Suur strateegia ja pisikesed detailid

Aastaid tagasi sain ma uuele töökohale asudes päranduseks kapi, mis oli täis aja jooksul kogunenud paberipahna. Suurem osa sellest oli erinevatest üritustest üle jäänud materjalid, aga üllataval kombel leidsin sealt ka ettevõtte strateegiadokumendi – see oli põhjalik ja vaid mõned kuud vana. Loomulikult tekitas strateegia huvi ning töötasin selle päris põhjalikult läbi. Tegin seda naudinguga, sest see oli tõepoolest parim strateegia, mida ma elus olen juhtunud lugema.

Tõsi, sellel strateegial oli ka üks pisike puudujääk. See seisnes asjaolus, et strateegial polnud reaalse eluga sisuliselt mitte kõige vähematki seost. Mitte kellelgi polnud sellest erilist aimu ning igapäevane toimetamine käis hoopis omi radu pidi, sõltudes põhjalikult läbi arutatud ja nõukogu poolt pidulikult kinnitatud strateegiadokumendist umbes samapalju kui maailma rahaturud Mongoolia majanduse käekäigust.

Tol hetkel tundus asjade selline asjade üllatav, kuid hiljem mõistsin, et strateegia polnudki suunatud mitte niivõrd ettevõtte töötajatele, vaid pigem iseseisva etenduskunsti žanrina ettevõtte nõukogule. Strateegia peamiseks ülesandeks oli tekitada mulje kindlustundest, et ettevõtte juhtimine toimib õigetel alustel ning kõik tegevused on omavahel seotud ja kenasti kontrolli all.

Selle juhtumi varal õppisin ma, et meil on kalduvus formaalseid strateegiaid ületähtsustada, kuid samas alahinnata igapäevase juhtimise olulisust. Viitab ju sõna strateegia ise millelegi suurele ja tähtsale. Selle koostamist loetakse tippjuhtide pärusmaaks ja selle kujundamise juurde igaühel asja ei ole. Me usume alateadlikult, et suure pildi paikasaamisel hoolitsevad väiksemad asjad enda eest juba ise.

Nii kujunebki strateegia koostamisest justkui märkamatult indulgents pööramaks vähem tähelepanu igapäevastele, lihtsatele, kuid pikemas perspektiivis määravatele asjadele. Tegelik elu käib harva PowerPointi slaidide järgi ja see, kuidas juhid igapäevaselt suhtuvad ja suhtlevad, on alati kaugelt olulisem, kui ükskõik missugune strateegia.

Head juhid, nii oluline, kui strateegia ka ei tundu, igapäevaselt ei tea sellest suurt mitte keegi. Küll aga teavad eranditult kõik töötajad seda, kas teie sõnavõtud strateegilistest eesmärkidest ja igapäevane elu omavahel haakuvad või mitte. Just sellisest teadmine panebki aluse organisatsiooni tegelikule strateegiale. Tuntud ettevõtja Richard Branson on selle ära tabanud, märkides: “Selleks, et olla eriline ettevõte, on vaja kõik detailid paika saada!”. Igapäevane tööelu ongi need detailid.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2013. aasta mainumbris.

_______
Seotud postitus: Mis on strateegia ehk kuidas kujunevad arvamused

Mis on strateegia ehk kuidas kujunevad arvamused

Panen ülesse ühe silma hakanud näite, kuidas erinevatest allikatest pärit info võib terminoloogilises mõttes ühest ja samast asjast kujundada üsnagi erineva pildi. Jutt puudutab ettevõtte strateegiat ning seda, kuidas erinevad allikad seda mõistet avavad.

Algatuseks strateegia definitsioon. Henry Mintzbergi/James Quinni järgi on strateegia

plaan, mis integreerib organisatsiooni olulisemad eesmärgid, poliitikad ja tegevuse ühtseks tervikuks / A strategy is a pattern or plan that integrates an organization’s major goals, policies, and action sequences into a cohesive whole.

Lugedes aga Henry Mintzbergi, Bruce Ahlstrandi ja Joseph Lampeli 1998. a. raamatut Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds of Strategic Mangament, leiame sealt päris huvitava mõttetera:

Ask someone to define strategy and you will likely be told that strategy is a plan, or something equivalent – a direction, a guide or course of action into the future, a path to get from here to there. Then ask that person to describe the strategy that his or her organisation or that of a competitor actually pursued over the past five years – not what they intended to do but what they really did. You will find that most people are perfectly happy to answer that question, oblivious to the fact that doing so differs from their own definition of the term.

It turns out that strategy is one of those words that we inevitably define in one way yet often use in another. Strategy is a pattern, that is, consistency in behavior over time.

Nagu näeme, avardab teine lõik arusaamist strateegiast märgatavalt. Piirdude ainult esimesena toodud definitsiooniga, tekib üks ja kitsam pilt, vaadates mõlemat asja koos, märgatavalt laiem. Kahtlustan, et täpselt sama seis on väga paljude muude asjadega – pilt, mis meil mingist asjast tekib, sõltubki sellest, missugustest tükkidest see kokku laduda. Et eelnev jutt strateegiast aga veel kolmandaski suunas pöörata, toon ära Richard Rumelti mõtte 1993. a. avaldatud artiklist Evaluating Business Strategy:

The term “strategy” has been so widely used for different purposes that it has lost any clearly defined meaning.

Niisiis, mis on strateegia?

_________
Samal teemal: Michael Porter, strateegia ja vihmatants

99 % innovatsioonimeetoditest kasutab vananenud arusaamu aju tööst

Duggan - Creative Strategy Columbia Business School avaldas intervjuu mitmete innovatsioonile pühendatud raamatute autori professor William Dugganiga. Tema hetkel värskeima raamatu Creative Strategy: A Guide for Innovation idee on lühidalt selles, et ajurünnakud ja muud uute ideede leidmiseks tavapäraselt kasutatavad meetodid hoiavad meid hoopis vanade ideede lõksus.

Duggan väidab, et 99 protsenti (ehk sisuliselt kõik) meetoditest, mida inimesed täna uute ideede väljatöötamiseks kasutavad, tuginevad sellisele ajumudelile, mille neuroteadlased hülgasid juba rohkem kui dekaad tagasi. Laias laastus ütlevad need meetodid sulle, et uuendusliku ideeni jõudmiseks tuleb kõigepealt läbi viia teatavat sorti uuringud või analüüs, selle järel tuleb korralda ajurünnak. Ajurünnakutest eeldatakse, et sa lülitad välja oma anlüütilise vasaku ajupoolkera, sisse intuitiivse parema poolkera ja loovad ideed hakkavadki voolama. Kuid täna teab neuroteadus, et kui asi puudutab mõtlemist, siis pole olemas paremat või vasemat ajupoolkera. Loovate ideede sünnile aitab kaasa kogu aju, mis haarab tükikesi läbikogetust ning siis selekteerib ja kombineerib neid.

Ajurünnak on hea – kuid mitte innovatsiooni jaoks

Ajurünnak toimib hästi, kui sa ei vaja innovatsiooni. Ajurünnakuid kasutatakse enamasti selliste probleemide lahendamiseks, millele olemasolevat ekspertiisi (vähemalt grupi oma) rakendades on lahendus tegelikult juba olemas. Kuna ajurünnakus paisatakse ideid lähtuvalt oma isiklikust kogemusest, siis tulevad need esimesena pähe ja sellised ideed on ühtlasi ka kõige tugevamad. [pullquote]Kui lahendus on peidus väljaspool kellegi isiklikku kogemust, muutub ajurünnak lõksuks.[/pullquote]Niisiis, kui sul on probleem, mida kuue inimese kombineeritud kogemus suudab lahendada, on ajurünnak väga efektiivne meetod. Kuid juhul, kui lahendus on peidus väljaspool kellegi isiklikku kogemust, muutub ajurünnak lõksuks – puistatakse ideesid, kuid tulemuseks on üsna tavapärane tarkus ja mitte innovatsioon.

See ei tähenda, et traditsioonilised strateegilise analüüsi meetodid oleks valed. Kuid kui analüüs on tehtud, mis siis? Siis on vaja loovaid ideid. Kuid traditsioonilised meetodid ei ütle, kuidas neid leida. Traditsioonilised innovatsioonimeetodid suunavad sind ajurünnaku juurde. Ja see on probleem, sest parema ajupoolkera maagiline loovus jääb kasutamata.

Planeerimisprotsess tuleks pea peale keerata

Loovate lahenduste jaoks tuleb lasta mõtetel vabalt rännata, mitte otsida stressi ja surve all kiireid vastuseid. Ettevõtetes on see muidugi raske, sest seal on juba paigas hunnikutes protseduure, mis tavaliselt töötavad loovate strateegiate vastu. Tüüpilises planeerimistsüklis on igaühel tegemist oma eesmärkide, oma tegevuste, ajaplaanide ja tähtaegadega. Kõigil on kiire ja ainus “loov” aeg, mida leitakse, on kahetunnine või kahepäevane ajurünnak. Selle asemel soovitab Duggan loovat strateegiat hakata koostama tublisti enne planeerimistsüklit, siis oleks planeerimisfaasis juurutamist vajav uuenduslik element juba olemas. Selline planeerimine nõuaks aga kogu planeerimisprotsessi peapeale pööramist. Ning see on iga ettevõtte jaoks väga raske ülesanne.

[pullquote]Parem on lahendada olulist probleemi, mille peale sa pole tulnud, kui olulist, kuid tuttavat probleemi.[/pullquote]Duggan toob näite ühest meelelahutusfirmast, kus esialgset probleemi lahendades muudeti töö käigus täielikult suunda ja asuti lahendust otsima hoopis teisele probleemile. Esialgu oli see šokeeriv, kuid järgi mõeldes leiti, et parem on lahendada olulist probleemi, mille peale nad polnud tulnudki, kui lahendada olulist, kuid tuttavat probleemi. Duggani arvates kuuluvadki just sellist sorti „üllatused“ innovatsiooni juurde.

Kuigi Duggani värske käsiraamat Creative Strategy: A Guide for Innovation lubab lahendada innovatsiooni kõige tähtsama probleemi – nimelt selle, kuidas innovatsioon praktikas toimub, ei tahaks seda lubadust liiga tõsiselt võtta. Kipub ju innovatsiooni kodifitseerimisega olema üsna sama lugu, mis kokaraamatutega. Kõik komponendid oleks justkui teada, aga lõpptulemus on pea iga kord erinev ja väga harva selline, kui kokaraamatu pildil. Seetõttu võiksi Duggani raamatu praktilisem väärtus olla hoopis selles, et teada seda, mis meetodid innovatsiooni juures EI TOIMI ning neist loobuda. Lihtne ei saa see kohe kindlasti olema, kasvõi selle pärast, et enamasti eelistatakse juhiks edutada pigem selliseid inimesi, kes püüavad olemasolevat olukorda säilitada, kasutades selleks suhteliselt ebaoriginaalseid lahendusi.

Neuroteaduse ja juhtimise seostest on väga hästi kirjutanud ka Charles Jacobs raamatus Management Rewired.

Michael Porter, strateegia ja vihmatants

Ilmselt on igaüks, kes vähegi juhtimisalast koolitust saanud, Michael Porteri nime vähemalt kuulnud. Eriti keeruline on temast mööda minna strateegilise juhtimise ja riikide konkurentsivõime valdkonnas – tegemist on nendel teemadel ühe enimtsiteeritud inimesega. Tema 1979. aastal Harvard Business Reviews avaldatud artiklit “How Competitive Forces Shape Strategy” loeti strateegilise juhtimise vallas revolutsiooniliseks. Porteri viie konkurentsijõu kokkuvõtte leiab alloleval illustratsioonil:

Huvitav on ehk teada, et Porteri viie konkurentsijõu mudel sai loodud vastukaaluks tol ajal väga populaarsele SWOT-analüüsile, mida Porter pidas liiga kitsaks ja ebatäpseks. Porteri teine leivanumber on “püsiva konkurentsieelise loomine”.

Kui püsiv on püsiv konkurentsieelis?

Võiks eeldada, et kui keegi üldse strateegiast, konkurentsist ja konkurentsieelistest midagi teab, siis on see just Michael Porter. Siiski-siiski. 2012. a. novembris sai avalikuks, et Michael Porteri poolt 1983. aastal asutatud strateegiakonsultatsioone pakkuv firma Monitor Group on palunud pankrotikaitset ja võetakse üle Deloitte Consultingu poolt. Muide, Monitor pakkus konsultatsioone ka Liibüa Gaddafi režiimile ning sellest tekkis neile mõistetavatel põhjustel päris korralik kuvandiprobleem.

[pullquote]Püsiv konkurentsieelis on illusioon.[/pullquote]Aga Liibüast ja Gaddafist veelgi suuremaks probleemiks osutus Porterile hoopis see pisiasi, et kui välja arvata valitsuse poolt reguleeritud valdkonnad, siis püsivat konkurentsieelist pole lihtsalt olemas. Porteri teooria taga puuduvad nii loogika kui seda toetavad faktid. Matthew Stewart, raamatu The Management Myth autor, on selle kohta öelnud:

Strateegiagurude teooriad on 100% täpsed – seda küll ajas tagasi vaadates. Kui aga hakata nende teooriaid rakendama tuleviku kujundamiseks, on tulemus kohutav. Kuigi Porter nutikalt väldib tulevikku vaatamist, ei ole neile, kes tema teooriat rakendada proovivad, võimaldatud samasugust luksust. Asi ei olegi selles, et strateegidele saaks ette heita ettenägemisvõime puudumist, vaid pigem selles, et nende teooriad ei ole tegelikult mingid teooriad – need on lihtsalt lood, mille ainus reaalne kasu seisneb minevikus toimunu mõtestamises, mitte tuleviku ennustamises.

Mis on strateegia eesmärk?

Steve Denning, kes avaldas Forbse’is huvitava artikli What Killed Michael Porter’s Monitor Group?, viitab Porteri fundamentaalsele möödapanekule strateegia eesmärgist laiemalt. Kui Porteri arvates on strateegia (või laiemalt ettevõtete) eesmärgiks konkurentsivõitluses võita, siis Denningi arvates peaks ettevõtte eesmärgiks olema klientidele ja ühiskonnale laiemalt väärtuse pakkumine. Sellest tulenevalt pole ka Monitori pankroti taga mitte “vale strateegia”, vaid pigem firma võimetus pakkuda klientidele kasutoovat väärtust. Mingil hetkel said Monitori kliendid sellest aru ning lõpetasid konsultatsiooniteenuste ostmise.

Tippjuht kui vihmamees

[pullquote]Porteri teooriad strateegiast on tippjuhtidele on nagu rituaalne vihmatants, mis ei mõjuta kuidagi tantsu järel saabuvat ilma, kuid kõikidele asjaosalistele tundub, et ikkagi mõjutab.[/pullquote]Denning heidab Porterile ette ka tippjuhtide rolli ületähtsustamist. Kui strateegia loomine muutus omaette oluliseks rituaaliks, sai sellest strateegiaprofessorite jaoks vähestele väljavalitutele mõeldud püha graal. Selle tulemusena toimus juhtide jagamine kahte erinevasse klassi – strateegiat kujundavad tippjuhid ning selle kuulekateks elluviijateks tasandatud keskjuhid (ja selline jaotus on oma juured ajanud väga sügavale klassikalisse juhtimismõtlemisse). Eelmise sajandi teise poole suhteliselt stabiilses ärikeskkonnas oli sellisel jaotusel isegi oma loogika, kuid internetiajastu turbulentsemas olustikus on selline kunstlik seisuslik segmenteerimine selgelt kurjast. Õigemini, võrgustunud ja kõikide panustamisele rajatud suhtevõrgustikes mõjub see lihtsalt arusaamatu reliktina.

Denning lõpetab tõdemusega, et Porteri teooriad strateegiast on tippjuhtidele üsna sama, mis muistsed religioonid hõimupealikele. Mõlemal juhul on tseremooniad pühendatud sellele, et kinnitada juhtide õigust juhtida. Need on nagu rituaalne vihmatants, mis ei mõjuta kuidagi tantsu järel saabuvat ilma, kuid kõikidele asjaosalistele tundub, et ikkagi mõjutab.