Kaks mõtet bürokraatiast, mis eri sõnastuses väljendavad sama seisukohta:
Ainus asi, mis on veel halvem, kui ebaefektiivne bürokraatia, on efektiivne bürokraatia.
Anonüümne teravkeel
Ainus asi, mis meid bürokraatia käest päästab, on ebaefektiivsus.
Eugene McCarthy (1916 – 2005), Ameerika poliitik
Mõnda aega tagasi avaldas McKinsey Quarterly ootamatu fakti: ainult veerand küsitletud tippjuhtidest arvas, et koolitusprogrammid on mõõdetavalt parandanud nende ettevõtete toimimist. Teisisõnu, tervelt 75 % tippjuhte väljendasid arvamust, et koolitusprogrammid ei aita nende äri edukusele kuidagi kaasa.
Paneme siia kõrvale suurfirmade juhtimispraktikaid uuriva Corporate Executive Board’i andmed, mille järgi rohkem kui 50 % juhtidest arvab, et koolitusüksuse kaotamine ei avaldaks töötajate tulemuslikkusele mitte mingit mõju. See tähendab, et vähemalt pooled juhid ei näe koolituste taga reaalset kasu.
Kas kõik see on “välismaa fenomen”? Ei sugugi. Sarnasele järeldusele jõudis ka TÜ, TTÜ ja EBS-i koostöös valminud Eesti juhtimisvaldkonna uuring 2011. Kui võrreldi kõige nõutumaid koolitusteemasid (milleks olid inimeste juhtimise ja strateegiaga seonduv) ja ettevõtete vastavaid praktikaid, siis sai selgeks, et koolitustel õpitud tarkused leiavad ootamatult harva väljundi reaalsesse praktikasse. Teiste sõnadega: sisuliselt raiskavad ettevõtted juhtimiskoolitustel oma raha.
Proovime võrdluseks ette kujutada, kui sama seis valitseks mõnes muus ettevõtte tegevusvaldkonnas. Kui valmis oleks ettevõtted panustama näiteks tootearendusse, kui 75% juhtidest arvaks, et see ei aita nende äri edukusele kuidagi kaasa? Või kui kindel oleks turundusüksuse säilimine, kui märkimisväärne osa juhtidest ei näeks sellel tegevusel ettevõtte tulemuslikkuse seisukohalt vähimatki kasu?
Kuidas näevad koolituste kasutegurit aga töötajad? Teada ju on, et arenguvõimaluste olemasolu töökohas hinnatakse töötajate poolt kõrgelt. Samas ei hinda ka töötajad formaalse koolituse kasutegurit väga kõrgeks. Ühe Suurbritannias läbi viidud uuringu järgi, kus paluti hinnata, kui oluliseks peetakse töö juures pakutavaid erinevaid õppimisvõimalusi, märkisid pooled vastanuist, et ettevõtte ametlikud koolitusprogrammid on “mõnevõrra tähtsad” ning 20% liigitas selle kategooriasse “see pole üldse oluline”. Niisiis arvas tervelt 70% vastanuist, et formaalsete koolitustega pole kõik korras. Möödapääsmatuks pidas seda kõigest 14% vastanuist.
Kes olid need 14%, kes pidasid formaalseid koolitusi möödapääsmatuks? Tihti arvati nii ettevõtete juhatustes, aga kõige rohkem tuli selliseid hinnangud koolitusfirmade, koolitajate ja koolitusüksuse poolt. Ning kes arvasid, et formaalne koolitus on ebaoluline – kas olid need inimesed väikefirmadest, kus puudus koolitusüksus? Ei sugugi, tegelikult vastasid nii põhiliselt hoopis inimesed, kes töötasid rohkem kui 100 töötajaga organisatsioonides. Ja üllatus-üllatus: nii arvasid ka mõned koolitajad!
Parimaks viisiks õppida peeti meeskonnasisest koostööd, mida pidas tähtsaks või lausa möödapääsmatuks 90% vastanuist. Õppimisvõimalusena väärtustatakse kõrgelt ka kohtumisi ja suhtlemist teiste inimestega, isiklikke ja erialaseid koostöövõrgustikke ning ettevõtte väliseid blogisid ning uudisvooge. Formaalsetest koolitustest tunduvalt kasulikuma õppimisvõimalusena nähakse isegi internetis tehtavaid otsinguid.
Kuigi viidatud uuring polnud ehk kõige esinduslikuma valimiga, haakub see üldjoontes hinnangutega, mille kohaselt formaalsete struktureeritud koolitusprogrammide kaudu omandatakse heal juhul 10-20% uutest teadmistest ja oskustest. Eksperimentaaluuringute põhjal loodud 70-20-10 mudel jagab töökohal õppimise järgmiselt:
Arenguvõimaluste olemasolu kõrval tuleb arvesse võtta ka seda, et mitte alati ei leia uute teadmiste ja oskuste omandamine korralikku rakendust. Nii on ühe uuringu järgi on tervelt 81% töötajatest seisukohal, et nende oskusi ja talenti ei rakendata piisavalt. Ligikaudu samadele järeldustele jõutakse ka tööjõu vahendamisele spetsialiseerunud konsultatsioonifirma Kelly uuringus (.pdf). Sealt ka allolev joonis.
Töötajate arvates jätab soovida ka juhtide tegevus tulevikuks valmistumisel. Sellesama Kelly poolt Austraalias läbi viidud uuringu järgi hindas vaid 42% vastanutest, et nende juhid on teinud head tööd, valmistades neid ette tuleviku vajadusteks.
Nagu näeme, on olukord murelik mõlemalt poolt vaadates. Käiakse ja koolitatakse, kuid õpitu ei leia piisavalt väljundit ning tulemus ei rahulda ei ettevõtet ega töötajaid. Sellest tulenevalt on küllaga alust kahtlusteks, et kogu lähenemises töötajate koolitamisele on midagi põhimõtteliselt valesti. Toon välja 10 põhjust, miks senine koolitussüsteem nõnda halvasti toimib.
Kõigepealt sellest, kust asjad alguse saavad. Rääkides koolitamisest ja organisatsioonide koolituskavade koostamisest, siis need lähtuvad vaikimisi eeldusest, et töötajad vajavad pidevat “parandamist” ja eksisteerivad inimesed, kes teavad, kuidas seda teha. Nagu Raimo Ülavere kirjutas, lähtub selline arvamus soovunelmast, et inimese arengut on võimalik viia sama lineaarseks nagu masinate arengut. Lased aga liini ühest otsast sisse, lisad detaile ja võtad teisest otsast juba kõrgemal tasemel toote välja. Selline lähenemine ellimineerib inimeste eripärad ning tulemuseks ongi standardiseeritud “keskmine”. Võtame kokku: inimesed vajavad küll arengut, kuid ei vaja parandamist masstootmise vormis.
Koolitusprogrammide koostamise teine ekslik eeldus on, et see suurendab ettevõtte tulevast võimekust. Mõte kõlab ju üllalt – meie eesmärk on tulevikuks võimalikult hästi “valmis olla”. Arvestades aga, et meie võime tulevikku ette ennustada on tänu küllalt suurele määramatusastmele võrdlemisi tagasihoidlik, siis on küsitav ka tellitavate koolitusprogrammide võime tulevasi probleeme lahendada. Tegelikus elus ongi need pigem re- kui proaktiivse iseloomuga. Tihti keskendutakse hetke moeteemadele, sooviga kujutletavast teadmisterongist mitte maha jääda.
Koolituste keskse planeerimise varju on märkamatult peitunud mitu olulist probleemi. Esiteks saadab organisatsioon koolituste keskse planeerimise kaudu inimestele tahtmatult signaali, et inimeste arendamine on suurel määral organisatsiooni, mitte inimese enda ülesanne. Paratamatult kahandatakse nii inimeste isiklikku vastutust iseenda arendamise eest. Teiseks tekib niimoodi olukord, kus igal üksikul inimesel on piiratud võimalus kaasa rääkida iseenda arengus (“kahjuks ei haaku see koolitus meie koolitusplaaniga!” või “meil on hetkel teised prioriteedid!”). Kokkuvõttes vähendab keskne koolitamine inimeste sisemist motivatsiooni, sest ei arene mitte see inimene, keda koolitatakse, vaid see, kelle arengut tõukav sisemine vedru on parajas pinges.
Lisaks kipuvad kõige uudishimulikumad liikuma kaardistamata radadele, et jõuda oma isiklikus arengus järgmisele tasandile. Väljumine peavoolu tuntud praktikate piiridest toimib enamikes organisatsioonides aga kui punane signaallamp. Kõrvalekaldujaid peavad korrale kutsuma organisatsiooni poliitikad ja protsessid.
Oma ohumoment on ka selles, et kui keskendudes inimeste nõrkustele, siis võidakse teha karuteene inimeste motivatsioonile ja pühendumisele. Näiteks Gallupi poolt läbiviidud küsitlus viitab, et inimeste nõrkusi fookusesse võttes kasvab hüppeliselt tõenäosus, et inimeste motivatsioon väheneb. Tervelt 22% neid küsitletuid, kelle nõrkusi püüti parandada, väitsid Gallupi uuringus, et see viis neid tõsise motivatsioonikriisini (ingl. k. actively disengaged). Võrdluseks: kui nõrkuste asemel keskenduti tugevuste edasiarendamisele, oli demotiveerituid vaid 1%.
Väga tihti võetakse koolituste planeerimisel lähtekohaks “me soovime, et inimesed teaksid seda ja seda”. Vaikimisi eeldatakse, et teadmiste olemasolu toob kaasa ka vastava tegutsemise. Paraku on tee teadmiste kogumisest nende kasutamiseni tunduvalt pikem. Inimeste mõttemaailm võib mingis osas muutudagi, kuid kokkuvõttes on kõikvõimalikest koolitustest hoopis tähtsam see, kas organisatsiooni sisemised dünaamikad omandatud teadmiste rakendamist toetavad või mitte. Tsentraliseeritud juhtimisotsustega organisatsioonis (ehk Eesti juhtimisvaldkonna uuringu põhjal enamik Eesti organisatsioone) võib erinevatesse koolitustesse matta sisuliselt piiramatu rahahulga, omandatud teadmiste rakenduvõimalused läbi inimeste muutunud käitumise jäävad ikkagi ahtaks.
Pole saladus, et üheks (ja mõne organsatsiooni puhul isegi peamiseks) koolituste tellimise põhjuseks on juhtimisvigade tõttu kuhjunud probleemid. Kui juhil napib ideid sellise olukorra lahendamiseks, siis on koolitaja või konsultandi poole pöördumine iseenesest täiesti loogiline samm. Lisaks signaliseerib see kõigile, et probleemi on teadvustatud, sellega tegeletakse.
Paraku toimivad sellised koolitused parimal juhul illusoorse valuvaigistina, sest seal käsitletakse küll probleeme, kuid ei uurita probleemide tekkepõhjusi. Sellel on muidugi oma põhjus – see oleks juhtidele liiga ebamugav! Nii käiaksegi läbi lahendusi, mis võivad tunduda küll atraktiivsed ja süstida kõikidesse uut lootusesädet, kuid kui organisatsioonis pärast seda üldse midagi muutub, siis on see pigem probleemide tõstmine ühest kohast teise või pühendumine mõnele asendustegevusele (näiteks võetakse ette struktuurimuudatus).
Kõikvõimalike juhtimisnõuannete kärbsepaberi sarnase ligitõmbavuse üks põhjuseid ongi see, et nad lubavad kätte juhatada metoodika, kuidas saab “nurki otseks lõigates” kiiremini soovitud kohta kohale jõuda. Pea alati tähendab see seda, et kompleksiseloomuga probleeme kõigepealt lihtsustatakse, et seejärel pakkuda nende lahendamiseks lihtsaid, kuid samas piisavalt usutavaid samme. Seetõttu on enamik koolitusi oma olemuselt ei midagi muud kui organisatsiooniline voodoo. Kuid ei saa eitada, rahuldust pakkuv voodoo.
Igas organisatsioonis on välja kujunenud teatav juhtimiskultuur. Selle vundamendiks on komplekt veendumusi, mis moodi juhtimine ja töötegemine peab käima. Kuigi me ei pruugi selle olemasolu igapäevaselt tähelegi panna, kujundab see märkamatult kõikide inimeste ning terve organisatsiooni käitumist.
Kui läbi koolituste jõuavad inimeste pähe uued ideed ja uued mõtted, kuidas võiks asju teistmoodi teha (mis koolituste mõte laias laastus ju ongi!), siis nende rakendamine sõltub suurel määral sellest, kuidas üks või teine uus värske idee sobitub olemsoleva juhtimiskultuuri konteksti. See on täiesti võrreldav immuunsussüsteemi toimisega. Paljud ideed võivad küll leida üldise heakskiidu, kuid see ei tähenda veel, et need ka rakendamist leiaks. Organisatsiooni “immuunsusüsteem” hoiab talle “vaenulikud” ideed eemal. Tegelema hakatakse eelkõige nende ideedega, mis sobivad tippjuhi arvamuse ja väljakujunenud juhtimiskultuuriga.
Piisab, kui äsja loovuskoolituse läbinud ja uut indu täis töötajad tegutsema asudes näevad, et kõiki oma ideid tuleb endiselt eelnevalt kooskõlastada mitme tasandi juhtidega, kui hetkeks valla päästetud loovus pannakse kiiresti tagasi kõige ülemisele riiulile paremaid aegu ootama.
Kes on enamike koolituste sihtgrupp? Ei, need ei ole tippjuhid. On küll tõsi, et tippjuhte kiputakse küll eelisarendama, kuid enamik koolitusi viiakse läbi siiski “laiadele massidele”. Pole midagi ebatavalist olukorras, kus kogu juhtimiskoolituse kuulajaskond koosnebki spetsialistidest või esmatasandi juhtidest. Tippjuhil pole tihti aega sellistel koolitustel osaleda ja vahest peab tippjuht seda endale ebavajalikuks, sest “ta tegeleb nende asjadega niigi”. Madalamatel juhtimistasanditel on aga kuuldu ellurakendamiseks vähe võimalusi.
Tippjuhi koolitusel mitteosalemine võib muidugi tähendada, et probleemidest saab rääkida palju vabamalt, kui seda saaks teha tippjuhi juuresolekul. Samas tähendab see vähemalt juhtimiskoolituste puhul, et kogutud mõtted ja ideed jäävadki rakendamata, sest tippjuhi osaluseta sündinud ideede rakendamise tõenäosus on üsna tühine. Niisiis nulliring mõlemal juhul.
Kas keegi usub, et liikumise “Teeme ära!” meeskond läks kõigepealt motivatsiooni- ja meeskonnatöö koolitusele? See küsimus kõlab vist üsna naeruväärselt. Me kõik teame, et kui tegutseme suure ja kaasatõmbava idee teostamise nimel, siis viimane asi, mida lahendama tuleb hakata, on motivatsiooni ja koostööprobleemid. Need probleemid muutuvad probleemiks alles hetkel, kui me oleme sattunud mitteloomulikku ja pealesunnitud keskkonda. Võib muidugi öelda, et sellised algatused pole päris võrreldavad klassikalise organisatsiooniga, kuid just see paljastabki ühe meie tavapärase organisatsioonimudeli suurtest puudujääkidest: nad üldjuhul ei soosi kirglikku tegutsemist kaasatõmbavate ideede nimel.
Paljudes organisatsioonides valdav tsentraalne juhtimine ja otsustamine ammutab oma elujõu illusioonist, et niimoodi on asjad “paremini kontrolli all”. Lähtuvalt nõudlusest on ka enamik koolitusi üles ehitatud nii, et need sobiks taoliste organisatsioonide toimimispraktikatele. Nii me otsimegi koolitustel järjekindlalt nippe, kuidas inimesi paremini motiveerida, kuidas arendada inimeste ja meeskondade omavahelist koostööd, kuidas olla loovamad ja uuenduslikumad – kuid jäädes endiselt senise hierarhiliselt ülesehitatud juhtimissüsteemi raamesse.
Siit tulenevalt polegi väga imestada, et kõik need suurepäraste nimedega koolitused kipuvad kasuteguri poolest (kui kõrvale jätta õhtune koolitusjärgne osa) olema kokkuvõttes kollektiivne ajaraisk. Reaalsed muutused ei saa sündida enne, kui ei asuta ümber vaatama ajale jalgu jäänud juhtimissüsteeme. On täiesti selge, et see saab olema ebamugav, kuid alternatiive sellele on raske leida. Organisatsioonides, mis võimaldavad inimestel käituda vabalt ja kirglikult, inimesed motivatsiooni- ja koostööprobleemide all ei kannata. Tsentraliseeritud ülesehitusega organisatsioonides võib inimestele nõuandeid jagada lõputult, aga ka nende parim osa ei hakka kunagi lõpuni tööle.
Kui jutt läheb inimeste arendamise peale, siis pea reeglina tähendab see rääkimist koolitus- ja arenguprogrammidest. Kuid koolitusprogrammid on siiski ainult väike osa inimeste arengust. Ei tohiks ju saladuseks olla, et inimesed õpivad kõige paremini läbi tegutsemise (learning by doing) või rakendades äsjaomandatud oskusi reaalsete probleemide lahendamisel. Kui vaadata aga koolitusprogramme, näeme põhiliselt loenguid, situatsiooni analüüse, rühmatöid ja rollimänge. Uut infot niimoodi kahtlemata saab, aga kui palju leiab sealt vastuseid nendele reaalsetele küsimustele, mis sind töö juures parasjagu vaevavad?
Kõige suurem ja seejuures kõige olulisem osa igas organisatsioonis toimuvast koolitustegevusest ei toimu mitte kunagi formaalsetel koolitustel, konverentsidel või õppepäevadel, vaid hoopis mõnes mitteformaalses vormis. Suur osa õppimist toimub kasvõi meie igapäevaste vestluste käigus, olgu siis kolleegide, tuttavate või võõrastega. See juhtub sööklas, kohvikus, koridoris, konverentsifuajees, kus iganes. “Probleem” on siin lihtsalt selles, et enamasti me lihtsalt ei teadvusta, et suhtlemine ongi õppimine.
Eelnevaga ei soovi ma väita seda, nagu oleks mitteformaalne õppimine kuidagi parem. Lihtsalt mitteformaalseid koolitusvorme on sedavõrd palju rohkem ja neid esineb nii palju tihedamini, et neid kõrvale jättes jääb meie vaade inimeste arengust paratamatult ühekülgseks ja puudulikuks. Me kõik oleme ju oskajaks saanud ikka läbi praktika, läbi igapäevase töö juures toimuva pidev arengu.
Nüüd oleks lihtne öelda, et “hakkame formaalsete koolitusprogrammide asemel rohkem toetama mitteformaalseid õppimisviise”. Peab paraku kohe ära ütlema, et pole kuigi tõenäoline, et selline lähenemine töötaks. Suure tõenäosusega lõppeb kogu “mitteformaalne õppimine” varem või hiljem kollektiivse pettumusega, sest tulemusi on kaugelt vähem, kui loodeti. Miks siis nii?
[pullquote]Säilitades soovi inimeste arengut organisatsiooni poolt juhtida, ei muuda arendus-meetodite valik midagi.[/pullquote]Põhjus on iseenesest triviaalselt lihtne: muutes tegutsemisviisi, jättes mõtteviisi muutmata, ei saagi midagi väga kardinaalselt muutuda. Säilitades soovi inimeste arengut organisatsiooni poolt juhtida, jätkame me toimimist klassikalise masina metafoori järgi. Pole mingit tähtsust, et kasutame teistsuguseid arendusmeetodeid – selle asemel, et vabastada arengu katalüsaatoreid (mis on reeglina sisemised), surume me endiselt “arengut” peale. Keskendumine inimeste arendamisele juhib meid järjekindlalt tagasi loo alguses mainitud nõiaringi – rahul pole ei juhid ega töötajad.
Selle asemel, et tirida inimesi läbi lõputute arenguprogrammide, lootuses, et “strateegiliselt” ülesehitatud koolituskavad ongi kogu vastus tulevikus tekkivatele probleemidele, tasuks kogu protsess ümber pöörata ning kollektiivse arendamise asemel asuda julgustama individuaalset arengut ja koosõpet. Selle asemel, et tsentraalselt mõelda, missuguseid oskusi ja teadmisi kellelgi vaja läheb, võiks hoopis mõelda, mida tuleks ja saaks teha, et igaühel meie organisatsioonis oleks võimalikult lihtne ennast arendada, oma teadmisi jagada ja omandatud oskusi loomulikult ka rakendada. Oleks üsna üllatav, kui me ei leiaks, et inimeste arengu takistajaks pole kaugeltki mitte ühe või teise koolituse puudumine, vaid pigem hoopis organisatsiooni jäikus või liigne tsentraliseeritus.
On üsna tõenäoline, et sellise lähenemise puhul hakkavad õhku kerkima teatavat laadi “ebamugavad” küsimused. Asudes otsima vastust küsimusele, mis takistab meid oma täit potentsiaali realiseerimast, võib hakata tekkima kahtlus kasutatavate juhtimispraktikate adekvaatsuses. Veelgi valusam võib olla aga see, kui küsimuse alla hakatakse seadma juhi rolli.
Me võiksime värskendada oma lähenemist õppimisse ning aktsepteerida, et kõik meie tegevused ongi õppimine. See ei ole midagi, mida inimestele “tehakse” (näiteks koolituse kujul), vaid midagi, mis juhtub loomulikult ja pidevalt, päevast päeva, nii tööl kui kodus, hetkedel ja olukordades, mida me pole üldiselt harjunud koolitusena sedastama. Jättes arvestamata loomulike protsessidega nendes kohtades, kus toimub tegelik õppimine, jätame kasutamata nii mõnegi võimaluse organisatsiooni arengut mõjutada.
Lisaks võiksime loobuda inimeste arendamisest, kuid selle järgi puudub ka vajadus. Inimesed saavad ennast arendada ikkagi eelkõige ise ja nad teevad seda hea meelega. Enamik teadmustöötajaid on oma olemuselt nagunii autonoomsed õppijad, kelle puhul märkimisväärne osa igapäevasest arengust ja oskuste omandamisest toimub planeerimata ja mitteformaalses vormis.
Dan Ariely kirjeldab oma raamatus “Aus tõde ebaaususest”, kui sõltuv on inimeste käitumine ümbritsevast keskkonnast. Seetõttu ei tööta inimeste muutmine, arendamine või ka väljavahetamine kaugeltki nii tõhusalt, kui eeldame. Inimeste käitumise muutmine saab kõige suurema tõuke ikka keskkonna muutmisest. Teisisõnu – selle asemel, et panustada näiteks meeskonnakoolitustele, tasub hoopis uurida, mis koostööd takistab ja mida selle parandamiseks oleks vaja muuta.
Meil tasub panustada sellise keskkkonna loomisse, kus kõigil oleks sisemist arengut tagant tõukav vedru parajas pinges. See eeldab, et enese arendamise kõrval väärtustatakse kõikide inimeste ideid, sõltumata nende formaalsest positsioonist ning ollakse valmis katsetama ka “ebatavaliste” asjadega. See kõik ei hakka oma loomulikus vormis tööle, kuni me ei loobu inimeste jagamisest ülemusteks-alluvateks. Inimesed peavad olema võrdväärsed partnerid, sõltumata tööst või ametinimetusest.
Muutes keskkonda arengut innustavaks, luuakse eeldused ka uut moodi tõmbemehhanismi käivitamiseks. Kuna kõige nutikamad kipuvad liikuma sinna, kus nende arengu üle ei otsusta teised, vaid kus luuakse neile arenemiseks parimad tingimused, siis kaob päevakorralt ka küsimus, kuidas andekaid inimesi ligi tõmmata ja hoida. Nad lihtsalt tulevad.
Loomulikult tõuseb mingil hetkel ka küsimus, mis siis koolituseelarvest saab? Aga kuidas oleks, kui võtaks koolituseelarve asemel kasutusele hoopis nõudmisel kasutatava arenduseelarve? Seda saaks kasutada igaüks, kes näeb vajadust osaleda mõnes arendusprotsessis, omandada uusi teadmisi või otsida kellegagi koos lahendust mingile probleemile.
Kuigi unikaalne ja raskestiväljendatav teadmus mängib meie töös aina tähtsamat rolli, on sellise teadmuse omanikke väga raske kontrollida. Inimesed valivad, kui palju nad seda kasutavad, kunas kasutavad ning kellega koos kasutavad. Tihti on soodsaim pinnas seal, kus inimestel on võimalik kombineerida erinevat sorti infot ja erinevaid teadmisi – n-ö teadmiste kommuunides. Samas on selliseid keskkondi keeruline planeerida ja nende arengut suunata. Enamasti kipuvad nad huvide kattumisel tekkima ise, peamiselt mitteformaalses vormis ja seal, kus selleks on soodsad tingimused.
Selleks, et selliste kommunide teket soodustada, tuleb teadmiste jagamine teha lihtsaks. Üheks tõukejõuks on anda inimestele võimalus tegeleda kõige huvipakkuvaga. Ära ei saa unustada, ka seda, et huvitavaid, ägedate ideedega ja andekaid inimesi on väljaspool organisatsiooni alati rohkem, kui selle sees. Kui suhtuda inimeste arengusse tõsiselt, siis tuleb leida uusi ja täiendavaid viise, kuidas tekiks rohkem võimalusi koostööks nende nutikate inimestega, kes ei tööta konkreetses organisatsioonis. Selline avatud koostöö toob uusi ideid ning kiirendab arengut.
Mida aeg edasi, seda vähem tähendab õppimine eelnevalt valmispakendatud informatsiooni omandamist. Sedamööda, kuidas uuenevad lahendamist vajavad probleemid, peab uuenema ka meie valmisolek neid lahendada. Me ei tohiks õppimist ja probleemide lahendamist eraldi vaadelda, sest need on sama mündi kaks eri külge.
Teadmismahukat tööd uuriv Soome konsultant Esko Kilpi on märkinud, et ettevõtetele ei anna konkurentsieelist enam mitte see, kui palju juba teatakse, vaid võimekus õppida ja koos probleeme lahendada just siis, kui vajadus ilmneb. See tähendab, et uus informatsioon ja inimesed tuleb ühendada hetkel, kui see tarvilikuks osutub. Arvestades määramatut ja pidevalt muutuvat keskkonda, on meil sellist just-in-time õppimist keeruline ette näha ja planeerida, sest nii vajadused kui lahendused kasvavad välja igast olukorrast enesest.
Nagu juba viidatud, toimub õppimine on aina rohkem ideede jagamise, ühendumise ja kombineerimine kaudu võrgustikes. Selliseid protsesse on pea võimatu juhtida formaalseid käsuliine pidi kusagilt “ülevalt”. See on ka üheks põhjuseks, miks meil tasub veelgi rohkem mõelda ettevõtete detsentraliseerimise peale. Meil on aeg teha inventuur oma lähenemises koolitustesse ja koolitamisse.
Artikkel ilmus ajakirja Director 2013. aasta aprillinumbris. Siin on tegemist natuke pikema versiooniga.
From: marbius.tumblr.com
…..
Look also: / Samal teemal: Waiting for inspiration / Inspiratsiooni oodates
If you hire people just because they can do a job, they’ll work for your money. But if you hire people who believe what you believe, they’ll work for you with blood and sweat and tears.
Great companies don’t hire skilled people and motivate them, they hire already motivated people and inspire them. People are either motivated or they are not. Unless you give motivated people something to believe in, something bigger than their job to work toward, they will motivate themselves to find a new job and you’ll be stuck with whoever’s left.
Simon Sinek, author of Start with Why
If you have always done it that way, it is probably wrong.
Charles Kettering, an American inventor and social philosopher (1876-1958)
Ilmselt on paljud kuulnud internetigigant Google’i kohati üsna absurdsetest tööintervjuudest. Mitu golfipalli mahub koolibussi? Kui palju maksab kõikide Seattle’i akende pesemine? Ja nii edasi. Kuid küsimustest endist on ehk hoopis huvitavam vaadata selliste küsimuste esitamise tagamaid. Google´i värbamispõhimõtteid on oma raamatus “Juhtimise tulevik” kirjeldanud professor Gary Hamel.
Google’i värbamisloogika on iseenesest lihtne: nad teavad, et A-taseme inimesed soovivad koos töötada teiste omasuguste ehk A-taseme inimestega. A-tase ei tähenda siin ei ametinimetust ega formaalset positsiooni, vaid väga erinevatel ametikohtadel töötavaid inimesi, kelle mõtetes leidub pidevalt sädet, keda kannustab tagant katkematu soov areneda ning kes seeläbi kiirendavad ka teiste õppimist.
[pullquote]Kuulekuse eelistamine oma arvamusele on kõige kiirem tee keskpärasuseni.[/pullquote]Mitte kõik ei ole aga sellisteks sädeinimesteks loodud. B-taseme inimesed ei pruugi olla spetsialistina A-tüüpi inimestest kaugeltki halvemad – mõnes mõttes paremadki, sest nad on püüdlikumad, ei vaidle vastu ning austavad autoriteete. Google’i jaoks seisneb probleem vaid selles, et kuulekuse eelistamine oma arvamusele on kõige kiireim tee keskpärasuseni. Ja see on hukatuslik igale firmale, mitte ainult Google’ile. Seetõttu püüavadki nad endale tõmmata selliseid inimesi, kes oleks igal hetkel valmis kehtivaid käibetõdesid kahtluse alla seadma.
Google’is teatakse, mida kuulekatest kaasanoogutajatest karta. Soov senist olukorda ebaoriginaalsete lahenduste abil säilitada on vaid pool häda. Hoopis suuremad probleemid algavad siis, kui B-klassi tegelane peaks tänu oma püüdlikkusele juhiks tõusma.
B-klassi tegelastele oma sisimas A-taseme seltskond tegelikult väga ei meeldi. Nad on liiga isepäised ega vaevu väljendama oodatud lugupidamist juhtide suhtes. B-tegelased tõlgendavad sellist isepäist karedust allumatusena ning ohuna “stabiilsusele”. Kuna B-tegelane tunneb ennast ohustatuna, siis eelistab ta enda ümber koguda kolleege, kes on sama värvitud kui ta ise. Veel hullem, kannatades sisemise ebakindluse all, kipuvad nad palkama C-klassi tegelasi, kelle oskused ja eneseusaldus on piisavalt madalad, et võiks ohustada kellegi teise arvamust.
[pullquote]Mida rohkem võtab võimust hall keskpärasus, seda raskem on ligi tõmmata vähegi säravamaid inimesi.[/pullquote]Sedamööda, kuidas hall kaasanoogutav keskpärasus võimust võtab, muutub organisatsioonil aina raskemaks ligi tõmmata vähegi säravamaid inimesi. Nutikad otsivad ju omasuguste seltsi. Ning ei lähe kaua, kui kogu organisatsioon on intellektuaalse madalpinge poolt põhjalikult läbi puretud. Aasta võib antud kontekstis olla väga pikk aeg.
Kuidas aga teha vahet A- ja B-kategooria inimestel, võtmata appi keerulisi Google’i-tüüpi küsimusi? Pakuks välja kaks lihtsat meetodit. Neist esimene on üsna lollikindel, teine vajab veel täiendavat testimist. Esiteks, kui keegi räägib täiesti tõsisel ilmel juttu, kus kõik sõnad oleks justkui tuttavad, aga mõtet on võimatu üles leida, pole mõtet kahtlustada, kas tegemist on A-kategooria tegelasega. Teiseks – keskpärasusel on alati kiire.
Kolumn ilmus ajakirja Director 2013. a. aprillinumbris.
P.S. Teksti viimane mõte sai lisaks reaalelulistele kogemustele inspiratsiooni ka Briti novelisti Amelia E. Barri kuulsa tsitaadi algusosast: “Mediocrity is always in a rush; but whatever is worth doing at all is worth doing with consideration. For genius is nothing more nor less than doing well what anyone can do badly.”
Ta on väga aus ja õiglane – ehkki ise tähtis riigimees, ei tüki ta kunagi esile, seisab tagasihoidlikult poesabas koos töölistega, seljas juba veidi kulunud, kuid kõigiti puhas ülikond. Lisaks on ta maailma parim ujuja, kuldsete kätega meistrimees ja üleüldse – igas mõttes täiuslik inimene. Kõik lihtsad tööinimesed armastavad teda ja saadavad talle omapüütud kala ning musta soldatileiba, aga Lenin ei võta kingitusi vastu, vaid jagab orbudele, ise aga joob üksnes suhkruta teed.
Lapsena uskusin ma kõiki neid lugusid tõsimeeli ega kahtlustanud kunagi, et tegemist on osaga nõukogude režiimi ajupesust. Nagu me tänaseks teame, oli tegemist inimesega, kelle kuritegelik pärand on maailma ja sealhulgas ka Eesti riiki tugevalt mõjutanud. Ja seda mitte heas mõttes.
Kuid just jutustused “meie Leninist” oma üle vindi keeratud absurdsuses on ootamatult sarnased juhtimistekstidele, kus räägitakse “väljapaistvatest liidritest” ja “suurepärastest juhtidest”, eriti need, mis kirjeldavad, mis omadused neil juhtidel on ja mida nad võrreldes keskmiste juhtidega teistmoodi teevad. On märkimisväärne, et need tekstid pärinevad reeglina juhtivate äriväljaannete veergudelt. Mõningad neist on jõudnud ja jõuavad kindlasti edaspidigi läbi tõlgete ka eestikeelse lugejani. Ja kahtlemata on neil oma tänuväärne lugejaskond.
Nagu Lenin, kes nõukogude kirjanduses koondas endas absoluutselt kõiki inimlikke positiivseid jooni, on ka väljapaistvad liidrid puudusteta üliinimesed, kes suudavad, oskavad ja teavad märgatavalt rohkem kui kõik “mitteleninid”. Nagu lood Leninist, pole mõõdutune või püsimine reaalsuse piirides suurepäraste liidrite kirjeldamisel mingi argument. Siin eeldab tekst läbivat üliinimlikkust. Aga teatavasti on müüdid, muinasjutud ja lood kangelastest inimkonda saatnud aastatuhandeid. Pole lood liidritestki oma sisult midagi muud, kui vana asi oma kaasaegsemal kujul.
Kuid missugune siis on see “väljapaistev liider”? Kuigi seda kirjeldavaid artikleid leiab internetist rohkem, kui lugeda jõuab, pole väga vahet, missugust valida, sest absurdi piirimaile ja üle selle jõutakse enamusega. Seetõttu piirdun järgnevate näidete puhul üheainsa looga, see on Forbes’ist pärit kirjatükk 5 Transitions Great Leaders Make That Average Leaders Don’t. Niisiis:
See kõik on õige ja hea, kuid kui on soov saada tõeliseks liidriks, siis läheb vaja natuke rohkemat – nimelt selgelt üleinimlikke võimeid. Nii ei kimbuta tõelist liidrit kunagi tunnetus- ja tajuvead, teda ei puuduta häired inimestevahelises kommunikatsioonis, ta ei tee kunagi otsustamisel vigu, ta näeb kõiki varjatud ohte juba kaugelt ning suudab aina uute lisanduvate tasanditega maailma muuta sama lihtsaks kui tuhat aastat tagasi. Mõned näited:
Tegelikult on kõik loetletud punktid ju õiged. Probleem tekib vaid sellest, et reaalne inimene ja superomadustega mütoloogiline “suurepärane juht ja liider” on paraku kaks erinevat asja. Ei saa päris välistada, et tajuvigadeta ja ilmeksimatuid inimesi ongi olemas, kuigi see tähendaks, et neis puudub midagi väga inimlikku. Seega, kui juhil kõiki neid eelpool nimetatud häid ja toredaid omadusi pole, pole meeleheiteks veel põhjust. Hea juht ei peagi tingimata olema täiuslik üliinimene. Juba see aitab palju kaasa, kui tunnetada, et juhi roll ei tähenda kuskilt kõrgelt kamandamist ja kontrollimist.
Heaks juhiks pole kerge saada, kuid kõigis neis täiusliku liidri omaduste otsimise lugudes kipub vint üle keerduma. Seetõttu juhtubki nende “väljapaistvate liidrite” kirjeldamisel pahatihti seesama, mis juhtus Leniniga. Soovides muuta kedagi üliinimeseks, saab pühakust lollakas. Jälle Andrus Kivirähki sõnadega:
Nõukogude võimul õnnestus viia Lenini kultus täieliku absurdini. Kurjast päris-Leninist taheti teha pühak, asendada hirm ja vastumeelsus armastuse ning hardusega, aga pühaku asemel sündis mingi lollakas ja harduse asemel nali. Kui me loeme neidsamu jutukesi Leninist, ei suuda me ju naeru tagasi hoida. See on tõeliselt stiilne absurdihuumor! Huvitav, kas suurepärane humorist Mihhail Zoštšenko tegi seda meelega? Nende tekstide põhjal võinuks vändata naljafilmi, Lenini osas Buster Keaton.
Kivirähk lõpetab tõdemusega, et Lenini juttude koomika ei pruugi olla kõigi, näiteks noorema põlvkonna, jaoks mõistetav. Võimalik, et ka “suurepärase liidri” kirjelduste ülevõlli absurdsuse mõistmine nõuab teatavat võtit. Mis see on ja kus see asub, jäägu siinkohal lahti seletamata.
Source: Noah Smith
Mis juhtub loovusega, kui eeldatakse, et “õige” vastus on olemas?
What happens with creativity when you think there is a “correct” answer.
Via Jan Höglund
Ameerika bioloog Edward Osborne Wilson avaldas kunagi arvamust, et inimkonna peamine probleem seisneb selles, et meie emotsioonid pärinevad kiviajast, institutsioonid keskajast, aga meie käsutuses olev tehnoloogia on seevastu jumalik. Vaevalt, et siin just konkreetselt äriorganisatsioone silmas peetud oli, kuid sama mõte sobib küllalt hästi iseloomustama ka meie igapäevast tööd.
Me paneme vaevalt tähele, et kasutame tehnoloogiat, mis tundus veel kakskümmend aastat tagasi üsna ulmeline. Nii mõnigi tänane nutitelefon on võimsam, kui vaid kolme-nelja aasta vanune arvuti. Me võime töötada üle erinevate ajavööndite, kuulata internetis tasuta maailma tippülikoolide loenguid või olla soovi korral kirjastaja, sest see on kättesaadav ja taskukohane. Hetkel ootame põnevusega, mida suudab 3D-trükkimine.
Tehnoloogilise võidukäigu kõrval on meie vaated organisatsioonile, mis kõike seda suurepärast tehnoloogiat kasutab, jäänud läbi aja üsna muutumatuks. Kuigi meie töö nõuab meilt aina uusi oskusi ning loovaid lahendusi, tuleks meie organisatsiooni- ja valitsemismudelid väga tuttavad ette ka neile, kes saabuks meie juurde saja aasta tagusest minevikust. Võimalik, et neid üllataks ainult see, miks püütakse industrialiseerimisajastust pärit juhtimisfilosoofiaid väliselt kaasaegsena hoida selliste imelike sõnade abil nagu innovatsioon, kaasamine ja paindlikkus. Aga väga võimalik, et viisakate inimestena jätavad nad selle enda teada.
Ning lisame siia veel meie emotsioonid ja instinktid, mis on kujunenud ja aidanud meil ellu jääda sadade tuhandete aastate vältel. Teadlaste viimase 15 aasta aju-uuringud on tõestanud, et meie emotsionaalse ülesehituse ja juhtimispraktikate vahel haigutab kuristik. Enamasti me ei märkagi, et nii mõnigi elementaarsena tunduv juhtimistegevus annab soovitule üsna vastupidise tulemuse, sest erinevate tajuvigade abil veab meie aju meid hämmastavalt osavalt ninapidi. Ehk aitab see seletada, miks me nii sageli juhtimisprobleemide otsa komistame.
Igatahes enne järgmist uue tehnika tellimist tasub mõtiskleda, kas pole hoopis kriitilisem uuendada organisatsiooni “tarkvaraversiooni” ehk kõiki neid põhimõtteid, kuidas me inimesi kaasaja võrgustunud maailmas juhime. See investeering võib osutuda ootamatult tasuvaks, kui saaksime emotsioonid, organisatsiooni ja tehnoloogia paremini tasakaalu.
Artikkel ilmus ajakirja Director 2013. a. märtsinumbris.
Erinevad signaalid 