Näib, et haritud ja intelligentsetel inimestel on uusi ja erutavaid teemasid nii raske leida, et maiade kalendri lõppemine on kui süllesadanud võimalus kukkuda oma mõtlemisega täiesti probleemivabalt tagasi kuhugi keskaega. Oleks vanad maiad rohkem kui 2000 aastat tagasi teadnud, et tulevase nanotehnika ajastu inimesed on neist kohati palju naiivsemad, oleks nad kindlasti kõvasti imestanud. Tegelikult lõppeb maiade kalender ära päris proosalisel põhjusel: kalendri kiviringil sai lihtsalt ruum otsa.
Aga mida teha siis, kui maailmalõpp ei saabugi? Pole põhjust liigselt kurvastada – ega see pole veel maailmalõpp!
Kolm ja pool minutit inimlikust juhtimisest ning sellest, kuidas ära kasutada meie loomulikku iseorganiseerumisvõimet. Margaret Wheatley 2006. aasta (ilmus esmakordselt tegelikult juba 1992) raamatu Leadership and the New Science kokkuvõte. Raamatu eestikeelne tõlge kannab pealkirja “Juhtimine ja loodusteadus”.
– Asju, mida me oma organisatsioonides kõige rohkem kardame – segadus, häired, kaos – ei tuleks võtta kui märki hävingust. Vastupidi, need tingimused on vajalikud, et äratada loovus. Kaos (korrastatus ilma prognoositavuseta) on looduslike süsteemide esmatähtis protsess, mille kaudu nad saavad elujõudu ja uuendavad ennast.
– Võim võib muutuda potentsiaalist probleemiks. Inimesed kasutavad oma loovust, et võidelda selliste juhtide vastu või tegutseda hoolimata nendest. Aga nad loobuvad organisatsiooni positiivselt panustamast.
– Kui sa soovid luua püsivat kasvu, püsivat tootlikkust, püsivalt kõrget töömoraali, siis tuleb autokraatia kõrvale jätta.
– Kuigi meile meeldib organisatsioone näha läbi selle struktuuri ja tööülesannete jaotuse, ei tähenda kellegi ametinimetus mitte midagi, kui me ei saa aru suhtevõrgustikust ja ressurssidest, mida on ühel või teisel inimesel oma töö tegemiseks vaja. Suhetest koosnevas maailmas on rumal mõelda, et me saame defineerida kedagi ainult tööülesannete ja -kohustuste loetelu kaudu. Meil on vaja vähem ametijuhendeid ja tööülesannete kirjeldusi. Selle asemel võiks me õppida, kuida protsesse lihtsustada.
– Meeskonnad on üsnagi võimekad end ise juhtima. Organisatsioonid ei vaja juhte kaugeltki nii palju, kui me oleme harjunud mõtlema.
Two of the most valuable things we have are time and our relationships with other people. In our age of increasing distractions, it’s more important than ever to find ways to maintain perspective and remember that life is brief and tender. Death is something that we’re often discouraged to talk about or even think about, but I’ve realized that preparing for death is one of the most empowering things you can do. Thinking about death clarifies your life.
Why is there such an epidemic of “poor communications” within organizations? In every one I’ve worked in, employees have ranked it right at the top of major issues.
Asking them [employees] to identify smaller, more specific problems was pushing them in exactly the wrong direction, because the real problems were big—bigger than anything I imagined. What we were all suffering from, then and now, is a fundamental misperception of information: what it is, how it works, and what we might expect from it.
I believe it is information theory that has gotten us into trouble. We don’t understand information at all.
What’s curious about our misperceptions of information is that we all started out on a much higher plane of awareness. Remember playing “telephone” and being delighted and amazed at how the message got distorted with only a few layers? At a young age, we knew information for its dynamic qualities, for its constantly changing aliveness. But when we entered organizational life, we left that perspective behind. We expected information to be controllable, stable, and useful for our purposes. We expected to be able to manage it.
In the universe new science is exploring, information is a very different “thing.” It is not the limited, quantifiable, put-it-in-a-memo-and-send-it-out commodity with which we have become so frustrated. In new theories of evolution and order, information is a dynamic element, taking center stage. It is information that gives order, that prompts growth, that defines what is alive. It is the underlying structure and the dynamic process that ensure life.
We haven’t noticed information as structure because all around us are physical forms that we can see and touch and that beguile us into confusing the system’s structure with its physical manifestation. Yet the real system, that which endures and evolves, is energy. Matter flows through it, assuming different forms as required. When the information changes (as when disturbances increase), a new structure materializes.
In a constantly evolving, dynamic universe, information is the fundamental ingredient, the key source of structuration—the process of creating structure. Something we cannot see, touch, or get our hands around is out there, organizing life. Information is managing us.
Margaret Wheatley. Leadership and the New Science: Learning about Organization from an Orderly Universe.
There is a quite an interesting debate going on in Economist right now trying to find an answer to the question whether or not the economy would be better off without MBA students. I am not that sure if this is the right question to ask or are the poor MBAs the only ones to blame in everything that has gone wrong in economy. But something in Henry Mintzberg’s (who is pro i.e. against MBA) arguments vibrates stronger for me. Here are some of them:
…companies would be better managed and the economy would be better off. Don’t get me wrong. It is not that the MBA is irrelevant. Rather, it is highly relevant, in a negative sense: it represents a form of training that distorts rather than develops the practice of management.
It is quite simple: conventional MBA programmes train the wrong people in the wrong ways with the wrong consequences.
Management is predominantly a practice, not a science or a profession. It is a craft, rooted in experience. The best of it is also art, formed by visions and insights.
[pullquote]Conventional MBA programmes train the wrong people in the wrong ways with the wrong consequences.[/pullquote]But one cannot teach the craft to people who have never managed—who lack the experience. So MBA programmes mostly fall back on what they can do: rely on the science, in the form of theory—both general analysis and particular techniques. And so too, unfortunately, do many of their graduates. Those who believe they have learned management by sitting still in an MBA classroom are a menace to society. Mostly they have learned about the functions of business. But marketing + finance + accounting ≠ management.
Professional training, such as for medics, is generic—an appendectomy is an appendectomy. Management, however, is rooted in context. It requires a deep understanding of the industry, the enterprise, the people, the processes and the products.
But one thing is evident: many of the most dysfunctional practices in business today have been promoted vigorously in the business schools: leadership disconnected from the practice of managing; an obsession with shareholder value that has brought companies the obscenities of CEO compensation and all that destructive “downsizing”—read bloodletting—at the drop of a share price; human beings considered to be “human resources”; companies mesmerised with measuring; the list goes on.
Ilmselt on igaüks, kes vähegi juhtimisalast koolitust saanud, Michael Porteri nime vähemalt kuulnud. Eriti keeruline on temast mööda minna strateegilise juhtimise ja riikide konkurentsivõime valdkonnas – tegemist on nendel teemadel ühe enimtsiteeritud inimesega. Tema 1979. aastal Harvard Business Reviews avaldatud artiklit “How Competitive Forces Shape Strategy” loeti strateegilise juhtimise vallas revolutsiooniliseks. Porteri viie konkurentsijõu kokkuvõtte leiab alloleval illustratsioonil:
Allikas: HBR
Huvitav on ehk teada, et Porteri viie konkurentsijõu mudel sai loodud vastukaaluks tol ajal väga populaarsele SWOT-analüüsile, mida Porter pidas liiga kitsaks ja ebatäpseks. Porteri teine leivanumber on “püsiva konkurentsieelise loomine”.
Kui püsiv on püsiv konkurentsieelis?
Võiks eeldada, et kui keegi üldse strateegiast, konkurentsist ja konkurentsieelistest midagi teab, siis on see just Michael Porter. Siiski-siiski. 2012. a. novembris sai avalikuks, et Michael Porteri poolt 1983. aastal asutatud strateegiakonsultatsioone pakkuv firma Monitor Group on palunud pankrotikaitset ja võetakse üle Deloitte Consultingu poolt. Muide, Monitor pakkus konsultatsioone ka Liibüa Gaddafi režiimile ning sellest tekkis neile mõistetavatel põhjustel päris korralik kuvandiprobleem.
[pullquote]Püsiv konkurentsieelis on illusioon.[/pullquote]Aga Liibüast ja Gaddafist veelgi suuremaks probleemiks osutus Porterile hoopis see pisiasi, et kui välja arvata valitsuse poolt reguleeritud valdkonnad, siis püsivat konkurentsieelist pole lihtsalt olemas. Porteri teooria taga puuduvad nii loogika kui seda toetavad faktid. Matthew Stewart, raamatu The Management Myth autor, on selle kohta öelnud:
Strateegiagurude teooriad on 100% täpsed – seda küll ajas tagasi vaadates. Kui aga hakata nende teooriaid rakendama tuleviku kujundamiseks, on tulemus kohutav. Kuigi Porter nutikalt väldib tulevikku vaatamist, ei ole neile, kes tema teooriat rakendada proovivad, võimaldatud samasugust luksust. Asi ei olegi selles, et strateegidele saaks ette heita ettenägemisvõime puudumist, vaid pigem selles, et nende teooriad ei ole tegelikult mingid teooriad – need on lihtsalt lood, mille ainus reaalne kasu seisneb minevikus toimunu mõtestamises, mitte tuleviku ennustamises.
Mis on strateegia eesmärk?
Steve Denning, kes avaldas Forbse’is huvitava artikli What Killed Michael Porter’s Monitor Group?, viitab Porteri fundamentaalsele möödapanekule strateegia eesmärgist laiemalt. Kui Porteri arvates on strateegia (või laiemalt ettevõtete) eesmärgiks konkurentsivõitluses võita, siis Denningi arvates peaks ettevõtte eesmärgiks olema klientidele ja ühiskonnale laiemalt väärtuse pakkumine. Sellest tulenevalt pole ka Monitori pankroti taga mitte “vale strateegia”, vaid pigem firma võimetus pakkuda klientidele kasutoovat väärtust. Mingil hetkel said Monitori kliendid sellest aru ning lõpetasid konsultatsiooniteenuste ostmise.
Tippjuht kui vihmamees
[pullquote]Porteri teooriad strateegiast on tippjuhtidele on nagu rituaalne vihmatants, mis ei mõjuta kuidagi tantsu järel saabuvat ilma, kuid kõikidele asjaosalistele tundub, et ikkagi mõjutab.[/pullquote]Denning heidab Porterile ette ka tippjuhtide rolli ületähtsustamist. Kui strateegia loomine muutus omaette oluliseks rituaaliks, sai sellest strateegiaprofessorite jaoks vähestele väljavalitutele mõeldud püha graal. Selle tulemusena toimus juhtide jagamine kahte erinevasse klassi – strateegiat kujundavad tippjuhid ning selle kuulekateks elluviijateks tasandatud keskjuhid (ja selline jaotus on oma juured ajanud väga sügavale klassikalisse juhtimismõtlemisse). Eelmise sajandi teise poole suhteliselt stabiilses ärikeskkonnas oli sellisel jaotusel isegi oma loogika, kuid internetiajastu turbulentsemas olustikus on selline kunstlik seisuslik segmenteerimine selgelt kurjast. Õigemini, võrgustunud ja kõikide panustamisele rajatud suhtevõrgustikes mõjub see lihtsalt arusaamatu reliktina.
Denning lõpetab tõdemusega, et Porteri teooriad strateegiast on tippjuhtidele üsna sama, mis muistsed religioonid hõimupealikele. Mõlemal juhul on tseremooniad pühendatud sellele, et kinnitada juhtide õigust juhtida. Need on nagu rituaalne vihmatants, mis ei mõjuta kuidagi tantsu järel saabuvat ilma, kuid kõikidele asjaosalistele tundub, et ikkagi mõjutab.
Sul pole mõtet loota, et sinu töötajad ületaksid sinu klientide ootusi, kui sa ei ületa oma töötajate ootusi juhtimise suhtes.
Erinevad signaalid 