ARART, the augmented reality application developed by Japanese artists Kei Shiratori, Takeshi Mukai and Younghyo Bak, takes well-known paintings or drawings and translates them into real-time virtual animations. By viewing these iconic creations via the pre-configured software, the app will re-create a scene using AR, bringing the characters to life. Examples of these interactive pieces include the Mona Lisa, or the White Rabbit from Alice’s Adventures in Wonderland. The app also has the capability to simulate spinning records such as Radiohead’s ‘Kid A’ CD cover art, which can be controlled by manipulating it on the iPhone touch screen display.
Estonian Airis toimuvast on valus lugeda. Kuigi kahju on kuulda lennufirma liinivõrgu ja töötajaskonna jõulisest kärpimisest, on sellest kaugelt kurvem viis, kuidas kõike seda tehakse. Kui kogu selle asja juures üldse midagi head saab leida, siis vast ainult seda, et kogu see protsess demonstreerib tahtmatult, mis juhtub, kui 21. sajandisse lennatakse peale 19. sajandi juhtimisega. Kindlasti on asjaosalistel endal palju rohkem infot, allolev jutt toetub ajakirjanduses avaldatule.
Vastutus. Mida pole.
Juhtide kordades kõrgemaid palku põhjendatakse pea reeglina sellega, et neil on suurem vastutus. Vaadates Estonian Airi, siis näeme, et sisuliselt kogu vastutus halbade strateegliste valikute eest langeb neile, kel oli sisuliselt võimatu seda mõjutada – need on lennufirma töötajad. Jah, Tero Taskila on tänaseks ametist prii – aga võrrelgem kasvõi lahkumishüvitist, mida sai tema ja mida saab näiteks salongipersonal. Kui pool salongipersonalist leiab ennast tänavalt, siis millega vastutavad inimesed, kes selle olukorra tekitasid? Vastus on, et sisuliselt mitte millegagi.
Ausa ja otsese kommunikatsiooni vältimine
Kuidas teile meeldiks, kui te saate enda koondamisest teada mitte otse, vaid meedia vahendusel? Mis emotsioone tekitab sõnum enda ebavajalikkusest, mis saabub ametlikus stiilis pressiteates? Ma ei suuda seda mitte mingil muul tõlgendada, kui et Estonian Aris on inimesed täpselt sama väärtuslikud, kui näiteks mingi plastmassist prügikorv. Mingid suvalised tükid, kellel pole emotsioone ja kes ei vääri emotsioone. See pole mitte üksnes alandav, see lisaks ka täiesti matslik ja lihtsalt vastik juhtimisstiil.
Inimesed on emotsionaalsed, kes võtavad kõike, jah kõike, isiklikult. See on lihtsalt inimlik. Juhtimine on seda fakti püüdnud alati varjata. Juhtimine on lihtsam, kui inimeste asemel on tegemist exceli tabelis ümbertõstetavate või mahatõmmatavate kastikestega.
Sõjaseisukord
Nagu ajakirjandusest võib lugeda, on Estonian Airi praegune juhatus asunud oma plaane teostama sõjaväeliselt, kerides töötajates üles tarbetut pinevust. Ma ei loe kuskilt välja katseid dialoogi alustada, vaid ainult väikse ringi sees välja töötatud lahenduste väljakuulutamist. Võtta üles tüli kõigiga ja nõuda allumist ei kõla just kuigi kaasaegse juhtimisena.
Usalduse hävitamine
Kõige eelneva tulemuseks ei saa olla mitte midagi muud, kui absoluutne ja täielik usalduse kadumine juhtide ja töötajate vahel. See on nii feodaalne lähenemine juhtimisele, et lihtsalt kohutav. Niimoodi on võimalik firmat mõnda aega küll käigus hoida, kuid ma ei näe võimalust, kuidas Estonian Airist võiks jälle saada head teenindust pakkuv lennufirma, kui selle töötajad koheldakse rämpsuna. See firma saab jalule tõusta ainult siis, kui kõik pingutavad selle nimel, et reisijad just nendega sooviks lennata. See nõuab aga täiesti teistmoodi juhtimist. Aga algatuseks täiesti teistmoodi suhtumist.
Eelnevaga ei taha ma diskuteerida selle üle, kas Estonian Airi kokkutõmbamine oli vajalik ja möödapääsmatu samm. Vägagi võimalik, et oli. Aga ma tahan öelda, et juhtimine on midagi enamat, midagi palju enamat, kui struktuur, raamatupidamine ja numbrid. Juhid, kes sellest aru ei saa, pole oma positsiooni väärt.
When I wrote Kitchen Confidential my business model was, “I Don’t Give a Shit,” and I’m trying very hard to keep that as my operating business model. I never, ever think, what will they like, what do they expect, what should I do next. The business model is to not be full of shit, that’s about as much as I can hope for from myself, and to write something that’s entertaining to me and presumably to others like me.
Anthony Bourdain, American chef, author, and television personality.
Beyoncé isn’t Beyoncé because she reads comments on the Internet. Beyoncé is in Ibiza, wearing a stomach necklace, walking hand in hand with her hot boyfriend. She’s going on the yacht and having a mimosa. She’s not reading shitty comments about herself on the Internet, and we shouldn’t either. I just think, Would Beyoncé be reading this? No, she would just delete it or somebody would delete it for her. What I really need to do is close the computer and then talk back to that voice and say, Fuck you. I don’t give a shit what you think. I’m Beyoncé. I’m going to Ibiza with Jay-Z now, fuck off. Being criticized is part of the job, but seeking it out isn’t. That’s our piece to let go.
Juhtimine on selles plaanis alati huvitav, et oodata võib kõike. Nagu pole piire inimeste loovusel, jätkub geniaalseid või veelgi geniaalsemaid ideid alati ka juhtimisse. Vajadus võimalikult palju mittetöötavaid ideid oma naha peal järgi katsetada näib olema inimeseks olemise loomulik ja lahutamatu komponent. Lugedes uudist, et riigifirmade juhtimisse plaanitakse veel ühte tasandit lisada, tuli midagi kahtlaselt tuttav ette.
Ajal, kui kogu maailm räägib paindlikkusest, kiirest juurutamistest, suuremast autonoomsusest ja kõigest muust sarnasest, mis peaks aitama paremini kohaneda muutustega ja toime tulla kompleksiseloomuga probleemidega, teeme meie mida? Tahame panna jõuliselt ajama vastassuunas!
Tegelikult pole targad pead MKM-is muidugi ei esimesed ega viimased, kes vaimustuvad uute juhtimistasandite imettegevast võimest. Sama asja on katsetatud maailmas küll ja veel. Tulemustest pole põhjust pikemalt pajatada, sest Dilberti autor Scott Adams on selle piisavalt hästi kokku võtnud.
Organisatsiooni uute juhtimistasandite lisamisega kaasneb alati üks ja väga toksiline mõju: see saadab inimestele tahtmatult signaali, et nende ülesanne organisatsioonis on olla kuulekas lammas. Asju otsustavad juhid, juhtide juhid ja juhtide juhtide juhid. Kui klassikaline teilorism ja selle derivaadid välja arvata, siis ei tea ma ühtegi juhtimisteooriat, mille kohaselt saavutaks organisatsioon paremaid tulemusi läbi inimeste enda initsiatiivi ja kaasarääkimisvõimaluste vähendamise. Mida rohkem sõltub organisatsioonide pikaajaline edukus igaühe kaasatöötamisest, seda kindlam on ka vastupidine – autonoomia ja otsustusõiguse vähenedes on tagasilöök lihtsalt aja küsimus. Mitte kellelegi ei meeldi, kui asju otsustatakse kusagil kaugel, mitte kellelegi ei meeldi, kui puudub võimalus arengus kaasa rääkida.
Nimetatud põhjustel ei ole ma ka nõus Indrek Neivelti mõttega, et kõikide riigiettevõtete juhtimise koondamine ühte gruppi on hädavajalik selleks, et “tulevikus tehtavad strateegilised vead oleksid väiksemad”. Riigiettevõtete juhtimisprobleemide tegelik põhjus on ju mujal ning seda teavad vist kõik. Indrek ütleb selle ka ise välja: ministrid tegelikult ei vastuta selle eest, et nõukogudes oleks piisav kompetents.
Ants Sild kirjutab Äripäeva arvamusloos IT projektide ebaõnnestumise põhjustest, pakkudes samas välja hea ja lihtsa nipi, kuidas suuremate probleemide tekkimist saaks vältida. Selleks tuleb veenduda nii tellija kui tööde teostaja mõlemapoolses võimekuses lihtsate sõnadega kirjeldada, mida ja milleks tehakse. Ma pole päris kindel, kas see on universaalselt lollikindel (täiesti lollikindlaid asju siin maailmas teatavasti pole), kuid väga hea soovitus sellegipoolest ja kasutatav kindlasti hoopis laiemalt, kui ainult IT projektid.
Allpool mõned tsitaadid Ants Silla loost:
Valdava enamiku ebaõnnestumiste põhjuseks pole aga mitte tehnoloogia, rahapuudus või suutmatud programmeerijad, vaid projekti kavandav ja juhtiv meeskond nii tellija kui ka täitja poolel ehk meeskonna suutmatus luua tervikpilti sellest, mida, milleks ja kuidas tehakse.
Kui meeskonnal puudub sellest tervikust arusaam ja võimekus viia iga osa selles tervikus oodatavasse tulevikuseisu, siis ei tohiks ei äripoole tellija ega IT-lahenduse pakkuja sellist projekti käivitada.
Lihtne küsimus nii tellija kui teostaja võimekuse hindamiseks on: „Palun, kirjeldage lihtsate sõnadega, mida ja milleks te teete?“ Kui ükskõik kumb osapool jääb sellega jänni, siis on õige projekt seisma panna.
Whartoni Ülikooli emeriitprofessor Russell Lincoln Ackoff (1919 – 2009) oli Ameerika organisatsiooniteoreetik ja konsultant. Teda loetakse süsteemse mõtlemise ja juhtimisteaduse üheks pioneeriks.
Muuhulgas iseloomustas Ackoffi väga skeptiline suhtumine juhtimises valitsevasse guru-kultusesse. Tema arvates mõjub igasuguste juhtimistarkade imetlemine halvasti inimeste enda mõtlemisele.
“Olles guru, toodad sa jüngreid ja doktriini. Kui sa oled guru jünger, aktsepteerid sa tema mõtteid ega sea neid kahtluse alla. Tema annab sulle ette nii küsimused kui vastused – ja see on mõtlemise lõpp. Enamik konsultante on gurud. Nad on “eksperdid”, mitte pedagoogid.
Ennast luges Ackoff pigem pedagoogiks. Tema arvates eristab pedagoogi ja konsultanti see, et probleemi korral saabub konsultant lahendusega ja proovib seda tekkinud olukorras rakendada, kuid pedagoog ei teeskle, et ta teab lahendust, vaid aitab asjaosalistel endal lahenduseni jõuda.
Ackoff (koos Herbert Addisoni ja Sally Bibboniga) koostas oma igapäevastele tähelepanekutele tuginedes juhtimisjuhtimisalaseid paradokse sisaldava kogumiku “Juhtimise f-seadused“. Sealt on pärit ka järgmised mõttetterad:
Mida ebakindlamad on juhid oma arvamuses, seda jõulisemalt nad seda kaitsevad.
Mida rohkem kulutavad juhid aega, et lahti saada millestki, mida nad ei soovi, seda vähem tõenäoliselt saavad nad seda, mida nad soovivad.
Mida ebaolulisem küsimus, seda rohkem kulutavad juhid selle arutamiseks aega.
Ackoffi karjääri algus oli aga seotud hoopis filosoofiaga. Oma filosoofilisi teadmisi on ta edukalt ära kasutanud ka oma juhtimist puudutavates töödes. Heaks näiteks on Ackoffi essee A Systemic View of Transformational Leadership, kus ta esteetikat appi võttes selgitab, miks juhtimist ei saa õpetada. Uurib esteetika ju muuhulgas loomise üldprintsiipe ja organisatsioonegi võib käsitleda kui vahendit millegi loomiseks. Terminoloogia seisukohast on oluline märkida, et Ackoff jaotab juhtimise kolmeks: administreerimine (administration), juhtimine (management) ja eestvedamine (leadership). Antud juhul peab Ackoff juhtimise all silmas leadershipi, kuna aga minu kõrvale kõlab sõna eestvedamine ebatäpne, ebaloomulik ja pingutatud (et mitte öelda konsultandilik), siis kasutasin leadershipi asemel ikkagi sõna juhtimine. Aga nüüd esteetika ja juhtimise juurde.
Esteetikast
AristotelesPlaton
Kaks kuulsat Vana-Kreeka filosoofi, Platon ja Aristoteles, lähenesid kunstile küllalt erinevalt. Platoni arvates oli kunst ühiskonna stabiilsust lõhestavate muutuste allikas. Aristoteles nägi kunstis aga vahendit rahulolematuse vallapäästmiseks ja leevendamiseks, tagades seeläbi stabiilsuse ja rahulolu.
Need kaks esmapilgul vastandlikku vaatenurka tegelikult täiendavad üksteist, esindades ideaali poole püüdlemise kahte erinevat tahku. Kunsti inspireeriv jõud tekitab meis võimetuse rahulduda olemasoleva olukorraga ja suunab meid millegi parema poole püüdlema. Kunst on ühtaegu nii loomingulise aktiivsuse tulemus kui selle käivitaja. Kunst taasloob loojaid, pakkudes tasuks rahulolu liikumisel ideaalide poole. Aga kuidas on see kõik seotud juhtimisega?
Miks juhtimist ei saa õpetada?
Õpetamine, ja seetõttu ka kõik juhtimiskoolituse kursused, ei ole võimelised häid juhte tootma just täpselt sel põhjusel, et juhtimine on oma olemuselt eelkõike esteetiline tegevus. Parim, mida enamik ärikoole saab teha, on pakkuda vahendeid ja tehnikaid, mida saab loomingulises töös kasutada, kuid nad ei suuda toota loovust. Inimest võib õpetada joonistama, voolima, komponeerima ja kirjutama paremini, kui see oleks võimalik ilma õppimiseta, aga kedagi ei saa õpetada, kuidas seda teha seda loominguliselt tipptasemel.
[pullquote]Loovus tähendab lahendusi, mida ei oodatud. [/pullquote]Õpilasi on õpetatud otsima lahendusi, mida nende õpetajad ootavad – õpilaste edukus sellest ju sõltubki. Sama mõtteviis kandub üle ettevõtte juhtidele, kes probleemi kohates soovivad esmalt teada, missugust lahendust ootavad neist kõrgemal asuvad juhid. Selline lähenemine välistab igasuguse loovuse, kuna loovus tähendab sellise lahenduse pakkumist, mida ei oodatud. Seetõttu peaksid juhte panema tegutsema ideed, mitte teistele asetatud ootused. Oskused peavad tähendama mitte süsteemi nõuete järgimist, vaid süsteemist üle olemist.
Mõiste “koostööle rajatud juhtimine” (ingl. keeles Collaborative leadership) hakkas ingliskeelsesse juhtimisleksikasse ilmuma kuskil 1990-ndate aastate keskel, kui tingituna paljude tööde iseloomu muutumisest hakati otsima natuke töökindlamat alternatiivi rangelt hiearhilisele juhtimisstiilile. Kuigi koostööle rajatud juhtimise lahtiseletusi on ilmselt üsna samapalju, kui seletajaid, tähendab see laias laastus juhtimisfilosoofiat, kus juhid ei näe ennast mitte formaalsele positsioonile rajatud otsustaja rollis, vaid eri tüüpi isiksustest koosneva meeskonna “vahendajana”.
Allolev infograafik toob välja traditsioonilise ja koostööle rajatud juhtimise peamised erinevused. Loomulikult on võrdlus parjal määral lihtsustatud, kuid töötab ülevaatlikus plaanis siiski päris hästi. Antud juhul pole ka väga tähtis, kuidas graafiku paremal poolel toodud juhtimisfilosoofiat täpselt kutsuda, oluline on tunnetada trende, kuidas töö muutub ja mida see eeldab omakorda juhtimiselt.
Whartoni Ülikooli emeriitprofessor 
Erinevad signaalid 