Maagiline 150

Kuni 150 on meie, alates 151-st nemad.

Dunbar's number
1980-ndatel aastatel pani primaatide käitumist uuriv Briti antropoloog Robin Dunbar tähele, et mida suuremad on erinevate primaatide koos elavad grupid, seda suurem on nende aju võrreldes nende kehamassiga. Teisisõnu, suurema ajuga ahvid elavad suuremates gruppides ning väiksema ajuga ahvid väiksemates gruppides. (Erandiks on siin orangutanid, kelle puhul on suurimaks sotsiaalseks koosluseks kaks isendit – ema ja poeg, kuigi orangutanid on samuti märkimisväärselt nutikad).

Primaatide juurest jõudis Dunbari mõttekäik mingil hetkel inimkoosluste suuruse juurde ning ta täheldas, et ka siin esinevad oma seaduspärasused. Töötades läbi hulga antropoloogilist kirjandust, nägi Dunbar, et ikka ja jälle jäi gruppide suurus 150. inimese kanti.

Näiteks avastas Dunbar erinevaid küttide-korilaste hõime uurides, et nende külade keskmiseks suuruseks oli 148,4 inimest. Suuludest roomlasteni on sõjapidamisel kasutatud 150-mehelisi üksusi. Amazonases Yanamomo kalurikülades täheldati, et kõige efektiivsem on kala püüda, kui külas elab 90-110 inimest. Küla kasvades umbes 140. inimeseni hakkasid seal arenema konfliktid ning probleemide kuhjumisega kaasnev kahju ületas suuremast grupist saadava kasu. Lahenduseks oli küla jagunemine kaheks.

[pullquote]Meie aju võimekus seab omad piirid, kui paljude inimestega suudame me samaaegselt hoida stabiilseid ja lähedasi sotsiaalseid suhteid.[/pullquote]Robin Dunbar sõnastas, et meie grupikäitumise määrab ära meie aju võimekus, mis seab omad piirid sellele, kui paljude inimestega suudame me samaaegselt hoida stabiilseid ja lähedasi sotsiaalseid suhteid. Matemaatiliselt täpseks minnes on ühe inimese maksimaalne lähedaste suhete arv 147,8. See number, mida tavaliselt ümmardatakse 150-ni, on tuntud Dunbari numbrina.

Kuigi me sellele ehk väga tihti ei mõtle, on Dunbari numbril ünsa oluline koht igapäevases juhtimises. Kui väiksemad organisatsioonid saavad hakkama väheste reeglitega, siis umbes pooleteistsaja inimese suurusega organisatsioonis lakkab sotsiaalne kontroll samm-sammult toimimast. Justkui möödapääsmatuks hakkab muutuma erinevate reeglite, kordade ja protseduuride sisseviimine. Kannatama hakkab organisatsioonisisene kommunikatsioon.

Üle 150. kasvanud organisatsioonis ei võeta ka uusi töötajaid enam sama kergelt omaks. Muutunud pole justkui midagi, aga märkamatult on tekkinud “vanade” ja “uute” vaheline barjäär.

Vettpidava ja hingava Gore-Tex materjaliga tuntuks saanud W. L. Gore & Associates ehitab oma tehased nii, et tehase ees on 150 parkimiskohta. Kui autosid hakatakse parkima muru peale, on aeg hakata ehitama uut tehast. Firma asutaja Bill Gore jõudis selle poliitikani katsetamise teel, nähes, et üksuse kasvades suuremaks kui umbes 150 inimest ei tunne igaüks enam igaühte ning meie asemel hakatakse ütlema nemad.

Mida siit kõrva taha panna? Ehk seda, et loodust on raske üle kavaldada. Meil tasuks rohkem mõelda, kuidas säilitada nii vajalikku meie-tunnet ka suurema organisatsiooni sees ning kas organisatsiooni kasvatamine annab juurde või hoopis võtab midagi ära.

Tekst ilmus ajakirja Director 2012. a. novembrinumbris
Illustratsioon: applum.com

Video: kuidas meie aju töötab?

Daniel KahnemanDaniel Kahnemani peetakse maailma kõige mõjukamaks elavaks psühholoogiks, kes on uurinud irratsionaalsust meie hinnangute ja otsuste taga. Oma tööde eest käitumismajanduses (behavioral economics) on Kahneman pälvinud Nobeli majanduspreemia ning teda loetakse selles vallas majandusteadust kõige rohkem mõjutanud mitte-majandusteadlaseks.

2011. aasta lõpus ilmus Kahnemani elutööd kokkuvõttev raamat “Thinking Fast and Slow“, kus seletatakse lahti süsteemid, mis kujundavad meie mõtlemist, valikuid ja otsuseid. Nagu pealkirigi viitab, kirjeldab autor, kuidas toimib meie mõtlemine kahel eri viisil ja kiirusel: kiiresti ja aeglaselt. Kuigi Kahnemani raamat on suur lugemisnauding kõigile teemast huvitatutele, saab mõned raamatu ivad kiirelt kätte allolevast videoklipist. Selgituseks niipalju, et Kahnemani süsteem 1 ehk kiire mõtlemine viitab peaagu automaatsele kogemuspõhisele mõtlemisele, süsteem 2 ehk aeglane mõtlemine aga pingutust nõudvale mõttetööle. Tänu “vähima jõugupingutuse seadusele” annab süsteem 2 esimesel võimalusel mõtlemise üle süsteemile 1, kuigi see kipub kaasa tooma erinevaid otsustus- ja tajuvigu. Mõningaid neist videos demonstreeritaksegi.


Vaata videot YouTube’is

Daniel Kahnemanist olen varem kirjutanud järgmistes postitustes:

Mida õppida ja kuidas leida töö?

EPL on teinud väga vajalikku tööd, tõstes fookusesse paljude (eriti noorte) inimeste probleemi leida haridusele vastav töökoht. Selle tuules on küsitud arvamusi ja soovitusi erinevatelt spetsialistidelt: karjäärinõustajatelt, õppejõududelt, analüütikutelt ja kellelt kõigilt veel. Mulle tundub, et kõiki neid arvamusi iseloomustab huvitav ühisosa:

Mitte keegi tegelikult ei tea, mida tuleks teha.

Oma peataolek peidetakse muidugi osavalt ära, tootes sõnavahuseid käibetõdesid või esitades püüdlikult raamatutarkust. Kardetavasti usuvad mõned austatud nõustajad ise tõsimeeli oma lahendustesse. Näiteks, et tööleidmise probleemid saavad lahendatud, kui Eestisse luua karjäärinõustamissüsteem, mis aitaks noortel aru saada, kes nad on, mis neid huvitab. Muidugi – tänapäeva noored on ju lollid ja aina lollimaks lähevad.

Niisiis, me ei tea lahendusi ja tundub, et häbeneme seda ka tunnistada.

Kuna tegemist on niivõrd paljude tahkudega probleemiga, siis mina ka täpselt ei tea, mida tuleks teha. Aga 20 aastat tagasi oleks San Fransisco ettevõtja Bryan Goldbergi poolt elu enese põhjal kirja pandud soovitused tööelu planeerimiseks mulle küll ära kulunud. Kuigi Ameerika tööturu põhjal kirjutatud, sobiks nõuanded üsna hästi ka meile. Natuke sai Goldbergi teksti siiski meie konteksti kohendatud.

Õppetund nr 1: Esimesena koondatakse vaht

2007. a. majanduskriis õpetas meile, et esimesena lendab tänavale igasugune jama (ingl. k. bullshit). Järelikult on parem õppida, kuidas teha midagi.

Ettevõtted, kes olid kriisis sunnitud tööjõudu kokku tõmbama, ei kipu ka paremate aegade saabudes enam palkama sama hulka inimesi. Vähema arvu inimestega hakkamasaamine on neile juba harjumuseks saanud. Ning esmajoones on kadunud need ametikohad, mis otseselt ei tekita käivet. Turundus, finants, juura.

Samal ajal on täitmata hulk töökohti, mis on seotud millegi tegemise või millegi ehitamisega. Siit nõuanne noortele: uurige välja, kuidas teha midagi. See võib tähendada töötamist oma kätega, aga ka õppimist, kuidas nende kätega arvutisse koodi toksida.

Siit jõuame järgmise õppetunnini…

Õppetund nr. 2: Ei, haridus ei ole kahjuks lahendus.

[pullquote]Meie haridussüsteemis on valesti ainult kaks asja – mida me õpetame ja kuidas me õpetame.[/pullquote]Kahju küll, aga me ei vaja veel suuremat hulka tüdrukuid, kellest saavad inglise või hispaania filoloogid. Ärijuhtimise kraadi väärtus on iga aastaga aina suurem küsimärk. Väga vähesed inimesed oskavad öelda, mida mõistab teha haldusjuhtimise lõpetanud inimene. Olukorra on kõige paremini kokku võtnud professor Roger Schank: Meie haridussüsteemis on valesti ainult kaks asja – mida me õpetame ja kuidas me õpetame.

Erinevalt hispaania fillidest on meil aga vaja tüdrukuid, kes mõistavad koodi kirjutada, sama palju, kui koodikirjutamise oskusega poisse. Poisid ei ole tüdrukutest targemad, pigem on neil rohkem probleeme asjade korraldamisega ning nad ei viitsi detailidele nii palju tähelepanu pöörata. Kui koodikirjutamise oskus on käpas, võib huvi hispaania keele vastu leida hoopis uue väljundi.

Õppetund nr. 3: Sinu vanemad ei mõista sinu maailma. Võimalik, et sa peaksid neid ignoreerima.

Muidugi tahavad sinu vanemad ja vanavanemad sulle parimat. Aga neil pole õrna ideedki sinu maailmast.

Nad kasvasid üles maailmas, mis oli nii uskumatult erinev sinu maailmast, et nad ilmselt lihtsalt ei mõista, kuidas asjad sinu jaoks on. Nad ei tea, miks tuleb kõvasti võidelda ühe tasustamata praktikakoha eest või miks see üldse oluline on. Nad ei tea, mida tähendab olukord, kui terved karjääriteed äkitselt kaovad või pole enam nii ihaldusväärsed. Nende ajal oli töö meditsiinis või juuras üheotsa pilet küllusesse. Ja ajalehed ka tegelikult palkasid inimesi.

[pullquote]Valdkonda, kus sa tegutsema hakkad, ei pruugi lähema kümne aasta jooksul veel isegi eksisteerida.[/pullquote]Sa võiksid hakata harjuma mõttega, et valdkonda, kus sa tegutsema hakkad, ei pruugi lähema kümne aasta jooksul veel isegi eksisteerida. Tänapäeval on iga noor inimene ühel või teisel viisil ettevõtja ning igaühel on oma unikaalne karjääritee, mida mööda edasi rühkida. Enam ei eksisteeri reegleid, kuidas tuleks oma karjääri kujundada. Paljud karjäärinõustajate soovitused lihtsalt ignoreerivad seda fakti.

Õppetund nr. 4. Ära muretse oma võrgustiku pärast. Muretse oma sõprade pärast.

Kui sul on edukad sõbrad, saad sa ise edukaks. Umbes nii lihtne see ongi. Kui suhtled hädapätakate seltskonnaga, võtad sa varsti üle nende suhtumise ega saavuta midagi. Sõltumata sellest, kui palju sa oma võrgustikku üles ehitad või ehita, palun kindlusta, et su sõbrad oleks ambitsioonikad ja kõvasti töötavad inimesed, keda sa imetled.

Mõne jaoks tähendab see, et on aeg oma gümnaasiumiaegsete sõprade ringist edasi liikuda. Teiste jaoks, et nende sõbrad on vanemad, kui nad ise. Mõned õpivad uusi oskusi, et saaks liituda mõne uue ringkonnaga.

Aga kui suhtled asjalike inimestega, ei pea sa muretsema võrgustiku pärast. Sinu sõbrad ongi sinu võrgustik. See töötab. See on töötanud loendamatu arv kordi. Sinu sõbrad viivad sind tippu või kisuvad mülkasse. Vahepealset ei ole. Seetõttu kindlusta, et nad tõmbaks sind ülespoole.

_____________
Samal teemal: Töö tulevik

Kuidas saab Elion oma hea nime taastada?

Elioni logo1982. aastal seisis Ameerika farmaatsiafirma Johnson & Johnson silmitsi tõsise kriisiga. Keegi
oli lisanud nende valuvaigistile Tylenol surmava annuse tsüaniidi, mille tagajärjel suri Chicago
piirkonnas seitse inimest. Ravimifirma võttis vastu otsuse kõrvaldada jaemüügist kõik Tylenoli
purgid, kokku 31 miljonit tükki. Otsus oli raske, sest tegemist oli firma kõige kasumlikuma tootega, kuid tänu sellele tuuakse rohkem kui 30 aastat vana juhtumit jätkuvalt eeskujulikuks näiteks, kuidas lahendada kriisiolukordi (mis sunnib mind arvama, et paljudel on sellest näitest juba põhjalikult kõrini).

Oma “Tylenoli-hetk” saabus hiljuti ka Elionile. Ulatuslik rike, mis mõjutas paljusid ettevõtteid ja inimesi ebatavaliselt pika aja jooksul, oli Elioni jaoks tegelikult unikaalne võimalus teha klientide jaoks midagi erilist. See oli võimalus juba aasta esimesel kuul hakkama saada aasta turundusteoga, millest oleks räägitud veel aastaid hiljem. Vaja olnuks vaid excel’i tabelist kaugemale vaadata.

Elioni pakutud võimalus vaadata tasuta kaheksat õnnetut filmikest ajas paljudel klientidel karva selgelt turri. Mulle tuli paratamatult meelde Vene ekspeaministri Viktor Tšernomõrdini surematu aforism “Tahtsime parimat, aga välja tuli nagu alati”. Sellega tõmmati seni üsna adekvaatsele kriisikommunikatsioonile pauhti punane jutt peale. Ja mitte ainult sellele.

Sisuliselt ainsa hetkega kaotas Elion oma aastate jooksul hoolsalt üles ehitatud tehnoloogialiidri kuvandi. Ilmselt parimate kavatsustega esitatud, kuid äärmiselt odavana mõjuva pakkumisega muutus ka Elion ise kvaliteetbrändist hoobiga odavfirmaks. Paradoksaalne, aga mitte mingit kompensatsiooni pakkudes oleks praegune seis olnud tunduvalt parem. Tõsi, olgem ausad – hetkel, kui kogu fookus on rikke kõrvaldamisel, pole häid turundusotsuseid kerge teha.

Nüüd on Elioni ees küsimus, et kui õige hetk kriisi ära kasutada on mööda lastud, kas siis on juba lootusetu midagi parandada? Mitte päriselt, kuigi juba palju keerulisem. Väga raske on midagi muuta ainult raha, pakkumiste ja reklaamiga. Tekkinud taustsüsteemis mõjuks see paljudele sama ärritavalt kui loosung “Tallinn hoolib!”. Järelikult tuleb appi võtta hoopis loovamad lahendused. Teha midagi, mida kliendid oodatagi ei oska. Aasta turundusteo kandidaadid pole ju veel kaugeltki lukku löödud.

Mida võiks Elion teha, et oma maine taastada?

Tegemist on ajakirja Director külalispostitusega. Oma ideid saab jagada kommentaaris või kirjutada info@directormeedia.ee.

Engineers And Druids

Paul Saffo

There are two kinds of fools: one who says this is old and therefore good, and the other who says this is new and therefore better. The argument between the two is as old as humanity itself, but technology’s relentless exponential advance has made the divide deeper and more contentious than ever. My greatest fear is that this divide will frustrate the sensible application of technological innovation in the service of solving humankind’s greatest challenges.

Paul Saffo, Technology Forecaster; Consulting Associate Professor, Stanford University
Source: The Coming Fight Between Engineers And Druids (edge.org)

Five hundred years ago

Kevin Kelly
Kevin Kelly (from Wikipedia)

Five hundred years ago technologies were not doubling in power and halving in price every 18 months. Waterwheels were not becoming cheaper every year. A hammer was not easier to use from one decade to next. Iron was not increasing in strength. The yield of corn seed varied by the season’s climate, instead of bettering each year. You could not upgrade your oxen’s yoke for anything much better than what you already had.

Kevin Kelly, The Origins of Progress.

What Needs to Be Explained?

Edgar Schein

We continue to find it amazingly difficult to understand and justify much of what we observe and experience in our organizational life. Too much seems to be “bureaucratic,” “political,” or just plain “irrational.” People in positions of authority, especially our immediate bosses, often frustrate us or act incomprehensibly, and those we consider the “leaders” of our organizations often disappoint us.

When we get into arguments or negotiations with others, we often cannot understand how our opponents could take such “ridiculous” positions. When we observe other organizations, we often find it incomprehensible that “smart people could do such dumb things.”

Schein-Organizational Culture and LeadershipAs managers, when we try to change the behavior of subordinates, we often encounter “resistance to change” at a level that seems beyond reason. We observe departments in our organization that seem to be more interested in fighting with each other than getting the job done. We see communication problems and misunderstandings between group members that should not be occurring between “reasonable” people. We explain in detail why something different must be done, yet people continue to act as if they had not heard us.

As leaders who are trying to get our organizations to become more effective in the face of severe environmental pressures, we are sometimes amazed at the degree to which individuals and groups in the organization will continue to behave in obviously ineffective ways, often threatening the very survival of the organization. As we try to get things done that involve other groups, we often discover that they do not communicate with each other and that the level of conflict between groups in organizations and in the community is often astonishingly high.

From Organizational Culture and Leadership (4th edition, 2010) by Edgar H. Schein