Tsitaat Guido Viigi artiklist “Ülepingutus” (Eesti Ekspress, 25. aprill 2013):
Kui mutril vint üle keerata, muutub ta kasutuks. Kui riigi ehitamisega üle pingutada, hakkab ta tootma oma alusmõtte vastandeid – solidaarsuse asemel totalitaarsust ja käsumajandust (tervishoid), õigusriigi asemele paragrahvi diktatuuri (politsei), vajaduste asemel rahuldama tahtmisi. Meie riigipidamise kogemus on nii lühike, et seda ülepingutuse hetke ei osata veel ära tunda. Puudub vastav ajalooline kogemus, mis suurrahvastel on revolutsioonide ja kodusõdade kujul olemas.
Hästi öeldud. Kehtib mitte ainult riigi puhul, vaid ka organisatsioonides. Kuskil on märkamatu piir, kust alates kokkuhoid muutub kulukaks.
Since Apollo 17’s flight in 1972, no humans have been back to the moon, or gone anywhere beyond low Earth orbit. No one has traveled faster than the crew of Apollo 10. (Since the last flight of the supersonic Concorde in 2003, civilian travel has become slower.) Blithe optimism about technology’s powers has evaporated, too, as big problems that people had imagined technology would solve, such as hunger, poverty, malaria, climate change, cancer, and the diseases of old age, have come to seem intractably hard.
People say there is a paucity of real innovations. Instead, they worry, technologists have diverted us and enriched themselves with trivial toys.
The hope that an entrenched problem with social costs should have a technological solution is very seductive—so much so that disappointment with technology is inevitable. You promised me Mars colonies. Instead, I got Facebook.
Miks osad riigid arenevad ja õitsevad, teised kõrval aga kiratsevad? Ameerika humorist P.J. O’Rourke otsib sellele igivanale küsimusele vastust raamatus Eat the Rich: A Treatise on Economics. Praktilise inimesena ei lähe O’Rourke raamatukokku, vaid otsustab ise üle vaadata mõned õitsevad ja mõned kiratsevad riigid, külastades Albaaniat, Rootsit, Venemaad, Tansaaniat ja Kuubat. Iga riik ongi omaette peatükk ja O’Rourke võtab riikide majandussüsteemid vägagi hästi kokku peatüki pealkirjades:
Rootsi – “Hea sotsialism”
Kuuba – “Halb sotsialism”
Albaania – “Paha kapitalism”
Venemaa – “Kuidas (või kuidas mitte) reformida (võibolla) majandust (kui see seal üldse on)”
Tansaania – “Kuidas teha kõigest mitte midagi”.
O’Rourke kombineerib oma kohati vägagi teravmeelsed tähelepanekud majandusteaduse teooriaga. Selleks võttis ta kätte ja õppis paar aastat majandust, mis võimaldab seletada majanduse aluseid just sellisel kujul, nagu seda meile õpetatakse – me leiame raamatust isegi mõne valemi ja graafiku. Kes on majandusteooria õppimisega lähemalt kokku puutunud, leiavad kindlasti omajagu äratundmisrõõmu – ainult et natuke ootamatus võtmes. Raamatu ilmselt kõige kuulsama tekstilõigu leiame leheküljelt 108 ning puudutab see mikro- ja makroökonoomika olemust. Toon siin ära nii tõlke- kui originaalvariandi:
One thing that economists do know is that the study of economics is divided into two fields, “microeconomics” and “macroeconomics”. Micro is the study of individual behaviour, and macro is the study of how economies behave as a whole. That is, microeconomics concerns things that economists are specifically wrong about, while macroeconomics concerns things economists are wrong about generally. Or to be more technical, microeconomics is about money you don’t have, and macroeconomics is about money the government is out of.
Üks asi, mida majandusteadlased teavad, on majandusteaduse jagunemine kaheks erinevaks haruks – “mikroökonoomikaks” ja “makroökonoomikaks”. Mikroökonoomika on õpetus üksikisiku käitumisest ja makroökonoomika on õpetus majanduse käitumisest tervikuna. See tähendab, et mikroökonoomikas käsitletakse asju, kus majandusteadlased panevad konkreetselt mööda, aga makroökonoomika puudutab asju, milles majandusteadlased panevad mööda üldjoontes. Või kui rääkida natuke tehnilisemalt, siis mikroökonoomikas räägitakse rahast, mida sinul ei ole ja makroökonoomikas rahast, mida valitsusel ei jätku.
Eat the Rich pole võibolla kõige värskem raamat – esmatrükk ilmus juba 1998, kuid on ka praegu päris mõnusalt loetav. O’Rourke’i käsitluses on majandus igal juhul hoopis huvitavam kui kuivades õpikutes. Ja naljakas pealekauba.
Töötajate rahulolu ja emotsionaalset seotust peetakse paljudes organisatsioonides küllalt oluliseks, seda mõõdetakse ja selle nimel pingutatakse. Asja mõte ju lihtne ja loogiline – rahulolev ja kaasatud töötaja panustab rohkem kui tema rahulolematu kolleeg. Kuid kas see loogika ikka peab paika?
Konsultatsioonifirma Leadership IQ on läbi viinud uuringu, kus leiti, et ligi pooltes uuritud organisatsioonides tunnevad väiksema tööpanusega töötajad ennast rohkem kaasatuna, kui nende rohkem panustavad kolleegid. Kolme kaasatust mõõtva kriteeriumi kohaselt saavutasid alapanustajad paremaid tulemusi kui need töötajad, kes organisatsioonile kõige rohkem väärtust lisavad: tõenäosus, et nad pingutavad täie jõuga, on suurem (kuigi tulemusi väga pole); nad soovitavad oma firmat teistele sagedamini ning nad kalduvad arvama, et nende juhid kohtlevad inimesi õiglaselt.
Sellised tulemused võivad näida paradoksaalsena, kuid see haakub mitme teise uuringuga, kus leiti, et kõige suurema panusega inimesed on sageli rahulolematud, sest näevad potentsiaali palju rohkemaks. Tulemusteta sebijad on seevastu rahul, sest nad ei püüagi midagi muuta, toimetavad juhtide seatud raamistikus ning austavad autoriteete oma võimekamatest kolleegidest rohkem. Tihti leiab neid “organisatsiooni raudvara” hulgast, sest paljud võimekamad liiguvad endale väljundit mujale otsima.
Kas siit saab teha järelduse, et töötajate rahulolu ja kaasatus polegi olulised? Ei julgeks päris nii väita, siis võiks ju hakata rahulolematuse uuringuid propageerima. Küll aga tundub, et paljud esmapilgul ilmselgena tunduvad seosed ei pruugi kehtida. Aga Leadership IQ järeldus, et kuni 94% töötajate kaasatusest sõltub mitte juhtidest või organisatsioonist, vaid töötajast endast, on igal juhul päris provokatiivne. Hetkel ma seda veel ära ei osta.
Kujuta ette, et Sinu ettevõte on oma sektori kõige efektiivsem ja kõige tootlikum. Selle kõik töötajad tulevad iga päev tööle entusiasmiga, nad tõesti hoolivad oma tööst ja ettevõtte arengust ning proovivad uute ideedega asju veelgi parandada. Uute ideede rakendamisel ollakse kaugelt kiiremad, jäädes samas aga paindlikumaks, kui konkurendid.
Lisaks on Sinu ettevõte väga paljude jaoks töökohana kõige eelistatum valik. Samas pole tööle saamine sugugi lihtne, sest tööjõu voolavus sisuliselt puudub. Ka kliendid armastavad Sinu ettevõtet, sest nad tunnevad, et erinevalt kliendisõbralikkuse loosungitega hooplevatest firmadest Sinu ettevõttes tõepoolest hoolitakse neist.
Eelnev kirjeldus võib kõlada kui unistuste firma – siin on üles loetletud paljugi sellist, mille nimel paljud ettevõtted küll pingutavad, kuid mida vaid vähesed saavutavad. Sellest hoolimata pole tegemist väljamõeldud unelmaga, vaid just selline ongi nii mõnegi ettevõtte igapäevane reaalsus. Kõiki neid ettevõtteid ühendab üks huvitav nüanss – nad kõik on töötajate omanduses.
Tagasi sotsialismi?
Skeptilisem lugeja võib nüüd hakata küsima, kas järgnev jutt võtab suuna kuhugi sotsialistlikusse utoopiasse? Paljud lugejatest ju mäletavad veel kolhoose, mis olid nime poolest ju samuti “kollektiivne majapidamine”. Või nõukogude ettevõtteid, mis olid ametliku retoorika kohaselt ka justkui “rahva” omanduses.
Sotsialismi asemel tahaksin järgenevalt hoopis juttu teha 2011. aastal ilmunud David Erdali poolt kirjutatud raamatust Beyond the Corporation: Humanity Working (Väljaspool korporatsioone). Erdal pühendab oma raamatu muutustele, mis leiavad ettevõtetes aset siis, kui need kuuluvad neis töötavatele inimestele. Autor ei propageeri siiski mingit radikaalset muudatust ühiskondlikus korras, pigem on jutt omandisuhete innovatsioonist sellesama kapitalistliku süsteemi raames.
[pullquote]Kapitalism on hea süsteem loomaks kapitali, kuid väga puudulik kapitalistide loojana.[/pullquote]David Erdali ideed lähtuvad tõdemusest, et kapitalism on küll hea süsteem loomaks kapitali, kuid samas väga puudulik kapitalistide loojana. Teisisõnu, see toimib hästi raha koondamisel väheste kätte, kuid ei soosi kapitali difusiooni laiemalt, mis omakorda aitaks paremini levitada ettevõtlikku ja uut kapitali tootvat mõtteviisi. Mõnel pool, nagu korporatiivse kapitalismi sünniriikides USA-s ja Suurbritannias on aina hoogustuv kapitali koondumine aina väiksema hulga inimeste kätte asunud ühiskonna tasakaalu murendama juba ohtlikul määral. Aga kõigepealt mõni sõna raamatu autorist.
David Erdal
David Erdal on Šotimaal Markinchis 1809. aastal asutatud eduka Tullis Russeli nimelise paberivabriku rajaja järeltulija. Kuna vabrikul läks hästi, möödus tema noorus rahamuresid tundmata. Täiskasvanuks saades oli perekonna ootus, et noor David osaleks samuti paberivabriku töös. Peale ülikooli lõpetamist olid autoril aga tekkinud teised plaanid.
David Erdal otsustas omal nahal järgi proovida, mida tähendab tavalise tööinimese elu. Saanud madalapalgalise koha ehitusel, märkas ta, et nii tema ise kui tema kaastöötajad pingutavad täpselt nii palju ja ei grammigi rohkem, kui hädapärast vaja. Pöördudes ühel hetkel tagasi Tullis Russelisse, oli talle selge, et tegutsedes konkurentsitihedas valdkonnas, on võimalikult paljude töötajate südamega töö juures olemine äärmiselt oluline. Samas nägi Erdal, et ta ei suuda töötajaid mitte kuidagi motiveerida rohkem pingutama, sest nende roll seisnes peaasjalikult ühes – tema perekonna rikkuse kasvatamises.
Leides, et paljud pereliikmed olid valmis oma aktsiaid maha müüma, asus Erdal uurima võimalusi vabriku müügiks. Nähes, et traditsiooniline aktsiate müük mõnele suurfirmale või erainvestorile tähendaks suure tõenäosusega vabriku kasvatamise asemel selle rahast tühjaks tõmbamist, asus ta otsima viise vabriku üleandmiseks töötajate omandisse. Saanud inspiratsiooni Hispaaniast, töötajatele kuuluvaid ettevõtteid koondavast ühendusest Mondragon, otsustas ta peale firma juhtimise ülevõtmist 1985. aastal järk-järgult müüa Tullis Russeli paberivabriku selle töötajatele. Aastaks 1994. saigi müügiprotsess teoks. Tänaseks on David Erdal nõustanud paljusid ettevõtteid, kes plaanivad ette võtta analoogset sammu.
Kas järjekordne “trendivärk”?
Siinkohal on paslik hetk küsida, kas töötajate omandi propageerimise näol pole tegemist järjekordse hoogsalt tuleva ja seejärel vaikselt kaduva juhtimistrendiga? Vastuse sellele küsimusele annab pilk ajalukku. Selgub, et töötajate omandusel on küllaltki pikk ajalugu.
Üks esimesi teadaolevaid töötajate ühisomanduses olevaid ettevõtteid, keraamilisi plaate tootev Cooperativa Ceramica d’Imola Itaalias on sellises vormis edukat äri ajanud juba tervelt 135 aastat oma 200-aastasest ajaloost. Euroopa suuruselt teine reisibusside tootja Irizar on töötajatele kuulunud 120 aastat. Sama kaua on läbi aktsiaid omava fondi töötajate kaudses omanduses olnud kuulus Saksa optikaseadmeid tootev firma Carl Zeiss. Sydney Ooperi, Pekingi Olümpiamängude Linnupesaks ristitud staadioni ja paljude teiste kuulsate hoonete insenerilahendused pärinevad 40 aastat töötajate ühisomandis olnud firmalt Arup.
Töötajate omandisse kuuluvad väga erineva suurusega ettevõtted. Näiteks Hipaanias Baskimaal asuv Mondragon koondab üle 250. firma, mis annavad tööd rohkem 85.000. inimesele. Mondragoni grupi ettevõtete põhiharud on tööstus, finantsteenused, jaekaubandus ning haridusteenused. Suurbritannia jaeäris tegutseva John Lewise töötajaskond on 81.000. inimest. Ka Ameerika Ühendriikides on mitmeid näiteid ettevõtetest, kus töötab kümneid tuhandeid inimesi. Samas kuulub töötajatele ka palju väikseid, mõnekümne töötajaga ettevõtteid. Suurbritannia töötajate omandis olevate ettevõtete katusorganisatsiooni kuulub (koos toetajaliikmetega) üle 150 erineva suurusega ettevõtte. Toetajaliikmete hulgast leiame muuseas ka KPMG.
Mis on töötajate omadis olevates firmades teisiti?
Fundamentaalne erinevus: töösuhte olemus
[pullquote]Traditsiooniline töösuhe on puudulik nii töövõtja kui tööandja seisukohast.[/pullquote]Erdal kirjutab, et traditsiooniline töösuhe on puudulik nii töövõtja kui tööandja seisukohast, kuna sellega ei üritagi saavutada töötajate täit pühendumust ja huvi tehtava vastu. Tööleping kaotab märkamatult ära äärmiselt olulise osa katalüsaatoritest, mis panevad inimesi tegutsema ja pingutama – need on autonoomia ja kaasatus, mis sünnib läbi igakülgse informeerituse. Siin jagab Erdal sama arvamust Stephen R. Coveyga, kes on öelnud, et rahaga saab osta küll inimeste aega, aga mitte nende hinge ja tegutsemistahet. Nimelt otsustavad inimesed ise, kui pühendunud nad on ja kui palju koostööd teevad.
Erdali rõhub eriti info ebavõrdsele kättesaadavusele. Nii võivad töötajad traditsioonilise töösuhte puhul infot küll küsida, kuid juhtidel ja omanikel pole mingit kohustust seda jagada. Juhtidel pole ka mingit kohustust töötajate arvamust kuulata, veel vähem sellega arvestada. On hea, kui seda tehakse, kuid see ei ole mitte kunagi kohustus. Samas on töötajatel võimatu näidata initsiatiivi, kui puudub info.
Siit jõuab Erdal küsimuse juurde, miks peetakse normaalseks, et kokkulepitud tasu eest loobub töövõtja oma õigustest töö ja juhtimise suhtes kaasa rääkida kapitali õiguste kasuks? Sisuliselt tähendab see ju seda, et töövõtjad taanduvad võrdväärse partneri rollist lihtsalt käsutäitjaiks. Väga võimalik, et klassikalise palgatöö sisu avas (tahtmatult?) kõige selgemini hiljuti eestikeelses Forbsis avaldatud pealkiri, mis kutsus kõiki vabanema palgatöötaja orjusest. Ehk olekski kõige mõttekam valehäbita tunnistada, et paljudel juhtudel see just nii ongi?
Omandiefekt
[pullquote]Omanikuks olek paneb tööle meie aju teised osad.[/pullquote]Saades ettevõtte omanikuks, inimeste suhtumine töösse paratamatult muutub. Ühtäkki nad pingutavad rohkem, tulevad välja suurema hulga ideedega. Lihtsamalt öeldes – inimesed on hoopis rohkem pühendunud. Ka aju-uurijad on leidnud, et omanikuks olek paneb tööle meie aju teised osad. Tegelikult ei tohiks see kõik olla mingi üllatus, sest kogu kapitalistlik süsteem selle peale ju ongi üles ehitatud. Üllatus võiks olla pigem see, et omanikuks olemist peetakse ainult väikese osa inimeste privileegiks.
Paljudes organisatsioonides nähakse küll vaeva, et luua töötajates suuremat omanikutunnet, kuid seda ilma reaalse omandita. Seda saab teha näiteks meeskonnatöö koolituste, kaasava juhtimisstiili või ühiste arendusprotsesside kaudu. Väga tihti juhid tõepoolest siiralt usuvad selliste meetodite tulemuslikkusesse. Lõpptulemusena võibki töötajate psühholoogiline seotus kasvada, kuid see on siiski äärmiselt petlik. Kuna töötajatel pole reaalselt mitte mingeid omandiga kaasnevaid õigusi, siis sõltub kõik täiel määral omanikest ja juhtidest. Olukord võib muutuda päevapealt ning töötajad on võimetud selle kaitseks midagi ette võtma. Tsiteerides Erdali:
“…kui töötajad ei ole omanikud – isegi mitte kaudselt, läbi haldamiseks loodud ühingu – siis ei ole võimalik saavutada omanikuks olemisega kaasnevat efekti läbi pettekujutelma loomise, justnagu nad ikkagi oleks (omanikud). On hea hulk tõendeid, et võrdse suhte tekkimiseks on omandisuhte olemasolu möödapääsmatu – see ei pruugi olla otsene, kuid see peab olema tõeline.”
Erdal märgib, et ettevõtte omamine koos teiste kaastöötajatega on seda tüüpi idee, mis meeldib enamikele inimestele. See ei nõua kõrget haridust, sest see on loomulik. Instinktiivselt nähakse, et süsteem, kus töötatakse enda jaoks, töötab paremini süsteemist, kus tööd tehakse ülemuse ja (tihti anonüümse) omaniku jaoks.
Õiglus
Järgmine aspekt, mida inimesed ära tunnevad ja mis korda läheb, on süsteemi õiglane ülesehitus. Philip Baxendale, kes 1983. aastal müüs 1866. aastal asutatud boileritehase töötajatele 90-protsendilise allahindlusega, küsib retooriliselt:
“Kuidas saad sa kellelegi rääkida ettevõtte arendamisest, kui nad ei saa selle tulemusel mitte mingit kasu?”.
Loomulikult saab – ja suur osa juhtimiskoolitustest seda just õpetabki. Kuid juhtide parimaidki kavatsusi piirab lihtne ebaõiglus. Suurema osa ühise töö viljadest korjab vähemus ehk omanikud. Seevastu töötajate omanduses olevas ettevõttes on kõigil kasumi loomisele kaasa aidanuil õigus osaleda selle jagamises. Sama kehtib ka säästmise kohta – säästes euro ettevõttele, säästetakse euro iseendale. Kasumi jaotamise mehhanisme võib olla erinevaid, kuid põhiidee on kõikjal sama.
Kontroll ja vastutus
Jagatud omandi üks efektidest on see, et see paneb inimesed rohkem vastutama oma tegude eest. Olukord, kus sul on reaalsed hoovad ettevõtte tegevust mõjutada, on psühholoogiliselt hoopis erinev sellest, kui sinu tulevikku mõjutavad otsused on tehtud kellegi teise poolt. Olles omanik, muretsevad inimesed palju rohkem ettevõtte finantsseisundi pärast. Samas on selline muretsemine positiivse iseloomuga, kuna paneb rohkem ja motiveeritumalt pingutama. Kuna info ettevõtte käekäigu kohta on pidevalt olemas, ei taba ka halvad uudised kedagi ootamatult.
Mis muutub juhtimises?
Korralik juhtimine on oluline eeldus igasuguse organisatsiooni edukaks tegutsemiseks. Halvad juhtimisotsused viivad raskustesse ka töötajate omanduses oleva ettevõtte. Ka igapäevane juhtimine pole seal kuigi erinev ükskõik missugusest teisest ettevõttest. Kuid mõned olulised nüansid muudavad nii mõndagi juhtide ja töötajate jaoks.
[pullquote]Töötajad võivad juhte vallandada ja see muudab juhtide käitumist üsna kardinaalselt.[/pullquote]Esiteks on töötajatel võimalik juhtide valimisel (ja vajadusel ka vallandamisel) kaasa rääkida. Asjaolu, et juhid on töötajate ees aruandekohuslased, teeb juhtide käitumises tahes-tahtmata märgatavaid korrektiive. Kui sa ikka tead, et inimesed, keda sa juhid, võivad sind vallandada, on su suhtumine paratamatult küllalt erinev juhist, kes annab aru ainult omanikele. Sul tekib kalduvus veenduda, et sinu otsuseid mõistetakse ja et sa oled võtnud kuulda töötajate arvamusi. Ka töötajate-omanike mõistlikud soovid ja vajadused saavad suuremat tähelepanu.
Erinev suhtumine info jagamisse ongi üks suuremaid erinevusi tava- ja töötajate omanduses olevate firmade vahel. Info jagamise olulisusest on küll lõpmata palju räägitud, kuid selle puudulik levik ja piiratud võimalused otsustusprotsessis kaasa rääkida on endiselt üks suuremaid rahulolematuse tekitajaid. Olles vastutav töötajate ees, ei saa juhid lihtsalt lubada puudulikku infoliikumist. Samas ei tuleks seda kohustust võtta mitte tüütu ja aeganõudva lisakohustusena, vaid võimalusena, kus töötajad saavad erinevatele olukordadele intelligentselt reageerida ja astuda ise vajalikke samme. Jagatud omandiõiguse positiivne külg on ka see, et heal juhtimisel ongi hoopis suurem tõenäosus kaasa tõmmata entusiastlikku toetust, samal ajal, kui tavaetteevõttes kipub juhtide ideedele väljendatav toetus tihtipeale olema teeseldud.
Müüdid, mis ei leia praktikas kinnitust
David Erdal käsitleb oma raamatus ka kooperatiivset omandivormi puudutavaid majandusteaduslikke lähenemisi. Olles läbi töötanud muljetavaldava koguse kirjandust ja lükkab ta töötajate omandis olevate ettevõtete toimimispraktikale toetudes ümber mitmeid üldlevinud müüte. Üks kõige levinumaid neist on arvamus, et töötajate omandis olevad ettevõtted ei ole võimelised kasvama sama kiiresti, kui tavapäraste omandisuhetega konkurendid. Selle kinnituseks kasutab traditsiooniline majandusteadus peamiselt kolme argumenti:
esiteks, töötajate omanduses oleva ettevõtted ei soovi riskeerida ning loobuvad projektidest, mida ärisoonega juhid muidu ette võtaks;
teiseks, töötajatest omanikud eelistavad reinvesteerimise asemel raha pigem ettevõttest välja võtta;
ja kolmandaks, kuna omanikud ei soovi oma osalust müüa, ei saa ettevõtte kaasata suuremateks arendusteks vajalikku kapitali näiteks börsi kaudu.
Kuid eeltooduga argumendid töötajate omandi vastu veel ei piirdu. Nii majandusteadlased kui paljud juhid on veendunud, et töötajate omanduses olevad ettevõtted on paratamatult kohmakad ja üliaeglase otsustusprotsessiga. See arvamus tugineb samuti kolmele argumendile:
esiteks, juhid peavad – taevas hoidku! – kulutama palju aega töötajatega suhtlemiseks ja isegi nende kuulamiseks. See lihtsalt ei saa olla midagi muud, kui aeganõudev ja energiamahukas töö, mis takistab otsuste vastuvõtmist vajalikul kiirusel;
teiseks muutuvad töötajad siis, kui nad ettevõtet omavad, rahulolevaks ega soovi teha mitte mingeid muutusi.
kolmandaks, töötajad võivad jääda eriarvamusele ning hakata vastu töötama ettevõtte tulevikuplaanide suhtes.
[pullquote]Töötajate omandis olevates firmades võtab oluliste otsuste tegemine keskmiselt 75% vähem aega.[/pullquote]Erdal tegeleb kõikide nende probleemidega, tuues näiteid, kuidas otsustusprotssessid töötajate omanduses olevates ettevõtetes töötavad. Ta toob näiteid, kus vastupidi üldlevinud arusaamale konsulteeriv otsustamine reaalelus hoopis vähendab aega, mis kulub mõne tähtsama strateegilise otsuse vastuvõtmiseks – ja mitte vähe! Ühisomandis firmades võttis oluliste otsuste tegemine keskmiselt 75% vähem aega, kui tavapärase omandisuhtega ettevõtetes. Kui aga meenutada, et ühisomandis ettevõtete töötajatel on pidevalt teada kogu äritegevust puudutav informatsioon, siis ei tohikski see nii suur üllatus olla.
[pullquote]Paradoks: traditsiooniline omandistruktuur pärsib hea juhtimise levikut.[/pullquote]Nagu näeme, on rõhuasetused, millele aeg pühendatakse, töötajatele kuuluvates firmades erinevad. Traditsioonilises ettevõttes enamasti ei peeta igaühele igakülgse info jagamist osaks “tegelikust” juhtimisest. Kui peaks juhtuma midagi ebameeldivat, siis parem on see enda teada hoida. Siit jõuabki Erdal välja paradoksini – vaatamata laialtlevinud retoorikale traditsioonilise omandistruktuuriga äriettevõtted tegelikult pärsivad hea juhtimise levikut.
Töötajatele kuuluvates ettevõtetes pole vähetähtis ka see, et otsused lähtuvad ühisest eesmärgist üles ehitada edukas äri. Neile juhtidele, kes on harjunud otsuseid langetama, arvestades eelkõige väikeses omanikeringis kokkulepitud tegevuskava ja tuginedes oma positsioonile, võib see olla raskesti mõistetav. Pidades silmas eelkõige omanike (ja muidugi iseenda) huve, kipub kõrvale jääma see, mis on eduka (seda nii majanduslikus kui inimlikus plaanis) ettevõtte üles ehitamise tegelik võti – koheldes inimesi võrdsete partneritena, saavutatakse kaugelt paremaid tulemusi nii ettevõttele kui juhtidele endale.
Kui see on nii hea, miks siis selliseid firmasid rohkem pole?
Tõepoolest, kui töötajate ühisomandisse kuuluvatel firmadel on nii palju eeliseid, miks neid siis nii vähe on? Nagu alguses sai viidatud, polegi neid tegelikult nii vähe ja nende seas on küllalt tuntud firmasid. Näiteks Suurbritannias annavad töötajate omanduses olevad firmad rohkem kui 3% riigi sisemajanduse kogutoodnagust. Aga selliseid ettevõtteid võiks olla kaugelt rohkem.
[pullquote]Me ei märka, et jagunemine tööandjateks ja töövõtjateks pole ainus võimalus.[/pullquote]Vast peamiseks takistuseks töötajate omandi levikuks on see, et selline alternatiiv pole laiemasse teadvusesse lihtsalt veel jõudnud. Me peame liigagi enesestmõistetavaks, et on tööandjad ja on töövõtjad – kuigi kapitalism sellisel kujul on vaid mõned sajandid vana. Loomulikult aitavad selle kinnistamisele kaasa ka paljude majandusteadluste lähenemised, kes jagavad endiselt tööjõu ja kapitali omanikud eraldi rühmadesse.
Mis seal salata, kapitalism praegusel kujul on omanikele mugav. Milleks töötavat asja torkida, kui tulevikus võib omanikele vähem raha jääda? Pealegi, mis takistab meil tekitamast töötajasõbralikku keskkonda ilma omandisuhteid muutmata? Siinkohal märgib Erdal, et tema kogemuse järgi ei hakka selline lahendus iialgi samaväärselt töötajate ühisomandiga tööle (sellekohase näitena võib tuua Ricardo Semleri raamatus Ketser kirjeldatud Semco). See oleks sama hea, kui kutsuda sõbrad lõunale ja paluda neil kõht täis saada “tunnetuse” teel, vaadates, kuidas sina sööd lõunat.
Erdal ei eita, et töötajate ühisomandi positiivse efekti väljatoomine nõuab paratamatult aega. Uut moodi ei oska esialgu käituda ei töötajad ega juhid, ja kollektiivomandi töölesaamine nõuab pingutust ja harjutamist. Näiteks juba varem märgitud, tuleb kommunikatsioonile palju rohkem tähelepanu ja aega panustada, sest inimesed peavad kõike teadma ja nende arvamusega tuleb arvestada.
Kokkuvõtteks
David Erdali “Väljaspool korporatsioone” ei vaata ainult tulevikku, vaid puudutab ka sügavamaid põhjuseid, miks töö ja omandi ühendamine meile paremini sobib. Nii leiab Erdal, et lisaks sellele, et see vastab paremini inimeste õiglustundele ja motivatsioonile, sobib see meile paremini ka evolutsiooniliselt. Kuna inimeste instinktid kujunesid paljuski välja küti-korilasena, on meie instinkte väga pika aja jooksul vorminud jagamine ja koostöö. Antropoloogid on kindlaks teinud, et selle aja inimgruppidel puudus püsiv liider. Veelgi enam, ainuliidri teket takistati, sest grupi toimetulek sõltus otseselt kollektiivsetest otsustest ja kõikide kaasatusest.
[pullquote]Töötajate omandus aitab heal juhtimisel paremini esile pääseda.[/pullquote]Ettevõtete kuulumine töötajate omandusse tundub loogiline samm ka selles mõttes, et see haakub suurepäraselt juhtimises tänapäeval valdavate suundumustega – puudutagu jutt siis töötajate kaasamist, koostööd, motiveerimist või suuremat autonoomiat. Veelgi enam, töötajate muutumine kapitalistideks kaotab ära paljud takistused heade juhtimispraktikate rakendamiseks, sest jutu alguses kirjeldatud tegutsemisnormid muutuvad loomulikuks ning enesestmõistetavaks.
Töötajate suuremas kaasatuses läbi omandisuhete nähakse muuhulgas ka teatavat leevendust majanduskasvu probleemidele. Suurbritannias on leitud, et ühisomandis ettevõtted kasvavad võrreldes traditsiooniliste ettevõtetega kiiremini ning neid mõjutavad rasked ajad vähem. Saareriigis ongi selliste ettevõtete asutamist ja arendamist asutud juba riiklikult toetama. Igal juhul pole võimatu, et innovatsioon omandi-ja töösuhetes on kaugelt suurema mõjuga kui uute ärimudelite kasutuselevõtt. David Erdali raamat maksab bookdepository.co.uk internetipoes umbes 15,50 eurot (koos Eestisse toimetamisega).
Ettevõtted lähevad töötajate omandusse tavaliselt ühe järgneva stsenaariumi kohaselt:
Omanike vahetus – omanikud, olgu siis üks ettevõtja või pereäri, otsustavad ärist lahkuda ja müüa ettevõtte selle töötajatele. Kõige tüüpilisem tee töötajate omandi tekkeks.
Professionaalne partnerlus – senised partnerid otsustavad omanikeringi laiendada, et ligi tõmmata, säilitada ja motiveerida andekaid inimesi.
Maksejõuetus või sulgemisoht – probleemse ettevõtte väljaostmine töötajate poolt võib osutuda efektiivseks viisiks taaskäivitada äri, mis muidu ebaõnnestuks.
Sõltumatus – ettevõte võib otsustada, et töötajate märkimisväärne või isegi enamusosalus demonstreerib selle sõltumatust ja aitab seda niimoodi kaitsta ülevõtmise vastu.
Erastamine – aeg-ajalt esinev võimalus ettevõtte väljaostmiseks töötajate poolt.
Omaniku visioon – ettevõtte rajaja valib töötajate omandi kas juba selle asutamisel või hiljem.
Mõni aeg tagasi sattusin ühte nädalalehte sirvides artiklile, kus selgitati naistele, et 2013. aastal pole meikimine enam moes. Kui veel hiljuti pälvis USA-s välisministri Hillary Clintoni meigivaba ilmumine avalikkuse ette suisa üleriikliku tähelepanu, siis nüüd olla loomulik välimus juba täitsa “peavoolu” värk. No selge, võtame teadmiseks.
Paar päeva hiljem sattusin lugema hoopis teistsugust uudist. Seekord puudutas jutt Skandinaavia lennufirma SAS keerulist majandusolukorda (taustaks: SAS on viimase 10. aastaga kaotanud keskmiselt 1,2 miljardit Rootsi krooni aastas ja pole kasumit näidanud alates 2007. aastast). Seejuures on teenindusstandardi allakäik ja pankroti äärele jõudmine käinud aina kõlavamate nimedega strateegiate saatel.
Jõudes 2012. a. lõpus “unikaalse strateegilise visiooni” tulemusena silmitsi vägagi reaalse pankrotiohuga, hüüdis SAS välja uue strateegia koondnimega 4XNG, mis tuleneb sõnadest 4 Excellence Next Generation. Sisuliselt kuulutati, et täiuslikkus (mis peakski ju juba ise täiuslik olema), saab veelgi suurepärasema versiooni. Kogu kalambuuri teeb aga irooniliseks selle vormi ja sisu samuti pea täiuslik lahknevus. Kuulutades sõnades perfektsust ja suurepärasust käivitas SAS-i juhtkond tegelikult valusa koondamistelaine, palkade vähendamise ja varade müügi.
[pullquote]Inimesed hindavad loomulikkust väga kõrgelt ka juhtimises – isegi, kui see pole tingimata täiuslik.[/pullquote]Soov ennast tegelikkusest paremana näidata on iseenesest äärmiselt inimlik. Ainult et mitte kõige paremate sõnumite katmine kõlava, kuid tühja sõnamulina meigikorraga ei tööta ei SAS-is ega ka üheski teises firmas. Inimesed hindavad loomulikkust väga kõrgelt ka juhtimises – isegi, kui see pole tingimata täiuslik. Soovides saavutada positiivseid muutusi, pole vahetust ja ausast suhtlemisest pääsu. Minu uue aasta soov olekski, et me kohtaks loomulikku juhtimist senisest rohkem nii ettevõtluses kui poliitikas. See tõmbab kaasa ning pole karta, et see mõne kuu pärast moest läheks.
P.S. Naistele võiks meigi osas jääda siiski vaba valik. Peaasi, et oleks loomulik.
Tekst ilmus ajakirja Director 2013. a. jaanuarinumbris
Fotol on modell Hannelore Knuts, kellele kanti filmi Natural Beauty tarbeks näole 365 kihti meiki.
But we spend eight to ten to twelve hours of our daily lives at work, where we have no say. I think when anthropologists dig us up 400 years from now–if we make it that far–they’re going to say, “Look at these people back then. They thought they were free. They called themselves a democracy, but they spent ten hours of every day in a totalitarian situation and they allowed the richest 1 percent to have more financial wealth than the bottom 95 percent combined.”
Truly they’re going to laugh at us the way we laugh at people 150 years ago who put leeches on people’s bodies to cure them.
Kõik on seda mantrat kuulnud. Korduvalt-korduvalt-korduvalt. See on loendamatute konverentside, seminaride ja teabepäevade läbiv teema. Seejuures pole vahet, mis teemal üritus parasjagu on. See sobib ühtviisi hästi jutuks võtta nii juhtimis-, finants-, tootlikkuse-, personalijuhtimise-, aga ka meditsiini- või pedagoogikakonverentsil. Isegi riigi tasandil on väljendatud mõtet, et see ongi meie riigi kandev idee, meie eksistentsi üks peamisi mõtteid. Sisuliselt nagu riigiusk või nii. See jutt puudutab efektiivsust.
Jutud efektiivsusest ja selle kasvatamise vajadusest ei ole tekkinud tühjale kohale. Selle juured on üldlevinud majanduslikus mõtlemises, kus majandusüksuste ja kogu majandussüsteemi tervise peamisteks mõõtühikuteks on kogutoodang ja efektiivsus. Lihtsamalt öeldes – mida rohkem toodangut või teenuseid samade (või vähemate) ressurssidega on võimalik pakkuda, seda parem. Kuid kas see mantra ikka on nii universaalne ja ühene, kui kogu aeg räägitakse?
Mitmed teadlased – Bernard Lietaer (belglane, kes on muuseas ka üks euro arhitekte ja maailma üks tunnustatumaid alternatiivvaluutade asjatundjaid), ökoloog Robert E. Ulanowicz, Sally J. Goerner ja Nadia McLaren – on tõmmanud väga huvitavaid paralleele domineeriva majandusmõtte ja looduslike ökosüsteemide vahel. Nende käsitluses mõjutavad nii majandussüsteemide kui üksikute organisatsioonide elujõulisust samasugused tegurid, mis looduslikke ökosüsteemegi.
[pullquote]Loodus ei aja mitte kunagi taga maksimaalset efektiivsust.[/pullquote]Nimelt on looduslikke ökosüsteeme vaadeldes leitud, et loodus ei pürgi mitte kunagi maksimaalse efektiivsuse poole, vaid hoolitseb alati selle eest, et läbi küllaldase varieeruvuse säiliks paindlikkus. See võimaldab kohaneda ja ellu jääda ka siis, kui keskkonda peaks tabama mingi ootamatu sündmus. Teisisõnu – looduslike ökosüsteemide pikaaegse jätkusuutlikkuse huvides on valida optimaalne tasakaal efektiivsuse ja paindlikkuse vahel.
Huvitav on siinjuures see, et kõik uuritud ökosüsteemid toimivad kummagi skaala suhtes suhteliselt kitsas vahemikus. Sellist tasakaaluvahemikku kutsutakse “elujõulisuse aknaks” (window of viability). Tasakaalupunktist eemaldumine viib süsteemi ebastabiilsuseni. Vähendades varieeruvust saab kasvatada efektiivsust, kuid see tuleb alati millegi arvelt – süsteem muutub hapraks ja kergesti haavatavaks. Hea pole ka teine äärmus – liigne mitmekesisus ja varieeruvus viib omakorda stagneerumiseni. Näitena võib siin tuua kasvõi Eesti haldusjaotuse. 194 valda võivad meile küll armsad olla, kuid ilmselgelt on tegemist liigse killustatusega ja tõsisematest arengutest saab rääkida vaid üksikute rikkamate valdade puhul.
Optimaalse tasakaalu leidmise juures on veel üks tähelepanuväärne nüanss, mis ülemisel joonisel väga hästi välja ei joonistu. Nimelt on paindlikkuse ja efektiivsuse vahekord asümmeetriline: optimumi saavutamiseks on paindlikkust vaja rohkem kui efektiivsust! Optimaalne asetseb horisontaalteljel lähemal paindlikkusele kui efektiivsusele. Alumisel joonisel tuleb see selgemalt esile.
Kui vaadata ettevõtteid, siis väga paljud juhtimiskontseptsioonid räägivad sellest, kuidas minimiseerida igasugust tarbetut ajakulu ja raiskamist. Ideaaliks loetakse firmat, kus kõik töötajad ja kõik masinad on iga sekund hõivatud produktiivse tööga. Paraku tuleb selline efektiivsus võtta millegi arvelt. Ameerika tarkvarainsener ja autor Tom DeMarco on oma raamatus Slack jõudnud eelmainitud teadlastega küllalt sarnasele, esmapilgul paradoksaalsele järeldusele: mida rohkem tegevusi muudad sa efektiivsemaks täna, seda rohkem vähendad sa organisatsiooni tulevast võimet muutuda ja uuendada olukorras, kui ärikeskkond peaks muutuma.
Ja see, et ärikeskkond on aina ettearvamatum, pole enam uudis. Veelgi enam, nagu väidavad eelmainitud teadlased, oleme erinevat sorti mullid ja nende lõhkemised oma tegevusega süsteemidesse ise sisse programmeerinud. Väidetavalt oli ka 2008. aasta finantskriis loomulik tulemus olukorras, kus rahandussüsteem oli efektiivsust taga ajades kaotanud paindlikkuse ja võime muutunud oludega kohaneda. Teise näitena tuuakse aastaid kestnud elektrivõrkude optimeerimise. Enam pole küsimus selles, kas, vaid kunas elektrivõrke tabavad suuremad häired.
[pullquote]Ebaefektiivsuse kartmise asemel tuleks see organisatsiooni sisse ehitada.[/pullquote]Kuidas peaksid siis ettevõtted käituma? Kõigepealt, igasugust ebaefektiivsust ei tuleks paaniliselt karta. Vastupidi – esmapilgul mitteproduktiivne aeg tuleks teadlikult organisatsiooni “sisse ehitada”. Jah, nii võib organisatsiooni tänast efektiivsust mõnevõrra kahandada, kuid sellega luuakse paremad eeldused muutustega kohanemiseks ja tulevaseks kasvuks. Võimalus “rattast vaba olla” toidab loovust ja innovatsiooni, mis pikemas perspektiivis on alati parem kui suurem efektiivsus.
Teatav alakoormus aitab vältida ka liigset stressi, vähendada töölt puudumist ning parandada suhteid nii töötajate vahel kui klientidega – on aega nendega tegeleda. Ettevõtted ei saa kasvada ilma eksperimeneerimata. Alakoormusega aeg ongi selleks hea võimalus. DeMarco soovitab alakoormusega aega vaadata mitte kui raiskamisena, vaid investeeringuna. Eriti oluline on see igasuguse teadmustöö puhul.
Tundub, et mitmete edukate firmade praktika pakub eeltoodule praktilist kinnitust. Mida muud kui puhas ebaefektiivsus on kasvõi Google’i kuulus 20% omal äranägemisel kasutatav aeg? Meid ei tohiks üllatada, et head ideed sünnivad tihtilugu just siis, kui on aega asjade üle mõtiskleda või kolleegidega arutada. Väga kahju, et vähe pikemad lõunad on tänaseks pigem erand kui reegel. Ometi on need info ja ideede vahetamise kohapealt asendamatud.
Kultusfilmis Viimne Reliikvia ütles Rolan Bõkovi mängitud Vend Johannes Jüri Järveti häälega vürst Gabrielile: “Te olete vaba. Võite minna. Aga mõelge järele. Te mõelge veel!” Samamoodi tasuks ettevõtetel tõsiselt järele mõelda, mis on pideva efektiivsuse tagaajamise tegelik hind? Gabrieli aitas Õde Ursula mäletatavasti august välja. Organisatsioonile, mis on efektiivsuse nimel kaotanud paindlikkuse, loovuse ja innovatsiooni, ei pruugi oma Õde Ursulat aga appi saabuda.
Miks osad riigid arenevad ja õitsevad, teised kõrval aga kiratsevad? Ameerika humorist P.J. O’Rourke otsib sellele igivanale küsimusele vastust raamatus 
Konsultatsioonifirma Leadership IQ on läbi viinud 
Skeptilisem lugeja võib nüüd hakata küsima, kas järgnev jutt võtab suuna kuhugi sotsialistlikusse utoopiasse? Paljud lugejatest ju mäletavad veel kolhoose, mis olid nime poolest ju samuti “kollektiivne majapidamine”. Või nõukogude ettevõtteid, mis olid ametliku retoorika kohaselt ka justkui “rahva” omanduses.
But we spend eight to ten to twelve hours of our daily lives at work, where we have no say. I think when anthropologists dig us up 400 years from now–if we make it that far–they’re going to say, “Look at these people back then. They thought they were free. They called themselves a democracy, but they spent ten hours of every day in a totalitarian situation and they allowed the richest 1 percent to have more financial wealth than the bottom 95 percent combined.”
Erinevad signaalid 