Forbes’is avaldati päris hea visuaal, kuidas töö ja töötamine on viimasete aastatega muutunud. Töö on muutunud, aga juhtimine? Panete vapralt arenguvestluste, ülevalt planeeritud koolitusprogrammide ja 360-kraadise tagasisidega edasi?
Samal teemal: Töö tulevik
Kujuta ette, et Sinu ettevõte on oma sektori kõige efektiivsem ja kõige tootlikum. Selle kõik töötajad tulevad iga päev tööle entusiasmiga, nad tõesti hoolivad oma tööst ja ettevõtte arengust ning proovivad uute ideedega asju veelgi parandada. Uute ideede rakendamisel ollakse kaugelt kiiremad, jäädes samas aga paindlikumaks, kui konkurendid.
Lisaks on Sinu ettevõte väga paljude jaoks töökohana kõige eelistatum valik. Samas pole tööle saamine sugugi lihtne, sest tööjõu voolavus sisuliselt puudub. Ka kliendid armastavad Sinu ettevõtet, sest nad tunnevad, et erinevalt kliendisõbralikkuse loosungitega hooplevatest firmadest Sinu ettevõttes tõepoolest hoolitakse neist.
Eelnev kirjeldus võib kõlada kui unistuste firma – siin on üles loetletud paljugi sellist, mille nimel paljud ettevõtted küll pingutavad, kuid mida vaid vähesed saavutavad. Sellest hoolimata pole tegemist väljamõeldud unelmaga, vaid just selline ongi nii mõnegi ettevõtte igapäevane reaalsus. Kõiki neid ettevõtteid ühendab üks huvitav nüanss – nad kõik on töötajate omanduses.
Skeptilisem lugeja võib nüüd hakata küsima, kas järgnev jutt võtab suuna kuhugi sotsialistlikusse utoopiasse? Paljud lugejatest ju mäletavad veel kolhoose, mis olid nime poolest ju samuti “kollektiivne majapidamine”. Või nõukogude ettevõtteid, mis olid ametliku retoorika kohaselt ka justkui “rahva” omanduses.
Sotsialismi asemel tahaksin järgenevalt hoopis juttu teha 2011. aastal ilmunud David Erdali poolt kirjutatud raamatust Beyond the Corporation: Humanity Working (Väljaspool korporatsioone). Erdal pühendab oma raamatu muutustele, mis leiavad ettevõtetes aset siis, kui need kuuluvad neis töötavatele inimestele. Autor ei propageeri siiski mingit radikaalset muudatust ühiskondlikus korras, pigem on jutt omandisuhete innovatsioonist sellesama kapitalistliku süsteemi raames.
[pullquote]Kapitalism on hea süsteem loomaks kapitali, kuid väga puudulik kapitalistide loojana.[/pullquote]David Erdali ideed lähtuvad tõdemusest, et kapitalism on küll hea süsteem loomaks kapitali, kuid samas väga puudulik kapitalistide loojana. Teisisõnu, see toimib hästi raha koondamisel väheste kätte, kuid ei soosi kapitali difusiooni laiemalt, mis omakorda aitaks paremini levitada ettevõtlikku ja uut kapitali tootvat mõtteviisi. Mõnel pool, nagu korporatiivse kapitalismi sünniriikides USA-s ja Suurbritannias on aina hoogustuv kapitali koondumine aina väiksema hulga inimeste kätte asunud ühiskonna tasakaalu murendama juba ohtlikul määral. Aga kõigepealt mõni sõna raamatu autorist.
David Erdal on Šotimaal Markinchis 1809. aastal asutatud eduka Tullis Russeli nimelise paberivabriku rajaja järeltulija. Kuna vabrikul läks hästi, möödus tema noorus rahamuresid tundmata. Täiskasvanuks saades oli perekonna ootus, et noor David osaleks samuti paberivabriku töös. Peale ülikooli lõpetamist olid autoril aga tekkinud teised plaanid.
David Erdal otsustas omal nahal järgi proovida, mida tähendab tavalise tööinimese elu. Saanud madalapalgalise koha ehitusel, märkas ta, et nii tema ise kui tema kaastöötajad pingutavad täpselt nii palju ja ei grammigi rohkem, kui hädapärast vaja. Pöördudes ühel hetkel tagasi Tullis Russelisse, oli talle selge, et tegutsedes konkurentsitihedas valdkonnas, on võimalikult paljude töötajate südamega töö juures olemine äärmiselt oluline. Samas nägi Erdal, et ta ei suuda töötajaid mitte kuidagi motiveerida rohkem pingutama, sest nende roll seisnes peaasjalikult ühes – tema perekonna rikkuse kasvatamises.
Leides, et paljud pereliikmed olid valmis oma aktsiaid maha müüma, asus Erdal uurima võimalusi vabriku müügiks. Nähes, et traditsiooniline aktsiate müük mõnele suurfirmale või erainvestorile tähendaks suure tõenäosusega vabriku kasvatamise asemel selle rahast tühjaks tõmbamist, asus ta otsima viise vabriku üleandmiseks töötajate omandisse. Saanud inspiratsiooni Hispaaniast, töötajatele kuuluvaid ettevõtteid koondavast ühendusest Mondragon, otsustas ta peale firma juhtimise ülevõtmist 1985. aastal järk-järgult müüa Tullis Russeli paberivabriku selle töötajatele. Aastaks 1994. saigi müügiprotsess teoks. Tänaseks on David Erdal nõustanud paljusid ettevõtteid, kes plaanivad ette võtta analoogset sammu.
Siinkohal on paslik hetk küsida, kas töötajate omandi propageerimise näol pole tegemist järjekordse hoogsalt tuleva ja seejärel vaikselt kaduva juhtimistrendiga? Vastuse sellele küsimusele annab pilk ajalukku. Selgub, et töötajate omandusel on küllaltki pikk ajalugu.
Üks esimesi teadaolevaid töötajate ühisomanduses olevaid ettevõtteid, keraamilisi plaate tootev Cooperativa Ceramica d’Imola Itaalias on sellises vormis edukat äri ajanud juba tervelt 135 aastat oma 200-aastasest ajaloost. Euroopa suuruselt teine reisibusside tootja Irizar on töötajatele kuulunud 120 aastat. Sama kaua on läbi aktsiaid omava fondi töötajate kaudses omanduses olnud kuulus Saksa optikaseadmeid tootev firma Carl Zeiss. Sydney Ooperi, Pekingi Olümpiamängude Linnupesaks ristitud staadioni ja paljude teiste kuulsate hoonete insenerilahendused pärinevad 40 aastat töötajate ühisomandis olnud firmalt Arup.
Töötajate omandisse kuuluvad väga erineva suurusega ettevõtted. Näiteks Hipaanias Baskimaal asuv Mondragon koondab üle 250. firma, mis annavad tööd rohkem 85.000. inimesele. Mondragoni grupi ettevõtete põhiharud on tööstus, finantsteenused, jaekaubandus ning haridusteenused. Suurbritannia jaeäris tegutseva John Lewise töötajaskond on 81.000. inimest. Ka Ameerika Ühendriikides on mitmeid näiteid ettevõtetest, kus töötab kümneid tuhandeid inimesi. Samas kuulub töötajatele ka palju väikseid, mõnekümne töötajaga ettevõtteid. Suurbritannia töötajate omandis olevate ettevõtete katusorganisatsiooni kuulub (koos toetajaliikmetega) üle 150 erineva suurusega ettevõtte. Toetajaliikmete hulgast leiame muuseas ka KPMG.
[pullquote]Traditsiooniline töösuhe on puudulik nii töövõtja kui tööandja seisukohast.[/pullquote]Erdal kirjutab, et traditsiooniline töösuhe on puudulik nii töövõtja kui tööandja seisukohast, kuna sellega ei üritagi saavutada töötajate täit pühendumust ja huvi tehtava vastu. Tööleping kaotab märkamatult ära äärmiselt olulise osa katalüsaatoritest, mis panevad inimesi tegutsema ja pingutama – need on autonoomia ja kaasatus, mis sünnib läbi igakülgse informeerituse. Siin jagab Erdal sama arvamust Stephen R. Coveyga, kes on öelnud, et rahaga saab osta küll inimeste aega, aga mitte nende hinge ja tegutsemistahet. Nimelt otsustavad inimesed ise, kui pühendunud nad on ja kui palju koostööd teevad.
Erdali rõhub eriti info ebavõrdsele kättesaadavusele. Nii võivad töötajad traditsioonilise töösuhte puhul infot küll küsida, kuid juhtidel ja omanikel pole mingit kohustust seda jagada. Juhtidel pole ka mingit kohustust töötajate arvamust kuulata, veel vähem sellega arvestada. On hea, kui seda tehakse, kuid see ei ole mitte kunagi kohustus. Samas on töötajatel võimatu näidata initsiatiivi, kui puudub info.
Siit jõuab Erdal küsimuse juurde, miks peetakse normaalseks, et kokkulepitud tasu eest loobub töövõtja oma õigustest töö ja juhtimise suhtes kaasa rääkida kapitali õiguste kasuks? Sisuliselt tähendab see ju seda, et töövõtjad taanduvad võrdväärse partneri rollist lihtsalt käsutäitjaiks. Väga võimalik, et klassikalise palgatöö sisu avas (tahtmatult?) kõige selgemini hiljuti eestikeelses Forbsis avaldatud pealkiri, mis kutsus kõiki vabanema palgatöötaja orjusest. Ehk olekski kõige mõttekam valehäbita tunnistada, et paljudel juhtudel see just nii ongi?
[pullquote]Omanikuks olek paneb tööle meie aju teised osad.[/pullquote]Saades ettevõtte omanikuks, inimeste suhtumine töösse paratamatult muutub. Ühtäkki nad pingutavad rohkem, tulevad välja suurema hulga ideedega. Lihtsamalt öeldes – inimesed on hoopis rohkem pühendunud. Ka aju-uurijad on leidnud, et omanikuks olek paneb tööle meie aju teised osad. Tegelikult ei tohiks see kõik olla mingi üllatus, sest kogu kapitalistlik süsteem selle peale ju ongi üles ehitatud. Üllatus võiks olla pigem see, et omanikuks olemist peetakse ainult väikese osa inimeste privileegiks.
Paljudes organisatsioonides nähakse küll vaeva, et luua töötajates suuremat omanikutunnet, kuid seda ilma reaalse omandita. Seda saab teha näiteks meeskonnatöö koolituste, kaasava juhtimisstiili või ühiste arendusprotsesside kaudu. Väga tihti juhid tõepoolest siiralt usuvad selliste meetodite tulemuslikkusesse. Lõpptulemusena võibki töötajate psühholoogiline seotus kasvada, kuid see on siiski äärmiselt petlik. Kuna töötajatel pole reaalselt mitte mingeid omandiga kaasnevaid õigusi, siis sõltub kõik täiel määral omanikest ja juhtidest. Olukord võib muutuda päevapealt ning töötajad on võimetud selle kaitseks midagi ette võtma. Tsiteerides Erdali:
“…kui töötajad ei ole omanikud – isegi mitte kaudselt, läbi haldamiseks loodud ühingu – siis ei ole võimalik saavutada omanikuks olemisega kaasnevat efekti läbi pettekujutelma loomise, justnagu nad ikkagi oleks (omanikud). On hea hulk tõendeid, et võrdse suhte tekkimiseks on omandisuhte olemasolu möödapääsmatu – see ei pruugi olla otsene, kuid see peab olema tõeline.”
Erdal märgib, et ettevõtte omamine koos teiste kaastöötajatega on seda tüüpi idee, mis meeldib enamikele inimestele. See ei nõua kõrget haridust, sest see on loomulik. Instinktiivselt nähakse, et süsteem, kus töötatakse enda jaoks, töötab paremini süsteemist, kus tööd tehakse ülemuse ja (tihti anonüümse) omaniku jaoks.
Järgmine aspekt, mida inimesed ära tunnevad ja mis korda läheb, on süsteemi õiglane ülesehitus. Philip Baxendale, kes 1983. aastal müüs 1866. aastal asutatud boileritehase töötajatele 90-protsendilise allahindlusega, küsib retooriliselt:
“Kuidas saad sa kellelegi rääkida ettevõtte arendamisest, kui nad ei saa selle tulemusel mitte mingit kasu?”.
Loomulikult saab – ja suur osa juhtimiskoolitustest seda just õpetabki. Kuid juhtide parimaidki kavatsusi piirab lihtne ebaõiglus. Suurema osa ühise töö viljadest korjab vähemus ehk omanikud. Seevastu töötajate omanduses olevas ettevõttes on kõigil kasumi loomisele kaasa aidanuil õigus osaleda selle jagamises. Sama kehtib ka säästmise kohta – säästes euro ettevõttele, säästetakse euro iseendale. Kasumi jaotamise mehhanisme võib olla erinevaid, kuid põhiidee on kõikjal sama.
Jagatud omandi üks efektidest on see, et see paneb inimesed rohkem vastutama oma tegude eest. Olukord, kus sul on reaalsed hoovad ettevõtte tegevust mõjutada, on psühholoogiliselt hoopis erinev sellest, kui sinu tulevikku mõjutavad otsused on tehtud kellegi teise poolt. Olles omanik, muretsevad inimesed palju rohkem ettevõtte finantsseisundi pärast. Samas on selline muretsemine positiivse iseloomuga, kuna paneb rohkem ja motiveeritumalt pingutama. Kuna info ettevõtte käekäigu kohta on pidevalt olemas, ei taba ka halvad uudised kedagi ootamatult.
Korralik juhtimine on oluline eeldus igasuguse organisatsiooni edukaks tegutsemiseks. Halvad juhtimisotsused viivad raskustesse ka töötajate omanduses oleva ettevõtte. Ka igapäevane juhtimine pole seal kuigi erinev ükskõik missugusest teisest ettevõttest. Kuid mõned olulised nüansid muudavad nii mõndagi juhtide ja töötajate jaoks.
[pullquote]Töötajad võivad juhte vallandada ja see muudab juhtide käitumist üsna kardinaalselt.[/pullquote]Esiteks on töötajatel võimalik juhtide valimisel (ja vajadusel ka vallandamisel) kaasa rääkida. Asjaolu, et juhid on töötajate ees aruandekohuslased, teeb juhtide käitumises tahes-tahtmata märgatavaid korrektiive. Kui sa ikka tead, et inimesed, keda sa juhid, võivad sind vallandada, on su suhtumine paratamatult küllalt erinev juhist, kes annab aru ainult omanikele. Sul tekib kalduvus veenduda, et sinu otsuseid mõistetakse ja et sa oled võtnud kuulda töötajate arvamusi. Ka töötajate-omanike mõistlikud soovid ja vajadused saavad suuremat tähelepanu.
Erinev suhtumine info jagamisse ongi üks suuremaid erinevusi tava- ja töötajate omanduses olevate firmade vahel. Info jagamise olulisusest on küll lõpmata palju räägitud, kuid selle puudulik levik ja piiratud võimalused otsustusprotsessis kaasa rääkida on endiselt üks suuremaid rahulolematuse tekitajaid. Olles vastutav töötajate ees, ei saa juhid lihtsalt lubada puudulikku infoliikumist. Samas ei tuleks seda kohustust võtta mitte tüütu ja aeganõudva lisakohustusena, vaid võimalusena, kus töötajad saavad erinevatele olukordadele intelligentselt reageerida ja astuda ise vajalikke samme. Jagatud omandiõiguse positiivne külg on ka see, et heal juhtimisel ongi hoopis suurem tõenäosus kaasa tõmmata entusiastlikku toetust, samal ajal, kui tavaetteevõttes kipub juhtide ideedele väljendatav toetus tihtipeale olema teeseldud.
David Erdal käsitleb oma raamatus ka kooperatiivset omandivormi puudutavaid majandusteaduslikke lähenemisi. Olles läbi töötanud muljetavaldava koguse kirjandust ja lükkab ta töötajate omandis olevate ettevõtete toimimispraktikale toetudes ümber mitmeid üldlevinud müüte. Üks kõige levinumaid neist on arvamus, et töötajate omandis olevad ettevõtted ei ole võimelised kasvama sama kiiresti, kui tavapäraste omandisuhetega konkurendid. Selle kinnituseks kasutab traditsiooniline majandusteadus peamiselt kolme argumenti:
Kuid eeltooduga argumendid töötajate omandi vastu veel ei piirdu. Nii majandusteadlased kui paljud juhid on veendunud, et töötajate omanduses olevad ettevõtted on paratamatult kohmakad ja üliaeglase otsustusprotsessiga. See arvamus tugineb samuti kolmele argumendile:
[pullquote]Töötajate omandis olevates firmades võtab oluliste otsuste tegemine keskmiselt 75% vähem aega.[/pullquote]Erdal tegeleb kõikide nende probleemidega, tuues näiteid, kuidas otsustusprotssessid töötajate omanduses olevates ettevõtetes töötavad. Ta toob näiteid, kus vastupidi üldlevinud arusaamale konsulteeriv otsustamine reaalelus hoopis vähendab aega, mis kulub mõne tähtsama strateegilise otsuse vastuvõtmiseks – ja mitte vähe! Ühisomandis firmades võttis oluliste otsuste tegemine keskmiselt 75% vähem aega, kui tavapärase omandisuhtega ettevõtetes. Kui aga meenutada, et ühisomandis ettevõtete töötajatel on pidevalt teada kogu äritegevust puudutav informatsioon, siis ei tohikski see nii suur üllatus olla.
[pullquote]Paradoks: traditsiooniline omandistruktuur pärsib hea juhtimise levikut.[/pullquote]Nagu näeme, on rõhuasetused, millele aeg pühendatakse, töötajatele kuuluvates firmades erinevad. Traditsioonilises ettevõttes enamasti ei peeta igaühele igakülgse info jagamist osaks “tegelikust” juhtimisest. Kui peaks juhtuma midagi ebameeldivat, siis parem on see enda teada hoida. Siit jõuabki Erdal välja paradoksini – vaatamata laialtlevinud retoorikale traditsioonilise omandistruktuuriga äriettevõtted tegelikult pärsivad hea juhtimise levikut.
Töötajatele kuuluvates ettevõtetes pole vähetähtis ka see, et otsused lähtuvad ühisest eesmärgist üles ehitada edukas äri. Neile juhtidele, kes on harjunud otsuseid langetama, arvestades eelkõige väikeses omanikeringis kokkulepitud tegevuskava ja tuginedes oma positsioonile, võib see olla raskesti mõistetav. Pidades silmas eelkõige omanike (ja muidugi iseenda) huve, kipub kõrvale jääma see, mis on eduka (seda nii majanduslikus kui inimlikus plaanis) ettevõtte üles ehitamise tegelik võti – koheldes inimesi võrdsete partneritena, saavutatakse kaugelt paremaid tulemusi nii ettevõttele kui juhtidele endale.
Tõepoolest, kui töötajate ühisomandisse kuuluvatel firmadel on nii palju eeliseid, miks neid siis nii vähe on? Nagu alguses sai viidatud, polegi neid tegelikult nii vähe ja nende seas on küllalt tuntud firmasid. Näiteks Suurbritannias annavad töötajate omanduses olevad firmad rohkem kui 3% riigi sisemajanduse kogutoodnagust. Aga selliseid ettevõtteid võiks olla kaugelt rohkem.
[pullquote]Me ei märka, et jagunemine tööandjateks ja töövõtjateks pole ainus võimalus.[/pullquote]Vast peamiseks takistuseks töötajate omandi levikuks on see, et selline alternatiiv pole laiemasse teadvusesse lihtsalt veel jõudnud. Me peame liigagi enesestmõistetavaks, et on tööandjad ja on töövõtjad – kuigi kapitalism sellisel kujul on vaid mõned sajandid vana. Loomulikult aitavad selle kinnistamisele kaasa ka paljude majandusteadluste lähenemised, kes jagavad endiselt tööjõu ja kapitali omanikud eraldi rühmadesse.
Mis seal salata, kapitalism praegusel kujul on omanikele mugav. Milleks töötavat asja torkida, kui tulevikus võib omanikele vähem raha jääda? Pealegi, mis takistab meil tekitamast töötajasõbralikku keskkonda ilma omandisuhteid muutmata? Siinkohal märgib Erdal, et tema kogemuse järgi ei hakka selline lahendus iialgi samaväärselt töötajate ühisomandiga tööle (sellekohase näitena võib tuua Ricardo Semleri raamatus Ketser kirjeldatud Semco). See oleks sama hea, kui kutsuda sõbrad lõunale ja paluda neil kõht täis saada “tunnetuse” teel, vaadates, kuidas sina sööd lõunat.
Erdal ei eita, et töötajate ühisomandi positiivse efekti väljatoomine nõuab paratamatult aega. Uut moodi ei oska esialgu käituda ei töötajad ega juhid, ja kollektiivomandi töölesaamine nõuab pingutust ja harjutamist. Näiteks juba varem märgitud, tuleb kommunikatsioonile palju rohkem tähelepanu ja aega panustada, sest inimesed peavad kõike teadma ja nende arvamusega tuleb arvestada.
David Erdali “Väljaspool korporatsioone” ei vaata ainult tulevikku, vaid puudutab ka sügavamaid põhjuseid, miks töö ja omandi ühendamine meile paremini sobib. Nii leiab Erdal, et lisaks sellele, et see vastab paremini inimeste õiglustundele ja motivatsioonile, sobib see meile paremini ka evolutsiooniliselt. Kuna inimeste instinktid kujunesid paljuski välja küti-korilasena, on meie instinkte väga pika aja jooksul vorminud jagamine ja koostöö. Antropoloogid on kindlaks teinud, et selle aja inimgruppidel puudus püsiv liider. Veelgi enam, ainuliidri teket takistati, sest grupi toimetulek sõltus otseselt kollektiivsetest otsustest ja kõikide kaasatusest.
[pullquote]Töötajate omandus aitab heal juhtimisel paremini esile pääseda.[/pullquote]Ettevõtete kuulumine töötajate omandusse tundub loogiline samm ka selles mõttes, et see haakub suurepäraselt juhtimises tänapäeval valdavate suundumustega – puudutagu jutt siis töötajate kaasamist, koostööd, motiveerimist või suuremat autonoomiat. Veelgi enam, töötajate muutumine kapitalistideks kaotab ära paljud takistused heade juhtimispraktikate rakendamiseks, sest jutu alguses kirjeldatud tegutsemisnormid muutuvad loomulikuks ning enesestmõistetavaks.
Töötajate suuremas kaasatuses läbi omandisuhete nähakse muuhulgas ka teatavat leevendust majanduskasvu probleemidele. Suurbritannias on leitud, et ühisomandis ettevõtted kasvavad võrreldes traditsiooniliste ettevõtetega kiiremini ning neid mõjutavad rasked ajad vähem. Saareriigis ongi selliste ettevõtete asutamist ja arendamist asutud juba riiklikult toetama. Igal juhul pole võimatu, et innovatsioon omandi-ja töösuhetes on kaugelt suurema mõjuga kui uute ärimudelite kasutuselevõtt. David Erdali raamat maksab bookdepository.co.uk internetipoes umbes 15,50 eurot (koos Eestisse toimetamisega).
David Erdali esinemine TEDxGlasgow’l
Sama video YouTube’is
Valik linke:
Töötajate omanduse kolm vormi:
Allikas: employeeownership.co.uk
Ettevõtted lähevad töötajate omandusse tavaliselt ühe järgneva stsenaariumi kohaselt:
Allikas: employeeownership.co.uk
Artikkel ilmus ajakirja Director 2013. a. jaanuarinumbris.
Michael Copeland of Wired interviewed Joi Ito of the MIT Media Lab. Ito told what it’s going to take to maneuver through the next phase of disruption brought by technology. The interview ends with a set of principles that help to build more resilient systems. I guess that it is really difficult to argument more clearly, why our hierarchical, command and control organizations are not relevant in current complex, ambiguous and unpredictable environment.
Ito: What you need to do is understand these changes are happening, and build systems and governments and ways of thinking that are resilient to this kind of destructive change that is going to happen. It’s a kind of change that is really hard to predict, it’s really hard to control, so how do you as a human being, or as an organization, survive in this chaotic, unpredictable system where planning is almost impossible?
Wired: Please tell me you have an answer.
Ito: There are nine or so principles to work in a world like this:
EPL on teinud väga vajalikku tööd, tõstes fookusesse paljude (eriti noorte) inimeste probleemi leida haridusele vastav töökoht. Selle tuules on küsitud arvamusi ja soovitusi erinevatelt spetsialistidelt: karjäärinõustajatelt, õppejõududelt, analüütikutelt ja kellelt kõigilt veel. Mulle tundub, et kõiki neid arvamusi iseloomustab huvitav ühisosa:
Mitte keegi tegelikult ei tea, mida tuleks teha.
Oma peataolek peidetakse muidugi osavalt ära, tootes sõnavahuseid käibetõdesid või esitades püüdlikult raamatutarkust. Kardetavasti usuvad mõned austatud nõustajad ise tõsimeeli oma lahendustesse. Näiteks, et tööleidmise probleemid saavad lahendatud, kui Eestisse luua karjäärinõustamissüsteem, mis aitaks noortel aru saada, kes nad on, mis neid huvitab. Muidugi – tänapäeva noored on ju lollid ja aina lollimaks lähevad.
Niisiis, me ei tea lahendusi ja tundub, et häbeneme seda ka tunnistada.
Kuna tegemist on niivõrd paljude tahkudega probleemiga, siis mina ka täpselt ei tea, mida tuleks teha. Aga 20 aastat tagasi oleks San Fransisco ettevõtja Bryan Goldbergi poolt elu enese põhjal kirja pandud soovitused tööelu planeerimiseks mulle küll ära kulunud. Kuigi Ameerika tööturu põhjal kirjutatud, sobiks nõuanded üsna hästi ka meile. Natuke sai Goldbergi teksti siiski meie konteksti kohendatud.
2007. a. majanduskriis õpetas meile, et esimesena lendab tänavale igasugune jama (ingl. k. bullshit). Järelikult on parem õppida, kuidas teha midagi.
Ettevõtted, kes olid kriisis sunnitud tööjõudu kokku tõmbama, ei kipu ka paremate aegade saabudes enam palkama sama hulka inimesi. Vähema arvu inimestega hakkamasaamine on neile juba harjumuseks saanud. Ning esmajoones on kadunud need ametikohad, mis otseselt ei tekita käivet. Turundus, finants, juura.
Samal ajal on täitmata hulk töökohti, mis on seotud millegi tegemise või millegi ehitamisega. Siit nõuanne noortele: uurige välja, kuidas teha midagi. See võib tähendada töötamist oma kätega, aga ka õppimist, kuidas nende kätega arvutisse koodi toksida.
Siit jõuame järgmise õppetunnini…
[pullquote]Meie haridussüsteemis on valesti ainult kaks asja – mida me õpetame ja kuidas me õpetame.[/pullquote]Kahju küll, aga me ei vaja veel suuremat hulka tüdrukuid, kellest saavad inglise või hispaania filoloogid. Ärijuhtimise kraadi väärtus on iga aastaga aina suurem küsimärk. Väga vähesed inimesed oskavad öelda, mida mõistab teha haldusjuhtimise lõpetanud inimene. Olukorra on kõige paremini kokku võtnud professor Roger Schank: Meie haridussüsteemis on valesti ainult kaks asja – mida me õpetame ja kuidas me õpetame.
Erinevalt hispaania fillidest on meil aga vaja tüdrukuid, kes mõistavad koodi kirjutada, sama palju, kui koodikirjutamise oskusega poisse. Poisid ei ole tüdrukutest targemad, pigem on neil rohkem probleeme asjade korraldamisega ning nad ei viitsi detailidele nii palju tähelepanu pöörata. Kui koodikirjutamise oskus on käpas, võib huvi hispaania keele vastu leida hoopis uue väljundi.
Muidugi tahavad sinu vanemad ja vanavanemad sulle parimat. Aga neil pole õrna ideedki sinu maailmast.
Nad kasvasid üles maailmas, mis oli nii uskumatult erinev sinu maailmast, et nad ilmselt lihtsalt ei mõista, kuidas asjad sinu jaoks on. Nad ei tea, miks tuleb kõvasti võidelda ühe tasustamata praktikakoha eest või miks see üldse oluline on. Nad ei tea, mida tähendab olukord, kui terved karjääriteed äkitselt kaovad või pole enam nii ihaldusväärsed. Nende ajal oli töö meditsiinis või juuras üheotsa pilet küllusesse. Ja ajalehed ka tegelikult palkasid inimesi.
[pullquote]Valdkonda, kus sa tegutsema hakkad, ei pruugi lähema kümne aasta jooksul veel isegi eksisteerida.[/pullquote]Sa võiksid hakata harjuma mõttega, et valdkonda, kus sa tegutsema hakkad, ei pruugi lähema kümne aasta jooksul veel isegi eksisteerida. Tänapäeval on iga noor inimene ühel või teisel viisil ettevõtja ning igaühel on oma unikaalne karjääritee, mida mööda edasi rühkida. Enam ei eksisteeri reegleid, kuidas tuleks oma karjääri kujundada. Paljud karjäärinõustajate soovitused lihtsalt ignoreerivad seda fakti.
Kui sul on edukad sõbrad, saad sa ise edukaks. Umbes nii lihtne see ongi. Kui suhtled hädapätakate seltskonnaga, võtad sa varsti üle nende suhtumise ega saavuta midagi. Sõltumata sellest, kui palju sa oma võrgustikku üles ehitad või ehita, palun kindlusta, et su sõbrad oleks ambitsioonikad ja kõvasti töötavad inimesed, keda sa imetled.
Mõne jaoks tähendab see, et on aeg oma gümnaasiumiaegsete sõprade ringist edasi liikuda. Teiste jaoks, et nende sõbrad on vanemad, kui nad ise. Mõned õpivad uusi oskusi, et saaks liituda mõne uue ringkonnaga.
Aga kui suhtled asjalike inimestega, ei pea sa muretsema võrgustiku pärast. Sinu sõbrad ongi sinu võrgustik. See töötab. See on töötanud loendamatu arv kordi. Sinu sõbrad viivad sind tippu või kisuvad mülkasse. Vahepealset ei ole. Seetõttu kindlusta, et nad tõmbaks sind ülespoole.
_____________
Samal teemal: Töö tulevik
I’m not a futurist. I only describe the present to the 98% of people who are not there yet.
Richard Thieme, technology expert
Seda Sa oma profiilis ei maininud! Futuristlik lühifilm Sight kujutab ette maailma, kus kõik andmed on digitaalsed ja reaalelus pidevalt kättesaadavad ehk mis tunne võiks olla, kui digitaalne maailm sulandub füüsilise maailma sisse. Üsna geniaalne film, kaasa arvatud lõputiitrid!
Vaata filmi Vimeos!
Uue meedia ekspert Clay Shirky uurib New York University juures internetitehnoloogiate majanduslikku ja sotsiaalset mõju. Tema sulest on ilmunud raamatud Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations (2009) (soovitan soojalt!) ja Cognitive Surplus: Creativity and Generosity in a Connected Age (2011) (pole paha, kuid kahjuks ei suuda tõusta eelmise raamatu tasemele). Järgneva kõne SOPA ja PIPA kahjulikkusest on pärit jaanuarist 2012 ja selles selgitab Clay Shirkey väga arusaadavalt, mis toimumas on, kelle huvides see on ja mis järgnevalt võib juhtuma hakata.
http://video.ted.com/assets/player/swf/EmbedPlayer.swf
Hoiatavaid väljavõtteid Clay Shirky kõnest:
So what PIPA and SOPA risk doing is taking a centuries-old legal concept, innocent until proven guilty, and reversing it — guilty until proven innocent. You can’t share until you show us that you’re not sharing something we don’t like.
PIPA and SOPA are not oddities, they’re not anomalies, they’re not events. They’re the next turn of this particular screw, which has been going on 20 years now. And if we defeat these, as I hope we do, more is coming.
Ühes hiljutises vestluses tõusis arutuse alla küsimus, kas palgatööd tegev inimene võiks ühtlasi toimida kui ettevõtja? Teisisõnu, jutt käis olukorrast, kus organisatsioon ei näe oma töötajaid mitte kui palgalisi käsutäitjaid, vaid kui ettevõtjaid, kellel on ise võimalus otsustada, missugune on parim viis, parim aeg ja parim meeskond mingi ülesandega hakkama saada. Arutelu juures oli huvitav see, et üks osa vestluses osalenuist ei saanud aru, millest üldse jutt käib ja teine osa ei saanud jälle aru, kuidas saab nii lihtne asi nii mõistetamatu olla.
Vürtsikas nüanss kogu juhtumi juures on aga see, et mõlemad pooled tegelesid sisult üsna sarnase asjaga – projektijuhtimisega nimelt. Ühel juhul iseenda maailmavaatelistest tõekspidamistest lähtuvalt, otsides ise aktiivselt võimalusi tegemisväärsena tunduvaid ideid ellu viia. Teisel juhul täideti piirdus initsiatiivi rakendamine kellegi teise antud ülesandeid täites. Ehk tegemist oli olukorraga, kus suhteliselt sarnaste tegevuste erinev taustsüsteem lõi kaks täiesti erinevat konteksti, mis suhestusid omavahel nii erinevalt, justkui oleks nad pärit paralleeluniversumitest.
See juhtum pani paratamatult mõtlema selle peale, mida me peame tööks ja kuhu töötegemine areneb? Ei üritakski mingile universaalsele lähenemisele jõuda, sest eksisteerib väga erinevat sorti töid, vaid pakkuda teatavat kokkuvõtet mõtteviisi arengust, mis puudutab eelkõige selliseid töid, mis seotud info ja teadmusega.
Järgnevas videoklipis pakub tarkvarafirma Gist asutaja T.A. McCann välja järgmised tööga seotud mõtted:
McCann võtab töö tuleviku kokku nii:
Töö tulevik on alaline õppimine, mingil moel teiste aitamine, mis viib uutele suhete tekkimisele, luues nii omakorda uusi võimalusi.
Tehnoloogiauuringutele keskendunud Gartner on kirja pannud 10 prognoosi töö olemuse muutumise kohta, mis võiks olla suunanäitajaks järgneva kümne aasta jooksul. Kõikidele organisatsioonidele tähendab see vajadust valmis olla tegutsemiseks aina kaootilisemas keskkonnas. Et taolise, otsese kontrolli alt väljas oleva keskkonnaga kohanduda, tuleb arvesse võtta kõiki järgnevaid aspekte.
Põhimõte on siin lihtne – rutiinsed tööd, mida on võimalik automatiseerida, tuleb automatiseerida ning jätta inimestele sellised tööd, kus nad saavad anda suurimat lisaväärtust. Need on tööd, mida ei ole võimalik automatiseerida, näiteks sellised, mis nõuavad info kogumist, analüüsi, interpreteerimist, suhtlemist teiste inimestega, loomist, katsetamist. Siia peaks vist lisama, et lasteaiakasvataja või õpetaja “lisandväärtust” hinnatakse rahalises väärtuses kahjuks tagasihoidlikult, kuigi selle töö pinnalt tulevikus tekkiv lisandväärtus on nii rahaliselt kui mitterahaliselt hindamatu.
Tiimitööd ja üheskoos tegutsemist esineb tulevikus aina rohkem. Uueks jooneks meeskondade moodustumise juures on see, et need ei pruugi enam moodustuda inimestest, kes on varem samas organisatsioonis koos töötanud ja juba tunnevad üksteist. Kuna olukorrad ja vajadused muutuvad aina kiiremini, siis pole senine ametlikust hiearhiast ja olemasolevast struktuurist lähtuv meeskondade moodustamine enam piisavalt hea lahendus. Selle asemele tekivad agiilsed meeskonnad, mis ei piira ennast konkreetse organisatsiooni raamidega, vaid kaasavad asjatundjaid vastavalt vajadusele organisatsiooniväliselt. Sellised tiimid on paindlikud, moodustudes, muutudes ja kadudes suhteliselt kiiresti, vajamata struktuurset bürokraatiat ja toimetades pigem ad hoc printsiibil.
Mida rohkem hakkavad meeskonnad moodustuma ad hoc printsiibil, seda olulisemaks muutuvad inimestevahelised “nõrgad sidemed”. See tähendab, et meeskonnad võivad moodustuvad inimestest, kes ei pruugigi üksteist tunda ning mis moodustuvad kellegi sidemete või soovituste kaudu. Nii liidetakse isiklike, erialaste ja sotsiaalvõrgustike kaudu kokku nii tuttavate kui mittetuttavate inimeste tugevad küljed ja kompetentsid. Et sellised seosed eeldavad vastastikust usaldust, on isiklik “võrgureputatsioon” oluline.
Elame ajal, kus väljaspool organisatsiooni otsest kontrolliulatust võivad tegutseda mitteformaalsed grupid, kellel on võime mõjutada organisatsiooni edukust või ebaedukust. Selliseid mitteformaalseid gruppe seob ühine huvi, hobi või miks mitte, näiteks mõni sündmus. Kuigi ettevõtetel puuduvad võimalused selliseid gruppe kontrollida, saab neid teataval määral mõjutada ja äriliselt (turundus, uued äriideed) ära kasutada. Mitteformaalsete gruppide eiramine võib kaasa tuua olulised löögid ettevõte mainele ja finantstulemusele.
Suurem osa mitterutiinsetest töödest ja protsessidest sobituvad halvasti formaalsesse raamistikku ja püsivad seetõttu suhteliselt mitteformaalsena. See tähendab muuhulgas ka seda, et mitterutiinsetele tööde hindamiseks ja sooritamiseks on väga keeruline luua standardeid. Küsimus pole mitte selles, et standardeid ei saaks luua, vaid pigem selles, et olukordade pideva unikaalsuse tõttu on raske luua selliseid standardeid, millel oleks ka sisuline mõistlik tähendus. Juhtide soov suurendada ettearvatavust läbi fikseeritud kordade ja protseduuride on paindlikule teadmusorganisatsioonile hukatuslik. Selle asemel tuleb harjuda käigu pealt sündivate otsustega.
Spontaansus tähendab antud kontekstis mõnevõrra rohkem, kui lihtsat reageerimist uutele olukordadele. See sisaldab proaktiivset elementi, olgu siis uute võimaluste otsimine, uute lahenduste katsetamine, miks mitte ka mõne asja tegemine lihtsalt lõbu pärast. Oluline nüanss on siin see, et uute võimaluste otsimine ei pruugi enam lähtuda strateegiast, vaid on pigem oportunistliku iseloomuga.
Hetkel jääb virtuaalreaalsus veel peamiselt filmimaailma, kuid tulevikus hakatakse kõikvõimalikke simulatsioone uute lahenduste väljatöötamiseks aina rohkem kasutama. Exceli-tabelites toimuva gümnastika asemele tekivad võimalused virtuaalmaailmas katsetada selle erinevate parameetrite muutmisega.
Kuna ärimaailmas on ettearvatavust aina vähem, pole ka mineviku andmetele toetuvatest lineaarsetest mudelitest tuleviku ennustamisel just väga palju kasu. Selleks, et tulevasteks olukordadeks paremini valmis olla, tasub luua erinevaid arengustsenaariume, analüüsides mitmeid erinevaid jõudukoguvaid trende.
Oleme jõudnud olukorda, kus formaalsed ja mitteformaalsed võrgustikud omavahel aina rohkem segunevad. Ometi käitume me suurel määral endiselt nii, nagu oluline oleks ainult formaalne võrgustik, mille üle peaks olema täielik kontroll. Tänane reaalsus on pigem see, et organisatsioonid toimivad erinevate võrkude (kliendid, tarnijad, tugistruktuurid jmt) võrgustikus, võimeta täiel määral kontrollida ühtegi neist. See tähendab muuhulgas seda, et tööd toetava infrastruktuuri muutmine töötegemist tõepoolest soodustavaks (suuremates organisatsioonides tüüpilise näitena IT-tugi), tuleb harjuda mittestandardsete olukordade muutumisega normiks. Püüd suruda kõiki tegevusi formaalsesse standardiseeritud raamistikku toodab rohkem probleeme kui lahendab.
Teadmustöö muutub aina rohkem virtuaalseks suhtlemiseks inimeste vahel, kes võivad asuda erinevates ajatsoonides ja vahest vaevalt tunnevad üksteist. Töö füüsiline asukoht minetab jätkuvalt oma tähendust, kuid see tähendab paratamatult ka seda, et töö leiab aset 24 h ööpäevas, 7 päeva nädalas. Sellises olukorras hägustuvad piirid isikliku ja tööelu vahel, pere- ja muu sotsiaalse elu vahel. See nõuab senisest suuremat oskust tasakaalustada töö- ja eraelu esitatavaid, tihti vastuolulisi nõudmisi.
Saul Kaplan on kirja pannud oma tähelepanekud ja ideed töö muutumisest. Siin on valik neist:
Päris kindlalt võib eelnevale lisaks leida rohkemgi nüansse, aga see polegi vist väga oluline. Oluline on see, et ka Eestis on aina lihtsam kokku puutuda inimestega, kelle igapäevane töö peegeldabki suuremat osa eelkirjeldatud trende. Me tutvume, suhtleme ja mõtleme aina sõltumatumalt formaalsetest struktuuridest. Lojaalsus ühele organisatsioonile tasub aina vähem ära, see asendub vaikselt, aga kindlalt lojaalsusega oma missioonile. Paljudel meist juba on põhitöö kõrval mõni muu töine tegevus – mis vahest toob raha sisse, vahest viib välja.
Kuid samamoodi on tõsi ka see, et hiearhiline organiseerimistraditsioon pole mitte kuhugi kadunud ning vaevalt, et ka lähemal ajal kaob. Pole väga usutav, et kirjeldatud trendid muudaksid kuidagi traditsioonilises võtmes toimetama harjunud juhtide mõttemaailma, mis sest, et traditsioonilise juhtimise võimekus ühiselt soovitud tulemusi saavutada on aina suurem ja läbinähtavam illusioon. Kuid näib, et meile meeldibki maailma vaadata silmad pärani kinni.
See jutt sai kirjutatud väikese austusavaldusena kõigile neile, kellele loetletud trendid on igapäevane elu. Sest kuidas see T.A. McCann ütleski – homme juba ongi käes! Valik on meie, missuguseks me oma tänase päeva kujundame.
________
Samal teemal:
Teadmustöö vajadused ja juhtimispraktikad
Kaks erinevat maailma
Maailm hakkab vaikselt harjuma, et kombinatsioon sotsiaalmeedia+rahulolematus võib anda prognoosimatuid ja kaugeleulatuvate tagajärgedega tulemusi. Näiteks üsna ootamatult ja üsna tahtmatult sai Araabia kevade käivitajaks Tuneesia tänavakaupleja Mohamed Bouaziz, meeleheitele viidud noormees, kes süütas ennast põlema kohaliku munitsipaalhoone ees (loe kindlasti pikemat lugu Al Jazeeras The tragic life of a street vendor). Ilmselt ei osanud keegi ette näha, et üks “tähtsusetu” sündmus ei vii mitte ainult 23 aastat Tuneesiat valitsenud presidendi langemiseni, vaid käivitab terves Põhja-Aafrikas ja Lähis-Idas seniseid võimustruktuure põhjalikult raputava sündmusteahela.
Praeguseks on protestiliikumine majandusliku ebavõrdsuse ja suurkorporatsioonide kasumiahnuse vastu vallutanud mitmed Ameerika Ühendriikide suurlinnad. Näib, et pikalt täitunud ebaõigluse karikas on hakanud üle ajama. Interneti ja sotsiaalmeedia laialdane levik on teinud võimalikuks spontaansed väljaastumised uuel kujul – keskset selget organisaatorit ei pruugi enam olla. Uudne on ka see, et protestide taga ei paista selget agendat. Protestitakse süsteemi kui sellise vastu.
HBR-i kolumnist ja praeguse kapitalismimudeli äge kriitik Umair Haque usub, et me oleme tunnistajaks üleilmse metaliikumise tõusule. Metaliikumine, seletab Haque, on liikumiste liikumine. Iga aktsioon, iga väljaastumine on natuke oma nägu, kuid kokku annavadki nad metaliikumise.
Oleme Eesti sotsiaalmeediaski näinud päris rahvarohkeid kogunemisi. Usume Veerpalu ja loeme kurki popimaks ühest tüsedast munitsipaalpoliitikust. Samas on nende mõju (vähemalt esialgu) piirdunudki peamiselt bittide ja baitide maailmaga. Reaalelus ei takista ükski avalik arvamus paigutamast Põhja-Tallinna linnaosa asevanemaks tegelast, kelle vaimset võimekust hindab sotsiaalmeedia pehmelt öeldes puudulikuks.
Mis võiks olla occupy-taoliste liikumiste tulevik? Raske prognoosida, kuid tundub, et hetkel on samasse ajahetkesse kokku saanud päris mitu suure tähenduse ja suure mõjuga asja.
1. Tuleviku arvelt elavat heaoluühiskonda käigus hoidev mootor on hakanud turtsuma. Reaalelu tõestab aina selgemalt, et märkimisväärne osa majandusnobelistide ideid majanduse toimimisest lihtsalt ei tööta. Chicago koolkonna põhimantraga (Kui seda ei saa mudelisse panna, siis pole see ilmselt oluline!) võib täna lutsu visata.
2. Turtsuv majandusmootor toob kaasa igaühele vägagi hästi tunnetatavad tagajärjed – Lääneriikide tööpuudus (eriti noorte hulgas) on enneolematult kõrge, reaalpalgad kahanevad, majanduslik ebavõrdsus kasvab. Selle kõrval oleme pikalt olnud tunnistajateks, kuidas ohjeldamatust laenamisest ja ülejõuelamisest saadud kasum ilma igasuguste süümepiinadeta erastatakse, kuid tekitatud probleemid natsionaliseeritakse ehk jäetakse lihtsalt erinevate riikide maksumaksjate kanda. Pole ime, et selline suhtumine proteste toidab.
3. Valitsevate ringkondade retoorika läheb aina suuremasse vastuollu ümbritseva tegelikkusega. Ka meie valitsusjuhi ignoreeriv ja põlastav suhtumine väga põhimõtteliste asjade selgitamisel ei saa tekitada midagi muud kui protesti. Pole põhjust arvata, et selline käitumine oleks maailma mastaabis väga erandlik.
4. Ideede (s.h. protestiideede) levik on lihtsaim kui kunagi varem. Näib, et sotsiaalmeedia tegelik mõjujõud hakkab vaikselt reaalseid tulemusi andma ka ülemaailmses kontekstis.
Loomulikult pole asjad päris nii selged ja päris nii lihtsad. Nagu viitab The New York Timesis Thomas Friedman, on küll selge, et midagi suurt on toimumas, kuid meil on samas üsnagi erinevad võimalused käimasolevat protsessi lahti seletada. Kas tegu on kasvu jumaldava kapitalismi jõudmisega finantsilise ja ökoloogilise taluvuse piirile või on meile hoopis avanemas üleilmsed koostöövõimalused, uued turud koos ideede ja innovatsiooni seninägematu levikuga, peab juba igaüks ise otsustama.
_________
Vaata lisaks: Video: Occupy Wall Street
Erinevad signaalid 