Aus tõde ebaaususest ehk kuidas muuta inimeste käitumist

Käitumismajandust (behavioral economics) uuriv Dan Ariely püüab inimeste (tihtipeale irratsionaalset) käitumist puudutavaid akadeemilisi uuringuid lahti seletada kõigile arusaadaval moel. Tema hetkel viimane raamat “Aus tõde ebaaususest: kuidas me valetame kõigile – ja eriti iseendale” (The (Honest) Truth About Dishonesty: How We Lie to Everyone — Especially Ourselves) püüab mõista ebaaususe taga olevaid tegureid ning uurib, kas ebaausus puudutab vaid üksikuid “rikutuid” või on see tunduvalt laiem problem. Ebaaususe mõiste on siin natuke laiem kui lihtsalt tüssamine, sinna alla mahub näiteks ka majanduslike motivaatorite enda kasuks väänamine.

Ariely võtab taaskord ette pangad ja panganduses kehtivad boonussüsteemi. Sama teema oli vaatluse all ka Ariely eelmises raamatus The Upside of Irrationality, kus Ariely uuris, kes petab rohkem, kas pankurid või poliitikud ning miks suurte boonuste tulemuseks on tippjuhtide väiksem produktiivsus. Ka nüüd seletab Ariely, kuidas meil on kalduvus luua täiesti loogilisena tunduvaid põhjuseid oma tunnetele, otsustele ja tegudele. Kuna me kõik tahame selgitusi sellele, miks maailm meie ümber toimib sellisena, nagu ta toimib ja miks me käitume, nagu käitume, siis tuleme me välja üha uute ja uute lugudega, kuni jõuame selgituseni, mis meile meeldib ja mis kõlab piisavalt usutavana. Ja eriti hea on lugu siis, kui laseb meil paista positiivses valguses. Pankade boonussüsteemid on Arieli meelest just nimelt selline näide loost, mis valitud asjaosalistele endale väga meeldib ning selle põhjendatus tundub samuti piisavalt usutav.

Ariely võibolla kõige praktilisem soovitus inimeste käitumise muutmiseks on pöörata rohkem tähelepanu keskkonnale, mis meie käitumist kujundab. Kui me mõistaksime paremini neid jõude, mis meie käitumist kujundavad, saaksime muuta keskkonda, et seeläbi muuta meie käitumist paremaks. Ariely ütleb viimase finantskriisi kohta, et sellele aitas kaasa keskkond (ehk jätkuvalt samasugune pangandussüsteem), mis sisuliselt garanteeris, et inimeste nägemisvõime eesootava suhtes oleks kas täiesti kadunud või vähemalt väga piiratud. Kuni pankurite motivatsioonisüsteem püsib endistel alustel, pole lootustki muutusteks.

Ariely raamatu põhiiva saab kiirelt kätte RSA allolevast animatsioonist.


Sama video Youtube’is.

Animatsiooni lõpuosa tasub eraldi väljatoomist:

Meil on kalduvus pidada inimesi kas headeks või halbadeks. Ja me arvame, et niikaua, kui suudame halvad inimesed eemal hoida, peaks asjad olema korras. Tegelik tõde on aga selles, et me kõik võime teatavatel asjaoludel olla üsna halvad ning ma arvan, et panganduses oleme me loonud täpselt sellise olukorra, kus igaüks käitub halvasti. Seetõttu polegi küsimus selles, et mõned inimesed tuleks uute vastu välja vahetada – muuta tuleb hoopis motivatsioonisüsteemi. Kui me seda ei muuda, ei muutu midagi paremaks.

Lõpetuseks (aus) ülestunnistus: ma pole Dan Ariely raamatut “Aus tõde ebaaususest” (veel) lugenud 😉

Sight – missugune oleks elu 100% digitaalselt?

Seda Sa oma profiilis ei maininud! Futuristlik lühifilm Sight kujutab ette maailma, kus kõik andmed on digitaalsed ja reaalelus pidevalt kättesaadavad ehk mis tunne võiks olla, kui digitaalne maailm sulandub füüsilise maailma sisse. Üsna geniaalne film, kaasa arvatud lõputiitrid!

Vaata filmi Vimeos!

Intelligentsist, loovusest ning loomingulistest tüüpidest

Les Demoiselles d'Avignon, 1907 by Pablo Picasso
Pablo Picasso, Les Demoiselles d’Avignon, 1907

Harvardi Ülikooli professor Howard Gardner sai 1980. aastate algul laiemalt tuntuks, kui tuli välja multiintelligentsuse teooriaga (ingl. k. multiple intelligences). Oma klassikalises raamatus Frames of Mind vaidlustas ta üldlevinud arvamuse, et inimestel on üks üldvõimekus. Selle asemel eristas ta vähemalt seitset üksteist sõltumatut vaimset võimekust: keeleline ehk lingvistiline, loogilis-matemaatiline, muusikaline, ruumiline, kehalis-kinesteetiline ning enesetunnetamis- ja suhtlemisintelligentsus. Hiljem lisas Gardner neile veel naturalistliku inelligentsuse. Gardneri arvates on IQ test mõistlikul määral efektiivne, et ennustada, kuidas üks või teine inimene saab hakkama kooliprogrammiga, kuid ei näita inimeste andeid muusikas, programmeerimises või võõrkeelte õppimises. Sisuliselt asendas Gardner küsimuse „Kui nutikas sa oled?“ küsimusega „Kuidas oled sa nutikas?“.

Multiintelligentsuse teooriale tuginedes asus Gardner järgnevalt uurima inimeste loovust. 1993. a ilmus Gardneri sulest raamat Creating Minds, kus ta võtab vaatluse alla erinevaid intelligentsusetüüpe esindavad suurkujud (Sigmund Freud, Albert Einstein, Pablo Picasso, Igor Stravinsky, T.S. Eliot, Martha Graham ja Mahatma Gandhi). Igaüks neist tuli omas valdkonnas välja millegi läbimurdelisega. Nende tegevust uurides ja üldistades jõuab Gardner järeldusele, et sarnaselt intelligentsusega on ka ühte tüüpi loovus müüt.[pullquote]Ühte tüüpi loovus on müüt![/pullquote]

Ja siin probleem ongi. Nagu kirjutab teaduskirjanik Sam McNerney Scientific Americani blogis, jätab loovuspsühholoogia selle asjaolu sujuvalt tähelepanu alt välja, seda nii empiiriliste uuringute kui valdkondliku populaarkirjanduse osas. Loovus taandatakse kuhugi sooja dušši ja siniste seintega ruumide tasemele, unustades, et millegi väljapaistva loomine on alati konfliktiminek valitsevate arusaamadega.

Alates Stravinski ebakõlast kuni Einsteini aja ja ruumi käsitluseni on iga uus idee läbi löönud teravas konfrontatsioonis oma valdkonna valitsevate standarditega ning murrangulise ideega väljatulekut saab harva meeldivaks protsessiks nimetada. Gardner näitab oma raamatus, et kõik uuritud suurkujud saavutasid edu alles peale pikka katsetamist eralduses. Nad uitasid kaardistamata vetes enamasti üksi, sest kõik teised kas ei suutnud või ei soovinud olemasolevaid norme näha probleemina.

Sam McNerney jätkab otsekoheselt:

Eelneva kontrastiks on 21. sajandil saanud loovusest pseudointellektuaalide, pseudoettevõtjate ja pseudokunstnike poolt kasutatav kõlkssõna. Neile meeldib ennast nimetada „loomingulisteks tüüpideks“ – isegi kui nad on üdini pinnapealsed ning nende valmisolek karja arvamusest vabaks murda on enam kui napp. TED ja sellega sarnased teadmistenäljas veebilehed võivad olukorda veelgi hullemaks teha, sest tõmbavad ligi tüüpe, kes ei hooliks oma vaevumärgatavast loomingulisest geeniusest karvavõrdki, kui peaks minema sammukese kaugemale kergeltseeditavast teadusest. Või on see internet üldiselt, kus iga tund avaldab keegi artikli „loovuse saladustest“.

[pullquote]Loovus on taandatud sooja dušši, 10. parima viisi ja muude klišeede tasemele.[/pullquote] Hea ideega väljatulemine ei ole „10 parimat viisi oma loovuse kasvatamiseks“ tüüpi artiklite lugemine. See pole ka enda kurssiviimine viimaste kognitiivpsühholoogia uurimustega. Pigem sarnaneb see Nietzsche poolt kirjeldatud lapsesünnitamisega, kus pidevalt antakse uus elu oma mõtetele ja toetatakse nende arengut emalikult.

McNerney lõpetab tõdemusega, et tema mure on tegelikult topeltmure. Kõigepealt tekitavad nii kognitiivne teadus kui üldsuse kinnisidee loovusest väga piiratud arusaama loovusest; teiseks taandatakse väljapaistvad uuendused ja nende loojad klišeedeks, moonutades kõike seda, mida on vaja tõeliseks innovatsiooniks ja originaalseks mõtlemiseks.

_____________

Samal teemal:

Liiga loov, et sobida juhiks?
Lolliks oled läinud või?

Me ei vaja rohkem juhtimist

Daniel Pink Management isn’t natural.

I don’t mean that it’s weird or toxic – just that it doesn’t emanate from nature. “Management” isn’t a tree or a river. It’s a telegraph or a transistor radio. Somebody invented it. And over time, most inventions – from the candle to the cotton gin to the compact disc – lose their usefulness.

Management is great if you want people to comply – to do specific things a certain way. But it stinks if you want people to engage – to think big or give the world something it didn’t know it was missing. [pullquote]Management, like most inventions, has lost its usefulness.[/pullquote]For creative, complex, conceptual challenges – i.e, what most of us now do for a living—40 years of research in behavioral science and human motivation says that self-direction works better. And that requires autonomy. Lots of it.

If we want engagement, and the mediocrity-busting results it produces, we have to make sure people have autonomy over the four most important aspects of their work:
Task – What they do
Time – When they do it
Technique – How they do it
Team – Whom they do it with.

After a decade of truly spectacular underachievement, what we need now is less management and more freedom – fewer individual automatons and more autonomous individuals.

Daniel Pink, the author of Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us and A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future.

Picture: schipul.com

_________
Samal teemal:

Miks traditsiooniline juhtimine ei tööta?
Veel põhjusi, miks traditsiooniline juhtimine ei tööta.

Politsei- ja piirivalveamet kui hoiatav juhtimiskaasus

Eesti meedias ei juhtu just väga tihti, et suhteliselt tavaline uudislugu oleks samaaegselt ka suurepärane ja suure üldistusjõuga juhtimiskaasus. Jutt käib 07.08.2012 Postimehes ilmunud loost Paljude piirivalvurite karikas sai täis, samateemalisest juhtkirjast ning Politsei- ja piirivalveameti peadirektor Raivo Küüdi seisukohti kajastavast intervjuust.

Lühidalt on asja iva selles, et kahe ameti – Piirivalve ja Politsei – ühendamise tulemuseks on hulk sisepingeid ja lahendamata probleeme. Teeks selle juhtumi kohta lühikese analüüsi, toetudes peamiselt ajakirjanduses avaldatud infole. Aga lisaks kasutan ka väga kõnekat siseinfot, mille olen hankinud täiesti legaalselt – ilma ühendameti töötajaid tundmata. Mis see on, selgub lõpus.

Organisatsioonide ühendamine on alati raskem kui tundub

Ei hakkaks andma hinnangut Piirivalve ja Politsei ühendamise otstarbekusele, kuid nagu Postimehe juhtkirigi viitas, võib ühendamise praktiline läbiviimine osutuda tunduvalt keerulisemaks teooriast. Maailmas on ju läbi viidud terve hulk uuringuid, mis kõik viitavad, et suurem osa äriettevõtete ühinemistest ei suuda pakkuda loodetud lisandväärtust.

Organisatsioonide ühendamise ebaõnnestumise protsent on tunduvalt suurem kui abielude lahutamise protsent, jäädes erinevate uuringute järgi 70-90% vahele. Liikudes siit avaliku sektori organisatsioonide ühendamise juurde, siis pole seis siin PWC andmetel sugugi parem. See tähendab, et organisatsioonide ühendamine ongi nii era- kui avalikus sektoris väga keeruline protsess, kus võimalused õnnestuda on tunduvalt tagasihoidlikumad kui Eesti võimalused olümpiamedal saada.

Kui õnnestumise tõenäosus on nii väike, siis miks ikkagi kiputakse organisatsioone ühindama? Tavaliselt on peamiseks motivaatoriks finantsilised põhjused (lihtsamalt öeldes, loodetakse kokkuhoidu). Kuid mitmed allikad viitavad ka sellele, et asja taga tasub otsida mõne tippjuhi ego – juht ei tunne ennast piisavalt võimeka juhina, kui pole katsetanud suuri asju.

[pullquote]Organisatsioonide ühendamise raskeim osa on inimesi puudutav ja suurim probleem juhtide suhtumine.[/pullquote]Miks organisatsioonide ühendamised ebaõnnestuvad? Uuringud toovad välja väga erinevaid põhjuseid, kuid suurimaks riski allikaks on osutunud inimesi puudutavad valdkonnad. Kunagine Coopers & Lybrandi uuring (kes ise ühines Price Waterhouse’iga ja kannab nüüd nime PWC) tõi välja, et kõige sagedamini esinevaks organisatsioonide ühendamise ebaõnnestumise põhjuseks oli ei midagi muud kui juhtide suhtumine.

Juhtide suhtumine

Lisaks viidatud Postimehe artiklitele oli päris huvitav lugeda ka jäetud kommentaare. Mõnest paremast tuli üsna hästi välja, et selle asemel, et suhelda, selgitada ja arutada võimalikke muudatusi, eelistatakse vastavasisulised otsused vastu võtta väikeses ringis, lootes PowerPointi slaidide imettegevasse jõusse. Nii järgnebki aina üks struktuurimuudatus teisele, üks reform järgmisele. Näib, et lõputult. Üks iseloomulik kommentaar:

Töötasin kunagi maksuametis ca 5 aastat keskastmejuhina ja selle aja jooksul tehti 8 väiksemat või suuremat struktuurimuudatust. Absurdi tipp.
Kui Küüt räägib dinosaurustest, siis niipalju kui ma aru saan, ei ole ju küsimus selles, et 10 aastat oleks olnud sama struktuur ja nüüd ei taheta muutusi. Vaid pigem kurdetakse, et muutusi tehakse liiga tihti.
Puhtalt juhtimisfilosoofiast asjale lähenedes ütleks, et struktuuri muuta on juhtidel kõige lihtsam. Joonistad kastikesi ja annad lubadusi, kuidas efektiivsus tulevikus kasvab. Väljastpoolt tundub ka, et juhid tegutsevad.
Raske osa juhi töös on siiski organisatsioonikultuuri muutmine. Samas väljastpoolt selle töö viljad väga hästi välja ei paista ja raske on enda töötulemustest raporteerida.
Jääb üle tippjuhtide südametunnistus, kas tegeletakse millegi pealtnäha ilusa või millegi vajalikuga. Südametunnistusega on lood aga nagu nad on…

Minu hinnangul on liigtihedad struktuurimuudatused märk visiooni puudumisest.

Postimees esitas Raivo Küüdile töökeskkonda ja pidevaid muudatusi puudutava küsimuse:

Postimees: Kas olete nõus piirivalvurite kurtmisega, et neid pidevalt solgutatakse, organisatsiooni muudetakse, nii et neil pole stabiilset töökeskkonda ammu olnud?
Raivo Küüt: Sellega on nii ja naa. Me peame riigiametnikena aru saama, et töötame riigi ja rahva huvides ning peame tarvilike muudatustega kaasa minema. Ei saa olla kogu aeg mugavusseisundis, et väliskeskkond muutub, aga meie oleme dinosaurused edasi ja arvame, et kõik on hästi.

Jutt justkui kõik õige, kuid selle kõrval, mis kirjas, saab sellest vastusest päris palju välja lugeda ka seda, mis otseselt kirjas pole.

Kõigepealt saame me teada, et PPA on selgelt traditsiooniline hierarhiline organisatsioon, kus töötajate arvamus ei maksa midagi. Selle asemel, et saata organisatsioonile (eelkõige piirivalvele) mingigi julgustav signaal tulevikuks, ütleb Küüt ju täiesti otse, et keeristorm jätkub ja kõigil tuleb aktsepteerida muutuste möödapääsmatust. Kui seda natuke võimendada, siis öeldi PPA töötajatele ilusate sõnade varjus otse, et oleks kasulikum oma suu kinni hoida. Üleval on kõik ära otsustatud.

[pullquote]Keegi ei soovi töötada organisatsioonis, kus sinust ei hoolita.[/pullquote]Kardan, et see pole väga hea taktika. Miks? Sest siin pole tunda karvavõrdki hoolivust. Öelge, kes tahab töötada juhi all, kes sinust absoluutselt ei hooli? Kellele oled sa lihtsalt tühi koht. Sellega tapetakse maha ka igasugune töötajatepoolne algatus ja kaasatöötamine. Lühidalt – see pole juhtimisstiil, millel oleks isegi teoreetilisi eeldusi asju kuidagi paremaks teha.

Ma julgen arvata, et Politsei- ja piirivalveamet ei vaja hetkel mitte järjekordseid struktuuri- või mis iganes muutuseid, vaid väga radikaalset muutust PPA tippjuhtkonna suhtumises inimestesse. Kui suhtumine inimestesse ei muutu, on jätkuvalt ohus ei midagi vähemat kui meie riigi sisejulgeolek. See oleks mõne inimese juhtimisvigade eest juba natuke liiga kõrge hind meile kõigile.

PPA juhtkonnal oleks aeg pimesikumäng iseendaga lõpetada ja tunnistada, et pudeli kõige kitsam koht on pudeli kael. Ma ei usu, et PPA juhid sooviksid ka ise juhtida organisatsiooni, kus märkimisväärne osa inimestest on äärmiselt demotiveeritud. Ah et kust ma seda võtan? Väga lihtne – selle blogi kaks demotiveerimisest rääkivat postitust (Kuidas demotiveerida töötajaid? ja Kuidas demotiveerida töötajaid? Teine osa.) enamik vaatajaid saabus internetiaadressilt, mille lõpus oli ppa.ee.

On vist päramine aeg taas korrata Nero-aegse Rooma õukondlase Gaius Petroniuse ligi 2000 aastat vana tähelepanekut:

Me harjutasime kõvasti, kuid näis, et iga kord, kui hakkasime muutuma meeskonnaks, võeti ette reorganiseerimine… Elu jooksul õppisin ma, et meil ongi kalduvus iga uut olukorda vastu võtta reorganiseerimisega. See on suurepärane viis loomaks illusiooni arengust, samal ajal kui tegelikult toodetakse vaid segadust, ebaefektiivsust ja demoraliseerimist.

________
Samal teemal:

Déjà vu