ärimaailmas on ettearvatavust aina vähem, pole ka mineviku andmetele toetuvatest lineaarsetest mudelitest tuleviku ennustamisel just väga palju kasu. Selleks, et tulevasteks olukordadeks paremini valmis olla, tasub luua erinevaid arengustsenaariume, analüüsides mitmeid erinevaid jõudukoguvaid trende.
9. Hüpersidusus
Oleme jõudnud olukorda, kus formaalsed ja mitteformaalsed võrgustikud omavahel aina rohkem segunevad. Ometi käitume me suurel määral endiselt nii, nagu oluline oleks ainult formaalne võrgustik, mille üle peaks olema täielik kontroll. Tänane reaalsus on pigem see, et organisatsioonid toimivad erinevate võrkude (kliendid, tarnijad, tugistruktuurid jmt) võrgustikus, võimeta täiel määral kontrollida ühtegi neist. See tähendab muuhulgas seda, et tööd toetava infrastruktuuri muutmine töötegemist tõepoolest soodustavaks (suuremates organisatsioonides tüüpilise näitena IT-tugi), tuleb harjuda mittestandardsete olukordade muutumisega normiks. Püüd suruda kõiki tegevusi formaalsesse standardiseeritud raamistikku toodab rohkem probleeme kui lahendab.
10. Töökoht muutub
Teadmustöö muutub aina rohkem virtuaalseks suhtlemiseks inimeste vahel, kes võivad asuda erinevates ajatsoonides ja vahest vaevalt tunnevad üksteist. Töö füüsiline asukoht minetab jätkuvalt oma tähendust, kuid see tähendab paratamatult ka seda, et töö leiab aset 24 h ööpäevas, 7 päeva nädalas. Sellises olukorras hägustuvad piirid isikliku ja tööelu vahel, pere- ja muu sotsiaalse elu vahel. See nõuab senisest suuremat oskust tasakaalustada töö- ja eraelu esitatavaid, tihti vastuolulisi nõudmisi.
III
Saul Kaplan on kirja pannud oma tähelepanekud ja ideed töö muutumisest. Siin on valik neist:
Töö seisneb rohkem tähenduses ja mõjus kui üksteisele järgnevate ülesannete täitmises.
“Üheksast viieni” pole enam olemas.
Iseendale tööandjate osakaal kasvab.
Projektid on tähtsamad kui töö.
Meeskonnad moodustuvad ja lahustuvad vastavalt ülesannete iseloomule.
Industriaalajastu organisatsioonid annavad teed erinevate eesmärkide nimel töötavatele võrgustikele.
Kõik, mida teame ja arvame elukutsetest, muutub.
Haridus pole diplom, vaid eluaegne pühendumus.
Tööd tehakse rohkem iseorganiseeruvalt, institutsionaalne suunamine väheneb.
Tasu sõltub tulemusest, mitte kohast formaalses hierarhias.
Töö ja eraelu on aina raskem eristada.
Kunst ja disain muutuvad töö ning väärtusloome lahutamatuks osaks.
Mõtestatud tööd juhib kirg tehtava vastu.
Kokkuvõte
Päris kindlalt võib eelnevale lisaks leida rohkemgi nüansse, aga see polegi vist väga oluline. Oluline on see, et ka Eestis on aina lihtsam kokku puutuda inimestega, kelle igapäevane töö peegeldabki suuremat osa eelkirjeldatud trende. Me tutvume, suhtleme ja mõtleme aina sõltumatumalt formaalsetest struktuuridest. Lojaalsus ühele organisatsioonile tasub aina vähem ära, see asendub vaikselt, aga kindlalt lojaalsusega oma missioonile. Paljudel meist juba on põhitöö kõrval mõni muu töine tegevus – mis vahest toob raha sisse, vahest viib välja.
Kuid samamoodi on tõsi ka see, et hiearhiline organiseerimistraditsioon pole mitte kuhugi kadunud ning vaevalt, et ka lähemal ajal kaob. Pole väga usutav, et kirjeldatud trendid muudaksid kuidagi traditsioonilises võtmes toimetama harjunud juhtide mõttemaailma, mis sest, et traditsioonilise juhtimise võimekus ühiselt soovitud tulemusi saavutada on aina suurem ja läbinähtavam illusioon. Kuid näib, et meile meeldibki maailma vaadata silmad pärani kinni.
See jutt sai kirjutatud väikese austusavaldusena kõigile neile, kellele loetletud trendid on igapäevane elu. Sest kuidas see T.A. McCann ütleski – homme juba ongi käes! Valik on meie, missuguseks me oma tänase päeva kujundame.
standardite nime kandev viirus leidnud personalijuhtimise näol järgmise nõrga koha, mille kaudu organisatsioone uuristama ja ussitama minna? Näib kahjuks küll nii. Miks viirus? Vastuse annab John Seddoni raamat 
Kogemus näitab, et nii mõnedki siin blogis õhku visatud juhtimisideed tunduvad aeg-ajalt kellelegi natuke liiga radikaalsetena. Olen õppinud sellest aru saama. Rääkides ühest ja samast asjast, võime me seda tajuda üllatavalt erinevalt. Kui meil jookseb ajus erinev film, siis viib see meid omakorda erinevate mõtete ja käitumisteni. Aga millest on tingitud, et me ei taha uut ja harjumatut nii kergesti omaks võtta ning miks rakenduvad uuemad juhtimisideed reaalelus nõnda vaevaliselt?
Erinevad signaalid 