Music by: Giles Lamb
Rotid, bussijuhid ja magusamaks
20. sajandi esimestel aastatel tekkis Prantsuse koloniaalvõimudel tookordses Prantsuse Indo-Hiina pealinnas Hanois tõsine probleem rottidega. Häda sai alguse millestki, mida prantslased olid Hanoisse rajanud tsiviliseerimise üllal eesmärgil – nimelt kanalisatsioonist. Just koos kanalisatsiooniga hakkasid Hanois kiirelt paljunema ka rotid. Varsti oli rotte juba terve armee ning nende kaudu jõudis katkuepideemia ka Hanoi Euroopa kvartalisse. Midagi tuli ette võtta.
Rotiprobleemi lahendamiseks kuulutasid Prantsuse võimud välja tasu iga kinnipüütud roti eest. Tasu maksti välja roti saba ettenäitamisel. Kuid varsti märkasid koloniaalvõimud, et vaatamata rottide hävitamise programmile rottide arvukus ei vähenenud. Lisaks hakkas prantslastele silma aina enam sabata rotte. Asja uurides selgus sabata rottide põhjus. Vietnami rotipüüdjad lasid peale saba maharaiumist rotid tagasi kanalisatsiooni, et need saaksid edasi paljuneda – rottide arvukusest sõltus ju rotipüüdjate sissetulek.
Kuid tuleme kunagisest Indo-Hiinast tänasesse päeva. Tšiilis, Santiagos kaebasid bussireisijad, et bussi tuleb pea alati oodata liiga kaua ning tavaliselt saabub siis kaks bussi järjest (tuleb tuttav ette?). Santiago võimud otsustasid asja reguleerida, kehtestades bussijuhtidele tavapärase fikseeritud tasu asemel tasu sõitjate pealt. Skeemi loogika oli lihtne – kui bussijuhi tasu sõltub veetud reisijate arvust, siis kaob bussijuhtidel tahtmine sõita liiga lähedal eelmisele bussile ja nad võtavad mõneks ajaks kiiruse maha. Niimoodi saavutatakse ühtlasemalt täidetud bussid, mis loomulikult tõstab bussireisijate rahulolu.
Kuid ühtlase graafiku asemel saavutasid Santiago võimud midagi muud. Selle asemel, et kiirust maha võtta ja oodata, kuni peatusesse on kogunenud piisavalt reisijaid, hakkasid bussijuhid hoopis kiirendama, et mööduda eessõitvast bussist, et napsata peatuses ootavad reisijad endale. Reisijatele ei antud enam aega, et istuda, bussid kihutasid peatusest minema esimesel võimalusel. Kokkuvõtteks ei kukkunud see algatus läbi mitte ainult bussiliikluse ühtlustamisel, vaid kahandas ka bussisõidu mugavust ja ohutust – bussijuhid, kellele maksti tasu veetud reisijate pealt, põhjustasid 67 % rohkem õnnetusi, kui fikseeritud tasuga bussijuhid.
Mõlemad toodud näited esindavad nurialgatuste klassikat, mis inglise keeles kannab nimetust perverse incentive. Definitsiooni järgi on nurialgatus heade kavatsustega algatatud toetusskeem, mis toob endaga kaasa planeerimatuid ja soovimatuid tagajärgi, mis on risti vastupidised algataja esialgsete eesmärkidega. Lugedes uudist, kus terviseedendaja soovitab Eesti laste tervise nimel kehtestada magusamaksu, tulid eeltoodud näited kahtlaselt tuttavad ette. Võttes ühe asja laiemast kontekstist välja ja seda piisavalt lihtsustades (antud juhul: lapsed söövad komme → saavad diabeedi → piirame kommide kättesaadavust läbi maksustamise), on üsna kerge jõuda tagajärgedeni, mida muretsev algataja hetkel ette ei näe ja arvatavasti ei soovi. Ühel hetkel võime näiteks olla olukorras, kus maiustustuste suhkrusisaldus on kahanenud, kuid selle asemel sööme kordi hullemat keemiat ja värvaineid, sest ega kommid seetõttu veel söömata jää. Siis ongi terviseedendajatel hea hetk hüppeliselt kasvanud allergiaga võitlema asuda.
Lõpetuseks: eesti keeles sõna nurialgatus eriti ei kasutata. Vist põhjusega. Sest eestlane teab: põrgutee on alati sillutatud parimate kavatsustega.
Foto: Flickr
Pisiasjad ehk mis meid töö juures motiveerib?
Duke’i Ülikoolis psühholoogiat ja käitumismajandust uuriv Dan Ariely pidas TEDxRíodelaPlatal ettekande teemal “Mis paneb meid end töö juures hästi tundma?”. Ta alustas oma kõnet järgmiselt:
Kui me mõtleme, kuidas inimesed tööd teevad, siis on meil naiivne ettekujutus, et inimesed on justkui rotid labürindis – et raha on ainus, millest inimesed hoolivad. Me arvame, et samal hetkel, kui anname inimestele raha, saame neid suunata töötama ühel viisil või suunata neid töötama teisel viisil. Selline ettekujutus on põhjuseks, miks me jagame pankuritele suuri boonuseid ja tasusid kõikvõimalikel viisidel. Ja see on tõesti uskumatult lihtsustatud vaade sellele, miks inimesed töötavad ja kuidas toimib tööjõuturg.
Ariely toob hulgaliselt näiteid erinevatest eksperimentidest, mida tööd ja töömotivatsiooni uurides on tehtud. Lühikokkuvõte nendest on allpool (pikemalt siin):
- Töö tulemuste nägemine võib kasvatada produktiivsust.
- Mida vähem meie tööd tunnustatakse, seda rohkem raha me selle tegemise eest soovime.
- Mida raskem projekt on, seda suuremat uhkust me selle üle tunneme.
- Teadmine, et meie töö aitab teisi, võib alateadlikult tõsta meie motivatsiooni.
- Teadmine, et midagi tehes aitame me teisi, suurendab reeglite järgimise tõenäosust.
- Positivne tagasiside ja meie võimete tunnustamine parandab tulemusi.
- Vaadates positiivseid emotsioone tekitavaid pilte, võime paremini keskenduda.
Ariely ettekandes leidub üks tähelepanuväärne lõik, kus ta viitab, et nii motivatsiooni tapmine kui selle tõstmine on ootamatult lihtne ja sageli kinni sellistes pisiasjades, mida me ei pea märkamisväärseks.
[pullquote]Lihtsalt kellegi töö märkamine ja “mhmhh” ütlemine võib järsult tõsta inimese motivatsiooni.[/pullquote]
Motivatsioonist rääkides on üks hea uudis ja üks halb uudis. Halb uudis on see, et inimeste pingutuste ignoreerimine on peaaegu sama halb, kui nende töö otsene mahategemine nende endi ees. Heaks uudiseks on, et lihtsalt kellegi töötulemuste vaatamine, hindamine ja “mhmhh” ütlemine näib olema piisav selleks, et järsult tõsta inimese motivatsiooni. See tähendab, et motivatsiooni lisamine pole üldse raske. Halb uudis on aga see, et motivatsiooni likvideerimine on samuti erakordselt lihtne. Ja kui me ei pööra sellele tähelepanu, võime me asja veelgi hullemaks teha. Kokkuvõttes käib jutt kas negatiivsest motivatsioonist või negatiivse motivatsiooni kõrvaldamisest.
Niisiis on Ariely sõnum oma sisult sama, mis ühe Gallupi poolt korraldatud uuringu järeldus: töötajate arvamuse mittekuulamine ja sellega mittearvestamine on üks lollikindlamaid viise, kuidas tagada, et inimesed liiguksid negatiivsele lainele. Ja nagu Ariely märgib, on negatiivsele lainele häälestamine kahjuks liigagi lihtne. Nii lihtne, et see sünnib kuidagi märkamatult. Teisalt on aga väga huvitav, et ka positiivse tõuke andmine on hämmastavalt lihtne – nii lihtne ja vähenõudev asi, nagu lihtsalt kellegi töö märkamine ja tunnustav mõmisemine võib töötegijale anda sedavõrd suure emotsionnalse laengu.
Siinkohal tuleb mainida, et Ariely ei üritagi pakkuda täielikku ülevaadet kõikidest motivatsiooni mõjutavatest teguritest, vaid peatub lihtsalt näidetel ja eksperimentidel, millega tal on endal vahetu kokkupuude. Tööga seotud motivatsiooni on uuritud ka natuke teise nurga alt, kuid järeldused on üsna kattuvad: me mõistame valesti – ja mitte lihtsalt natuke valesti, vaid fundamentaalselt valesti – mis inimesi töö juures motiveerib. Ning ikka ja jälle leitakse, et pisikestel asjadel on palju suurem tähtsus, kui esialgu paistab.
Nii leidsid professor Teresa Amabile ja arengupsühholoog Steven Kramer oma raamatus “The Progress Principle”, et kui töötasu on adekvaatne, siis soovime me töölt peamiselt kolme asja:
- et tehtaval tööl oleks tähendus,
- et töö juures oleks mõnus
- ja et sumbuva konnatiigi asemel toimuks pidev areng.
Teisisõnu, inimestele pole vaja nuputada mitte mingisuguseid motivatsiooniprogramme, -süsteeme ja -koolitusi, vaid hoolitseda tuleb selle eest, et neis tegevustes, millest inimesed hoolivad, toimuks pidev areng.
Eelnevaid ideid toetab ka Daniel Pink oma raamatus Drive (e.k. 2011 – Liikumapanev jõud). Pinki käsitluses koosneb tõeline motivatsioon ehk inimest liikumapanev jõud kolmest komponendist:
- autonoomia – inimesel on kontroll selle üle, mida teha, kuidas teha, kunas teha ja kellega koos teha;
- meisterlikkus – soov saada paremaks milleski, mis pakub väljakutseid ja sisemist rahuldust;
- tähendus – soov teha mõtestatud asju, mis lähevad korda nii tegijale endale kui teistele inimestele.
Sisuliselt sama mõtet kannab veel üks kuskilt loetud soovitustekomplekt:
- maksa õiglast töötasu;
- suhtu töötajatesse kui täiskasvanud ja vastutusvõimelistesse inimestesse ning aktsepteeri, et me võime olla erinevad;
- ära sega inimesi töötegemisel;
- luba inimestel ise oma aega planeerida.
Nagu näha, käis kogu eelnev jutt “pisiasjade” ümber. See viitab motivatsiooniteema ühele suurele paradoksile: lõpuks on ka teadus hakanud pakkuma kinnitust sellele, mida me oma südames oleme teadnud kogu aeg.
______________
Samal teemal:
Juhtidel pole aimugi, mis töötajaid motiveerib
Inimeste ignoreerimise kõrge hind
Veel põhjusi, miks traditsiooniline juhtimine ei tööta
Kuidas demotiveerida töötajaid?
Why not to let the gorillas write the story?
Peter Gruber, the director of the popular movie, Gorillas in the Mist, couldn’t figure out how to get the gorillas to do what he wanted them to do. They weren’t following the script, so to speak. So he held a meeting. In the meeting an intern said, “Why don’t you let the gorillas write the story?”
Isn’t it like a perfect summary to our everyday corporate life – managers want everybody to follow “the script”, but the best stories are always written when people are free to behave naturally.
Taken from How Your Own Expertise Is Holding You Back (Fast Company)
Where The Magic Happens
Puuduste eelisest ja eeliste puudusest
Kuuendal aastatuhandel eKr oli Mesopotaamia põrgulikult kuum ja niiske paik. Kuigi maapind oli viljakas, oli seal põllumajandus vaevalt levinud – erinevalt sealt vaid mõne päevatee kaugusel asuvatest aladest. Selle peamine põhjus peitus selles, et põlluharimiseks läks vaja keerulisi niisutussüsteeme. Nende väljaarendamine võttis aega kümneid inimpõlvi, kuid kui sobivad viisid olid leitud, sai senisest puudusest eelis. Nüüd oli viljakus suurem, kui seni paremaks peetud naaberaladel kunagi oli olnud.
Umbes 3800 aasta paiku eKr andis kuumus Mesopotaamias järele. Pealtnäha hea uudis, kuid kliima jahenemine tähendas muuhulgas ka seda, et India ookeanilt tulevad mussoonid jäid nõrgemaks. Vihma sadas harvemini ning sajud muutusid ettearvamatuks. Lühemad kevadised vihmad kärpisid vegetatsiooniperioodi. Ligi 2000 aasta jooksul vaevaga arendatud niisutussüsteemid hakkasid muutuma kasutuks. Tigrise ja Eufrati vaheline ala hakkas aina rohkem meenutama sellist kohta, mida me oleme harjunud nägema Iraaki puudutavast telepildist ning piirkonda ähvardas nälg. Selgus, et puuduseks peetud kuumusel olid ka märkimisväärsed plussid.
Kliimamuutuse tagajärjel oli sealsetel elanikel valida, kas otsida endale uus elupaik või vaikselt hääbuda. Kuid Mesopotaamias tuldi keerulisest olukorrast välja hoopis kolmandal moel: inimesed hakkasid kogunema üksikutesse suurematesse linnadesse. Esmapilgul võib see tunduda täiesti loogikavastase sammuna – inimeste veelgi suurem asustustihedus kahanevate saakide juures peaks tegema olukorda ju ainult hullemaks. Kuid mesopotaamlased leidsid inimeste kogunemises üles olulise potentsiaali – suurema hulga inimestega on võimalik rajada suuremaid niisutussüsteeme, et säilitada suurvee aegset vett saakide valmimiseni. Probleemis võib peituda eelis.
Selline koostöö nõudis aga organiseerumist. Lahendust nähti keskse administreerimise sisseseadmises. Nii sündiski tänu kliimamuutusele just Mesopotaamias esmakordselt midagi sellist, mida saab kutsuda organisatsiooni juhtimiseks. Just Mesopotaamias peeti esimesed juhtimiskoosolekud, sealt on pärit esimesed säilinud juhtimismemod. Kindlasti puututi seal kokku ka mitmesuguste juhtimisprobleemidega, seda kasvõi seetõttu, et mitte kõik külaelanikud ei soovinud töötada kellegi teise juhatusel. Ka plussil on oma pahupool.
Nagu näeme, on kõik siin maailmas suhteline. Kõik positiivne võib pikemas plaanis osutuda negatiivseks, puudused ja nõrgad kohad õige lahenduse korral aga hoopis eelisteks. Oleme ju ka ise kogenud, kuidas taasiseseisvusjärgne mahajäämus panganduses ja telekommunikatsioonides võimaldas meil mõned arenguetapid vahele jätta. Missugused on aga täna need valdkonnad, kus meil on võimalus mahajäämus eeliseks pöörata?
Kirjutamisel oli abiks Briti ajaloolase Ian Morrise raamat Why the West Rules – For Now. Artikkel ilmus ajakirja Director 2013. aasta veebruarinumbris.
Kaks erinevat lähenemist organisatsiooni tööle
Harvard Business Schooli professor Amy Edmondson, kes muuhulgas kuulub ka maailma mõjukamate juhtimismõtlejate Thinkers50 hulka, seletab päris hästi lahti, kuidas iganenud mõtlemismudelid loovad olukorra, kus paljud juhid ühest küljest küll mõistavad uusi ideid ja muutuste vajalikkust, kuid pole võimelised neid rakendama.
Kuigi tänapäeval saab enamik juhte horisontaalse koostöö, paindlikkuse ja õppimise vajalikkusest aru, on liigagi lihtne jätkata töötamist mõttemudeli järgi, mida saab kutsuda “organiseerimine töö ärategemiseks”. Selline mõtlemine väärtustab paratamatult kontrolli ja efektiivsust rohkem kui innovatsiooni, eksperimenteerimist ja õppimist. Paljud juhid võivad küll rääkida, et “innovatsioon on võtmetähtsusega”, kuid usuvad samas endiselt, et nende töö on omada kõiki vastuseid ning seletada inimestele, mida teha ja kuidas teha. Selline lähenemine praegu enam ei toimi: täna on kõige efektiivsemad juhid need, kes annavad inimestele vabaduse ja võimaluse lahendada keerukaid ülesandeid läbi koostöö.
Lähtudes ideest, et organiseerimine toimub õppimise eesmärgil, tuleb juhil tunnistada, et ta ei teagi kõike. See võib küll kõlada lihtsalt, kuid inimese loomus töötab siin meile vastu: meie aju ütleb meile, et ta näeb “reaalsust”, tagades meile enesekindluse, et meie arusaamine asjadest ongi see õige. Organiseerimine õppimise nimel sisaldab siirast tunnistamist, et meie arusaamisel on piirid. Sellist mõtteviisi tõukab tagant uudishimu ja soov teha imelisi asju, kuid samas teadmine, et seda ei saa teha üksinda – sa pead looma sellised tingimused, et inimestel oleks lihtne liituda ja tegemise käigus pidevalt õppida. Loomulikult pole selline lähenemine sobiv igasse tööolukorda, on olukordi, kus vastused on selged ja lihtsad, kuid see on aktuaalne kasvava hulga stsenaariumite puhul.
Kahe erineva lähenemise kokkuvõte on allolevas tabelis. Nagu näeme, saavad kahe mõttemaailma erinevused alguse juba inimeste värbamisprotsessis. Ühel juhul otsitakse organisatsiooni nõudmistele võimalikult hästi vastavaid inimesi, teisel juhul kutsutakse liituma inimesed, kes on valmis eksperimenteerima ja otsima lahendusi uutele probleemidele. Ühel juhul eeldatakse, et inimene on juba “valmis”, teisel juhul on tähtis pidev arenemine töö enda käigus.
Kogu jutt tervikuna on Rotman Magazine’is (pdf).
Passion is not predictable
![[ New Perspective ] - T M G B - Tokyo Metropolitan Government Building, Shinjuku, Tokyo, Japan](https://i0.wp.com/farm5.staticflickr.com/4112/5198267758_d936ce4c19_b.jpg "[ New Perspective ] - T M G B - Tokyo Metropolitan Government Building, Shinjuku, Tokyo, Japan")
The dynamics of passionate relationships are powerful elements of success in an era of continuous instability. Passion trumps inhibition in the service of new connections; shared passion provides a foundation for diverse relationships; and these relationships provide both stability and inspire growth for its members.
Passion is not predictable. Because it comes from within and drives people to embrace unexpected opportunities and explore uncharted territories, it does not deal well with prescribed routines and scripts. It is pursued in the moment and engages with unexpected encounters in ways that may lead to unforeseen twists and turns. Passion is also about urgency – passionate people have limited patience. They are driven to move forward, regardless of the obstacles put in their way.
Passion is about authenticity. Passionate people have little patience with pretense. They present themselves as they really are because they intuitively understand that is the only way to explore and discover. Passionate people discover and develop a uniquely personal voice that provides a deep sense of meaning and personal identity, shaped by what they contribute to the world and how others build on and learn from their contributions. Their identity is not about consumption; it is about shared creation.
Passion resists harnessing – it is about extremes and unpredictability, something that most companies have a very hard time dealing with. Passionate people are loyal to their passion but they are often deeply dissatisfied with the institutions that employ them. They can see all the possibilities and are greatly frustrated at all the institutional obstacles that prevent them from achieving these possibilities.
Our 20th century institutions – especially schools and firms – were explicitly designed to suppress passion because it undermined predictability and created friction where scalable efficiency was the imperative. As a result, the day to day practices and processes of the firm seek to contain and mute the very passion that executives so eloquently celebrate.
This is not just theory.
Read the full piece: John Hagel, John Seely Brown, Lang Davison Pursuing Passion (pdf)
Õppimisega seotud teooriad
The world without HBR
I suspect the world would manage just as well without the Harvard Business Review. And possibly rather better.
Johnnie Moore @johnniemoore
__________
Samal teemal: Harvard Business Review kui juhtimise Vatikan
Erinevad signaalid 
