Kas organisatsioonid arenevad alati paremuse suunas?

Miks me arendame organisatsioone? Loomulikult selleks, et saada paremaks, kui oleme praegusel hetkel! Kuid kas meie usk organisatsioonide arendamise vajalikkusest ja vältimatusest on alati nii põhjendatud, kui tavaliselt tundub? Või püstitades küsimuse natuke teise nurga alt: kas organisatsioonide arendamine tähendab üheselt organisatsiooni muutumist “paremaks”?

Liibanoni juurtega Ameerika esseist Nassim Nicholas Taleb, kes on uurinud õnne ja juhuslikkust meie ümber, märgib oma raamatus Fooled by Randomness (mida võiks tõlkida kui “Juhuslikkuse poolt lollitatud”), et meil on kalduvus igasugust, sealhulgas ka majanduslikku ja organisatsioonilist arengut seletada darvinistliku evolutsioonilise valiku põhimõtetel. Selle teooria lihtsus teeb ahvatlevaks näha selle kehtivust kõikjal ja alati. Taleb kirjutab:

Paljud amatöörid usuvad, et taimede ja loomade paljunemine on ühesuunaline tee saavutamaks täiuslikkust. Tõlkides selle idee sotsiaalsete terminite keelde, siis usuvad nad, et ettevõtted ja organisatsioonid arenevad tänu konkurentsile (ja kvartaliaruannete distsipliinile) pöördumatult paremuse suunas. Tugevaimad jäävad ellu, nõrgemad surevad välja.

[pullquote]Me kaldume uskuma, et ettevõtted ja organisatsioonid arenevad pöördumatult paremuse suunas.[/pullquote] Taleb viitab, et laiendades Darwini ideid organisatsioonidele, ignoreerime me asjaolu, et organisatsioonid ei paljune samal viisil nagu elusloodus. Lisaks rääkis Darwin paljunemisvõimekuse kasvatamisele suunatud kohanemisest, mitte ellujäämisest, mis võiks olla organisatsioonide esmane eesmärk. Kuid sellega evolutsiooniteooria ettevõtetele laiendamise probleemid ei piirdu.

Oma olulist rolli mängib ka – nagu läbi terve Talebi raamatu – juhuslikkus. Nagu zooloogid on leidnud, võivad niipea, kui süsteemi lisatakse juhuslikkus, arengu tulemused olla üsna üllatavad: see, mis näib evolutsioonina, võib olla üksnes kõrvalekalle, ja väga võimalik, et isegi taandareng.

Sellised kõrvalekalded (nimetatagu neid siis “geneetiliseks müraks” või negatiivseks mutatsiooniks) võivad ellu jääda hoolimata sellest, et nad on oma eelkäijatest halvemad paljunemissobivuse seisukohast. Tihti juhtub see tänu sellele, et hetke tingimused nende säilimiseks lihtsalt soodsad. Ja mida pikemalt soodsad tingimused kestavad, seda haavatavamad on nad järgmisele harvaesinevale, kuid tugeva mõjuga sündmusele. Üldjuhul ei kesta vähemsobivate arengute elu üle paari generatsiooni.

[pullquote]See, mis näib evolutsioonina, võib olla hoopis taandareng.[/pullquote] Taleb märgib ka, et darvinistlik kohandumine töötab siis, kui vaadeldav periood on piisavalt pikk. Lühemas plaanis on kõikvõimalikes arengutes sees liiga palju müra, et nende põhjal saaks teha laiemaid üldistusi. See mõttekäik on laiendatav ka organisatsioonidele.

Kuigi evolutsioon ja organisatsioonide tegevus on mõnevõrra erinevad, saab evolutsiooni baasil tõmmata mõningaid huvitavaid paralleele ka organisatsioonide arenguga. Esiteks, arendamine ei tähenda tingimata (positiivset) arengut. Teiseks, lühiajalises plaanis võib positiivsena paistev liikumissuund olla vaid sammuke lõplikust hävingust (kuulsaim näide on vist USA jaekett Kmart, kes läks pankrotti peale tulemuste olulist parandamist).

Oleme ju näinud, kuidas ühe kunagi üldiselt imetletud panga puhul on edasiste arengute käigus sündinud selgelt viletsam koopia võrreldes originaaliga – mis ei tähenda, et ta ei võiks olla suhteliselt edukas. Iseasi, kui palju oma tegelikust olemasolevast potentsiaalist niimoodi ära kasutada suudab.

Paljudel meil on ka sõpru, kes on kogenud, kuidas ettevõtte kasvades asendub mõnus start-up kultuur ühel hetkel aina kasvava bürokraatia ja aina mõttetumate reeglitega. Vaatamata nii sisemise kui välise rahulolematuse kasvule loetakse mõlemat näidet ikkagi arenguks – kuigi areng on toiminud heal juhul vaid majanduslikus mõttes. Sedagi vaid juhul, kui jätta tähelepanuta bürokraatia varjatud kulud ning kasutamata võimaluste väärtus (opportunity cost).

Meil on kalduvus käsitleda igasugust arendus- ja koolitustegevust üheselt positiivses võtmes. Inimese mõtlemine on ju üles ehitatud lootuse peale, et homme (või siis ülehomme) lihtsalt peab olema parem kui täna. Lisaks haakub millegi uue tegemine inimeste loomuliku sooviga edasi areneda. Nii jääb enamasti tähelepanuta, et areng positiivses suunas on võimalik eelkõige siis, kui organisatsiooni üldine juhtimiskultuur seda toetab. Me kõik teame, kust see alguse saab.

Muidu võib juhtuda, et koolitus- ja arendustegevusteks kulutatavad summad toovad ettevõttele sama palju tulu kui talvine välisõhu kütmine. Üheks väga selgeks ohumärgiks, et organisatsiooni peaprobleemiks pole kindlasti mitte koolituse vähesus, on see, kui koolitus- ja arenguprogramme on tellitud juba pea kõigilt Eesti koolitajailt, kuid ainsaks tulemuseks on see, et kellegil on peale kõike seda rohkem ja kellelgi – arvasite ära! – vähem raha.

Mitte ükski organisatsioon ei hooli sinust

Mitte ükski organisatsioon ei hooli sinust. Organisatsioonid ei ole selleks lihtsalt võimelised.

Täiesti kindlasti ei hooli sinust sinu pank. Sinu supermarketil pole sinust sooja ega külma. Sa ei lähe korda oma mobiilioperaatorile. Isegi sinu lemmiktoidukoht ei hooli sinust. Lihtsalt hämmastav, kui paljud inimesed üllatuvad neid fakte avastades.

Inimesed, jällegi, on vägagi võimelised sinust hoolima – sest see on osa inimeseks olemisest. Hoolimine kaob alles siis, kui mängu astuvad organisatsioonilised nõuded ja regulatsioonid.

Kui soovid üles ehitada organisatsiooni, mis hoolib, siis täida see inimestega, kes hoolivad ja siis lõpeta nende segamine. Kui organisatsioon karistab inimesi hoolimise eest, ära ole üllatunud, et inimesed lõpetavad hoolimise.

Kui töötajatel on vabadus käituda inimesena (olles niimoodi vastand manipuleeritavale mutrikesele kasumi maksimiseerimisele orienteeritud efektiivsusmasinas), siis pole variantigi, et hoolimist ei teki.

Eelnev mõttekäik on pärit Seth Godini blogist. Tunnistan, et üllatunud inimeste sekka kuulun minagi.

Mõnusad vastused ja ebamugavad küsimused

Miks me käime kõikvõimalikel juhtimisalastel koolitustel? Rumal küsimus? Vastus peaks olema iseenesestmõistetav: eks ikka selleks, et arendada organisatsiooni võimekust ja “saada paremaks juhiks” (mida iganes see siis ka ei tähenda).

Kui asja sisu natuke lähemalt vaatama hakata, siis näeme, et enamik juhtimiskoolitusi tegelevad sellega, et jagada kätte “õiged” vastused (sama kehtib ärikoolide kohta). Soovid olla edukas või lahendada teatavaid sorti probleeme – tee seda, teist ja kolmandat, siin on metoodikad. Ebaõnnestusid? Järelikult rakendasid metoodikat valesti. Või sattusid vale metoodika otsa.

Aga probleemid millegipärast ei kao. Probleemid vahetavad vaid asukohta ja iseloomu, kuid me kaldume seda vaatama kui arengut. Otsides õigeid vastuseid, pühendame kogu energia sellele, et mõelda, kuidas asjad peaksid olema. Proovides õige vastuse abiga nurki sirgeks lõigata, unustame küsida, miks asjad on nii, nagu nad on.

Kuid mitte ainult.

Me kaldume probleeme lahendama nagu ristsõnu, kus saab olla ainult üks vastus. Vahel kaks. Tänav kahe tähega? Teadagi – ao või oa.

Aga tihti ei esita me küsimusi hoopis seetõttu, et küsimused kipuvad olema ebamugavad. Vahel isegi väga ebamugavad. Tunda end ebamugalt või panna kedagi ebamugavalt tundma on… ebamugav – ja seda parema meelega ju väldiks. Küsimust “Miks me seda üldse teeme?” võib keegi võtta vägagi isiklikult ja seda… pole vaja. Proovime parem leida viise, kuidas asju paremini teha. Üks meeskonnakoolitus, palun!

Koondades oma tähelepanu sellele, “kuidas paremini teha”, unustame me, et lahendused, mida leiame ja tulemused, mida saavutame, on suurel määral kinni sellest, missugusi küsimusi me esitame. Õige küsimusepüstitus on pool teed uue võimaluse avastamiseni.

Küsimata küsimus on kui avamata uks. Kui need küsimused ainult nii ebamugavad poleks!

 

Kas sinu töölaual on rattad all?

ratasMa tean vastust. Ei ole. Vist kellelgi pole. Võib-olla mõnel arhitektil ehk.

Sa istud oma kabinetis, mille asukoha määrab ära struktuuriüksus, kus töötama juhtud. Isegi kui sooviksid töötada kuskil mujal või koos kellegi teisega, pole see lihtsalt võimalik. Sa oled sunnismaine oma töökoha juures. Muide, homme on sul vaba, siis tuleb loovuskoolitus.

Ideed pannakse lendama ja nii jääb jälle märkamata, et Vilde Mahtra sõja aegne mõisnik ja kubjas on täna lihtsalt asendunud organisatsiooni struktuuriga. Kõikvõimas struktuur määrab ära, kus sa töötad, kellega töötad ja ülesanded, mida täidad.

Aga miks ei võiks töölaual rattad all olla? Mõtle, sa saaksid alati liikuda sinna, kus on kõige parem tööd teha, nende juurde, kellega tekib kõige parem sünergia või kellega koos on parasjagu mõni projekt töös. Sõnaga – sinna, kus saaksid olla kõige väärtuslikum.

Hei, aga nii tekib ju segadus! Aga kes on öelnud, et väärtust saab luua ainult mõne korra järgi?

Viis kõigi aegade tobedamat juhtimiskontseptsiooni

what do you think management is? Miks on halb juhtimine nii laialt levinud – hoolimata kõikidest MBA kursustest, miljonitest juhtimisteemalistest raamatutest ja juhtimiskoolituse alla maetud hiigelsummadest? Geoffrey James arvab portaalis cbsnews.com, et probleemi põhjuseid tuleks otsida viiest eelmisel sajandil populaarseks saanud juhtimiskontseptsioonist. James kirjutab, et nii kaua, kui ärimaailm neid kummardab, jäävadki ilma tegema juhid, kes teevad asju ainult hullemaks. Vaatamata sellele, et mõnda nimetatud juhtimiskontseptsiooni peetakse ärimaailmas vaat’ et imerohuks, on nad poolikud juba oma algideelt ning nende üle parda heitmine tuleks kasuks meile kõigile. Siin nad on – kõigi aegade tobedaimad juhtimiskontseptsioonid:

Tobe juhtimiskontseptsioon nr. 1: Kulude kärpimine (ingl. k. downsizing)

Peavoolu äripressis on ilmunud tuhandeid artikleid, kus ülistatakse kulude vähendamisele asunud juhtide vaprust. Kuna otsus inimesi vallandada on ilmselt nii raske, ei saa sellisele teele asunud juht olla midagi vähemat kui üksik julge hing. Surudes maha oma parimad südamesoovid, tõstab ta investorite huvid kõrgemale, et säilitada ettevõtte kasumlikkus.

Kuid üks hetk! Kuidas täpselt see firma jõudiski olukorda, kus tuleb asuda inimesi vallandama? Selge see, et turud muutuvad kiiresti, kuid kas polegi see mitte juhtide ülesanne selliseid muutusi ette näha ja nendeks valmistuda?

Räägime nüüd nii, nagu asjad tegelikult on – kulude vähendamine on märk ebaõnnestumisest. See tähendab, et juhid pole olnud tasemel ning selle asemel, et lahkuda ja võtta sellega vastutus enda kanda, lükatakse kogu karistus hoopis nende peale, kes üritasid heas usus ellu viia halbade juhtide koostatud halba strateegiat.

[pullquote]Kulude kärpimine paneb ebaõnnestumise kõlama nii nagu oleks see osa heast strateegiast.[/pullquote] Siin ongi põhjus, miks kulude kärpimine on nii populaarne. See paneb ebaõnnestumise kõlama nii nagu oleks kulude kärpimine hoopis osa heast strateegiast, mitte aga meeleheitlik katse ellu jääda peale tippjuhtide möödalaskmisi. Kui me oleksime ausad, siis tuleks kulude kärpimist kutsuda heade töötajate vallandamiseks, mis leiab aset tänu sellele, et tippjuhtkond oli seltskond ülemakstud äpardisi, kes ei tohiks enam kunagi ühtegi firmat juhtida.

Tobe juhtimiskontseptsioon nr. 2: Eestvedamine (ingl. k. leadership)

Paar aastat enne oma surma viitas juhtimismõtleja Peter Drucker ühes oma intervjuus asjale, mis peaks olema ilmselge igaühele – kogu see jutt liidritest ja eestvedamisest on hunnik hobusesõnnikut. Jaa, muidugi, eestvedamise idee kõlab iseenesest ju hästi – eriti, kui sa oled juhipositsioonil! – ja muudab juhi karismaatiliseks ja kaasatõmbavaks. Aga vaatame, mida see “liider” siis õigupoolest teeb?

Raske on kuulda sõna “liider” ja mitte mõelda orkestri ees marssiva suure sauaga tegelase peale, kes vehib sellega üles-alla, samas kui reaalselt teeb muusikat ikkagi orkester. Üheks põhjuseks, miks selline ettekujutus tekib, on kogemus, mis räägib, et enamasti on “liidriks” keegi, kes leidis paraadi ja nüüd marsib uhkelt selle ees.

“Liidri” kontseptsioon tähendab seda, et kogu au meeskonna poolt tehtu eest läheb selle liidrile. Me näeme seda iga päev, kui vaatame juhtidele makstavaid absurdseid tasusid ja mõningate juhtide naeruväärseid esinemisi, otsekui oleks nad mingid rockstaarid. Me näeme seda ka madalamatel juhtimistasanditel, kus juhid vahutavad midagi eestvedamisest ja “inspireerimisest”, samal ajal, kui nende all töötavad inimesed tahaks kogu selle jutu peale oksendada.

Druckeri ütluse tegelik mõte oli, et ärimaailm ei vaja liidreid. Selle asemel vajatakse juhte – inimesi, kes oskaksid reaalselt inimesi juhtida. Aga inimeste juhtimine tähendab nende teenistuses olemist. See tähendab teiste aitamist edukaks ja seda, et saavutuste eest saavad võrdselt au kõik inimesed.

Tobe juhtimiskontseptsioon nr. 3: Inimressursid (ingl. k. Human Resources)

Kui rääkida inimestega, kelle töövaldkond on HR ehk inimressursside juhtimine, teesklevad nad, et kogu nende töö seisneb selles, et aidata inimesi olla veelgi edukamad. Tõde seisneb aga selles, et kogu HR kontseptsioon on vaid viisiks, kuidas kindlustada, et töötajad ennast liiga hästi ei tunneks.

Mis võiks olla parem viis inimestele märku anda, et nad on ebaolulised kulumaterjalik, kui kutsuda neid “ressurssideks”? Kogu HR kontseptsioon on üles ehitatud viisil, et kõik elavatesse inimestesse puutuvad protsessid oleks olemuselt samasugused, kui elektrit või rauamaagi lasti puudutav. Kui rääkida neist asjapulkadest, kes on sellest terminist sisse võetud, siis võid kindel olla, et kunas iganes HR inimesed millesegi haaratakse, saad sa kuulda hulga mulli, mis on mõeldud varjama arvamust, et töötaja on umbes sama oluline kui maast saaks prügi üles korjatud.

Räägime parem ausalt. Paljud, ja võimalik, et enamik HR inimesi on lihtsalt nuhid ja juhtkonna poliitikate elluviimise kaasabilised. Kas keegi ei usu seda? Siis proovi kaevata personaliosakonda oma juhi peale ja vaata mis juhtub![pullquote] Proovi kaevata personaliosakonda oma juhi peale ja vaata mis juhtub![/pullquote]

Olles inimesed degradeerinud “ressursiks”, võid sa teha näo, et ületunnitöö ei kuulu eraldi tasustamisele või vallandada inimesi, sest juhtkond on parasjagu sisse võetud “olemasolevate ressursside paremast kasutamisest”. Kõige parem, termin “inimressurss” kommunikeerib ilma mitmetimõistmise võimaluseta, et sa oled säästmist mittevääriv kulukoht.

Hei, aga miks pole me kunagi kuulnud, et tippjuhte kutsutaks “juhtimisressursiks?” Ei, ei, muidugi mitte! Nemad on äärmiselt olulised! Nemad on ju liidrid! Neid ei saa vahetada nagu plug and play tüüpi “inimressursse” alumistel tasanditel.

Aga tahate teada, mida tippjuht teeb? Tema töö on juhtida gruppi, mille suurus on 10 kuni 13 inimest. Siin on tõde, poisid ja tüdrukud! Olla tippjuht on vaid gramm raskem kui olla esmatasandi juht, kes vastutab 10. kuni 13. inimese eest. Tippjuht ei “juhi” organisatsiooni. Ta juhib gruppi inimesi, kes on arvatavasti piisavalt nutikad, et – arvake ära! – juhtida gruppi inimesi enda alluvuses. Maailmas pole ühtegi põhjust, miks tippjuht peaks saama rohkem kui paar korda suuremat tasu “inimressursist”, kes tegeliku töö ära teeb.

Kokkuvõttes – lõpetame rääkimise “inimressurssidest” ja hakkame kutsuma inimesi nendeks, kes nad tegelikult on – inimesteks. Inimesed, kel on reaalsed elud ja reaalsed ideed ja reaalsed emotsioonid ning kes teevad sageli tööd, mis on palju tähtsam kui tippjuhtide oma.

Tobe juhtimiskontseptsioon nr. 4: Mõjuvõimu suurendamine (ingl. k. empowerment)

NB! Sõna empowerment tõlkimise kohta leiab hea seletuse siin (pdf)

Mäletate, mitte nii ammu, 20. sajandil oli palju juttu sellest, kuidas tehnoloogia annab inimestele kõikvõimalikud uued võimalused. E-post ja internet toovad kaasa ideede vaba liikumise, tehes üksikisikutel ja väikefirmadel võimalikuks hakata tasakaalustama suurte institutsioonide käes olevat võimu.

Tänaseks on siiski väga selge, et tehnoloogia ei suurenda töötajate mõjuvõimu või kui, siis võimaldab juhtkonnal paremini nuhkida töötajate järgi. Ja tehnoloogia ei loo väikestele organisatsioonidele suuremat mõjuvõimu, tehnoloogia võimaldab vaid suurtel organisatsioonidel väiksemaid ärist välja puksida.  Selle tõenduseks vaadake Wikileaksi ümber sündivat. Wikileaks on ilmselt üks väheseid organisatsioone, mis tõepoolest suurendab informatsiooni mõjuvõimu, nagu meile minevikus lubati. Kasutades oma mõjuvõimu, tegutsevad suured finantsinstitutsioonid üksteise järel selle nimel, et Wikileaks sulgeda – seda vaatamata sellele, et seda pole süüdi mõistetud üheski kuriteos.

Eksisteerib selline kontseptsioon nagu pöördvõrdse tähtsuse seadus, mis lühidalt tähendab seda, et mida vähem sa midagi plaanid teha, seda rohkem pead sa sellest rääkima. Üldjuhul võtab see seaduste ja regulatsioonide kuju, mis teevad täpselt vastupidist sellele, mida nende pealkiri ütleb neid tegevat. Hiljuti vastuvõetud niinimetatud võrgu neutraalsuse (“net neutrality”) seadus on selle suurepärane näide. Selle asemel, et tagada interneti neutraalsus, garanteeritakse, et võrguühendust pakkuvate firmade kasumit ei ohustaks üksi uus äri või ärimudel.

Viis, kuidas mõjuvõimu suurendamise kontseptsioon välja mängitakse, muudab naeruväärseks kõik jutud, et uued tehnoloogiad teevad inimesed innovatiivsemaks, ettevõtlikumaks, loovamaks, blablablaa. Täielik mull. Sellised asjad tulevad südamest, mitte reguleerimisest. Seega, lõpetame rääkimise tehnoloogiast kui mõjuvõimu suurendajast ja räägime sellest, mis tõesti loeb – inimeste loovusest, mis on vabastatud tarbetutest piirangutest.

Tobe juhtimiskontseptsioon nr. 5: Äri kui sõda (ingl. k. Business Warfare)

Paljudele äriliidritele meeldib ärimaailma toimist vaadata läbi sõjanduse vaatenurga. Põgus pilk populaarsete äriraamatute pealkirjadele on selle kinnituseks. Hunnide Attila juhtimissaladused, Gerilja-PR, Turundussõda ja teised analoogsed raamatud kinnitavad meile, et kui tahame äris edukad olla, peame jäljendama kindraleid.

Võttes kõike seda liigselt südamesse, räägivad paljud juhid nii, justkui kavandaksid nad uut maailmasõda: “See toode teeb turul suuri purustusi! Me relvastasime oma müügiüksuse. Me sihtisime õiget kliendigruppi! Uue kampaaniaga vallutame uusi territooriume! Sellest saab ajalooline võit! Meie üksused on valmis!”

Õudne.

Probleem on aga selles, et kui firma juht tõesti usub, et äri on sõjategevus, siis peegeldub see dogma vastu pea igas asjas, mis selle firma sees toimub. Näiteks hüljatakse strateegiad, mis ei sobi sõjanduslikku mõtteviisiga, seda hoolimata nende võimalikust edupotentsiaalist. Juhid, kes näevad äri sõjatandrina, eeldavad peaaegu alati, et äris võidab kõige suurem “armee”. Nii luuakse suuri ja keerukaid äriüksusi ka siis, kui kliente saaks palju paremini teenindada väiksema ja paremini fokusseritud pingutusega.

Sõjanduslikult meelestatud juhtidel on liigagi lihtne muutuda kontrollifriigiks. Kuna nad näevad ennast kindralitena, siis on nende asi öelda, mida inimesed tegema peavad. Nad arvavad, et hea töötaja on see, kes peab lõuad ja järgib käske. Selline käitumine tapab initsiatiivi ning inimesed jäävadki ootama juhtidelt tulevaid käske.

Ja kuna juhtkond on sageli klientidest isoleeritud, kaob arusaamine, mis turul parasjagu toimub ja mida seal oodatakse. Lisaks muudab “äri on sõda” tüüpi mõtlemine võimatuks anda otsustusõigus organisatsiooni alumistele tasanditele – see tähendab neile, kes kliendiga vahetult suhtlevad. Militaarmõtlemine distantseerib töötajaid oma klientidest. Kliendid on sõjardite jaoks parimal juhul “sihtmärk”, mis tuleb “vallutada” erinevate turundus”kampaaniatega”.

Muuseas, paljudele naistele tundub soov vaadata äri kui sõjapidamist lihtsalt naeruväärne. Kuidas saab olla, et seltskond täiskasvanud mehi käitub igavatel koosolekutel nii, nagu oleks tegemist ülemaailmse konfliktiga? Lisaks kalduvad militaarorganisatsioonid pea alati naisi diskrimineerima. Kuna sõda loetakse eelkõige meeste pärusmaaks, siis naisi peetakse üldiselt teise klassi “sõduriteks” ja sobimatuks kedagi juhtima.

Aeg on rääkida ärist kui suhetest, kokkulepetest ja majandustulemustest. Nii on parem meil kõigil.

Link originaalpostitusele.

Käitumismajandus ehk meie otsuste taga on emotsioon, mitte loogika

Artikkel ilmus ajakirja Director 2012. a. mainumbris.

• Miks on nende inimeste sõnadel suurem kaal, kes räägivad koosoleku alguses?
• Miks need firmad, kes töötajaile suure otsustusõiguse annavad, kasvavad neli korda kiiremini kui rangelt hierarhilised firmad?
• Miks suured rahalised preemiad õhutavad inimesi pettuste teele ja miks võivad majanduse ergutamiseks mõeldud algatused kaasa tuua risti vastupidise tulemuse?
• Kuidas saab gorillakostüümis inimene astuda palliplatsile nii, et suur osa inimestest seda ei märka?

Just sellisetele küsimustele otsib seletusi psühholoogia ja majandusteaduse kokkupuutekohas paiknev behavioral economics. Kuigi laiemat populaarsust on see valdkond kogunud tänu mitmele menuraamatule viimase viie-kuue aasta jooksul, märkas juba 18. sajandi majandusteadlane Adam Smith, et inimese mõtlemine on kaugel täiuslikkusest ning see võib mõjutada tema majandusotsuseid.
human irrationality
Inimeste kohatine irratsionaalsus ei ole mingi uus avastus. Turunduses on inimeste mitteratsionaalset käitumist teatud juba pikka aega ja seda ka agaralt ära kasutatud. Turundajad ei eelda, et hindu kujundab nõudluse ja pakkumise vahekord, vaid teavad, et tarbijate valmidus rahakotiraudu avada on üsna kergelt manipuleeritav. Näiteks kallite eelroogade lisamine restorani menüüsse tõstab restorani tulusid isegi siis, kui mitte keegi neid ei telli. Miks? Sest inimesed tavaliselt ei vali kõige kallimaid roogi, eelistades hinna poolest järgmist rooga. Menüü kõige kallimad road on selleks, et suunata meie valikuid, sest inimesed ei hinda mitte niivõrd absoluutset, vaid suhtelist väärtust.[pullquote]Me ei tea asjade väärtust seni, kuni pole seda näinud kontekstis.[/pullquote]

Teine tuntud näide on seotud ajakirja Economist tellimishindadega. Kumb tundub mõttekam, kas Economisti digitellimus aastaks 125. euroga või trükitud ajakirja tellimus 128. euroga, mis sisaldab ühtlasi ka digiväljaannet? Loomulikult näib paberväljaande tellimine kasulikum – mis oligi taolise hinnakujunduse eesmärgiks. Economist kasutab ära, et me enamasti ei tea asjade väärtust seni, kuni pole seda näinud kontekstis.

Majandusteooriates on aga kohati täiesti irratsionaalset käitumist (seda loomulikult traditsioonilise majandusteaduse seisukohast) keeruline arvesse võtta, sest seal kasutatavad eeldused on risti vastupidised. Traditsioonilise majandusteaduse seisukohalt peaks meie elu välja nägema nõnda, nagu on püüdnud kirjeldada endine BBC ajakirjanik, praegu Dublinis asuvas majandus- ja sotsiaaluuringute instituudis töötav Pete Lunn oma raamatus „Basic Instincts: Human Nature and the New Economics“, jutustades elust väljamõeldud riigis nimega Marketoopia.

Marketoopia – täiuslikult ratsionaalne maailm

Marketoopia on riik, kus eranditult kõik ärimehed muretsevad ainult ühe asja pärast – see on loomulikult kasum. Kuna Marketoopia asukatel on kasutada täiuslik info nii turgude, nõudluse kui ka pakkumise kohta, käivituvad kõik äriplaanid täpipealt nii, nagu paberil on plaanitud.

Sellise äriplaaniga on pangast kerge laenu saada, sest pankurid oskavad väga täpselt hinnata selle edukust. Sest eranditult kõik äriplaanid näevad ette äri asutamist maksimaalselt heas asukohas, tekitades vastavalt turuolukorrale optimaalse käibe optimaalse arvu töötajatega, mille tulemuseks on – arvasite ära! – maksimaalne kasum.

Marketoopias ei tee majanduslikke vigu ka tarbijad. Nad teavad täpselt iga toote ja teenuse hinda ning ostavad eranditult sealt, kust on kõige odavam osta. Ka tööjõuturg toimib perfektselt, kellelgi pole kunagi probleeme töö või töötajate leidmisega ning töötasu kujuneb puhtalt antud hetke nõudluse ja pakkumise vahekorda arvestades.

Loomulikult ei jäta ükski Marketoopia elanik mitte kunagi jootraha, sest kui sa selle eest midagi reaalset vastu ei saa, siis on selline käitumine majanduslikult ju puhas nonsenss. Mittemajanduslikke otsuseid, nagu öeldud, Marketoopias lihtsalt ei tehta.

Me teame kõik, et majandusteaduse ideaalmaailma ei eksisteeri. Kuid kas inimeste ja organisatsioonide tasandil ikka on asjad selged, alates juba küsimusest, kas juhtimine on teadus või mitte? Kas paljud igapäevased, nii ainuõigena tunduvad tegevused juhtimises ikka töötavad sel viisil, nagu me enesestmõistetavalt eeldame? Algatuseks uurime, mille pärast me üldse tööl käime.

Kas töö on ainult puhtmajanduslik vahetustehing?

Raamatu „Your Brain at Work“ autor David Rock märgib, et kuigi töötamist kiputakse tihti võtma puhtmajandusliku tehinguna, kus inimesed vahetavad oma tööjõu ja aja raha vastu, kogeb meie aju tööd ja töökohta ennekõike sotsiaalse süsteemina. Sellest tulenevalt on juhtidena enamasti edukamad need, kes seda fundamentaalse tähtsusega asjaolu kas mõistavad või ebateadlikult kasutavad. Võimekus või võimetus inimeste sotsiaalseid vajadusi rahuldada ongi üks olulisemaid tegureid, mis eristab hästi töötavaid ja kiratsevaid firmasid.

[pullquote]Usaldus ja lojaalsus tugineb paljuski sellele, kui rahuldatud on inimeste õiglustunne.[/pullquote] Üks tähtsamaid sotsiaalseid vajadusi on vajadus õiglase kohtlemise järele. Inimesed võivad küll õiglust tunnetada erinevalt, kuid tuleb meeles pidada, et isegi pisiasjad (ja tihti just pisiasjad!), mida me tajume ebaõiglasena, mõjutavad meie käitumist ning võivad aktiveerida automaatse vastutöötamise. Usaldus ja lojaalsus organisatsioonides tugineb paljuski sellele, kui rahuldatud on inimeste õiglustunne.

Õiglustunde hindamine meie sees toimub pidevalt, umbes samamoodi, nagu töötab mõni arvuti taustaprogramm. Vähem teame me aga seda, et kui me tunneme end hästi ja meie õiglustunne on rahuldatud, siis aktiveeritakse ajus heaolu- ja mõnutunnet tekitav dopamiin. Kui me tajume usalduslikku õhkkonda, siis pääseb valla üks kõige võimsamatest hormoonidest – oksütotsiin.

Õiglustunnet mõjutavaid tegureid on väga palju: otsustusmallid, edutamise põhimõtted, palgatase, soodustused, suhtumine töötajatesse, info liikumine ja tööjaotus on vaid mõned näited. Seetõttu võiksid juhid näiteks enne, kui nad ainult juhtidele mõeldud parkimiskohti jagavad või kuuleka, kuid vähem võimeka töötaja edutavad, mõelda, mis signaali see ettevõtte sees saadab. Ja missugune võiks olla ühe või teise otsuse mõju töötajate õiglustundele ning seeläbi nende pühendumusele. See, et õiglustunde riivamist avalikult ei väljendata, ei tähenda, et hinnanguid ei anta ja järeldusi ei tehta.

Kui motiveerivad on motivatsioonisüsteemid?

Motivatsioonisüsteemide väljatöötamine ja arendamine on personalijuhtimises levinud tööriist, mille eesmärgiks on tõsta inimeste panust ja tööga rahulolu. Paljud motiveerimise põhimõtted on meiega olnud juba nii kaua, et tihti ei pane me neid tähelegi. Ometi võib selguda, et paljud motiveerimise põhitõed on juba oma alustes vildakad.

Üks viimase aja tuntumaid motivatsioonile pühendatud raamatuid on aastal 2009 ilmunud Daniel Pinki raamat „Drive“ (eesti keeles ilmus raamat 2011. aastal nime all „Liikumapanev jõud“, kiire ülevaate saamiseks vaata raamatu RSA animatsiooni). Pink koondab kokku paljude motivatsiooniuurijate tööde tulemused ning tema järelduse saab välja öelda järgmiselt: „Katsed tõsta inimeste töö tulemuslikkust väliste motivaatorite (sh rahaliste preemiate) kaudu ei anna oodatud efekti ning need ei korva kaasnevat kahju, mida väliste motivaatorite kasutamine kaasa toob – nimelt tasalülitatakse nõnda inimese sisemine motivatsioon.“

[pullquote]Väliste motivaatorite kasutamine annab soovitule vastupidise efekti.[/pullquote]Pink tsiteerib juhtivate ülikoolide uuringuid nii siit- kui teiseltpoolt Atlandi ookeani, mis kõik räägivad üsna ühte keelt: rahalised preemiad viivad pahatihti töötulemuste halvenemiseni ning õhutavad ebasoovitavat käitumist. Eriti näib see kehtivat paljudes finantsinstitutsioonides kasutatavate boonusskeemide kohta. Mäletame, et alles hiljuti lahvatas skandaal, kui üks Goldman Sachsi juhtidest Greg Smith kirjutas oma New York Timesis avaldatud ja palju järelkajasid tekitanud lahkumiskirjas muuhulgas järgmist: „Probleem on selles, et viisil, kuidas Goldman Sachs töötab ja rahasse suhtub, jäävad klientide huvid aina rohkem tahaplaanile“ (väidetavalt kutsuti GS-is kliente käpiknukkudeks).

Siit selgub, et kui me soovime tugevdada oma ettevõtet ja saada üle kummitavast tundest, et midagi on valesti nii meie töö, elu kui maailmaga, siis peame seniste sügavalt juurdunud motivatsioonisüsteemide asemel leidma viisid, kuidas aktiveerida meie sügavamad ehk sisemised motivatsiooniallikad.

Nagu öeldud, tekitab sisemise motivatsiooni tajumine ajus mõnuainet dopamiini. Olles harjunud rõhuma igasugustele välistele motivaatoritele, teeme me parimaid kavatsusi ellu viies tegelikult endale karuteene. Me saavutame vaid üsna lühiajalise rahulolu.

Pink nendib, et idee sisemiste motivaatorite olulisusest võib tunduda idealistlik, kuid samas kinnitavad nii eksperimendid kui isiklik kogemus, et inimesed on kõige aktiivsemad ja loovamad just siis, kui neid käivitab sisemine mootor, kui neil on „oma asi ajada“.

Mitmed juhtimismõtlejad, ühe märkimisväärsemana Gary Hamel, usuvad, et kiirelt muutuvas ja aina rohkem loovust rakendavas majanduses muutub sisemiste motivaatorite aktiveerimine aina olulisemaks, isegi kriitiliseks eduteguriks (loe Gary Hamelist lähemalt Directori 2011. aasta oktoobrinumbrist). Optimistliku realistina nendib Daniel Pink siiski, et juhtimise sügavam muutumine ei ole kindlasti kerge ega kiire.

Kui ratsionaalsed ja faktipõhised on meie otsused?

Juhtimise juures peetakse loomulikuks, et kõik juhtimisotsused tuleks teha argumenteeritult, toetudes võimalikult paljudele objektiivsetele faktidele. Ilmselt on enamik juhte üsna veendunud, et nende organisatsioonis toimub probleemide lahendamine ja otsustamine eelkõige reaalsete faktide põhjal (ingl. k. evidence-based decision making).

MIT Sloan Management Review avaldas 2010. aasta suvel artikli, kus selguvad mitmedki huvitavad tähelepanekud otsustamise kohta:

  •   faktid ei ole tegelikult otsustamise juures kaugeltki nii olulised, kui ärikirjandus väidab;
  •   kõikide otsuste juures ei kasutada fakte samal viisil – vahel tekitatakse neid juurde, et toetada mõnda otsust;
  •   faktid, mis töötajad juhtidele pakuvad, on tihti töödeldud, tingituna soovist juhtidele meele järele olla.

Niisiis on otsustamine väga harva algoritmiline protsess, kus kõik käib päevast päeva ühte ja sama rada pidi. Väga olulist rolli otsuste tegemisel mängib kontekst. Otsustusprotsessi mõjutab ka see, et asjaolusid võib olla üsnagi palju ning need muutuvad kiiresti. Nii jääbki meil tajumata, et enamasti sünnivad faktid hoopis otsustamise põhjal (ingl. k. decision-based evidence making).

[pullquote]Teadliku otsustamise asemel saame me oma otsustest teadlikuks alles hetkel, kui see on juba ebateadlikke protsesside kaudu tehtud.[/pullquote]Tegelikkus otsuste tegemisel võib aga olla veelgi hämmastavam, kui seda pakutakse välja viidatud MITi artiklis. Charles Jacobs kirjutab raamatus „Management Rewired“ eksperimentidest, mis näitavad, et inimesed ei otsusta ega lahenda probleeme teadlikult, vaid me saame oma otsustest teadlikuks alles hetkel, kui otsus on juba ebateadlikke protsesside kaudu tehtud. Ka ei leia me asjadele seletusi sel viisil, nagu arvame. Loogilised põhjendused ongi kõigest selleks, et õigustada otsuseid, mida oleme juba teinud. Niisiis kannavad meie otsustusprotsessi emotsioonid, mitte loogika, nagu me arvama kipume.

Probleemid tagasiside andmisega

Tagasiside andmist peetakse juhi tööriistakastis vahendiks, mis aitab avada inimeste arengupotentsiaali, kaardistada arenguvajadusi ning suunata nende käitumist. Üldiselt arvatakse, et hästi antud tagasiside innustab ja motiveerib, parandab organisatsioonis suhteid, toetab nii individuaalseid, meeskondlikke kui ka kogu organisatsiooni arengueesmärke ning annab tegevusele selgema eesmärgi ja uue tähenduse.

Paraku leiavad aju-uurijad, et meie arvamus tagasiside eeldatavast kasust polegi põhjendatud. Tagasiside töötab küll, ainult et tulemused kipuvad olema soovitule vastupidised. Nii  näitavad mitmed uuringud, et positiivne tagasiside ei paranda töötulemusi oluliselt ja negatiivne tagasiside, olgu see kui tahes konstruktiivne, ei too tavaliselt kaasa arenguid paremuse suunas.

Põhjus peitub asjaolus, et tagasiside ootamine tekitab ajus umbes samasuguse reaktsiooni nagu siis, kui me tajume rünnakuohtu. Kuna tagasiside võib minna konflikti meie minapildiga, hakkab aju kohe ebamugavustunnet vähendama, asudes tõrjuma igasugust tagasisidet, sõltumata argumentide põhjendatusest. Isegi täiesti tavaline rääkimine endast formaalses hierarhias kõrgemal seisva inimesega kipub selget mõtlemist automaatselt ära blokeerima. Käivitub inimese evolutsioonilise arengu seisukohalt täiesti ratsionaalne protsess – minapilti tuleb kaitsta, sest me ei saa olla lõhestatud.

Keegi lollitab meid…

Võtame ühe lihtsa ülesande:
Pesapallikurikas ja pall maksavad kokku 1 euro 10 senti. Kurikas maksab pallist ühe euro rohkem.

Kui palju maksab pall?

Meie aju pakub kiirelt vastuse: loomulikult on see 10 senti. Selline lahendus on lihtne, intuitiivne – ja vale. Kui sa uuesti ülesannet lahendama asud, siis pole raske näha, et kui pall maksab 10 senti ja kurikas sellest 1 euro rohkem, saame tulemuseks 0,10 + 1,10 = 1,20 eurot. Õige vastus on seega 5 senti. Kindlasti oli ka neid, kes ei eksinud – neil õnnestus intuitsioonist mingil moel võitu saada.

Seda tüüpi ajus automaatselt toimuvaid protsesse on kõige põhjalikumalt uurinud Daniel Kahneman, kes on ainus Nobeli majanduspreemia laureaat, kes pole ise majandusteadlane. Teda on  nimetatud behavioral economics’i vallas majandusteadust kõige rohkem mõjutanud mitte-majandusteadlaseks.

2011. aasta lõpus ilmus Kahnemani elutööd kokkuvõttev raamat „Thinking Fast and Slow“, mis on just täpipealt selline raamat, mida me sõnapaari nobelist + raamat nähes vaevalt ette kujutame – see on rohkete näidetega kaasahaarav lugemine, mis kisub tükk tüki järel päevavalgele meie mõtlemise iseärasused ja varjatud nurgad.

Kahnemani raamat on eksursioon kognitiivsesse psühholoogiasse, seletades lahti süsteemid, mis kujundavad meie mõtlemist, valikuid ja otsuseid. Nagu pealkirigi viitab, demonstreerib autor, kuidas toimib meie mõtlemine kahel eri viisil ja kiirusel: kiiresti ja aeglaselt.

[pullquote]Kui vähegi võimalik, siis teeme otsused kiirelt ja vaistlikult, sest aeglase mõtlemise töölerakendamine nõuab lisapingutust. [/pullquote]Süsteem 1 (kiire mõtlemine) on mõtlemine olukorras, kui me näiteks juhime autot, sooritame sisseoste, leiame vastuse tehtele 2 + 2 = ? või mõtleme Pariisile, kui mainitakse Prantsusmaa pealinna. See on peaaegu automaatne tegevus ja toetub suures osas kogemusele, intuitsioonile ja emotsioonidele ning on muuhulgas äärmiselt osav meid ninapidi vedama. Süsteemi 1 puhul on oluline teada, et me ei saa seda välja lülitada.

Süsteem 2 ehk aeglane mõtlemine nõuab tunduvalt rohkem intellektuaalset pingutust. Ta teab, et kiiret mõtlemist on võimalik eksitada, ning püüab seda võimalusel vältida. Aga kuna süsteem 2 ei tööta mitte alati ja tema töölepanek nõuab rohkem pingutust, annab ta esimesel võimalusel juhtohjad üle süsteemile 1. Seetõttu kasutamegi rohkem süsteemi 1, hoolimata sellest, et see võib kaasa tuua otsustusvigu.

Oleme programmeeritud „vähima jõugupingutuse seaduse“ järgi – ülesande täitmiseks või probleemi lahendamiseks valib meie aju viisi, mis nõuab vähimat pingutust. Toodud näide pesapallikomplektist illustreerib, kuidas süsteem 1 töötab. Muide, ka sellele, miks kiire ja aeglase mõtlemise asemel kasutada süsteemi 1 ja süsteemi 2, on Kahnemanil lihtne seletus – see nõuab meie ajult väiksemat pingutust.

Mida teha, kui tarkvara on vigane?

Nagu me mitmete näidete põhjal nägime, toimub meie ajus üheaegselt palju rohkem protsesse, kui me endale teadvustame. Arvestades meie senist arvamust mõtlemisest, pole lihtne tunnistada, et suur osa mõtlemisest on meie teadliku mina eest varjatud ega allu meie kontrollile viisil, nagu me oleme kogu aeg eeldanud. Meie aju lollitab meid kogu aeg, kuid pole mõtet teda selles süüdistada – evolutsiooni käigus arenenud ja kinnistunud protsesside peamine ülesanne on olnud tagada meie ellujäämine ohtuderikkas maailmas.

Kõikvõimalikud tajuvead, mis suunavad meid päevast päeva järjekindlalt ja tihti ka täiesti ettearvatavalt loogilise mõtlemise seisukohast irratsionaalsete valikuteni (meenutame siinkohal Dan Arieli raamatu tabavat ingliskeelset pealkirja „Predictably Irrational“), pole oma olemuselt midagi muud kui kohandusmehhanismid, mis on aidanud kaasa meie liigi säilimisele.

[pullquote]Meie aju lollitab meid kogu aeg, kuid just see on aidanud meie liiki säilitada.[/pullquote] Organisatsioonide juhtimises me „liigi säilimisele“ vaevalt et mõtleme. Selle asemel ajame taga efektiivsust ja tootlikkust. Siin seisavad aukohal prognoositavus, ettearvatavus, põhjus-tagajärg ja muud lineaarsed protsessid. Vaadates aga inimese aju ja käitumise uuringuid, näeme, et erinevalt füüsilisest maailmast puuduvad ajus põhjuse ja tagajärje vahel otsesed lineaarsed ühendused. Seetõttu ei tööta ka piitsale ja präänikule ülesehitatud süsteemid (ehk kõik tavapärase hierarhia põhimõttel üles ehitatud organisatsioonid) kaugeltki sellise tulemuslikkusega, nagu me oleme harjunud eeldama.

Charles Jacobs arvab raamatus „Management Rewired“, et parim, mida me teha saaksime, oleks loobumine suuremast osast senistest harjumuspärastest juhtimispraktikatest. Paradoksaalselt toovad juhtimissüsteemid, mida me oleme harjunud looma just kollektiivse pingutuse paremaks ärakasutamiseks, endaga kaasa vastupidiseid tulemusi – kuid me ei muretse selle üle, sest need on meie eest hästi varjatud.

Inimeste paremaks juhtimiseks pole tingimata vaja astuda üliradikaalseid samme. Nagu näitavad uuringud, aktiviseerib võimalus valida oma töökohta, -rütmi, -ülesandeid ja -kaaslasi ajus preemiakeskused, mis tekitavad rahulolutunnet. Kohe on vähem vaja kõikvõimalikke formaalseid struktuure, mis inimeste käitumist kontrolliks, samuti kaob vajadus nii motivatsiooniseminaride kui juhtimiskonsultantide järele.

Võimalik, et siit leiame tõestuse ka mitmete juhtimismõtlejate arvamusele, et pikemas perspektiivis saavutavad kõige paremaid tulemusi need juhid, kes „juhivad“ kõige vähem. Ja kas pole lõpuks saanud teadusliku seletuse ka Peter Druckeri kuulus arvamus, et suurem osa sellest, mida me kutsume juhtimiseks, seisneb inimeste takistamisel oma tööd teha?

Artikli leiab ajakirja Director 2012.a. mainumbrist – Inimeste otsuste taga on emotsioon, mitte loogika (ainult ajakirja Director tellijatele)

Heal nimel mitu last?

Kui rääkida terminist behavioral economics, tuleb esimese asjana pähe mõte, kuidas see võiks maakeeli kõlada? Üheks võimaluseks – mida on seni vist ka kõige rohkem kasutatud – on tõlkida see käitumismajanduseks. Käitumismajandus annab hästi edasi mõiste kaks tähtsat komponenti: majanduse ja käitumise, tegeledes inimeste majandusliku käitumise eri aspektide vaatlemisega. Samas jääb selline tõlge mõnevõrra hätta sisuliste nüansside edastamisega. Teatavas mõttes on asja sisu kõige lihtsam avada vastandumise kaudu: economics – see on ratsionaalne majandusteadus, behavioral economics – mitteratsionaalne ehk emotsioonimajandus.

___________
Samal teemal:
Testid näitavad, et teis on juhipotentsiaali!
Saame tuttavaks: otsustamispõhised faktid

Kuidas demotiveerida töötajaid? Teine osa.

didn't ask for your opinion Mõnda aega tagasi kirjutasin, et kõige odavam, kuid samas kõige tõhusam motivatsioonipakett seisneb demotiveerimise lõpetamises. Püüdsin kirja panna kõik need tööindu kahandavad tegurid, mida kohtame päevast päeva, organisatsioonist organisatsiooni. Tundus, et suurem osa häirivaid asju saigi nimekirja.

Paraku olen nüüd sunnitud tunnistama oma lihtsameelsust! Nagu näitab lugejate abiga kokku pandud galerii Kuidas olla halb juht Washington Postis, on juhtide arsenal tööisu vähendamiseks kaugelt rikkalikum ja värvikam, kui esimese hooga arvata võiks. Oleks justkui naljakas, kui poleks kurb.

22 võimalust olla halb juht

  • Näita oma juhtimismeisterlikkust ja otsustavust, tehes asja olemusse süvenemata kiireid otsuseid.
  • Vastuta ainult edu eest. Ebaedu korral tea, keda ja mida süüdistada.
  • Ümbritse end hulga asetäitjatega ja hoolitse, et nad jagaks vastandlikke korraldusi.
  • Pane töötajad millegi eest vastutama, andmata neile volitusi töö korraldamiseks.
  • Kui vabaneb mõne üksuse juhi positsioon, ignoreeri kõiki selle üksuse töötajaid, ja eriti neid, kes on seal juba liidrirolli varem täitnud.
  • Hoia inimesed infost eemal ning pärast kritiseeri, et nad ei tea, mis toimub.
  • Palka konsultante, kes jagavad nõu, ilma, et teeks selgeks, millega inimesed üldse tegelevad.
  • Maksa arusaamatult suuri summasid motivatsioonikoolituse eest, kuid hoia kokku pisiasjade pealt.
  • Korralda järjekordne kvaliteediseminar, kus tule välja loosungiga stiilis “Vapustav klienditeenindus”. Ja siis korda seda loosungit täiesti mõõdutundetult! Poole aasta pärast korda protsessi uue hüüdlausega.
  • Eduta küündimatuid, kuid kuulekaid.
  • Peale seda, kui tippjuhtkonnale on preemiat makstud, asu koondama töötajaid madalamtel tasanditel – sest raha on vähe.
  • Teata töötajatele, et kvaliteedi mõõt on kvantiteet.
  • Näitamaks oma asjatundlikkust, suurt huvi ja soovi panustada, tule nõupidamisel välja piinlikult naeruväärsete ideede ja kommentaaridega.
  • Kogu allkirjastamist vajavaid dokumente enda kätte. Hoia. Hoia veel.
  • Teata, et on täiesti võimalik teha võimatut väiksema arvu töötajatega.
  • Loo töögrupp töötajate pühendumuse tõstmiseks ja ignoreeri kõiki selle soovitusi.
  • Eelista odavat kokkuhoidlikkusele.
  • Palu tagasisidet ja karista neid, kes millegi üle kaebasid.
  • Delegeeri kõik ülesanded edasi ja tegele peamiselt oma isiklike asjadega.
  • Keela töö ajal naermine, sest kliendid võivad hakata arvama, et me ei võta oma tööd tõsiselt.
  • Ära kunagi tunnista, et oled vea teinud.
  • Tõmba nina firma suvepäevadel täis ja hakka naistele ebameeldivalt külge ajama.

Veel motivatsiooni mõrvareid

Ka eelnevat loetelu ei saa pidada kaugeltki ammendavaks. Nii loetleb Raimo Ülavere oma motivatsiooni mõrvarite välimääraja blogipostituses 7 kindlat võimalust motivatsiooni tapmiseks. Siin nad on:

  • Pidev tulekahju kustutamine
  • Piits ja präänik “motivatsioonisüsteem”
  • Valikuvabaduse ära võtmine
  • Ebaselge siht
  • Range hindamine ja kalibreerimine
  • Ebaolulise töö tegemine
  • Vastutuse ära võtmine

Raimo seletab seda kõike ka pikemalt lahti. Tasub lugemist.

Demotiveerimise põhjused on süsteemsed

[pullquote]Hoides sidurit all, pole rattaid mõtet motiveerida![/pullquote]Milles olen aga jätkuvalt samal seisukohal, on arvamus, et meie igapäevased traditsioonilised juhtimispraktikad tegelikult lausa peavadki kõiki eelnimetatud tagajärgi tootma. Seni, kuni me näeme organisatsiooni läbi masina metafoori ja kasutame sellest lähtuvaid juhtimisviise, jäävadki meie organisatsioonid käituma nagu auto, mille juhil on üks jalg gaasipedaali põhja surumas, kuid teine vajutab mõõdukalt sidurit. Kütust kulub sel viisil kõvasti, kuid kasulikku edasiliikumisse jõuab sellest vaid väike osa. Muide, ratastele motivatsioonikoolituse tellimine siin tulemust ei paranda.

___________
Samal teemal: Kuidas demotiveerida töötajaid?

Juhtimisest – seekord läbi töötaja silmade

Juhtimisest ja eestvedamisest on kirjutatud palju raamatuid, kuid suurem osa neist on kirja pandud juhi vaatenurgast. Tavaliselt on sellised juhtimisraamatud kirja pandud juhtidega läbiviidud intervjuude põhjal, kus juhid räägivad oma kogemusest ja lähenemisest juhtimisele. Sealt leiab ka soovitusi ja nõuandeid, mis peaks aitama tänastel ja homsetel juhtidel oma rolliga paremini hakkama saada.

Kuigi neis raamatuis peitub oma väärtus, on siiski märkimisväärne, kui vähe pööratakse juhtimisraamatuis tähelepanu juhitavate ehk töötajate kartustele, kahtlustele, püüdlustele või vajadustele. Selline keskendumine juhtidele võrreldes nendega, keda juhitakse, ainult põlistab meie traditsioonilist lähenemist juhtimisele kui ülalt alla ja kontrollile orienteeritud tegevust. See oleks analoogne olukorraga, kui me hakkaks ilma tarbijat mõistmata kirjutama raamatut turundusest või müügist – nii asetuvad rõhuasetused valesse kohta ning ära räägitakse ainult üks osa kogu loost.

London Business School ja Management Innovation Lab (autorid Julian Birkinshaw, Vyla Rollins ja Stefano Turconi) viisid läbi uuringu, kus otsustasid keskenduda juhtimise vaatlemisele läbi töötajakeskse vaatenurga.[pullquote]Juhtimine tähendab “asjade nägemist töötaja silme läbi”.[/pullquote]Nende eelduseks on, et juhtimine tähendab “asjade nägemist töötaja silme läbi”, nagu ka turundust kirjeldatakse vahel kui “asjade nägemist kliendi silme läbi”. Sellise lähenemisviisi kohaselt seiseneb juhi töö peaasjalikult selles, et võimaldada töötajatel anda oma parim, kaasa aidata töötajate isiklike eesmärkide saavutamisele, kes koos sellega panustavad samaaegselt ka organisatsiooni eesmärkide saavutamisele.

Uuringu põhilised tulemused

Birkinshaw, Rollins ja Turconi viisid läbi intervjuud suurte organisatsioonide esmatasandi töötajatega. Lühikene kokkuvõte tulemustest on järgmine:

1. Vahetu juhi tase on see otsustav tegur, mis määrab ära, kui hea on tööl olla. See tähendab, et kui eesmärgiks on pühendunud töötajad, on töökeskkonna kõik muud komponendid – alates töökohtade paigutusest kuni tehtava töö iseloomuni – suhteliselt ebaolulised, kui juhipositsioonil on inimesed, keda töötajad hindavad.

2. Head juhid teevad kolme asja: nad annavad töötajatele otsustusõiguse, jagavad selget infot tööd puudutavate asjade osas ning pakuvad vajadusel tuge. Just need kolm võtmetegurit kerkisid kõige sagedamini esile, kui tähtsaimad põhjused, miks töötajad soovitaks oma vahetut juhti teistele.

3. Nimetatud häid juhte iseloomustavad omadused ei ole iseenesest üllatavad. Pigem tuleb üllatusena võtta seda, et niivõrd vähe juhte teeb neid asju.

Mis muudab töö motiveerivaks ja rahuldust pakkuvaks?

  • Saan panustada millesegi, mida hindan ja millel on mõte.
  • Vabadus suurel määral valida, kuidas ma tulemusteni jõuan.
  • Arenguvõimalused ja erialane areng.
  • Võimalus töötada koos lahedate kolleegidega.
  • Kaastöötajate tunnustus hea töö eest.

Mis töö juures kõige rohkem häirib?

  • Puuduvad võimalused isiklikuks arenguks.
  • Kartus, et ma ei vasta (kõrgetele) ootustele.
  • Suurest töömahust ja ületunnitööst tulenev stress.
  • Ebaefektiivsed protsessid ja liigne bürokraatia.
  • Põrkumine organisatsiooni kultuuriga (“Mulle ei meeldi pidev pealesunnitud “hea näo” tegemine. Ma pole selles hea.”, “Minu töölõiku, mida mina näen ettevõtte strateegilise prioriteedina, ei nähta ettevõttes prioriteedina.”,”Ma sooviksin, et viisid, kuidas raha kulutatakse, oleksid ausamad.”)
  • Ebakindlus ja muutused – me pole selliseks töömahuks valmis.
  • Hirm töökoha kaotamise ees (“Meile meenutatakse pidevalt, et oleme kergesti asendatavad.”, “Olen mures oma tuleviku pärast, kuna ma ei oska oma oskusi piisavalt müüa.”, “Projekt hakkab lõppema.”)

Miks ei tule juhid oma töötajatega paremini toime?

  • Juhtimine on palju keerukam, kui näib. Esiteks on päris palju asju, millega saab mööda panna, kuid lisaks teeb juhtimise keeruliseks ka see, et erinevatel inimestel on erinevad tugevused, oskused ja vajadused. Nende tasakaalustamine pole kaugeltki lihtne ülesanne.
  • Juhtidel on palju omavahel võistlevaid prioriteete, kuid piiratud aeg.
  • Hea juhtimine vajab mitteintuitiivset käitumist. Näiteks kriisi ajal kipub esimeseks reaktsiooniks olema kontrolli koondamine tippjuhi kätte. Samas on see paljudel juhtudel täpselt vale käitumine, sest just inimesed, kes puutuvad klientidega kõige otsesemalt kokku, saavad reageerida kiirelt ja vastavuses kiirelt muutuvatele asjaoludele.

LBS-i ja MLabi uuringu pikem kokkuvõte on kättesaadav MLabi lehel (pdf).

___________
Samal teemal:
Juhtidel pole aimugi, mis töötajaid motiveerib.
Miks töö juures töö tehtud ei saa?

Testid näitavad, et teis on juhipotentsiaali!

Kahneman Thinking Fast and Slow

Kuidas tuleks välja selgitada, kas üks või teine inimene sobib juhiks? Üheks võimaluseks on kasutada rühmatööd, mis annab infot inimeste koostööoskustest ja juhipotentsiaalist. Näeme ära, kes võtab initsiatiivi, kes on passiivsem, kes panustab rohkem, kes vähem, kuidas koos tegutsetakse ja nii edasi. Kokkuvõtteks peaks saama üsna adekvaatse pildi, kel on juhipotentsiaali rohkem, kellel vähem. Aga kas ikka saame? Kas võib olla hoopis nii, et tulemuseks on kõigest illusioon, et teame testitute kohta rohkem, kui enne?

Daniel Kahneman kirjeldab raamatus Thinking Fast and Slow oma kunagisest kogemusest Iisraeli armees, kus kasutati brittide väljatöötatud testimismeetodeid, et selgitada välja need ajateenijad, keda sobiks koolitada tulevasteks ohvitserideks. Muuhulgas kasutati testi, mida kutsuti “proovilepanekuks liidrita grupis”. Grupi ülesanne oli koos tegutsedes toimetada palk teisele poole ligi kahemeetri kõrgust seina nii, et palk ei puutuks maad ega seina ning keegi ei puutuks seina. Kui juhtus üks neist kolmest asjast, tuli alustada otsast peale. Ülesande lahendamiseks oli mitmeid erinevaid võimalusi.

Vaatlejad jälgisid ülesande täitmist ning tegid sel ajal ülestähendusi, kes haaras initsiatiivi, kes püüdis juhtohje haarata, kuid ebaõnnestunult, kui palju keegi panustas, kuidas reageerisid need, kelle idee oli tagasi lükatud, kuidas käituti siis, kui keegi oli põhjustanud ülesande nurjumise. Lõppkokkuvõttes said vaatlejad iga kandidaadi kohta üsna hea ülevaate ning tundus, et kandidaatide tõeline iseloom on täiesti ilmne. Ülesande järgselt arutades oli vaatlejatel pilt selge – kes olid parimad, kes keskpärased, kuid mitte lootusetud ning lõpuks need, kel ohvitseripotentsiaali ilmselgelt polnud.

[pullquote]Hinnangud kellegi potentsiaali kohta osutusid täiesti valeks, kuid see ei tundunud hindajatele mitte mingi probleemina.[/pullquote]Mõne aja pärast, kui hakati saama tagasisidet tulevaste ohvitseride arengust, selgus, et vaatlejate antud hinnangud olid pehmelt öeldes puudulikud. Tulemused olid üsna samast täpsusklassist, kui oleks lihtsalt kulli ja kirja visanud. Aga ehk veelgi märkimisväärsem oli see, et ka hinnangute täielik läbikukkumine ei seganud hindajaid tundmast ja käitumast endiselt samamoodi, justkui oleks antud hinnangud olnud paikapidavad. Kahneman kutsub seda olukorda terminiga “tõepärasuse illusioon” (the illusion of validity).

[pullquote]Meile on omane kiirete järelduste tegemine ka siis, kui arvamuseks puudub alus.[/pullquote]Miks sellised illusioonid tekivad? Meie kiire ja automaatne mõtlemine (ehk süsteem 1, nagu Kahneman seda kutsub) on üles ehitatud nii, et me hüppame kiirelt järeldusteni ka siis, kui millegi kohta on vähe asitõendeid. Lisaks jätab meie mõtlemise kiire osa saladuseks, kui suure suure hüppe me järelduseni tegemiseks parasjagu tegime. Kuna mõtlemine toimub WYSIATI põhimõttel (what you see is all there is ehk ainult see, mida näed, ongi olemas), siis loetakse oluliseks ainult hetkel teadaolevad tõendid. Seejuures ei mängi tõendite hulk ega kvaliteet suuremat rolli, sest aju on võimeline konstrueerima suurepärase loo ka nõrkade tõendusandmete põhjal. Just see juhtuski Iisraeli armees. Sõdurite jälgimine kunstlikes tingimustes lõi kõigest illusiooni, et on tekkinud adekvaatne pilt nende võimekusest.

Eeltoodu valguses võiks küsida, kui adekvaatset infot saame me kandidaatide juhivõimete kohta rühmatööde kaudu? Raske öelda, kuid on üsna kindel, et nende kasutuskõlbulikkust ei hakata kahtluse alla seadma. Nagu nägime, kui oleme milleski veendunud, siis ei muuda meie usku ka ümberlükkavate asitõendite olemasolu. Kahneman viitab, et lisaks toetab tõepärasuse ja oskuste illusiooni ka vastava eriala professionaalne kultuur. Nimelt säilitatakse isegi täiesti absurdseid erialaseid uskumusi juhul, kui neid jagab samasuguste veendumustega seltskond.