There is no such thing as advice

Edith Zimmerman has put together some valuable thoughts about giving advice:

After editing an advice column for two years, I’ve decided that there is no such thing as advice. There are only problems and the ways people handle them. Advice, on the other hand, is when you hear a description of someone else’s problem and then tell the person something about yourself. Hopefully whatever you say is funny or interesting, but it has little to do with actually helping anyone. It may seem or feel like it does, but there are always more variables than we’ll ever be able to see or understand, and best case scenario you’re pressing on the problem a little bit in a way that engages the problem-haver.

And the reason behind it:

…people like to hear about other people’s problems, and then hear what a stranger has to say about them, and then either say something about the problems themselves (i.e. say something about themselves) or move on to the next thing. So ultimately it’s a lot of swarming around other people’s problems that’s been dressed up as well meaning, but is really driven by voyeuristic hunger for reassurance that other people’s lives suck, too. Usually, at least.

Via Johnnie Moore

Mis on strateegia ehk kuidas kujunevad arvamused

Panen ülesse ühe silma hakanud näite, kuidas erinevatest allikatest pärit info võib terminoloogilises mõttes ühest ja samast asjast kujundada üsnagi erineva pildi. Jutt puudutab ettevõtte strateegiat ning seda, kuidas erinevad allikad seda mõistet avavad.

Algatuseks strateegia definitsioon. Henry Mintzbergi/James Quinni järgi on strateegia

plaan, mis integreerib organisatsiooni olulisemad eesmärgid, poliitikad ja tegevuse ühtseks tervikuks / A strategy is a pattern or plan that integrates an organization’s major goals, policies, and action sequences into a cohesive whole.

Lugedes aga Henry Mintzbergi, Bruce Ahlstrandi ja Joseph Lampeli 1998. a. raamatut Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Mangament, leiame sealt päris huvitava mõttetera:

Ask someone to define strategy and you will likely be told that strategy is a plan, or something equivalent – a direction, a guide or course of action into the future, a path to get from here to there. Then ask that person to describe the strategy that his or her organisation or that of a competitor actually pursued over the past five years – not what they intended to do but what they really did. You will find that most people are perfectly happy to answer that question, oblivious to the fact that doing so differs from their own definition of the term.

It turns out that strategy is one of those words that we inevitably define in one way yet often use in another. Strategy is a pattern, that is, consistency in behavior over time.

Nagu näeme, avardab teine lõik arusaamist strateegiast märgatavalt. Piirdude ainult esimesena toodud definitsiooniga, tekib üks ja kitsam pilt, vaadates mõlemat asja koos, märgatavalt laiem. Kahtlustan, et täpselt sama seis on väga paljude muude asjadega – pilt, mis meil mingist asjast tekib, sõltubki sellest, missugustest tükkidest see kokku laduda. Et eelnev jutt strateegiast aga veel kolmandaski suunas pöörata, toon ära Richard Rumelti mõtte 1993. a. avaldatud artiklist Evaluating Business Strategy:

The term “strategy” has been so widely used for different purposes that it has lost any clearly defined meaning.

Niisiis, mis on strateegia?

_________
Samal teemal: Michael Porter, strateegia ja vihmatants

Management, emotion and reason

David Hurst

Few management books deal with the relationship between emotion and reason. Typically writings have been about the roles of either reason or emotion, not about how they interact with each other. If the interaction is discussed at all, the conclusions are often negative, denigrating the role of emotion. Emotion is seen as the opposite of reason, alien to it and detracting from it; it’s almost as if it were a moral weakness or a character deficiency. Indeed, many management scientists and economists seem to have vowed to restrict themselves to the use of reason alone. If they studied horse racing, they would focus on the jockeys and ignore the horses. Perhaps this is why their only motivators are the equivalents of whips and carrots!

David Hurst, The New Ecology of Leadership: Business Mastery in a Chaotic World.

Quality of the workplace is more important than company policies

For companies trying to choose between improving employee engagement and boosting workforce wellbeing, Gallup research provides good news. “Employers can improve both aspects at the same time,” says Jim Harter, Ph.D., Gallup’s chief scientist of workplace management and wellbeing. What’s more, the research strongly suggests that “the nature of the work environment may have more of an effect than workplace policies on overall wellbeing,” Harter says.

Flextime had the strongest relationship to overall wellbeing. Engaged employees with a lot of flextime have 44% higher wellbeing than actively disengaged employees with very little or no flextime. And among employees who are actively disengaged or not engaged, those with flextime have higher overall wellbeing.

three types of employees

The study also shows that an engaging work environment boosts the odds of high wellbeing regardless of workplace policy. What matters most is employee engagement. Fewer hours, more vacation time, and flextime cannot fully offset the negative effects of a disengaging workplace on wellbeing.

Source: businessjournal.gallup.com

We are failing to understand why we are failing

Tyler Cowen

We are failing to understand why we are failing. All of these problems have a single, little noticed root cause: We have been living off low-hanging fruit for at least three hundred years. … Yet during the last forty years, that low-hanging fruit started disappearing, and we started pretending it was still there. We have failed to recognize that we are at a technological plateau and the trees are more bare than we would like to think. That’s it. That is what has gone wrong.

American economist Tyler Cowen in his book, The Great Stagnation (2011), which argues that rich countries have picked most of the “low-hanging fruit” of growth – land, public education, female entry to the workforce, IT.

Üks pingutab, kolm kulgevad, üks töötab vastu

Eesti neljapaat Londoni OM-il
Eesti neljapaat Londoni OM-il. Foto Liis Treimann/Postimees

Olümpiamängude sõudevõistlustel osales ka Eesti viiepaat. Arvati, et meeskond on üsna heas vormis ja valmis kaasa rääkima kõrgete kohtade nimel. Kui aga start antud oli, pingutas vaid üks mees paadis täie tõsidusega. Kolm meest sõudsid küll kaasa, kuid ilma erilise entusiasmita. Üks sõudjatest asus aga teistele hoopis vastu töötama.

Sõudeliidu juhid olid hämmingus. Asi ei saanud olla selles, et paadi ettevalmistusega poleks tegeletud. Vastupidi!

Lisaks tavapärastele treeningutele oli sõudjaid mitmeid kordi kalibreeritud, nendega oli regulaarselt peetud arenguvestlusi. Parema koostöö nimel olid nad turismitalus osalenud meeskonnatöö treeningutel ning õppinud, kuidas võistlustel oma aega kõige optimaalsemal viisil kasutada.

Hiljuti oli sõudeliidu juhid otsustanud paadis sõudjad sisseharjutatud positsioonidelt ümber paigutada. „Me vajame uuendusi ja sõudjad ei saa olla nagu mingid dinosaurused oma mugavustsoonis!“, kuulutasid asjamehed innukalt. Sõudjad selliste sammude vajadust väga hästi ei mõistnud, aga nende arvamus kedagi ei huvitanudki. Siiski leiti sõudekoondise pingelises eelarves vahendeid, et viia alaliidu juhte kurssi muudatuste juhtimise põhimõtetega.

Umbes selline pilt võiks meile avaneda, kui sõudmises toimiksid asjad samamoodi, kui statistiliselt keskmises ettevõttes. Kui võtta aluseks eri riikides läbi viidud töötajate pühendumust kaardistanud uuringud, siis keskeltläbi vaid 20% töötajatest panustab täie pühendumusega organisatsiooni eesmärkide saavutamise nimel. Valdav osa ehk umbes 60% on neid, kes pingutavad ilma liigse entusiasmita täpselt nii palju, kui parasjagu vaja ning iga viies töötaja on jõudnud kas täieliku ükskõiksuse või isegi aktiivse vastutöötamise faasi.

Võib muidugi öelda, et ega sõudmine pole päris võrreldav ettevõtte juhtimisega. Ja ega polegi, sest erinevalt meie organisatsiooniliste paatide liikumisest libisevad sõudepaadid tunduvalt paremini. Eesti sõudeneliku 4. koht Londoni OM-il oli igati tubli saavutus, sest ühisele ning motiveeritud pingutusele on alati hea kaasa elada!

Tekst ilmus ajakirja Director 2012. a. oktoobrinumbris.

99 % innovatsioonimeetoditest kasutab vananenud arusaamu aju tööst

Duggan - Creative StrategyColumbia Business School avaldas intervjuu mitmete innovatsioonile pühendatud raamatute autori professor William Dugganiga. Tema hetkel värskeima raamatu Creative Strategy: A Guide for Innovation  idee on lühidalt selles, et ajurünnakud ja muud uute ideede leidmiseks tavapäraselt kasutatavad meetodid hoiavad meid hoopis vanade ideede lõksus.

Duggan väidab, et 99 protsenti (ehk sisuliselt kõik) meetoditest, mida inimesed täna uute ideede väljatöötamiseks kasutavad, tuginevad sellisele ajumudelile, mille neuroteadlased hülgasid juba rohkem kui dekaad tagasi. Laias laastus ütlevad need meetodid sulle, et uuendusliku ideeni jõudmiseks tuleb kõigepealt läbi viia teatavat sorti uuringud või analüüs, selle järel tuleb korralda ajurünnak. Ajurünnakutest eeldatakse, et sa lülitad välja oma anlüütilise vasaku ajupoolkera, sisse intuitiivse parema poolkera ja loovad ideed hakkavadki voolama. Kuid täna teab neuroteadus, et kui asi puudutab mõtlemist, siis pole olemas paremat või vasemat ajupoolkera. Loovate ideede sünnile aitab kaasa kogu aju, mis haarab tükikesi läbikogetust ning siis selekteerib ja kombineerib neid.

Ajurünnak on hea – kuid mitte innovatsiooni jaoks

Ajurünnak toimib hästi, kui sa ei vaja innovatsiooni. Ajurünnakuid kasutatakse enamasti selliste probleemide lahendamiseks, millele olemasolevat ekspertiisi (vähemalt grupi oma) rakendades on lahendus tegelikult juba olemas. Kuna ajurünnakus paisatakse ideid lähtuvalt oma isiklikust kogemusest, siis tulevad need esimesena pähe ja sellised ideed on ühtlasi ka kõige tugevamad. [pullquote]Kui lahendus on peidus väljaspool kellegi isiklikku kogemust, muutub ajurünnak lõksuks.[/pullquote]Niisiis, kui sul on probleem, mida kuue inimese kombineeritud kogemus suudab lahendada, on ajurünnak väga efektiivne meetod. Kuid juhul, kui lahendus on peidus väljaspool kellegi isiklikku kogemust, muutub ajurünnak lõksuks – puistatakse ideesid, kuid tulemuseks on üsna tavapärane tarkus ja mitte innovatsioon.

See ei tähenda, et traditsioonilised strateegilise analüüsi meetodid oleks valed. Kuid kui analüüs on tehtud, mis siis? Siis on vaja loovaid ideid. Kuid traditsioonilised meetodid ei ütle, kuidas neid leida. Traditsioonilised innovatsioonimeetodid suunavad sind ajurünnaku juurde. Ja see on probleem, sest parema ajupoolkera maagiline loovus jääb kasutamata.

Planeerimisprotsess tuleks pea peale keerata

Loovate lahenduste jaoks tuleb lasta mõtetel vabalt rännata, mitte otsida stressi ja surve all kiireid vastuseid. Ettevõtetes on see muidugi raske, sest seal on juba paigas hunnikutes protseduure, mis tavaliselt töötavad loovate strateegiate vastu. Tüüpilises planeerimistsüklis on igaühel tegemist oma eesmärkide, oma tegevuste, ajaplaanide ja tähtaegadega. Kõigil on kiire ja ainus “loov” aeg, mida leitakse, on kahetunnine või kahepäevane ajurünnak. Selle asemel soovitab Duggan loovat strateegiat hakata koostama tublisti enne planeerimistsüklit, siis oleks planeerimisfaasis juurutamist vajav uuenduslik element juba olemas. Selline planeerimine nõuaks aga kogu planeerimisprotsessi peapeale pööramist. Ning see on iga ettevõtte jaoks väga raske ülesanne.

[pullquote]Parem on lahendada olulist probleemi, mille peale sa pole tulnud, kui olulist, kuid tuttavat probleemi.[/pullquote]Duggan toob näite ühest meelelahutusfirmast, kus esialgset probleemi lahendades muudeti töö käigus täielikult suunda ja asuti lahendust otsima hoopis teisele probleemile. Esialgu oli see šokeeriv, kuid järgi mõeldes leiti, et parem on lahendada olulist probleemi, mille peale nad polnud tulnudki, kui lahendada olulist, kuid tuttavat probleemi. Duggani arvates kuuluvadki just sellist sorti „üllatused“ innovatsiooni juurde.

Kuigi Duggani värske käsiraamat Creative Strategy: A Guide for Innovation lubab lahendada innovatsiooni kõige tähtsama probleemi – nimelt selle, kuidas innovatsioon praktikas toimub, ei tahaks seda lubadust liiga tõsiselt võtta. Kipub ju innovatsiooni kodifitseerimisega olema üsna sama lugu, mis kokaraamatutega. Kõik komponendid oleks justkui teada, aga lõpptulemus on pea iga kord erinev ja väga harva selline, kui kokaraamatu pildil. Seetõttu võiksi Duggani raamatu praktilisem väärtus olla hoopis selles, et teada seda, mis meetodid innovatsiooni juures EI TOIMI ning neist loobuda. Lihtne ei saa see kohe kindlasti olema, kasvõi selle pärast, et enamasti eelistatakse juhiks edutada pigem selliseid inimesi, kes püüavad olemasolevat olukorda säilitada, kasutades selleks suhteliselt ebaoriginaalseid lahendusi.

Neuroteaduse ja juhtimise seostest on väga hästi kirjutanud ka Charles Jacobs raamatus Management Rewired.

Bach – Goldberg Variations: Aria – Glenn Gould

Glenn Gould

Kanada pianist Glenn Gould oli eelmise sajandi üks pärjatumaid pianiste, seda just tänu oma Bachi tõlgendustele. Järgnev lõiguke on algus pikemast, 1981. aastast pärinevast stuudiovideost. Muuusika, kus ka iga vaikusehetk on sama kõnekas, kui muusika ise. Glenn Gouldi salvestuste puhul on huvitav ka see, et tihti ümiseb ta oma mängule ise kaasa.

Glenn Gouldi ja Bachi suurepärast klaverimuusikat saab pikemalt kuulata nendel YouTube’i linkidel: Glenn Gould – Bach – The Well-Tempered Clavier ja ka siin.