Kuidas kindlustada, et midagi ei tööta?

Kui sa veetsid äsja tund-pooleteist koosolekul, kus ei suudetud mitte midagi otsustada, jutt kaldus pidevalt teemavälistele pisiasjadele, asja sisulise aruteluni ei jõutudki ning lõpuks otsustati probleemi lahendamiseks kokku kutsuda töögrupp, siis oled olnud tunnistajaks mitmele klassikalisel töö saboteerimise tehnikale. Vaevalt, et selles loetelus erilist uudist oli, kui… kõik toodud näidetest ei pärineks aastast 1944.

Tegemist on väljavõtetega 1944. aastal Luure Keskagentuuri eelkäija Strateegiliste Teenuste Büroo (ingl. k. Office of Strategic Services, OSS) poolt avaldatud saboteerimise käsiraamatust, mis oli mõeldud Saksamaa ja tema liitlaste poolt okupeeritud territooriumitel töötavate tehaste, ametite ja transpordisüsteemide toimimise nõrgestamiseks. Dokument oli millegipärast pikalt salastatud, kuid nüüd on see LKA veebilehel¹ kõigile vabalt kättesaadav. Kuigi valdav osa käsiraamatust on aktuaalsuse kaotanud, mõjuvad selle juhtimisega seonduvad “soovitused” vägagi tänapäevaselt. Järgnev ongi valik rohkem kui 70 aastat vanadest nippidest, mille abil saab töötegemist edukalt takistada.

– Nõua, et kõik toimuks läbi õigete “kanalite”. Ära luba otsustamise kiirendamiseks hierarhiavälist otsesuhtlust.
– Pea “kõnesid” Räägi igal võimalikul juhul ja tee seda võimalikult pikalt. Piki jutu sisse pikki anekdoote ja illustreeri kõike näidetega oma isiklikust kogemusest.
– Kui iganes võimalik, suuna asjade otsustamine komisjonidesse ja töögruppidesse “asjade põhjalikuks vaagimiseks”. Püüa komisjoni koosseis võimalikult suureks ajada – see ei tohiks kindlasti olla vähem kui viis inimest.
– Suru aruteludesse ebaolulisi teemasid nii sageli, kui võimalik.
– Vaidle innukalt otsuste ja memode täpse sõnastuse üle.
– Pöördu tagasi eelmise koosoleku otsuste juurde ja taasava küsimus juba tehtud otsuste otstarbekuse kohta.
– Kutsu üles “ettevaatlikkusele” ja “mõistlikkusele”, selgitades, et kiirelt vastu võetud otsused põhjustavad tulevikus probleeme.
– Tööülesannete jaotamisel alusta kõige vähemtähtsatest töödest. Hoolitse, et kõige tähtsamad ülesanded saaksid määratud kõige saamatumatele.
– Lihvi täiuslikkuseni vähetähtsaid tööprotsesse, jättes olulised tähelepanuta.
– Töömotivatsiooni ja selle kaudu tootlikkuse langetamiseks eduta kõige saamatumaid töötajaid.
– Kutsu kokku koosolek alati, kui parasjagu on kõigil vaja tegeleda mõne kriitilise tähtsusega asjaga.
– Mida rohkem protseduurireegleid ja kordasid, seda parem. Nõua, et igat pisiasja peab kooskõlastama vähemalt 3 inimest.
Kui siin leidus olulisi sarnasusi sinu praeguse töökohaga, siis järelikult on keegi saanud hakkama õnnestunud sabotaažiga. Jääb vaid üle küsida, kes selle korraldas?
——
¹ Leiab kergesti internetist, kui otsingusse panna Simple Sabotage Field Manual.

Taavi Veskimägi juhtimisest

veskimägi
Foto: Peeter Langovits/Postimees

Nonii. Jõudsime jälle ära oodata, kui järjekordne inimene on jõudnud arusaamisele, et temast on küpsenud SUUR JUHT ja aja jooksul kogutud tarkust on vaja ka teistele jagada. Seekord on valgustuse osaliseks saanud Eleringi juht Taavi Veskimägi, kes targana näimiseks seab ritta klišee klišee järel. No tõepoolest, kes meist ei oleks saanud taevalikku juhtimisinspiratsiooni Nelson Mandelalt endalt?

Natuke keskpärasemam lugu on aga sellega, et valgustust saanud juht Taavi vist väga hästi ikkagi ei tea, mida ta juhtimistarkuse pähe räägib.

Juht õpetajana ongi liider.
Taavi Veskimägi

Mida võiks küll tähendada, et keegi saab liidriks puhtalt tänu sellele, et hakkab teisi õpetama? Kas see pole mitte täielik nonsenss? Kui suur soov teistele tarkust jagada ja Mandelat tsiteerida oleks tõesti võluvits liidriks saada, siis kardetavasti napiks neil liidritel järgijaid. Kõik ju puha liidrid ainult.

Ja oh ei, aina hullemaks edasi läheb! Me saame teada, et siira inimliku respekti musternäide on General Electicu kunagine juhi Jack Welch. Kahju küll, aga see näide on ikka nii puusse, kui veel olla annab.

Taavi, paraku on sinu südamlik ja inimesi respekteeriv Jack Welch pigem jäle sadist. Kui sa seda ei usu, siis küsi seda Tom Petersi käest. Või mine kuula, minupoolest kasvõi Eleringi raha eest, mõnda Tom Petersi esinemist. Millest iganes ta ka ei räägiks, mainib ta jutu sees alati ära selle, kuidas GE tippjuhid pärast Jack Welchi “südamlikke” vestlusi WC-s oksendasid. Welch oskas inimesi “respekteerides” nad tõepoolest viimase piirini ajada. Arvestades, kui palju Tom Peters loenguid peab, on seda tänaseks kuulnud väga paljud inimesed. Ei, minu jaoks pole soov sarnaneda Jack Welchi suguse moraalse sadistiga kaugeltki hea juhi mõõdupuu.

Mida siis veel teada saame?

Olemaks ise autentne aga samas mitte rumalalt naiivne, lõin endale eelmisel aastal ühel lennureisil koju tagasi situatsiooninutikuse mudeli. Pean seda väga praktiliseks ja soovitan seda praktikuna kõigile. Minu situatsiooninutikuse mudeli keskne eesmärk on vältida mis tahes situatsioonis kohest tegevust. Tänases maailmas on situatsiooninutikus üks keskne võidu faktor.

No tule taevas appi! Autentne ja samas mitte rumal situatsiooninutikuse mudel on võidu keskne faktor! Oeh… Jah… Oeh… Tunnistan, et olen ilmselt jälle mingist sügavalt taevalikust, vaid valitutele avaldatud juhtimistarkusest ilma jäetud, aga nii mastaapset jama ei oska tõesti kommenteerida.

leaderHeal juhil ei ole targana näimiseks vaja leierdada juhtimisklišeesid või lihtsalt ajada mulisevatest sõnadest koosnevat jama. Aga kui tõepoolest on soov kogu oma juhtimistarkus tühimulina peale üles ehitada, siis soovitusi saab postitusest 10 ajatut nippi, kuidas jagada häid juhtimisnõuandeid. Ja kindlasti tasub visiitkaardi peale ametinimetuseks lisada “Liider”. Muidu keegi äkki ei saa aru.

Ühe mündi kaks külge ehk miks me valime endale rumalad juhid

MBWA

Stanfordi ülikooli tudengite seas on aastaid läbi viidud eksperimenti, kus uuritakse, kuidas tudengid käituksid peale kõrbes toimunud lennuõnnetust. Selleks moodustatakse tudengitest tiimid, kellele antakse nimekiri asjadest, mida neil on võimalik kõrbes ellujäämiseks kasutada. Kõigepealt on vaja otsustada, kas jääda ootama päästjate saabumist või hakata tegutsema, teiseks tuleb nimekirjas loetletud asjad panna tähtsuse järjekorda. Seejärel võrreldakse tudengite vastuseid ellujäämiseksperdi omadega.

Seejuures lahendavad meeskonnad kirjeldatud ülesannet natuke erinevalt. Osad tiimid tegutsevad ülesande kallal kollektiivselt, ilma juhita. Teisel juhul palutakse tiimidel valida endale juht, kes suunab arutelu ja omab erimeelsuste puhul lõplikku sõnaõigust.

Peale seda, kui ülesannet on lahendatud 10 minutit, arutelu peatatakse ja kõiki juhiga meeskondi informeeritakse, kui hästi on iga selle liige seni ülesannet lahendanud. Lisaks antakse ülevaade ka tiimi üldisest edenemisest. Seejärel kogunevad tiimid uuesti ja neil on võimalus asjade olemasolevat tähtsusjärjestust korrigeerida. Lisaks võivad meeskonnad endale valida uue juhi.

Kui palju meeskondadest kasutas võimalust valida uus juht? Vaid 55% meeskondadest! Vaatamata sellele, et nüüd oli kõigile teada, kes on nende hulgas antud küsimuses kõige kompetentsem, soovis tervelt 45% meeskondi juhina näha mitte seda inimest, vaid hoopis kedagi, kes oli kas kõige pikem, sõnakam või paistis kõige enesekindlam.

[pullquote]Tõenäosus, et usaldame juhtimise vale inimese kätte, on väga suur.[/pullquote]Sellise valiku tulemus? Need meeskonnad, mis usaldasid juhtimise kompetentsele inimesele, jõudsid alati parema lahenduseni. Et sarnane olukord kordub selles eksperimendis aastast aastasse, on ilmne, et tõenäosus usaldada juhtimine vale inimese kätte on väga suur.

Toodud konteksti lisandub Stanfordi ja Erasmuse ülikooli uuring, kus vaadeldi tiimide tulemuslikkust mõjutavaid tegureid. Selleks jagati ühes Hollandi börsiettevõttes inimesed kolme tüüpi meeskondadesse. Esimesel juhul juhtis tiimi selle kõige kompetentsem liige. Need tiimid osutusid ka kõige edukamaks (tegemist oli maksupettuste avastamisega, kus kogemusel on suur tähtsus). Teist tüüpi grupid olid mittehierarhilised, jagatud otsustusõigusega grupid. Need tiimid jäid kompetentse juhiga tiimidele alla, kuid osutusid siiski selgelt paremaks kolmandat tüüpi meeskondadest, mis olid selge hierarhiaga, kuid mille juht oli määratud juhuvaliku teel.

Nagu näha, on valdkondlikku teadmisi nõudvate ülesannete kallal töötavate meeskondade tulemuslikkuse ja juhi kompetentsuse vahel tajutav seos. Kuid kõigest hoolima, teades otsustamiseks vajalikke fakte, eelistatakse juhi valikul tema kompetentsuse asemel tihti pigem hoopis head väljanägemist või suurt enesekindlust. Sellele aitavad tahtmatult kaasa paljud populaarsed juhtimistekstid, kus räägitakse täiuslikest ja vahel lausa üliinimlike võimetekombinatsiooniga juhtidest.

Andmete vähesuse tõttu ei võta Stanfordi uurijad kindlat seisukohta isejuhtivate meeskondade kohta, kuid märgivad, et mõnel juhul võivad just need osutuda kõige tulemuslikumaks. Hoopis kindlamas toonis nenditakse, et halvim variant meeskonna jaoks on selle hierarhiline ülesehitus kombinatsioonis enesekindla ja ebakompetentse juhiga. See haakub ka Directori 2015. aasta juuninumbris kirjeldatud Dunning-Krugeri fenomeniga, mis kirjeldab tunnetuslikku ebakõla, kus inimestel puudub võime tajuda oma ebakompetentsust ning suutmatus adekvaatselt hinnata teiste inimeste võimeid ja oskusi.

Tundub, et meie tajuvead teiste inimeste juhtimisvõimekuse hindamisel ja Dunning-Krugeri fenomen on sama mündi kaks külge.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2016. aasta jaanuarinumbris

Miks toimivad lihtsad reeglid paremini?

Üldlevinud arvamus ütleb, et ametnikud on lollid. Meid suurt ei üllata, kui avalikkuse ette jõuab mõni järjekordne ametkondlik lollus. Et nüüdsest tuleb tapeedi vahetamiseks või koerakuudi ehitamiseks tellida ehitusprojekt, kooskõlastada see Eriti Tähtsate Asjade Ministeeriumis ja seejärel maksta alampalgani küündiv riigilõiv. Või siis avastatakse, et äritegevuse peamine eesmärk on maksudest kõrvalehiilimine.

Lugedes selliseid uudiseid tekib küsimus, kas lugupeetud ametnikel pole tõesti midagi targemat teha, kui tõestada oma vajalikkust järjekordse pseudoprobleemi tekitamisega? See muidugi ei tähenda, et mõni erafirma jääks juhtimislolluste tootmises ministeeriumidele alla, lihtsalt erafirmade produtseeritud mõttetused jõuavad avalikkuse tähelepanuorbiiti tunduvalt harvem.

Ametnikud, vähemalt lõviosa neist, pole ju tegelikult lollid. Tapeedipanemise reguleerimine seadusega on lihtsalt üks sümptomitest, mis osundab sügavamale probleemile. See on võimetus näha süsteemi toimimist tervikuna ja soov lahendada probleeme kõige (üle)reguleerimisega. Nii sünnivadki aina uued ja uued kihid eeskirju ja reegleid, mis võivad küll olla põhjendatud süsteemi mõne osa seisukohalt, kuid muutuvad ühel hetkel kahjulikuks süsteemi kui terviku jaoks. Võib juhtuda, et mõne aja pärast hakkab asju mõni reegel toimima täiesti vastupidiselt oma esialgsele mõttele.

Soov organisatsioonide ja ühiskonna toimimist parandada aina täiuslikemate reeglite abil on meile 20. sajandist kaasa tulnud pärand. Juhtimissüsteemide juurutamine õpetas meile, et efektiivne juhtimine tähendab protsesside korraldamist viisil, kus võimalikult palju olukordi on reeglitega ära reguleeritud. Suhteliselt stabiilse väliskeskkonaga ajal võimaldas see organisatsioonide toimimist tõepoolest märkimisväärselt parandada. Täna, kus organisatsioonidel on tegemist, et muutuvate tingimustega kiirelt kohaneda, on paljude reguleerimiskihtide olemasolu muutunud pigem koormaks. Intuitiivselt me ilmselt tajume, et muutustega toimetulekuks on vaja ohverdada mingi osa keerukusest, kuid kartus kaotada kontroll (mida tuntakse kaotuse vältimise sündroomina – loss aversion) suunab meid endiselt lahendusi otsima reegliterägastikust.

Mitmed teadlased on täheldanud, et organisatsioonide elujõudu mõjutavad samad tegurid, mis ökosüsteemegi. Ökosüsteemid hoolitsevad paindlikkuse säilitamise eest, et kohaneda ja ellu jääda ka siis, kui keskkonda peaks tabama mingi ootamatu sündmus. Natuke teise nurga alt, kuid samale järeldusele jõuavad ka Donald Sull ja Kathleen Eisenhardt raamatus “Simple Rules” (Lihtsad reeglid).

Sull ja Eisenhardt kirjutavad, et lihtsad reeglid töötavad paremini kolmel põhjusel. Esiteks, nad säilitavad organisatsioonides paindlikkuse, et uue võimaluse avanedes või olude muutumisel vajadusel kurssi muuta. Samas säilitavad lihtsad reeglid teatava järjepidevuse. Teiseks aitavad lihtsad reeglid vastu võtta paremaid otsuseid. Kui aega ja informatsiooni napib, muudab keerukas reeglitedžungel nii inimestel, organisatsioonidel kui valitsusel otsustamise aeglaseks ja raskeks. Lihtsate reeglite puhul on otsustusprotsess kiirem ja lihtsam ning pole ime, kui tulemus saab parem võrreldes olukorraga, kus protsess on komplitseeritud. Lõpetuseks, hoides asjad lihtsana, on inimestel ka lihtne omavahelist koostööd jooksvalt kohandada, võimaldades nii kiiremini eesmärkide poole liikuda.

Vähendades tarbetut keerukust vähendame kõigele lisaks ka frustratsiooni, mis tekib, kui inimesed ei suuda enam kõikides reeglites järge pidada. Ühtlasi pakub lihtsamate reeglite järgi tegutsemine hoopis suuremat mõnu, sest inimestel pole enam vaja siluda tunnetuslikku ebakõla süsteemi eesmärkide ja tegeliku elu vahel. Klassikutel oli õigus: “Keeruliseks ära sina oma elu ise ela”.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta detsembrinumbris

Tabelarvutuse ohver

123

1982. aastal asutas Mitch Kapor koos paari sõbraga väikese firma nimega Lotus Development Corporation. Lotuse poolt arendatud tabelarvutusprogrammist Lotus 1-2-3 sai kiiresti kõige nõutum arvutiprogramm IBM-i tol hetkel uues personaalarvutis. Seda müüdi 1983. aastal 50 miljoni dollari ja 1984. aastal juba rohkem kui 150 miljoni dollari eest. Müüginumbrite plahvatuslik kasv tõi kaasa ka firma kiire kasvu, kuid Kapor nägi ennast endiselt eelkõige inseneri, mitte suurfirma juhina. Nii palgatigi firma tegevjuhiks endine McKinsey konsultant Jim Manzi. Manzi juhtimisel kasvas Lotuse töötajate arv juba üle tuhande. Paljud juhtidest värvati teistest suurfirmadest nagu Procter & Gamble, Coca-Cola või IBM. Teistsuguse töökultuuriga inimesed hakkasid paratamatult mõjutama ka seda, kuidas Lotuses tegutseti.

Kapor ja teised Lotuse esimesed töötajad said nautida edu ja majanduslikku heaolu, kuid olles harjunud töötama start-upi vabameelses atmosfääris, tundsid nad end aina halvemini firmas, kus võimust võtsid tsentraalselt ettekirjutatud protsessid ja üha rohkem reegleid. Et saada aru, mida Lotuse edule aluse pannud inimestest firmas tegelikult arvatakse, viis organisatsiooni arendamise üksust juhtinud Freada Klein Mitch Kapori teadmisel 1985. aastal läbi omalaadse eksperimendi.

Freada Klein (kes hiljem abiellus Mitch Kaporiga) kogus kokku Lotuse esimese 40 töötaja CV-d ja muutis neis ära vaid nimed, jättes kõik muu samaks. Mitch Kapori CV vajas veidi rohkem kohendamist, sest tema eelnevad töökohad transtsendentaalse meditatsiooni õpetajana ja diskorina olid Lotuses üldteada. Ka paljud teised Lotuse esimestest töötajatest olid varem töötanud äriettevõtte seisukohalt “ebatraditsioonilistes” ametites, kes ühiskondliku aktivistina, kes psühhiaatrina, kes oli elanud Indias ashramis. Siis saatis Klein kõik 40 CV-d Lotuse personaliosakonda, kus pidevalt uusi inimesi otsiti. Ja tulemus? Mitte kedagi 40-st, kaasa arvatud Kapori, ei kutsutud isegi töövestlusele. Lotus tunnistas firma asutajad enda jaoks kõlbmatuks. Varsti pärast seda Kapor lahkus Lotusest.

Kapori ja teiste Lotuse töötajate lugu on huvitav mitmest vaatenurgast. Esiteks illustreerib see, kuidas alustavas ja juba väljakujunenud ettevõtetes kipuvad hinnas olema erinevad oskused ja erinevad käitumisnormid. Kui alustamisel on riskimine, katsetamine ja asjade ebatavalisel viisil tegemine, ka „teistmoodi“ olemine tavaline ja aktsepteeritud, siis mida „täiskasvanumaks“ firma saab, seda rohkem koonduvad tegevused igapäevasesse rutiini ning töötajalt oodatakse teistsugust tausta, teistsuguseid oskusi ja käitumist.

[pullquote]Standardiseeritud keskkond vajab standardinimesi.[/pullquote]Näib justkui paratamatu, et mida suuremaks organisatsioon kasvab, seda rohkem oodatakse töötajatelt konformsust ja käitumist vastavalt sisemiselt kehtestatud reeglitele. Ettevõtted võtavad seda tihti kui loomuliku osa heast juhtimistavast, vaevumata võimalikke alternatiive isegi kaalumast. Igatahes saadavad teistmoodi maailmanägemine, ebaharilikud töökohad ja omapärased tegemised CV-s suurfirmade personalijuhtidele harva positiivse sisuga signaali. Suurfirmad otsivad sobivalt valmisvormitud protsessi- ja müügiinimesi ega soovi hakata tegelema kastikestesse mittesobivate isemõtlejatega. Standardiseeritud keskkond vajab standardinimesi.

Ajalooga organisatsioonide edasised sammud on samuti küllalt etteaimatavad. Mingil hetkel tunnetavad kõik, et firma areng on kuidagi seiskunud ja töö on inimestele aina vähem fun. Tavaliselt üritatakse sel puhul asju parandada kõikvõimalike programmidega. Kes lükkab käima innovatsiooniprogrammi, kes püüab loovust arendada, kes tegeleb töötajate emotsionaalse seotuse kasvatamisega, kes veel millegagi. Pole kahjuks teada, et ühtegi sellist programmi oleks saatnud märkimisväärne püsiv edu.

IBM omandas Lotuse lõpuks 3,5 miljardi dollari eest. Mitch Kapor tunneb ennast jälle koduselt väikefirmades ja tegeledes mittetulunduslike projektidega. Tema ambitsiooniks oli luua suurepärane toode, kuid temast sai hoopis endaloodud tabelarvutusprogrammi ohver. Samas näeme me, et maailmas tekib aina uusi ja uusi näiteid, mis tõestavad, et vaba ja mõnusa tööõhkkonna säilitamine on siiski võimalik ka neis firmades, mis on küll suureks kasvanud, kuid mida ei üritada juhtida klassikalise juhtimisteaduse – ja tabelarvutuse – järgi.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta novembrinumbris

Juhtimisnõuannete kiirmood

Lift

Kes see täpset hetke enam mäletab, kuid umbes nii 5 aastat tagasi hakkasid veebis avaldatavates juhtimisalastes tekstides – olgu siis blogides, LinkedIn-is või juhtimisteemadel kirjutavates portaalides – kiirelt populaarsust koguma nimekirjad juhtimisalaste õpetussõnadega. Kes poleks näinud pealkirju stiilis “7 suurepärase juhi tunnust”, “5 asja, mida parimad juhid teevad teisiti”, “Heade juhtide 10 saladust”, “11 võimalust tõsta töötajate motivatsiooni”. Seda nimekirja võiks jätkata lõpmatult. Mõni juhtimisest kirjutav veebileht sellistest nimekirjadest valdavalt koosnebki.

Selge struktuuriga juhtimismantral on kahtlemata oma vaieldamatu võlu. Keegi asjatundja on näinud sinu eest vaeva, võtnud mahuka temaatika sisu lühidalt kokku ja nüüd annab selle punkt-punktihaaval edasi. Kas pole suurepärane võimalus kiirkorras oma juhtimisalaseid teadmisi täiendada!

[pullquote]Enamik laiatarbemeedia juhtimistekste pole muud, kui kõlava pealkirjaga liinitoodang.[/pullquote]Enamasti jääb siin märkamata, et selliste ahvatlevate ja sisukana tunduvate nimekirjade buum tuleneb paljuski vormist, mida peavoolu tarbimismeedia meile peale surub. Klikkidele ülesehitatud laiatarbeportaal vajab pigem head pealkirja kui asjalikku sisu. Põhjaliku ja sisuka juhtimisteksti kirjutamine nõuab aega, teadmisi, lugemust ja kogemust – see pole aga kooskõlas tänapäeva meedia nõudmisega, kus oluline on pigem see, et tekstid valmiksid kiiresti ja sobiks võimalikult laiale tarbijaskonnale. Nii sünnivadki üks-suurus-sobib-kõigile tüüpi tekstid, kus pakutakse igasugustes olukordades toimivaid universaalseid lahendusi, mis sobivad igasugustele organisatsioonidele.

Tegelik elu kipub muidugi näitama, et erinevad organisatsioonid ei tööta kaugeltki kõik samal lainepikkusel. Kuigi ka juhtimises võib välja tuua mõned üsna universaalsed tõed, on suurem osa juhtimisest siiski küllaltki situatsioonipõhine, sõltudes nii konkreetsest olukorrast kui antud organisatsioonis väljakujunenud tavadest ja kultuurist. Sammud, mis ühes organisatsioonis avaldavad positiivset mõju, võivad mõnes teises organisatsioonis ja teiste inimestega osutuda mõeldamatuks, sest seal lihtsalt “nii ei tehta”.

Kui vaadata lühikesi juhtimissoovitusi lähemalt, siis näeme, et tihti on need koostatud tautoloogiliselt või lihtsalt tühitargutavalt. Keeruline on ju vastu vaielda tihti jagatavale soovitusele “Ära tee rohkem tööd, tee tööd targemini”. Iroonilisel kombel toovad sellele järgnevad soovitused tavaliselt tööd hoopis juurde. Paratamatult tuleb nõustuda ka tarkuseteraga “Hea strateegia vajab korralikku elluviimist”. Kui asjad peakski viltu vedama, siis mine võta kinni, kas viga oli strateegias, elluviimises või hoopis milleski muus.

Strateegia ongi selline universaalne sõna, mida kasutatakse tihti siis, kui on vaja “targana” mõjuda. Veel parem, kui seisukohti esitatakse absoluutse tõe pähe, nagu näiteks “Efektiivsuse aluseks on strateegia”. No mis sest, et efektiivsuse taga võib samahästi olla ka moodsam tehnoloogia, suurem turuosa, parem töökorraldus või mis iganes muu tegur või nende kombinatsioon. Kuid kas meile siin üldse tahetigi midagi õpetada? Keerulise kompleksiseloomuga olukorra lihtsustamine selgelt identifitseeritud põhjuse ja tagajärjega seoseks on ju see, mis müüb.

Kui rääkida juhtimissoovituste nimekirjade kasutuskõlblikkusest reaalses elus, siis arvata võib, et need toimivad umbes sama hästi kui 1-päevane kiirkoolitus “Kuidas mõelda nagu Einstein”. Ei, see pole välja mõeldud näide, vaid ainult üks viide kiirmoodi jäljendavale trendile, mille märke võib kohata ka koolitusturul. Juhtimisalaseid teadmisi müüakse aina enam parasjagu moes olevate kõlkssõnade abil säravaks tarkuseks poleeritud terve mõistuse ja ümmarguselt universaalsete “lõika ja kleebi” pakettide abil.

Kiirmood on odav, lühiajaliseks tarbimiseks ja kiiresti ununev. Mõnest välisväljaandest tõlgitud juhtimistekstid kipuvad ununema veelgi kiiremini. Ajal, mil juhtimisnõuandeid ja juhtimiskoolitusi pakutakse aina rohkem kiirmoe ärimudeli abil, leiame end paratamatult olukorras, kus näiliselt teame aina rohkem, kuidas paljusid asju teha, kuid aina rohkem jääb vajaka tarkusest, mida peaks tegema.

Foto: Peter Stewart

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta oktoobrinumbris.

Parim strateegia – eduta juhuslikult!

Kui juhtute töötama vähegi suuremas organisatsioonis, siis teate kindlasti kedagi, kes on oma praegusele positsioonile edutatud justkui arusaamatutel põhjustel, sest inimese kompetents seda võimaldada ju ei tohiks. Ei, ära vaata peeglisse, see pole kindlasti sina. Tegemist on üldtuntud Peteri printsiibi ilminguga, mis ütleb, et hierarhilistes süsteemides on igal töötajal kalduvus tõusta oma ebakompetentsuse tasandile ja töö teevad ära need, kes ei ole seda taset veel saavutanud. Edutamisega kaasnev probleem ei seisne seejuures mitte niivõrd selles, et uued tööülesanded oleks tingimata raskemad, tihti on need lihtsalt küllalt erinevad ning nõuavad teistsugust oskustekomplekti.

Kuna valdavas enamikus organisatsioonides kasutatakse asjade organiseerimiseks ja juhtimiseks endiselt klassikalisi hierarhilisi struktuure (muid võimalusi ju pole, eks?), siis tekib küsimus, kas Peteri printsiibi rakendumist on üldse kuidagi võimalik vältida? Ühe intrigeeriva võimaluse pakuvad välja Alessandro Pluchino, Andrea Rapisarda ja Cesare Garofalo Catania Ülikoolist.

Kasutades arvutisimulatsioone, uurisid Itaalia teadurid, kuidas muudavad erinevad edutamispoliitikad organisatsiooni koguefektiivsust. Kalkulatsioonides võeti vaatluse alla kolm erinevat edutamisloogikat: “eduta parimat”, “eduta halvimat” ja “eduta juhuslikku inimest”. Mudel võrdles seost suutlikkuse vahel teha oma praegust tööd ja suutlikkust teha tööd edutaval positsioonil.

Eeldades, et Peteri printsiip kehtib, jõudsid teadlased küllalt ootamatule tulemusele. Vastupidiselt üldlevinud arvamusele, et organisatsiooni seisukohast on alati parimaks strateegiaks edutada kompetentsemaid, selgus simulatsiooni tulemusena, et parimate edutamine hoopis kahandab organisatsiooni üldist efektiivsust ja halvimate edutamise tulemusena organisatsiooni toimimisefektiivsus kokkuvõttes jällegi paraneb. Organisatsiooni kui terviku efektiivsuse seisukohalt osutusid parimaks strateegiad, kus edutatatavad valiti välja juhuslikkuse põhimõttel või edutati juhuslikult kõige kompetentsemate ja kõige vähemkompetentsemate töötajate hulgast.

Kuigi selline edutamisloogika on vastuolus üldlevinud praktikatega, kus edutada püütakse mingite kriteeriumite põhjal valitud kõige kompetentsemaid inimesi, toetavad Catania ülikooli uuringu tulemusi ka mitmed teised uuringud. Näiteks majandusnobelist Daniel Kahnemann on simulatsiooni põhjal leidnud, et kui vahetada USA 500 suurima firma juhid omavahel juhumeetodil välja, poleks sellel ettevõtete tegevusele mingit olulist mõju. Antoinette Schoar MIT-ist uuris juhivahetuse mõju ettevõtte majandustulemustele sadade juhtumite põhjal ning leidis, et juhi vahetamise ja majandustulemuste vaheline seos pole palju parem, kui visata lihtsalt kulli ja kirja. Ka Google’is on leitud, et seos töölevärvatud inimeste eeldatud võimekuse ja hilisemate töötulemuste vahel on väga nõrk.

Mida saaks siit järeldada? Kõigepealt seda, et tihti me alahindame juhusliku valiku olulisust ega näe, kuidas varasemad kogemused ja kallutatud mõtlemine meie otsuseid suunavad. Nii mõnelgi juhul võib juhusliku valiku strateegia ollagi kõige ratsionaalsemaks variandiks. Näiteks Põhja-Ameerika Naskapi hõimu indiaanlased heitsid jahisuuna valikuks lõkkesse põhjapõdra luu ja läksid siis jahile selles suunas, kuhu lendas tules plahvatanud luu. Selline meetod osutus efektiivseks, kuna nii ellimineeriti eelmiste jahilkäikude mõju otsusele ja loomad ei õppinud inimesi teatud kohtades kergesti vältima.

Selleks, et säilitada uuenduslikkus, aitab juhuslikkuse mõju suurendamine tekitada olukorra, kus saame vaadata iga olukorda kui täiesti uut, samas kasutades kõiki oma olemasolevaid teadmisi. Tihti viidatakse, et esimese iPhone’i disaininud inimesed ju ei teadnud, kuidas iPhone “peaks” välja nägema. Samas on kindel, et suurendades juhuslikkuse mõju, esitame me tõsise väljakutse iseenda kui ratsionaalse inimese kuvandile.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta septembrinumbris

Juhtide verbaaltsirkus

rimi-kassa

Mõjuka majanduslehe Financial Times juhtimisest ja tööelust kirjutaval terava keelega kolumnistil Lucy Kellawayl on tavaks aasta lõpus koostada edetabel tippjuhtide poolt viimase 12 kuu kõige naeruväärsematest juhtimisalastest tobeväljenditest ja tühitekstidest. Huvitaval kombel esineb juhtimisalast verbaaltsirkust kõige rohkem siis, kui juhtidel on vaja edastada neid mitte kõige paremaid uudiseid. Eestis teadaolevalt sarnast edetabelit ei koostata, kuid kui selline eksisteeriks, oleks potentsiaalne peaauhinna kanditaat selgunud veel enne, kui käesolev aasta poole pealegi jõudis.

Jutt käib Rimi personalijuhi Delfi Ärilehes jagatud selgitustest, miks suurel poeketil pole võimalik tõsta kassapidajate palka. Põhilisi argumente oli kaks: esiteks on Eesti kassapidaja efektiivsus võrreldes Soome kassapidajaga neli korda väiksem, teiseks kaitseb poekett palku madalal hoides teenindajaid palgatõusuga kaasneva toidukaupade hinnatõusu eest. Nii leidlike argumentide puhul võiks edasise süvenemise muidugi lõpetada, kui Rimi seisukohad ei sisaldaks samas ootamatult mitmetasandilist läbilõiget mõnede juhtide mõttemaailmast.

[pullquote]Rimi nimetab pretsedenditus mastaabis töötajate avalikku häbistamist “hoolimiseks”.[/pullquote]Eesti organisatsioonide juhid on seni väga harva oma töötajaid sellises mastaabis avalikult demotiveerinud. Seisnes ju Rimi sõnumi sisu selles, et nende käparditest kassapidajad võivad lõpetada igasuguse unistamise palgatõusust, sest nende koht on igavesti Maslow’ püramiidi alumis(t)el tasandi(te)l. Võib vaid ette kujutada, missuguses meeleolus peavad kassapidajad oma tööd tegema pärast taolise sõnumi kättesaamist.

Kuid kas selline sõnum puudutas vaid Rimi töötajaid? Pani ju Rimi tahes või tahtmata paika ka kõikide teiste poodide kassapidajad. Oleks üllatav, kui inimesed, kes on kaalunud kassapidaja elukutse valimist või kes töötavad kassapidajatena, ei otsiks just selliste väljaütlemiste tõttu teisi alternatiive. Taolise alavääristamise taustal mõjub Rimi pidev halamine teenindajate põuast eriti naeruväärsena.

[pullquote]Kas tänapäeva personalijuhi põhifunktsioon ongi kõlava tühiretoorika saatel töötajate töömotivatsiooni nullimine?[/pullquote]Lisaks mõjutas Rimi personalijuht oma “ebaefektiivseid” kassapidajaid siunates tahes-tahtmata ka personalitöötajate laiemat kuvandit. Tekib ju küsimus, kas tõesti on tänapäeva personalijuhtide töö sisuks olla moodne kubjas, kelle funktsiooniks on kõlava tühiretoorika saatel töötajate töömotivatsiooni nullimine? Siit edasi hargneb omakorda küsimus, kas lihtsalt üks personalijuht on millestki valesti aru saanud või jagavadki haridusasutused ja koolitajad teadmisi, mis on nii selges vastuolus nii tänapäevase töö sisu kui ettevõtte majandushuvidega?

Arvestades neid võimalusi, mis on kassapidajate käsutuses oma töö efektiivsemaks muutmisel, on kassapidajate süüdistamine “väheses efektiivsuses” ühtlasi otsene hinnang Rimi juhtimise efektiivsusele. Mida muud kujutab endast põhjuste otsimine, et miks ei saa, selle asemel, et katsetada lahendustega, mis mujal maailmas on jaekaubanduses edukaks osutunud. Näiteid võib internetist leida paari sekundiga.

Näiteks USA jaeketid Costco ja Trader Joe’s maksavad oma töötajatele kaugelt kõrgemat palka, kui turuliider Walmart, kuid teenivad sellele vaatamata – või kas mitte just tänu sellele? – töötaja kohta ligi kaks korda rohkem käivet ja kasumit ja seda seejures kolmandiku võrra väiksema arvu töötajatega. Pole vist juhus, et ühe Costco ja Walmarti palgapoliitikaid võrdleva artikli pealkirjaks on “Madalate palkade kõrge hind“?

Kuid küsimus pole ju ainult palgas. Missugust tööpanust ootab firma töötajatelt, kelle tööd peetakse avalikult väheväärtuslikuks? Samas, kas pole just töötajad need, kelle töö ettevõtet lõppkokkuvõttes käigus hoiab? Kui kassapidajaid ühel hetkel enam poleks, paneks kõik seda kohe tähele, kuid kas keegi üldse kunagi märkaks, kui Rimis poleks enam personalijuhti? Või kas Rimi juhtide (teoreetilisel) vallandamisel tuleksid Rimi töötajad tänavale, et nõuda nende tööle ennistamist, nagu seda tegid pereintriigidesse sattunud USA supermarketite keti Market Basket tuhanded töötajad, kuna hindasid sektori keskmisest kõrgemat töötasu, võimalust osaleda kasumijagamise programmis ja mis peamine – juhtide lugupidavat suhtumist. Vastust pole vist raske ära arvata.

Foto: Vallo Kruuser / Delfi

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta augustinumbris.

Otsid uusi lahendusi? Sõnasta probleem ümber.

Kobayashi

2000. aasta sügisel pani noore majandustudengi Takeru Kobayashi tüdruksõber noormehe salaja kirja söömisvõistlusele¹. Kui Kobayashi, hüüdnimega Kobi, sellest teada sai, polnud ta tütarlapse plaanist kaugeltki vaimustuses. Oli ta ju vaevalt 170 cm pikk ja kõhna kehaehitusega ega pidanud oma võidušansse just eriti suureks. Kobi nõustus võistlusel osalema vaid seetõttu, et paar oli kroonilises rahahädas.

Kobi mõistis, et ainus võimalus võistluse 5000 dollarilise auhinna eest võidelda on valida konkurentidest parem võistlusstrateegia. Söömisvõistlus koosnes 4 etapist, kus edasi pääsesid ainult iga etapi parimad. Kõigepealt tuli ära süüa võimalikult palju keedetud kartuleid, seejärel mitmesuguseid mereande, millele järgnesid röstitud lammas ja lõpuks veel nuudlid.

Analüüsides varasemaid võistlusi, märkas Kobi, et enamik võistlejaid alustas esimestes ringides mugimist nii suure hooga, et nad olid finaalringideks juba liiga kurnatud ja ennast täis söönud. Seda arvestades otsustas Kobayashi võistluse esimestes etappides energiat säästa ja pingutada täpselt nii palju, et jõuda järgmisesse ringi. Tänu sellisele strateegiale suutis ta finaalringis kugistada nõnda palju nuudleid, et 5000 dollarit oligi tema.

Olles amatööridu hulgas võidukas, otsustas Kobayashi mõõtu võtta ka profisööjatega, pannes ennast kirja iga-aastasele kuulsale hot dogide söömise konkursile New Yorgis. Selle võistluse reeglid on lihtsad – võidab see, kes suudab 12 minuti jooksul ära süüa kõige rohkem viineripirukaid. 2001. aastal oli võistluse rekordiks 25? hot dog’i 12 minuti jooksul.

Kõikide üllatuseks pani kõhnuke Kobi kinni ka selle võistluse, süües 12 minuti jooksul tervelt 50 hot dog’i. Ta võitis sama võistluse ka järgmisel 5 aastal, viies söömisrekordi 53¾ hot dog’ini. Kuna Kobayashi üleolek konkurentidest oli mäekõrgune, kahtlustas nii mõnigi neist, et jaapanlane teeb söömisel sohki. Kuidas oli siiski võimalik, et ta oli ausas konkurentsis kõikidest teistest nii palju üle?

Kobayashi oli nimelt tähele pannud, et enamik võistlejaid sõi hot dog‘e nii, nagu inimesed neid tavaliselt söövad, ainult palju kiiremas tempos – haara hot dog, topi see suhu, mälu läbi ja loputa see lõpuks veega alla. Kobayashi küsis, ehk leidub mõni parem viis. Näiteks polnud kuskil kirjas, et viineripirukat tuleb tingimata süüa otsast otsani. Murdes piruka enne suhu panemist pooleks, tekivad selle suhu panemiseks ja mälumiseks uued võimalused.

Jaapanlane seadis kahtluse alla ka teise tavapärase praktika, kus viinerit ja pirukat söödi koos. Kobayashi leidis, et viineri võib sisuliselt otse söögitorust alla libistada, kuid pirukas võtab suus palju ruumi ja selle mälumine nõuab aega. Kobayashi eraldas viinerid pirukast, murdis need pooleks ja neelas neid järjestikku kiirelt alla. Kiirendamaks saia mälumist, kastis ta selle vette, pigistas veest tühjaks ja mälus kiiresti läbi.

Kobayashi edu valem seisnes selles, et ta sõnastas lahendamist vajava probleemi ümber. Kui konkurendid otsisid vastust küsimusele, kuidas saaks süüa rohkem hot doge, siis Kobayashi küsis, kuidas teha nende söömine lihtsamaks. Kobayashi ei pööranud tähelepanu ka senisele söömisrekordile, sest tema arvates olid kõik varasemad võistlejad otsinud vastust valele küsimusele.

[pullquote]Probleemi sõnastamisest sõltub, millele me lahendusi otsima hakkame.[/pullquote] Lahendamist vajava küsimuse ümberdefineerimine ei vii teistsuguste lahenduste juurde ainult söömisvõistluste puhul. Ka juhtimises sõltub probleemi sõnastamisest, millele me vastuseid ja lahendusi otsima hakkame. Meie mõte töötab erinevalt, kui me mõtleme selle peale, kuidas kulusid kokku hoida või hoopis sellele, mida saab teha tulude kasvatamiseks (siinkohal meenub näide Nokia hiilgeaajast, kus tänaseks elementaarset puutetundlikku ekraani ei võetud esimesena kasutusele vaid seetõttu, et teistsugune tarkvara oleks telefoni omahinda tõstnud 2 dollari võrra).

Kui me juurdleme selle üle, kuidas hoida organisatsioonis toimuvaid protsesse ja inimeste tegutsemist kontrolli all, üritades vältida vigu, satuvad meie tähelepanu fookusesse reeglid ja käitumisjuhised. Kui meie eesmärgiks on aga toimimist parandada inimeste tegevusautonoomia suurendamise kaudu, hakkame me paratamatult üles ehitama hoopis teist tüüpi organisatsiooni. Ka näiliselt küllalt sarnased küsimused “Kuidas tõsta efektiivsust?” ja “Kuidas saaksid inimesed olla efektiivsemad?” võivad viia täiesti erinevate lahenduste juurde.

Ilmselt lähevad eri teid pidi ka organisatsioonid, kus nähakse vaeva, et valida endale “õigeid” inimesi või kus tegutsetakse hoopis selle nimel, et ehitada üles organisatsioon, mis tõmbaks ise enda juurde kõige nutikama seltskonna. Samamoodi sünnivad erinevad lahendused siis, kui otsime lahendust töötajate motivatsiooniprobleemidele või seame eesmärgiks inimeste loomuliku entusiasmi ja energia parimal viisil ära kasutada.

Niisiis, missugustele küsimustele otsitakse vastust teie organisatsioonis? Kas see küsimus võiks äkki olla teistsugune?

¹ Näide on pärit Stephen Dubneri ja Steven Leviti raamatust “Think Like a Freak”

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta juulinumbris

Silmaklappidega ebakompetentsus

1995.aastal otsustas McArthur Wheeleri nimeline mees Ameerika Ühendriikides Pittsburgis päevasel ajal röövida kahte panka. Seejuures ei kasutanud ta enda varjamiseks maski, vaid oli oma näo lihtsalt sidrunimahlaga kokku määrinud.

Wheeler oli ülimalt kindel, et sidrunimahl toimib nähtamatuks tegeva tindina ning tänu sellele pole panga turvakaamerates tema nägu näha. Pangaröövel oli oma hüpoteesi sidrunimahla nähtamatuks tegevast mõjust praktikas kontrollinud, olles ennast pildistanud polaroid kaameraga ja näinud pildi peal tõesti ainult tühja seina, aga mitte oma nägu. Pole teada, kas kaamera fookus oli suunatud temast mööda või oli tegemist praakfilmiga, igatahes oli mees tõsiselt üllatunud, kui ta juba samal päeval tabati ja ta nägi turvakaamerate lindistustelt selgelt oma nägu. “Aga mu nägu oli ju ometi sidrunimahlaga koos,” ei suutnud Wheeler oma imestust varjata.

See lugu inspireeris Cornelli ülikooli psühholoogiaosakonna teadureid David Dunningit ja Justin Krugerit ette võtma eksperimentide seeria, et uurida, kui adekvaatselt hindavad inimesed oma võimeid ja oskusi mitmetes sotsiaalsetes ja intellektuaalsetes valdkondades. Nende 1999. aastal pealkirja all “Unskilled and Unaware of It” (“Oskamatud ja sellest teadmatuses”) avaldatud uuringu tulemused said kohe palju tähelepanu. Uuringus kirjeldatud tunnetuslik ebakõla, kus inimestel puudub võime tajuda oma ebakompetentsust ning ühtlasi adekvaatselt hinnata teiste inimeste võimeid ja oskusi, ongi tänaseks tuntud Dunning-Krugeri fenomenina.

Dunning-Krugeri fenomen
Dunning-Krugeri fenomen

Dunning ja Kruger ning mitmed uurijad pärast neid on osutanud, et tänu illusoorsele minapildile hindavad ebakompetentsed inimesed enda võimeid tegelikust palju kõrgemaks. Seejuures on leitud, et kõige rohkem hindavad oma talenti üle need, kes jäid uuringutes ebakompetentsuse skaala alumisse otsa. Samas kipuvad suurte oskustega inimesed oma võimeid alahindama, mis viib olukorrani, kus vähem kompetentsed inimesed hindavad oma võimekust kõrgemalt kui rohkem kompetentsed. Briti filosoof ja matemaatik Bertrand Russell on selle kokku võtnud nii: “Maailma hädad tulevad sellest, et rumalad on liiga enesekindlad ja targad on täis ebakindlust.”

stupidity-testJuhtide puhul võib kombinatsioon enda võimekuse ülehindamisest, võimetusest seda mitte tajuda ja samal ajal mitte näha ümbritsevates inimestes peituvat potentsiaali olla meeskonnale või isegi tervele organisatsioonile hukatuslik. Juhi pidevad rumalad otsused ei mõju halvavalt mitte ainult ettevõttele, ebaadekvaatsel pinnal tekkinud hinnangud võivad rikkuda ka paljude teiste inimeste karjääri, rääkimata mõjust ettevõtte finantstulemustele.

Hoolimata sellest, et ühele küsitavale otsusele järgneb teine, sisekliima on sant, inimesed ärritunud ja tööjõu voolavus suur, ei suuda ebakompetentne juht endiselt uskuda, et probleem võiks peituda temas. Alati on süüdi keegi teine. Kas teevad töötajad asju valesti või on viga rumalates klientides või nigelates tarnijates või veab alt vilets tehnika – vigasid mujalt juba leiab. Loomulikult üritatakse olukorda parandada – ebakompetentsus armastab lõputuid struktuurimuudatusi, uusi strateegiaid ja juhendeid.

Kuigi ebakompetentsetest juhtidest voolab tagasiside mööda, on neil sageli madal talulävi igasuguse, ka konstruktiivse kriitika suhtes. Et kriitikat vältida, kalduvad ebakompetentsed juhid ennast ümbritsema n-ö jah-inimestega, kes ei esita ebamugavaid küsimusi ükskõik kui rumalate otsuste ja strateegiad ka poleks. See on allkäigu spiraalil samm, kus organisatsioonil on aina raskem ligi tõmmata vähegi särvamaid inimesi (vt. ka Directoris 2013. aasta aprillinumbris ilmunud kolumni Keskpärasusel on alati kiire).

Samas on ebakompetentsed inimesed küllalt osavad karjääriredelil kõrgemale tõusma. Esiteks tõlgendatakse ebakompetentsete inimeste suurt enesekindlust tööintervjuul sageli kui märki kogemustest ja oskustest. Nad oskavad rääkida ja ennast müüa, kasutavad valdkonnas hetkel aktuaalseid moesõnu ning neile pole probleem kirjutada teiste saavutusi enda arvele või küsida oluliselt kõrgemat töötasu, kui analoogse töö eest muidu tavaks.

Taavi RõivasDunning-Krugeri efekt ei toimi mitte ainult üksikisikute puhul, vaid seda võib märgata ka gruppide käitumises. Ka Eesti juhtiva koalitsioonipartei liidrite äärmiselt valus kollektiivne reageerimine igasugusele kriitikale, isiklikuks minevad rünnakud kõikide teisitimõtlejate vastu, võimetus aduda, et midagi võiks üldse valesti olla, ülim enesekindlus samaaegselt teiste alavääristamisega viitavad Dunning-Krugeri efektiga kaasnevale probleemile, et tagasiside võib küll saabuda, kuid seda lihtsalt “ei kuulda”. Seda tüüpi kuulmispuude raviks pole seni veel head rohtu leitud.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta juuninumbris.