Koosolekute asemel spontaansed mõttevahetused ja ajurünnakud.
Põhiliselt iseendaga tegeleva bürokraatia asemel pidevalt tekkivad, arenevad, muutuvad võrgustikud.
Pidev katsetamine, põrumine, katsetamine.
Pidev õppimine.
Pidev jagamine.
Avatus ja läbipaistvus.
Autoriteet pole ametikohapõhine, vaid tuleb välja teenida.
Kõikide ideed on võrdselt olulised.
Mõnu edasiliikumisest.
Mängulisus.
Fun.
Sisemine sund.
Vabatahtlikkus.
Kirglikkus.
Ootamatused kui norm.
Efektiivsuse asemel innovatiivsus. Aga miks mitte hoopis laiskus?
Lineaarse asemel komplekssus ja seosed.
Formaalse asemel mitteformaalne.
Planeerimise asemel tegemine.
Sisutühja valdkondliku häma asemel kõigile arusaadavad argumendid, ideed, mõtted.
“Õige või vale” asemel “sõltub”.
“Meil pole nii kombeks” asemel “Miks mitte!”
Puhtmajanduslike kriteeriumide asemel pakutav ja tunnetatav väärtus.
Loomulikult on eelkirjeldatud maailma kõrval ka üks teine maailm. Seda peavad paljud vanast harjumusest “pärismaailmaks”, mis sest, et see ei inspireeri enam ammu kedagi. Valikute küsimus.
Uuringu üks intrigeerivamaid tulemusi oli noorte vastajate valdavalt positiivne suhtumine vabakutselisse tööse kui teadlikusse karjäärivalikusse. Tervelt 83% noortest arvab, et sõltumatu töökoht (tööandja on, kuid ise vaatan, kus ja kunas töötan) või vabakutselisus ongi nende karjääristrateegia nurgakiviks.
Hea küll, uuringu viis läbi freelance-tööde vahendamisele spetsialiseerunud firma, aga ikkagi, selline sõltumatusesoov on päris märkimisväärne signaal. Arvestades, et paljud USA tööjõuturul jõudukoguvad trendid jõuavad meile mõningase hilinemisega (subjektiivsel hinnangul nii 10 aastat), võiks igaüks enda jaoks selgeks mõelda, mida see trend tema jaoks tähendab.
Kui küsitletutelt uuriti, kas nad eelistaksid töötada mõnes ettevõttes täiskohaga, siis ühe tööandja juures soovis töötada ainult natuke üle veerandi ehk 27% vastanutest.
Veel leide:
* Milleeniumilapsed elavad võrgus: 94% neist kasutab online-töövahenduslehti primaarse kohana töö leidmiseks, 40% kasutab töö leidmiseks sotsiaalmeediat.
* Üle poolte (56%) leiab, et võrku pandud teostatud tööde profiilid ja resümeed töötavad paremini kui traditsioonilised CV-d ja kaaskirjad (meil oodatakse mida?).
Directoris ilmunud artiklis Miks traditsiooniline juhtimine ei tööta? sai välja toodud hulk argumente, miks võiks kahelda traditsiooniliste juhtimismeetodite toimivuses. Directori artiklisse ei mahtunud siiski päris kõik mõtted. Järgnevalt need, mis Directorist välja jäid.
Liigne rõhumine välistele motivaatoritele
Igas vähegi suuremas organisatsioonis on kasutusel terve hulk formaalseid süsteeme, mis kõik peaks tagama organisatsiooni arengu, tugevdama organisatsiooni poolt soovitud käitumisviise ning innustama parimate tulemuste saavutamisele töötajate poolt. Kompetentsimudelid, koolitus- ja arenguprogrammid, tasussüsteemid, soodustused, arenguvestlused ja tagasisidestamine – kõik see peaks looma eeldused, et töötajad oleks motiveeritud.
Kuigi eelnimetatud süsteemid on motivatsioonisüsteemi osaks või sellega seotud, on nende rõhuasetuse kese selgelt välistel motivaatoritel. Väliste motivaatorite suurimaks puuduseks on aga see, et nad toimivad ainult lühiajaliselt ning rõhumine välistele motivaatoritele hakkab vähendama sisemisi motivatsiooniallikaid (loe kasvõi Daniel Pinki või Charles Jacobsit). Töötajate omaduste hierarhia loovmajanduses Samas teame ju ilma lugematagi, et just sisemised motivaatorid on need, mis inimesed tõeliselt innustunult liikuma panevad ja mis muutuvad aina olulisemaks selles majanduses, kuhu oleme jõudmas (või kuhupoole vähemasti püüame liikuda) – loovusele tuginevas majanduses, kus peamiseks ressursiks on ideed ja neid ideid sisemise põlemise ja kirglikkusega realiseerivad inimesed. Seda, mis inimesi suure sisemise põlemisega liikuma paneb, on vähemalt pikemaajaliselt aga üsna võimatu raha eest osta. Raha ja soodustuste tähtsust pole muidugi mõtet alahinnata, kuid need ei toimi kõrgema taseme motivaatorina.
See tekitab omakorda küsimuse meie seniste ergutussüsteemide sobivusest inimeste motiveerimisel. Võib arvata, et enamkasutatud ergutussüsteemid toimivad pigem piitsa ja präänikuna kui inimeste tõelise sisemise käivitajana. Eriti kaheldav on nende toimivus teadmuspõhistes ettevõtetes. Ka tulemusjuhtimine kui üks enamkasutatud juhtimis- ja ergutussüsteeme rõhub selgelt välistele motivaatoritele. Lisaks on tulemusjuhtimise edukus on üsna selges sõltuvuses juhi tugevusest või nõrkusest. Nõrga juhi poolt seatud mitteinspireerivad eesmärgid toimivad vastupidiselt soovitule ehk demotiveerivana. Pole ju loota, et nõrga juhtimise kvaliteedi tulemuseks oleks ühtäkki eesmärgistamise kõrge kvaliteet.
Mõõdikud peegeldavad aina vähem tegelikku olukorda
Mõõdikute kasutamine on üks peamisi viise, kuidas organisatsioonid saavad tagasisidet tegelike tulemuste vastavusest plaanitule. Samavõrra on mõõdikuid vaja kindlustunde (mis, muide, võib tihti olla ka näiline!) loomiseks. Probleeme tekitab siin see, et mõõdikute süsteemid peegeldavad aina vähem seda, mida soovime tegelikult saavutada. Kui mõõdikud, mille põhjal töötajaid ja juhte hinnatakse (ja tasustatakse), ei haaku organisatsiooni eesmärkidega, on tulemuseks olukord, kus pingutatakse lühiajaliste mõõdikute, mitte pikaajaliste või tootlike eesmärkide nimel.
Kasvanud komplekssuse ja määramatuse tingimustes on organisatsioonide toimimine muutunud nii mitmetahuliseks, et seda on lihtsate ja üheselt mõistetavate mõõdikutega raske objektiivselt hinnata. Eriti keeruline on mõõdikutesse sulandada organisatsiooni pehmemaid aspekte nagu organisatsioonikultuur, kliendikesksus või innovatsioon.
Tihti toovad katsed taandada organisatsioonide toimimine lihtsatele mõõdikutele endaga kaasa soovimatuid kõrvaltulemusi ja organisatsiooni demoraliseerimist. Probleemid algavad kasvõi sellest, et inimesed ei tegutse ainult väliste motivaatorite rahuldamise nimel. Ka töötajate rahulolu uuringud ei tooda tegelikult väga palju olulist infot, sest organisatsiooni jaoks on töötajate rahulolust hoopis määravam see, kas töötajad on ka pühendunud.
Mõõdikute puhul ei saa unustada ka seda, et mitmed tegurid nagu ärikeskkonna muutused, konkurentide tegevus, klientide ootuste muutmine on meie kontrolli alt väljas. Mõõdikutepõhiselt suurepärasest tulemusest jääb väheks, kui konkurendid arenesid mitu korda kiiremini.
Standardprotseduurid ei tööta
Standardprotseduuride kehtestamise eesmärgiks on vähendada varieeruvust ja tagada sellega toodete-teenuste kvaliteet. Reaalne elu näitab, et eriti teeninduse puhul võivad standardprotseduurid olla otstarbekad küll ettevõtte seisukohalt, kuid toovad harva kaasa parima tulemuse kliendi jaoks. Elu ja inimeste vajadused kipuvad olema kaugelt liiga mitmekesised, et standardlähenemine sobiks ühtmoodi hästi kõigile. Kuna standardprotseduurid ei salli individuaalsust, siis tõukavad nad paratamatult inimesi – olemasolevaid ja potentsiaalseid kliente – eemale. Klientide segmenteerimine on ettevõtte protseduuride lihvimise seisukohalt arusaadav, kuid soov reglementeerida vastaspoole käitumist on ühtlasi ka eeldus püsiva kliendisuhte nurjamiseks.
Kasvavaks probleemiks on ka see, et iseseisvalt mõtlevad töötajad (ehk just need, kel on suurim potentsiaal teadmusmahukas maailmas lisaväärtust anda) sattuvad standardite, kordade ja jäikade reeglitega aina rohkem vastuollu. Näiliselt tõhusaks timmitud organisatsioonid ei adu aga, et selle “tõhususe” tegelikuks hinnaks on suure hulga nende kasutuses oleva potentsiaali mittekasutamine – töötajate ideed, algatusvõime ja soov asju parimal, aga “mittestandardsel” viisil teha ei leia lihtsalt väljundit.
Hierarhilised organisatsioonistruktuurid
Aina märkimisväärsem osa meie igapäevaste tööülesannete täitmisest on seotud teadmuse ja info analüüsi, süstematiseerimise, interpreteerimise ja rakendamisega. Hierarhilised organisatsioonistruktuurid pole aga juba oma olemuselt teadmusrikka töö jaoks parimad, sest vaatamata püüetele info liikumist parandada, kipub peamiste infovoogude suund olema ikkagi organisatsiooni ülemistelt tasanditelt alla. Hierarhiatega kipub kaasas käima ka olemasolevate (eriti juhtide) kogemuste ülehindamine, kõrvuti uute lähenemiste ja teiste ideede alahindamisega.
Bürokraatlikult üles ehitatud organisatsioonide probleemiks on ka võimetus vajaliku kiirusega õppida. See omakorda tähendab suutmatust pidevate muutustega kohaneda. Ei saa siiski öelda, et organisatsioonid ei üritaks muutustega kaasa minna. Probleemiks kujuneb pigem see, et kõik uued ja värsked ideed nakatuvad varem või hiljem traditsioonilisest hierarhilisest bürokraatiast tuleneva mõtteviisiga ja kaotavad seeläbi oma esialgse tähenduse. Näitena võib tuua teadmusjuhtimise, mis on tasapisi muundunud ülevalt alla suunatud, peamiselt tehnoloogiale keskenduvaks protsessiks.
Hierarhiliste organisatsioonistruktuuride asemele on aina jõulisemalt astumas lõdvemad ja pidevalt muutuvad võrgustikud. Paljude organisatsioonide puhul on nende suurus pidevas muutumises ja selgeid piire organisatsioonile on aina raskem tõmmata. Võrgustikes on hierarhiliste süsteemide juhtimise asemel vaja pigem koordineerimist.
Juhtimine piirab koostööd, ideede levikut, õppimist
Traditsiooniline töökorraldus kipub rõhuma kitsale rollidejaotusele, juhtide ja alluvate töö eristamisele ja selgelt määratletud tööülesannetele. Kõikvõimalike kordade ja reeglitega püütakse tegutsemis- ja loomevabadus ettenähtud, standardiseeritud raamidesse suruda. Paraku elimineerib raamidesse surutud töökeskkond kõik selle, mis teeb töö nauditavaks ja mida ühelt töökohalt oodatakse – energiat ja kirglikku töössesuhtumist, iseotsustusõigust, vastutust, meeskonnatööd.
Mitte vähem ei soovita, et töökoht oleks ühtlasi parim õpikeskkond – keskkond arenemiseks. Arenguvõimaluste olemasolu on ühtlasi ka äärmiselt võimas motivaator. Samas toimuvad õppimine ja areng harva käsu peale. Tegutsemisvabadus ja võimalused eksperimenteerida on kaugelt arendavamad kui sisseostetud saalikoolitus. Kõikidest kompetentsimudelitest enam on arenguks vaja autonoomiat ja piisavalt enesejuhitavat aega. Paraku enamikes töökohtades seda napib.
Kiirelt muutuvas maailmas on raske ette näha, missugused lahendused ja uuendused töötavad ja missugused mitte. Eksperimenteerimine ja pidev väiksemahuline ebaõnnestumine on õnnestumiseks vajalikud eeldused. Õigupoolest – kas pole igasugune areng oma olemuselt hälve?
Lõpetuseks – tähenduse puudumine
Mitmed uuringud¹ näitavad, et aina suuremal osal töötajatel puudub sügavam emotsionaalne side nii oma organisatsiooniga kui tööga, mida teevad. Ühe uuringu andmetel väidab tervelt 73 % töötajatest, et nad ei tunne ennast töö juures “hästi”² . Eriti iseloomulik on võõrandumine suurematele ettevõtetele, mis peaksid ju ometi olema kõige paremate juhtimisalaste kompetentsidega. Aina rohkem inimesi loobub hästitasustatud töökohast, et teha “midagi mõttekamat”. Üsna raske on leida inimest, kes poleks mõelnud masinavärgist välja astuda ja hakata tegelema millegi muuga. Pole ka ime, sest Hay Group’i uuringu andmetel väidab ligi 60% töötajatest, et neid koheldakse nagu väheolulisi tarbeesemeid.
Äriettevõtetele ei saa kasumi taotlemist ette heita, kuid kahjuks on sellest saanud vähemalt suurettevõtete puhul vaat’ et ainuke tegutsemise eesmärk. Konflikt tekib sellest, et inimesed tahavad raha kõrvale ka midagi muud – olla osa millestki suuremast, millestki, millel on tähendus, mis pakub sisemist rahuldust ja tekitab kirglikkust.
Kokkuvõtteks
Juba 1960-ndatel viitas ameerika teadusloolane Thomas Kuhn, et teadus ei arene edasi mitte korrapäraselt, vaid pigem püsib teatava perioodi suhteliselt stabiilselt teatavate dogmade ehk paradigma sees. Nagu teaduse ajalugu näitab, on olemasoleva paradigma ümberlükkamine ja uue paradigma kehtestamine alati väga raske protsess. Pole põhjust arvata, et see oleks kuidagi teistmoodi ka juhtimises. Valikukohaks ongi see, kas elada edasi kollektiivses illusioonis või asuda otsima alternatiive.
________________
¹ Vt. näiteks “Job Satisfaction Falling”, Conference Board, 2005.
² Gallupi uurimus “Feeling Good Matters in the Workplace”, 2006.
Kuidas tuleks juhtimist arendada, et see aitaks paremini inimestel ja organisatsioonidel eesmärke saavutada? Sellele küsimusele on aastakümneid loendamatutel juhtimiskoolitustel, -konverentsidel, -raamatutes ja -artiklites vastuseid otsitud. Kui uskuda Proudfoot Consultingu uuringuid¹, siis väga märkimisväärset tulemust ei näi sel kõigel olevat: puudujäägid juhtimises on peamiseks põhjuseks, miks keskmiselt kolmandik tööajast üleilmselt kaotsi läheb.
Aga äkki polegi juhtimine niivõrd probleemide lahendus, kuivõrd probleem ise? Järgnevalt on eri allikatest kokku kogutud 13 põhjust, miks traditsiooniline juhtimine ei tööta (olgu siin traditsioonilise juhtimise all mõeldud juhtimist sellisena, nagu me sellest terve mõistuse abil aru saame).
1. Juhtimine on kinni oma aja äraelanud põhimõtetes
Põhimõtted, millest lähtub n-ö kaasaegne juhtimine, on pärit 19. sajandi lõpust ja 20. sajandi algusest, mil paljud tööd olid suhteliselt rutiinsed ega nõudnud pidevat töötaja kaasamõtlemist. Selge tööjaotus ja protseduurid olid vahendiks, mis võimaldasid ettevõtetel efektiivsust märkimisväärselt kasvatada.
Meenutagem: siit on traditsiooniline juhtimismõte pärit
Juhtimise eesmärk oli suurendada ettearvatavust ja vähendada ootamatusi. Tänasel päeval on aga suurem konkurentsieelis pigem neil paindlikel ettevõtetel, kes oskavad turgude varieeruvust oma huvides ära kasutada. Traditsiooniline (tayloristlik) juhtimismõtlemine on üles ehitatud arusaamisele, et inimene eksisteerib organisatsiooni jaoks ning on olemas selgepiiriline tööjaotus juhtide ja alluvate vahel. Samas pole saladus, et inimene on loomuomaselt väljas kõigepealt iseenda huvide eest ja alles siis, kui need on kaitstud, tulevad mängu organisatsiooni huvid. Teisisõnu, kaasaegne juhtimismõte mängib järjekindlalt iseendaga pimesikku – me justkui teaks, et asjad on teisiti, kuid sellegipoolest eirame seda teadmist.
2. Valitseb arvamus, et juhtimine on võimatu ilma juhtideta
Gary Hamel, raamatu “Juhtimise tulevik” autor, peab kõikide juhtimisalaste dogmade alustalaks arvamust, et juhtimine ilma juhtideta polegi võimalik. Ning kõigi aegade üks tunnustatumaid juhtimismõtlejaid Peter Drucker on tabavalt märkinud, et suurem osa sellest, mida me kutsume juhtimiseks, seisneb tegelikult inimeste takistamises oma tööga hakkamasaamisel.
Traditsiooniline juhtimine on sama traditsiooniliselt alahinnanud inimese võimet end ise juhtida ja koordineerida tegevusi, mis on vajalikud ühiste eesmärkide saavutamiseks. Põhjus peitub kindlasti selles, et koordineerimine selge tööjaotusega organisatsioonides, mis mõeldud lihtsakoelise töö tegemiseks, võimaldas kõige tõhusamalt eesmärkideni jõuda. Selle paratamatuks kõrvalefektiks on paraku inimeste enda initsiatiivi vähenemine. Arvestades, et juhtide kontrollivõime aina väheneb keerukama väliskeskkonna tõttu, võiks nende põhiülesanne kellegi kontrollimise asemel olla hoopis sellise keskkonna ja selliste tingimuste loomine, mis iseenesest aitavad inimestel enesejuhtimise ja iseorganiseerumise kaudu paremini koostööd teha.
3.Töötajaid ei kohelda täiskasvanuna
Nagu öeldud, eeldab traditsiooniline juhtimismõte, et juhtide ja alluvate vahel on selgepiiriline tööjaotus. Tihti kaasneb sellega ka arusaam, et töötajad ei ole võimelised (või ei peagi) aru saama ettevõtte tegevuse tervikpildist. Samamoodi usutakse ikka veel, et töötajatele tuleb “kohased käitumisnormid” ette kirjutada – kuigi on ju vähetõenäoline, et see kuidagi soosiks vastastikuse austuse ja usalduse teket.
Kui juhid kohtlevad töötajaid nagu lapsi, siis on paratamatuks tulemuseks see, et nad ongi sunnitud käituma nagu lapsed. Irooniline küll, aga samal ajal võib ametlik juhtimiskeel rahumeeli rääkida meeskonnatöö olulisusest, innovatsioonist või töötajate teadmistest ja oskustest kui kõige tähtsamast varast.
Koheldes töötajaid vastutusvõimeliste täiskasvanutena, aga eelkõige inimesena, siis hakatakse sellele vastavalt ka käituma. Kui kaitsta töötajate õigust autonoomiale ja tunnustada nende võimet iseseisvalt probleeme lahendada, siis on võimalik palju enam saavutada kui pideva mikrojuhtimise ja kõikvõimalike normide ettekirjutamisega.
4. Mastaabiefekti mõju väheneb
Kuni viimase ajani oli üks parimaid viise efektiivsuse kasvatamiseks järjekindel kasv (loosungi all: “Kasva või sure!”). Jällegi – määramatus, pidev muutumine, digitaalse infrastruktuuri areng on aga loonud hoopis teistsuguseid ärivõimalusi ning õppimise ja ümberorienteerumise vajadus on pidevalt kasvanud. Seetõttu esindab mastaabiefekt piltlikult öeldes dinosauruste loogikat, kus luges ainult suurus.
Dünaamilistes tingimustes on mastaabiefektist tulenev efektiivsus aina rohkem asendumas õppimisvõimekuse suurendamisest tuleneva efektiivsusega. Lõhe selle vahel, kuidas ettevõtteid ja organisatsioone juhitakse ning selle vahel, missuguseid nõudmisi kiirelt muutuv väliskeskkond ettevõtetele esitab, paratamatult süveneb.
5. Töö iseloom on muutunud
Konsultatsioonifirma McKinsey 2005. aastal avaldatud uurimuse² järgi oli perioodil 1998–2005 USAs loodud töökohtadest tervelt 70% sellised, mis nõudsid vähemal või rohkemal määral analüüsi, ekspertiisi, interpreteerimist, sünteesi, loomingulist ja valikute tegemist. Ainult 30% töökohtadest sai liigitada rutiinseks ja ettemääratud algoritmi järgi toimivaks.
Trendina kasvab seega selliste tööde osakaal, mida ei saa automatiseerida ja standardiseerida, kuid mille tulemuslikkusest sõltub aina rohkem. Meil kõigil tuleb üha enam kokku puutuda uute ja üsna mitmetähenduslike olukordadega, kus standardlahendused ja ühesed selged vastused puuduvad.
Automatiseerimisest, uutest tehnoloogiatest, protsesside täiendamist ja teenuste/toodete sisseostmisest tulenevad konkurentsieelised pole siiski vähetähtsad. Kuid nende probleemiks on suhteliselt lühike eluiga, sest analoogseid lahendusi on ka konkurentidel küllalt lihtne kasutusele võtta.
Heaks näiteks mittekopeeritavatest eelistest on organisatsioonide kiirem õppimisvõime, innovatsioonile suunatud organisatsioonikultuur ja oskus ära kasutada kõigi oma liikmete loovust ja loomingulisust.
6. Jõudmine ressursimajandusest ideedemajandusse
Oleme jõudnud ajastusse, kus ressursside puudus ei piira enam otseselt kasvu. Materiaalsete ressursside tähtsust alahindamata (see võib olla vägagi oluline!), ei ole siiski nende vähesus või puudumine enam takistuseks majandusliku kasvu saavutamisel. Kui materiaalsete ressursside hind nõudluse kasvades samuti kasvab, siis mittemateriaalsete ressursside varud on lõputud või vähemasti hoomamatult suured. Teiste sõnadega – aina rohkem majanduslikku lisaväärtust hakkab sündima hoopis ideede tulemusliku elluviimise kaudu.
Ideede kogumine, analüüs, katsetamine, jagamine ja rakendamine ei ole paraku traditsiooniliste organisatsioonide tugevaim külg. Pigem töötavad need tunduvalt edukamalt ideede tapamajana – alates sellest, et juhtide mõtteid kiputakse pidama „väärtuslikumaks“. Tihti nõuab mõne idee mahamüümine otsesele juhile sellist pingutust, et lihtsam on oma sellega üldse mitte lagedale tulla. Enne kui pole saavutatud ideede võrdset kohtlemist, kipuvad ka kõikvõimalikud tegevused loovuse arendamiseks olema kaunikesti mõttetu ajaraisk.
Ideepõhise majanduse esilekerkimisega on muutunud ka arusaam tööst ja karjäärist. Nn loovklass ei huvitu enam pikaaegsest töötamisest ühe tööandja juures ja ühetaoliste tööülesannete täitmisest. Nad soovivad ise otsustada ja vastutada oma tegemiste eest. Nad ihkavad kõike muud, kui olla osake kellegi teise poolt koostatud arengu- ja koolitusplaanist.
7. Raha domineerib sotsiaalsuse asemel… seniks kuni
Küllalt pikk aega on ühiskonna edukuse mõõdupuuks olnud selle majanduslik areng, mida mõõdetakse SKTs. Ka ettevõtete edukust hinnatakse eelkõige rahanumbrite põhjal. Üllatavalt harva aga küsitakse, missuguse hinnaga on majanduslik heaolu saavutatud.
Hiljutise uuringu³ põhjal on tervelt kolmandiku juhtide arvates nende stressitase kõrgem kui aasta tagasi ja 28% neist eeldab stressitaseme kasvu ka 2011. aastal. Kas meie majanduslik heaolu pole mitte saavutatud kohutava sotsiaalse hinnaga?
Arvamus, et parem haridus on kindlaim garantii paremaks tulevikuks, on nii üldaktsepteeritud, et vaevalt seda keegi vaidlustama hakkab. Kõik on nõus, et Eesti jõudmine rikaste riikide sekka nõuab aina paremat haridust tulevikus. Haridusteemadel võtsid möödunud valimiste eel sõna mitmed erakonnad, haridust reklaamitakse ka kui kullaga võrdväärset investeeringut. The New York Timesis julgeb nobelist Paul Krugman kõiges selles siiski kahelda. Mida Krugman väidab?
Kõigepalt, Krugmani hinnangul ei pea laialtlevinud arvamus, et kaasaegne tehnoloogia viib lihtsate, nn. mustatööde kadumisele ja hea haridusega töötajad on selged võitjad, lihtsalt paika:
More broadly, the idea that modern technology eliminates only menial jobs, that well-educated workers are clear winners, may dominate popular discussion, but it’s actually decades out of date.
Nagu näitab USA statistika, polegi sealset tööjõuturgu viimasel paaril kümnendil iseloomustanud üldine nõudluse kasv kõrgeltkvalifitseeritud tööjõu järele, vaid kasvanud on hoopis äärmused – madala- ja väga kõrgepalgaliste töötajate osakaal. Kõnekas on aga asjaolu, et madalapalgaliste tööde osakaal jätkab kasvu, väga kõrgepalgaliste töökohtade kasv on viimasel ajal aga selgelt aeglustunud.
Üleüldine usk, et tehnoloogia areng suurendab teadmustöö tähtsust, võib olla samuti põhjendamatu. Majandusteadlased David Autor, Frank Levy ja Richard Murnane on leidnud, et ohus on paljud senised klassikalised valgekraede tööd, mis on taandatavad teatavatele selgetele reeglitele. Selliseid töid saab arvutite abil automatiseerida ja need on seetõttu ohus. Ja vastupidi – kasvab nende tööde suhteline osakaal, mida ei saa automatiseerida ka tehnoloogia kiirel arengul – olgu nendeks siis veoautojuhid või sanitarid.
Trend on siin selge – paljud hästitasustatud ja head haridust nõudvad tööd võivad varsti minna arvutite kätte. Mõned juriidilise abi teenused ja arvutite abil saadavad meditsiinilised diagnoosid ongi juba reaalsus.
Ka globaliseerumine mõjutab aina enam valgekraesid. Kui seni kadusid odavamate tööjõukuludega riikidesse peamiselt tootmisega seotud tööd, siis arvutite ja telekommunikatsioonide areng on teinud võimalikuks klassikaliste valgekraede tööde tellimise üle maailma. Princetoni teadlased väidavad isegi, et kõrgepalgalised kõrgharitud töökohad on tunduvalt paremini “outsource-itavad”, kui lihtsamad madalapalgalised tööd.
Krugman lõpetab tõdemusega, et hea haridus ei pruugi enam tagada head töökohta – ja mida aeg edasi, seda vähem hea haridus head tööd garanteerib. Mõtlemise koht.
Kui meil oleks valida, missuguse stsenaariumi järgi võiks kulgeda meie elu 21.sajandil, siis mida me valiks?
1. stsenaarium: ühiskond, mida suunab eliit, elu majanduslikus orjuses demokraatia fassaadi all.
2. stsenaarium: täielik tarbijaühiskond kombineerituna kooseluga võrgus.
3. stsenaarium: osalusriik, kus kõikide inimeste arvamusel on kaal, senisest rohelisem keskkond.
4. stsenaarium: jätkusuutlik ja ökoloogiliselt tasakaalus ühiskond.
Loomulikult ei saa ükski neist stsenaariumidest esineda nii puhtal kujul nagu selles klipis. Kindlasti on ka muid stsenaariume. Aga saabuvatele valimistele mõeldes võiks ju küsida, kas meie erakondadel on kuskil olemas samasugune nägemus ja omad stsenaariumid? Natuke kõrgemal tasandil kui ühe või teise maksu alandamine või tõstmine.
Innovatsioonile ja disainile pühendunud firma IDEO (ingliskeelne hääldus “eye-dee-oh”) on oma kodulehele riputanud video, kus käiakse välja kolm võimalikku kontseptsiooni, kuidas tuleviku e-raamat võiks välja näha. Neile on ka nimed antud – Nelson, Coupland ja Alice.
Põnev vaatamine, kahtlemata! Aga midagi jäi kogu selle asja juures nagu häirima. Mis täpselt, esimese hooga välja ei mõelnudki. Vimeo kommentaaride põhjal (tasub lugemist!) hakkas selgemaks saama, et vaatamata kõikvõimalikele lisavõimalustele on ikkagi üllatavalt palju inimesi, kes tilu-lilu ja karjasoovituste asemel tahavad lugemisvara ise valida ja kes raamatu sotsiaalvõrgustikega seotuse asemel eelistavad üle kõige võimalust raamatut lugeda rahus ja vaikuses, ilma igasuguste segajateta. Tsitaat ühest kommentaarist:
Great, I was wondering when I would be able to be more distracted when I read. And have meaningless infografics and utopian social network interactions, all while preserving a chromeless and illogical interface! You guys are truly ahead of your time.
Aga uurimistöö jaoks võib kontseptsioon Nelson isegi täitsa asjalik olla – kui internetimüra on võimalik kuidagi talutavuse piiril hoida.
Kogu evolutsiooniprotsess on olnud pidev areng lihtsamalt keerukamale – alates ainuraksest kuni tänapäeva inimühiskondadeni välja. Seda protsessi võib vaadelda ka kui pidevat komplekssuse kasvatamist. Kuni teatava hetkeni suurendab iga kõrgem lisandunud arengutase konkurentsivõimet ehk erinevaid võimalusi ellujäämiseks.
Mingil hetkel ületab aga süsteemi komplekssusastmest tulenev marginaalkulu selle marginaaltulu – iga järgmine lisandunud ühik keerukust mitte enam ei suurenda süsteemi efektiivsust, vaid vastupidi – lisanduva komplekssusega kaasnev kulu ületab selle tulupoole. FT 06.05.2010 lugejakirjade rubriigis jäi silma samateemaline meeldetuletus – küll Mehhiko lahe naftareostuse võtmes, aga sobib üldistama organisatsiooniteooriat laiemalt.
Kaasaegne ühiskond on suuresti sõltuv erinevatest tehnoloogiatest ja see omakorda teeb meid haavatavaks jamadest, mida Yale’i Ülikooli organisatsiooniteoreetik ja sotsioloog Charles Perrow nimetab “normaalseteks õnnetusjuhtumiteks”. Need juhtuvad siis, kui piisava komplekssusastemga süsteemid võimaldavad erinevate tõrgete koosmõjul üle mängida “parimad turvameetmed” ja viia kokkuvõttes ootamatult suurte tagajärgedega intsidentide kaskaadini. Meie tänapäevase heaolu sõltuvus erinevatest tehnoloogiatest aina kasvatab selliseid riske ja paljusid selliseid rike me lihtsalt ette ei suuda näha. Tere tulemast määramatuse ajastusse! Suured jamad on alles ees!
EBSi burgerid Käes on koolilõpetamise aeg. Loomulikult kaaluvad gümnaasiumilõpetajad, kus oma haridusteed jätkata. Ja loomulikult püüavad erinevad kõrgkoolid potentsiaalseid tudengeid just enda manu meelitada. Selleks korraldatakse infopäevi, kus selgitatakse, miks just meie kool on parim. Sedasama teeb ka EBS ja teeb seda seal, kus liigub sihtgrupp – gümnaasiumite juures. Ja ilmselt mitte päris mitte iga gümnaasiumi juures.
Aga viisi, kuidas EBS gümnaasiumilõpetajaid enda juurde meelitab, on nii paganama piinlik, häbi ja valus vaadata. Sest seda tehakse läbi kõnekate sümbolite ja see kõnetab sind sellisel viisil, et tahaks gümnasistidele läbiseedimiseks öelda paar mõtet.
1. Hamburger on üleilmselt tuntud rämpsu sümbol. See ei pruugi noorele inimesele kaugeltki pahasti maitseda, aga usutavasti teavad nemadki, et see pole tervisliku toidu etalon. Pigem pesueht toitumissaast, kui soovite. Teisisõnu väljendab EBS läbi hamburgeri tahtlikult või tahtmatult väga selgelt sõnumit, et nad ei pea äri tervislikku ehk eetilist poolt millekski. Kui raha tuleb, siis pole vahet, kust! Inimeste tervise arvelt – palun! Narkootikumid – kahjuks keelatud, aga kui oleks legaalne – miks mitte! Kinnisvarasahkerdused – soliidne ärimees sellega ju tegelebki! Iroonilisel moel õpetatakse EBS-is ärieetikat.
2. Hamburgeri teine, jõudukoguv sümboolne tähendus viitab manduvatele – mitte tingimata rahaliselt, vaid pigem moraalses mõttes manduvatele äridele, mida ühiskonnas aina vähem ja vähem aktsepteeritakse. Rämpstoit on nagu tubakas või kasiinod, mille kahjulikkusest tulenevalt surutakse sellist majandust karmide piirangutega maha. Teiste sõnadega – EBS koolitab teid tegutsemiseks manduvates majandusharudes. Sellistes, mida teie tööturule saabudes võibolla väga enam polegi. Kas soovite olla tööturul oskustega, mida keegi ei hinda?
Kokkuvõte: EBS ütleb teile otse, et nad ei ole ega soovi olla vastutustundlik, tulevikku suunatud õppeasutus. Sümbolite keeles saadetud sõnum mõjub.
Erinevad signaalid 