Marissa Mayer, innovation and telecommuting

You probably have heard it: Yahoo’s culture and employee morale have dissolved as it has fallen behind hotter tech companies. Innovation has suffered. Now Yahoo’s CEO Marissa Mayer has found a solution through banning working-from-home and hoping to boost innovation as work will be done with physically being together.

I do not wish to argue pro or against telecommuting. I agree that face time is essential to collaboration. But I still see some dangerous signs in this decision. It’s well summarized in upstart.bizjournals.com:

But when choice is removed from the equation, it’s hard to imagine innovation coming as naturally. How innovative are workers who’ve experienced a corporate move so sweeping and drastic? Rather than feeling inspired and encouraged, they’re likely disgruntled, befuddled and fearful. And top potential talent seeking a flexible situation now need not even apply. That’s without mentioning the impact on morale after such a corporate move.

No matter how well intended Marissa Mayer’s message was, many people will get it as following:

start thinking outside the box

Alfaeestvedamine, Hunnide Attila juhtimissaladused ja teised

Leadership Secrets of Attila the HunIgal aastal antakse maailma suurimal juhtimisraamatute turul USA-s välja 11000 äri- ja juhtimisraamatut. Et seda numbrit paremini illustreerida, võiks silme ette manada 90-korruselise kõrghoone. Just nii kõrge hunniku saaksime, kui laduda selline kogus raamatuid üksteise peale. Võrdluseks – Viru hotellil on 23 korrust, Swissôtelil 30. Kui arvestada, et veel üsna hiljuti, 2004. aastal publitseeriti „vaid“ 3000 äriraamatut, siis näeme, kui hullumeelne kasv on selles kirjastusvaldkonnas viimasel kümnendil toimunud.

Sellist statistikat lugedes tekib paratamatult küsimus, et kes on võimeline sellises koguses raamatuid lugema? Vastus olekski, et lugejaid napib. USA statistika kohaselt suutsid ainult 62 äriraamatut tuhandest müüa rohkem kui 5000 eksemplari. Tuleb märkida, et siia on arvatud ka need raamatud, mida müügi edendamise nimel ostsid autorid ise. Pidavat olema tavapärane praktika, mille mõte on läbi paremate müüginumbrite veenda potentsiaalseid ostjaid raamatu headuses.

Arvestades juhtimisraamatute suurt hulka, on üsna loomulik, et nende kvaliteet kõigub üsna suurtes piirides. Nassim Nicholas Taleb, menuka The Black Swan (Must Luik, mis püsis tervelt 36 nädalat New York Times’i raamatute edetabelis) autor on öelnud, et ta põhimõtteliselt ei loe äriraamatuid.[pullquote]Suur osa äriraamatuist toetuvad kas soovmõtlemisele, tautoloogiale (väited, mis on paratamatult tõesed), pettekujutlustele, inimeste tunnetusvigadele või lihtsalt andmetega manipuleerimisele.[/pullquote] “Ja ma ei räägi peaaegu kunagi kellegagi, kes neid loeb” lisab ta. Tal võib selleks ka küllaga alust olla, arvestades, et suur osa äriraamatuist on üles ehitatud kas soovmõtlemisele, tautoloogiale (väited, mis on paratamatult tõesed), pettekujutlustele, inimeste tunnetusvigadele või lihtsalt andmetega manipuleerimisele. Kompleksiseloomuga probleemide lahendamiseks välja pakutavad triviaalsed, kuid töökindlaks viimistletud tarkused on juhtimislektüüris pigem reegel kui erand.

Ja siiski-siiski…

Head, mõtlemapanevat juhtimisraamatut on ikka nii paganama hea lugeda. Kuidas aga sellist raamatut leida? Globaalsemate teemade austajad ei saa väga mööda panna, valides lugemiseks midagi Financial Times’i aasta äriraamatu nimekirjast. Tihti leiab asjalikke raamatusoovitusi nende blogijate soovitustest, kes loevad palju ning kelle lähenemine ja maailmavaade sobib. Kuid ühe soovituse võiks veel anda. Selle asemel, et otsida raamatuid, mis seletavad, kuidas asjad peaksid käima, tasub pigem otsida raamatuid, mis küsivad, miks asjad on nii nagu nad on ja kas tõesti muudmoodi polegi võimalik? Mäletatavasti ütles juba Einstein, et peale küsimuse korralikku formuleerimist on lahendus juba käkitegu.

Tekst ilmus ajakirja Director 2012. a. detsembrinumbris

Uskumatu ebakompetentsus või feodaalajastu jäine hingus?

Vaadates kogu seda tsirkust politsei- ja piirivalveameti (PPA) peadirektori valimise konkursi ümber, ei jää eriti muud võimalust, kui arvata, et siseminister Ken-Marti Vaher ei tea inimeste juhtimisest mitte halligi, ta peabki oma tegevust juhtimiseks või pärinevad tema juhtimispõhimõtted kusagilt sügavalt feodaalajastust – vaatamata sellele, et väljanägemise poolest on tegemist justkui vähe noorema mehega. Kõrgete riigiametnike ja selle kaudu Eesti sisejulgeoleku ja selle kaudu omakorda terve Eesti üldsuse avalik alandamine Eesti Vabariigi 95. aastapäeva sünnipäevakingituseks on ikka tase omaette.

20.02. ETV Terevisioonis võtsid Milvi Tepp ja Raimo Ülavere (saatejuht Urmas Vaino suurepärasel kaasabil) selle supi, mille siseminister Vaher ja tema lähikondsed on kokku keetnud, väga hästi kokku. Ligi 11-minutiline ERR-i video võiks avaliku sektori (ja mitte ainult!) jaoks olla lausa kohustuslik õppevideo. Ainus, millega ma siin hästi ei nõustu, on soovitus “asjad avameelselt selgeks rääkida”. See soovitus pole halb, aga kardan, et inimlikus plaanis pole tekitatud haavade parandamine ühe jutuajamise kaudu lihtsalt võimalik, sest jutt ei käi enam mitte ainult kolmest mehest, vaid tervest organisatsioonist.

Julius Caesar olevat öelnud, et igal sõduril on õigus kompetentsetele käsklustele. Ma arvan, et ka tervel Siseministeeriumi süsteemil – nagu igal organisatsioonil – on õigus kompetentsele juhtimisele. Inimeste avalik alandamine ja läbi uue juhi jalgealuse mineerimise Eestile nii olulise valdkonna teovõime kahandamine räägib juhtimisoskustest, täpsemalt nende puudumisest, kaugelt selgemat keelt kui ümmarguseks lihvitud poliithäma. Erinevalt Ken-Marti Vaherist arvan, et Eestis ei ole head juhid kuhugi kadunud. Head juhid lihtsalt ei soovi töötada feodaalselt juhitavas organisatsioonis.

Samal teemal: Politsei- ja piirivalveamet kui hoiatav juhtimiskaasus

Probleemid 360 kraadi tagasisidega

Leidsin HBR-i blogidest Marcus Buckinghami kirjatüki “360-kraadise tagasiside saatuslikud puudujäägid” (The Fatal Flaw with 360 Surveys). Mõned tsitaadid sealt:

I still think all but a very few 360 degree surveys are, at best, a waste of everyone’s time, and at worst actively damaging to both the individual and the organization. We could stop using all of them, right now, and our organizations would be the stronger for it.

My problem with 360s is not the quality of the feedback given to the leader. No, my beef with 360 surveys is more basic, more fundamental. It’s the data itself. The data generated from a 360 survey is bad. It’s always bad. And since the data is bad, no matter how well-intended your coaching, how insightful your feedback, how coherent your leadership model, you are likely leading your leaders astray.

The bottom line is that, when it comes to rating my behavior, you are not objective. You are, in statistical parlance, unreliable. You give us bad data. Each individual rater is equally unreliable. This means that each rater yields bad data. And, unfortunately, when you add together many sources of bad data, you do not get good data. You get lots of bad data.

Your raters are a non-random group of people who happen to work with you or report to you. In statistics we call this a ‘skewed sample.’ Add up all their ratings and you do not get an accurate, objective measure of your leadership behaviors. You get gossip, quantified.

Tundub, et sarnaselt paljude personaliarendamise (juurdlesin, kas arendamisele panna jutumärgid või mitte) tööriistadele on ka 360 kraadi tagasiside väga suures osas uskumise asi. Kes tõsimeeli selle tõhususse usub, see vaevalt, et oma arvamust muutma hakkab. Seejuures pole absoluutselt mitte mingit vahet, missuguste vastuargumentidega välja tulla, probleem saab olla ainult rakendajas või rakendamises, mitte kunagi aga meetodis endas. Kuid need, kel on 360 kraadi tagasisidega probleeme olnud, nendivad ilmselt rahulolevalt: “Mis ma teile ütlesin!”.

Tulemusvestlus – kasutu, kuid endiselt kasutusel

  • Ligi 90% töötajatest (hõlmab nii juhte kui mittejuhte) arvab, et iga-aastane tulemusvestlus pole ei kasulik ega tulemuslik.
  • Töötajate tagasiside näitab, et ainult 30% tulemusvestlustest parandab mingil moel tulemuslikkust. 30% tulemusvestlustest hoopis kahandavad tulemuslikkust.
  • Ainult 5% personalitöötajatest on iseenda poolt juurutatud tulemusvestluste süsteemiga väga rahul. Ligi 60% personalitöötajatest paneb sellele hindeks “rahuldav” või “mitterahuldav”.

  • Iga-aastased tulemusvestlused on haigus, mis hävitab pikaajalisi plaane, demoraliseerib töötajaid, soodustab rivaliteeti ja kontoripoliitikat, tuues endaga kaasa kibestumuse, haavad, laastamise, rusutuse, töövõimetuse veel nädalaid peale tulemuste kättesaamist ning võimetuse mõista, miks nad on halvemad. See on ebaõiglane, kuna tulemusvestluste kaudu tehakse inimesed vastutavaks asjade eest, mida võib põhjustada süsteem, kus nad töötavad. (W. Edwards Deming)

  • Tulemusvestlused ei tööta, kuna nad ei mõõda tulemuslikkust – eelkõige seetõttu, et nad ei suuda arvesse võtta süsteemi ülesehitusest tingitud asjaolusid, kuid rõhuvas osas määravad just need ära inimeste töö tulemuslikkuse.
  • Nad on ebatõhusad, kuna hävitavad inimestevahelisi suhteid, meeskonnatööd, loovust ja motivatsiooni. Neis organisatsioonides, kus kasutatakse tulemusvestlusi, ei suudeta mõista, et motivatsioon tuleb inimeste seest ning seda pole võimalik sisendada väljaspoolt.
  • Kogu tulemusvestluste süsteem üles ehitatud iganenud eeldustele inimese loomusest ja motivatsioonist. Kuigi pole ilmselt personalitöötajat, kes poleks kuulnud Douglas McGregori X- ja Y-teooriast, lähtuvad tulemusvestlused McGregori X-teooriast, mille järgi töötajad püüavad võimalusel tööd vältida, mille tulemusena tuleb neid kontrollida ja sundida ning inimesed soovivadki olla juhitud ja vältida vastutust.
  • Tulemusvestlused ei võta arvesse meeskonnatööd. Töötajad on olukorras, kus tuleb teha valikuid tegevuste vahel, mis oleks parimad tiimile ja selle eesmärkide saavutamiseks ning tegevuste vahel, mis seavad töötaja võimalikult heasse valgusse hindaja jaoks. Meeskonnatöö tulemuslikkus sõltub selle liikmete omavahelistest suhetest ning eesmärgiks peaks olema sellise keskkonna loomine, mis suhteid soodustaks. Hindamissüsteemid sellise keskkonnaga ei arvesta.
    Vist üks kõige rohkem kajastamist leidnud negatiivne näide pärineb Microsoftist, kus hindamissüsteem nõudis töötajate jagamist parimateks, headeks, keskmisteks ja nõrkadeks. Selle tulemusena tuli alati leida töötajad, kes said sõltumata tulemustest keskpärase või hävitava hinnangu. Tagajärgi pole raske ennustada: kogu aur läks selle peale, kuidas ennast võimalikult paremas valguses näidata.
  • Tulemusvestlused võtavad väga harva arvesse juhtide mõju töötaja tulemustele, kuid on sageli seotud juhtide otsustega, mis puudutavad töötasu ja boonuseid. Juhtide ja töötajate positsiooni ebavõrdsus on siin ilmne.

Vist aitab nüüd. Kel on tahtmist tulemusvestluste teemat veidi akadeemilisemast vaatenurgast uurida, võiks läbi lugeda David Law kokkuvõtte Appraising Performance Appraisals: A Critical Look at an External Control Management Technique (pdf). Enamik loetletud punktidest pärinebki sealt. Kui palju tõendeid tulemusvestluste olematust kasutegurist tuleks nende lõpetamiseks veel esitada?

_______________
Samal teemal:
Aeg lõpetada arenguvestlused
Aeg lõpetada arenguvestlused II

(Märkus: inglise keeles on kasutusel terminid performance appraisal, performance review, aga ka performance evaluation. Siin on kõik tõlgitud tulemusvestluseks.)