Äripäeva kirjastus palus mul kirjutada tutvustuse Ed Catmulli ja Amy Wallace’i raamatu Creativity, Inc. 2015. aasta algul eesti keeles ilmunud tõlkele “Loovuse kompanii. Kuidas ületada nähtamatud takistused, mis seisavad tõelise inspiratsiooni teel”. Olin seda vähem kui aasta varem lugenud inglise keeles ja minu jaoks oli tegemist 2014. aasta parima juhtimisraamatuga. Esiteks, seda oli lihtsalt huvitav lugeda, teiseks, mulle sobib seal kirjeldatud juhtimisfilosoofia ja kolmandaks – Ed Catmull vaatab juhtimist ilma dotseeriva targutamiseta, inimlikult soojal viisil, häbenemata seejuures välja tuua oma arvukaid eksimusi. Soovitan seda raamatut soojalt lugeda – selle sisu on tunduvalt parem, kui raamatu projekteerijatele suunatud kaanekujundus.
———–
Ed Catmulli kirjutatud “Loovuse kompanii” pole päris tavaline juhtimisraamat. Õigupoolest pole selles raamatus vaatamata oma nimele loovusest otseselt väga palju juttu. Samas leiab siit hulgaliselt viiteid, kuidas meie juhtimisvalikud loovuse avaldumist mõjutavad ja kuidas paljusid juhtimise “standardolukordi” erineval viisil lahendades võime jõuda kokkuvõttes väga erinevate lõpptulemusteni.
“Loovuse kompanii” on lugu maailma ühe kuulsaima multifilmistuudio Pixar (Lelulugu, Autod, Imelised jpt.) sünniloost ja selle arengust. Pixari kaasasutaja Ed Catmull kirjeldab, kuidas sündis Pixarile nii iseloomulik loov organisatsioonikultuur. See raamat räägib paljude kuulsate multifilmide sünniloo taustal väga asusalt, kuidas Pixari juhtimise tehti parimatest eesmärkides hoolimata suur hulk juhtmisvigu.
Muuhulgas viitab Ed Catmull õppetunnile, et juhtide püüded organisatsiooni toimimist mõõdikutesse valada on piisavalt naeruväärsed, sest meil lihtsalt puudub võime adekvaatselt mõõta enamikke olulisi asju, mis meie töökeskkonda kujundavad. Samas ei näe Ed Catmull seda tingimata probleemina, vaid pigem olulise vürtsina, mille kaudu on juhtidel võime meie tööelu kas mõnusaks või siis mittemõnusaks teha. Nagu kokanduses, on ka siin küsims eelkõige selles, kus ja kuidas ühte või teist vürtsi kasutada.
Kui Ed Catmulli mõtetest tuua välja vaid üks, siis valiksin välja just selle tema paljudest mõtteteradest: “Sinu töötajad on arukad, sellepärast te nad tööle võtsitegi. Miks siis mitte kohelda neid kui arukaid inimesi?”.
“Loovuse kompanii” näitab veenvalt, et niipea, kui asi hakkab puudutama loovust, kaotavad ametinimetused oma tähtsuse. Kuid just loovus on see tegur, mis täna ettevõtte saatust kujundab. Pixari stuudio arengulugu näitab selgelt, et meie loovuse avaldumist ei mõjuta mitte niivõrd inimeste võimed, kuivõrd see keskkond, kus inimesed tegutsevad. See raamat on mõeldud kõigile, kes tahavad töötada keskkonnas, kus soodustatakse loomingulisust ja probleemide lahendamise oskust.
——–
Veel mõned tsitaadid “Loovuse kompaniist”:
“Seda, mida ei saa mõõta, ei saa ka juhtida” on nii äri- kui ka haridussektoris õpetatav maksiim, mida paljud ka usuvad. Tegelikkuses on see väide aga naeruväärne ja pärineb ilmselt inimestelt, kes ei suuda tajuda, kui palju on varjul pealispinna all. Suurt osa sellest, mida me juhime, ei saa mõõta, ja selle eitamine võib tuua kaasa soovimatuid tagajärgi. Probleem tekib siis, kui inimesed usuvad, et andmebaasid joonistavad valmis kogu pildi, jättes nii tähele panemata selle, mida nad ei näe. Minu ettepanek on järgmine: mõõtke seda, mida saate, hinnake seda, mida mõõdate, ja leppige tõsiasjaga, et valdavat osa oma tegemistest te ei saagi mõõta. Ja leidke vähemalt mõnikordki aega astuda sammuke tagasi ja mõelda sellele, mida te teete.
Kui teie ettevõttes on inimesi, kes leiavad, et nad ei saa oma mõtteid vabalt välja öelda, olete kaotanud. Ärge alahinnake ootamatutest allikatest tulnud ideid. Inspiratsiooni võib tulla ja tulebki igalt poolt.
Kui ettevõtte koridorides liigub rohkem tõde kui koosolekutel, on midagi korrast ära.
Lõpetasin äsja investor Ben Horowitzi kirjutatud juhtimisraamatu The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers lugemise. Järgnevad tsitaadid pärinevadki sealt (rõhutused on minu lisatud):
In good organizations, people can focus on their work and have confidence that if they get their work done, good things will happen for both the company and them personally. It is a true pleasure to work in an organization such as this. Every person can wake up knowing that the work they do will be efficient, effective, and make a difference for the organization and themselves. These things make their jobs both motivating and fulfilling.
In a poor organization, on the other hand, people spend much of their time fighting organizational boundaries, infighting, and broken processes. They are not even clear on what their jobs are, so there is no way to know if they are getting the job done or not. In the miracle case that they work ridiculous hours and get the job done, they have no idea what it means for the company or their careers. To make it all much worse and rub salt in the wound, when they finally work up the courage to tell management how fucked-up their situation is, management denies there is a problem, then defends the status quo, then ignores the problem.
Ma kahtlustan, et see on paljudele liigagi tuttav värk.
Lisaks ka seletus, miks organisatsiooni hea juhtimine on oluline:
Being a good company doesn’t matter when things go well, but it can be the difference between life and death when things go wrong.
Things always go wrong.
Being a good company is an end in itself.
Väga hästi sõnastatud. Või seletus, miks inimesed töölt lahkuvad:
After putting economics aside, I found that there were two primary reasons why people quit:
They hated their manager; generally the employees were appalled by the lack of guidance, career development, and feedback they were receiving.
They weren’t learning anything: The company wasn’t investing resources in helping employees develop new skills
Vaatamata väljatoodud äärmiselt adekvaatsetele mõtetele (polegi nii kümnesse mõtteid mõnda aega lugenud) – ja raamatus on neid näpuotsaga veelgi – liiga entusiastlikku lugemissoovitust sellele raamatule ei kipu siiski andma, sest märkimisväärses osas on see lihtsalt ebahuvitav (kohati tapvalt igav), härivalt ebaühtlane, kordab miljoneid mõttetuid juhtimisraamatuid, on täis triviaalsusi (nagu soovitus palgata õige ambitsiooniga inimesi – no andke andeks, kas keegi palkab teadlikult “vale” ambitsiooniga inimesi?) ja üritab olla õpik, et nüüd tee nii (punkt 1, punkt 2, jne.) – justkui polekski juhtimine selline situatsioonipõhine värk.
Küll aga peaks The Hard Thing About Hard Things väga hästi sobima neile, kes juhtimiskoolitustel püüdlikult kõike üles kirjutavad. Pole kindel, et selle raamatu abil keegi paremaks juhiks saab, aga otseselt kahju The Hard Things… lugemine küll teha ei tohiks. Kolm tärni viie palli süsteemis (kuid valitud Amazoni raamatupoes 2014. aasta parimate juhtimisraamatute sekka). Raamatu kujundus võtab ausalt öeldes lihtsalt nõutuks. Teemaks pole ju II Maailmasõda.
Aastal 2005 avaldasid siis veel Michigani Ülikoolis töötanud psühholoog Barbara Fredrickson ja Tšiili psühholoog ning ärikonsultant Marcial Losada palju tähelepanu pälvinud artikli Positive Affect and the Complex Dynamics of Human Flourishing (pdf). Artikli autorid tulid välja ideega, et kui inimeste positiivsete emotsioonide suhe negatiivsetesse emotsioonidesse ületab teatava taseme, toob see inimese elus kaasa märkimisväärse edasijõudmise.
Fredrickson ja Losada leidsid, et inimeste õitseng algab siis, kui neil on kolm korda rohkem positiivseid emotsioone võrreldes negatiivsete emotsioonidega. Mittelineaarse dünaamika matemaatilisi mudelit kasutades jõudsid psühholoogid järeldusele, et inimese emotsioonide kriitiline positiivne suhtarv peab olema 3-1, või täpsemalt vähemalt 2,9013 positiivset emotsiooni iga negatiivse emotsiooni kohta. Kui positiivsete ja negatiivsete emotsioonide suhtarv jääb sellest madalamaks, pole inimesel elus edasijõudmiseks erilist edulootust. Näiteks leidsid autorid, et USA-s ületab ainult 20% inimesi nende 3-1 kriteeriumi.
Fredricksoni ja Losada artiklit saatis akadeemilistes ringkondades erakordne menu. Seda on tsiteeritud ligi 1000 korda, mis antud kontekstis on võrreldav sellega, kui mõni raamat jõuab USA-s number 1 bestselleriks. Edu harjal avaldaski Barbara Fredrickson raamatu Positivity, kus elus edasijõudmise soovitus oli seesama – tuleb tõsta oma positiivsete emotsioonide hulk kolm korda kõrgemaks negatiivsete emotsioonide hulgast.
[pullquote]Suhtarv 2,9013 on suvaline Tambovi konstant.[/pullquote]Kahe psühholoogi menukal teoorial on ainult üks puudus – see on absoluutne, täielik umbluu. See sisaldab fundamentaalseid kontseptuaalseid ja matemaatilisi vigu. Esiteks on autorite empiirilised andmed liiga piiratud ja puudulikud, teiseks on 3-1 suhte matemaatilise poole eest vastutatav Marcial Losada matemaatilisi mudeleid mittelineaarse dünaamika näol kasutanud pehmelt öeldes liberaalselt, et mitte öelda suvaliselt. Otse öeldes on Fredricksoni ja Losada suhtarvu näol tegemist suvalise Tambovi konstandiga.
Õnnelikkuse ja õitsenguni viivat suhtarvu on muuseas teravalt kritiseerinud New Yorgi ülikooli füüsik Alan Sokal, kelle järgi on nime saanud Sokali afäär. Alan Sokal nimelt tõestas, et soliidses akadeemilises erialaajakirjas saab vabalt avaldada täielikke väljamõeldisi. Pole imestada, et suurejooneline pseudoteaduse paraad mehel harja punaseks ajas.
Kuid veendumaks Fredricksoni ja Losada idee absurdsuses polegi vaja läbi töötada akadeemilisi artikleid. Piisab, teha läbi Barbara Fredricksoni kodulehel asuv “teaduslik” test. Ei ole vaja olla tuumateadlane ega psühholoog, et testi manipuleeritavust aduda. Pane enamik vastuseid nulliks ja mõni positiivsust eeldav vastus kergelt positiivseks ja voilà! – oledki juba edukas. Lihtsalt hämmastav, et millegi nii primitiivsega võib päris kuulsaks saada.
Kasutatud matemaatika “mõningaid” puudujääke on tunnistanud ka Barbara Fredrickson ise. See ei takista tal muidugi oma “õnne valemit” edasi turustamast ja kanda psühholoogiaprofessori auväärt tiitlit. Marcial Losada eelistab olla offline ja teemat mitte kommenteerida.
Kuid tegelik küsimus seisneb hoopis selles, kui palju hangime me oma infot raamatutest, mis on rajatud samasugustele õhust võetud soovmõtlemistele, nagu seesama umbluukirjanduse meistriteos Positivity? Teatavasti kannatab ka maailma üks menukamaid juhtimisraamatuid Petersi-Watermani “Täiuslikkuse otsinguil” faktide “vaba interpreteerimise” all (mida on Tom Peters hiljem ka tunnistanud). Või võtame Jim Collinsi “Heast suurepäraseks”. Nagu teame, toimisid Collinsi “suurepärased” ettevõtted natuke pikemas ajaperspektiivis millegipärast natuke kehvemini, kui USA börsiettevõtted keskmiselt. Et suur osa äri- ja juhtimisraamatutest ongi täielik pseudoteadus, tõestas hiilgavalt Phil Rozenzweig oma raamatus The Halo Effect. Samal teemal tasub lugeda ka Matthew Stewarti raamatut The Management Myth. Sellest hoolimata püsivad nii Peters kui Collins kaljukindlalt kõikvõimalikes parimate juhtimisraamatute edetabelites ja ärikoolide kohustusliku kirjanduse hulgas. Nii palju siis juhtimisest kui “teadusest”.
Miks osad riigid arenevad ja õitsevad, teised kõrval aga kiratsevad? Ameerika humorist P.J. O’Rourke otsib sellele igivanale küsimusele vastust raamatus Eat the Rich: A Treatise on Economics. Praktilise inimesena ei lähe O’Rourke raamatukokku, vaid otsustab ise üle vaadata mõned õitsevad ja mõned kiratsevad riigid, külastades Albaaniat, Rootsit, Venemaad, Tansaaniat ja Kuubat. Iga riik ongi omaette peatükk ja O’Rourke võtab riikide majandussüsteemid vägagi hästi kokku peatüki pealkirjades:
Rootsi – “Hea sotsialism”
Kuuba – “Halb sotsialism”
Albaania – “Paha kapitalism”
Venemaa – “Kuidas (või kuidas mitte) reformida (võibolla) majandust (kui see seal üldse on)”
Tansaania – “Kuidas teha kõigest mitte midagi”.
O’Rourke kombineerib oma kohati vägagi teravmeelsed tähelepanekud majandusteaduse teooriaga. Selleks võttis ta kätte ja õppis paar aastat majandust, mis võimaldab seletada majanduse aluseid just sellisel kujul, nagu seda meile õpetatakse – me leiame raamatust isegi mõne valemi ja graafiku. Kes on majandusteooria õppimisega lähemalt kokku puutunud, leiavad kindlasti omajagu äratundmisrõõmu – ainult et natuke ootamatus võtmes. Raamatu ilmselt kõige kuulsama tekstilõigu leiame leheküljelt 108 ning puudutab see mikro- ja makroökonoomika olemust. Toon siin ära nii tõlke- kui originaalvariandi:
One thing that economists do know is that the study of economics is divided into two fields, “microeconomics” and “macroeconomics”. Micro is the study of individual behaviour, and macro is the study of how economies behave as a whole. That is, microeconomics concerns things that economists are specifically wrong about, while macroeconomics concerns things economists are wrong about generally. Or to be more technical, microeconomics is about money you don’t have, and macroeconomics is about money the government is out of.
Üks asi, mida majandusteadlased teavad, on majandusteaduse jagunemine kaheks erinevaks haruks – “mikroökonoomikaks” ja “makroökonoomikaks”. Mikroökonoomika on õpetus üksikisiku käitumisest ja makroökonoomika on õpetus majanduse käitumisest tervikuna. See tähendab, et mikroökonoomikas käsitletakse asju, kus majandusteadlased panevad konkreetselt mööda, aga makroökonoomika puudutab asju, milles majandusteadlased panevad mööda üldjoontes. Või kui rääkida natuke tehnilisemalt, siis mikroökonoomikas räägitakse rahast, mida sinul ei ole ja makroökonoomikas rahast, mida valitsusel ei jätku.
Eat the Rich pole võibolla kõige värskem raamat – esmatrükk ilmus juba 1998, kuid on ka praegu päris mõnusalt loetav. O’Rourke’i käsitluses on majandus igal juhul hoopis huvitavam kui kuivades õpikutes. Ja naljakas pealekauba.
Kujuta ette, et Sinu ettevõte on oma sektori kõige efektiivsem ja kõige tootlikum. Selle kõik töötajad tulevad iga päev tööle entusiasmiga, nad tõesti hoolivad oma tööst ja ettevõtte arengust ning proovivad uute ideedega asju veelgi parandada. Uute ideede rakendamisel ollakse kaugelt kiiremad, jäädes samas aga paindlikumaks, kui konkurendid.
Lisaks on Sinu ettevõte väga paljude jaoks töökohana kõige eelistatum valik. Samas pole tööle saamine sugugi lihtne, sest tööjõu voolavus sisuliselt puudub. Ka kliendid armastavad Sinu ettevõtet, sest nad tunnevad, et erinevalt kliendisõbralikkuse loosungitega hooplevatest firmadest Sinu ettevõttes tõepoolest hoolitakse neist.
Eelnev kirjeldus võib kõlada kui unistuste firma – siin on üles loetletud paljugi sellist, mille nimel paljud ettevõtted küll pingutavad, kuid mida vaid vähesed saavutavad. Sellest hoolimata pole tegemist väljamõeldud unelmaga, vaid just selline ongi nii mõnegi ettevõtte igapäevane reaalsus. Kõiki neid ettevõtteid ühendab üks huvitav nüanss – nad kõik on töötajate omanduses.
Tagasi sotsialismi?
Skeptilisem lugeja võib nüüd hakata küsima, kas järgnev jutt võtab suuna kuhugi sotsialistlikusse utoopiasse? Paljud lugejatest ju mäletavad veel kolhoose, mis olid nime poolest ju samuti “kollektiivne majapidamine”. Või nõukogude ettevõtteid, mis olid ametliku retoorika kohaselt ka justkui “rahva” omanduses.
Sotsialismi asemel tahaksin järgenevalt hoopis juttu teha 2011. aastal ilmunud David Erdali poolt kirjutatud raamatust Beyond the Corporation: Humanity Working (Väljaspool korporatsioone). Erdal pühendab oma raamatu muutustele, mis leiavad ettevõtetes aset siis, kui need kuuluvad neis töötavatele inimestele. Autor ei propageeri siiski mingit radikaalset muudatust ühiskondlikus korras, pigem on jutt omandisuhete innovatsioonist sellesama kapitalistliku süsteemi raames.
[pullquote]Kapitalism on hea süsteem loomaks kapitali, kuid väga puudulik kapitalistide loojana.[/pullquote]David Erdali ideed lähtuvad tõdemusest, et kapitalism on küll hea süsteem loomaks kapitali, kuid samas väga puudulik kapitalistide loojana. Teisisõnu, see toimib hästi raha koondamisel väheste kätte, kuid ei soosi kapitali difusiooni laiemalt, mis omakorda aitaks paremini levitada ettevõtlikku ja uut kapitali tootvat mõtteviisi. Mõnel pool, nagu korporatiivse kapitalismi sünniriikides USA-s ja Suurbritannias on aina hoogustuv kapitali koondumine aina väiksema hulga inimeste kätte asunud ühiskonna tasakaalu murendama juba ohtlikul määral. Aga kõigepealt mõni sõna raamatu autorist.
David Erdal
David Erdal on Šotimaal Markinchis 1809. aastal asutatud eduka Tullis Russeli nimelise paberivabriku rajaja järeltulija. Kuna vabrikul läks hästi, möödus tema noorus rahamuresid tundmata. Täiskasvanuks saades oli perekonna ootus, et noor David osaleks samuti paberivabriku töös. Peale ülikooli lõpetamist olid autoril aga tekkinud teised plaanid.
David Erdal otsustas omal nahal järgi proovida, mida tähendab tavalise tööinimese elu. Saanud madalapalgalise koha ehitusel, märkas ta, et nii tema ise kui tema kaastöötajad pingutavad täpselt nii palju ja ei grammigi rohkem, kui hädapärast vaja. Pöördudes ühel hetkel tagasi Tullis Russelisse, oli talle selge, et tegutsedes konkurentsitihedas valdkonnas, on võimalikult paljude töötajate südamega töö juures olemine äärmiselt oluline. Samas nägi Erdal, et ta ei suuda töötajaid mitte kuidagi motiveerida rohkem pingutama, sest nende roll seisnes peaasjalikult ühes – tema perekonna rikkuse kasvatamises.
Leides, et paljud pereliikmed olid valmis oma aktsiaid maha müüma, asus Erdal uurima võimalusi vabriku müügiks. Nähes, et traditsiooniline aktsiate müük mõnele suurfirmale või erainvestorile tähendaks suure tõenäosusega vabriku kasvatamise asemel selle rahast tühjaks tõmbamist, asus ta otsima viise vabriku üleandmiseks töötajate omandisse. Saanud inspiratsiooni Hispaaniast, töötajatele kuuluvaid ettevõtteid koondavast ühendusest Mondragon, otsustas ta peale firma juhtimise ülevõtmist 1985. aastal järk-järgult müüa Tullis Russeli paberivabriku selle töötajatele. Aastaks 1994. saigi müügiprotsess teoks. Tänaseks on David Erdal nõustanud paljusid ettevõtteid, kes plaanivad ette võtta analoogset sammu.
Kas järjekordne “trendivärk”?
Siinkohal on paslik hetk küsida, kas töötajate omandi propageerimise näol pole tegemist järjekordse hoogsalt tuleva ja seejärel vaikselt kaduva juhtimistrendiga? Vastuse sellele küsimusele annab pilk ajalukku. Selgub, et töötajate omandusel on küllaltki pikk ajalugu.
Üks esimesi teadaolevaid töötajate ühisomanduses olevaid ettevõtteid, keraamilisi plaate tootev Cooperativa Ceramica d’Imola Itaalias on sellises vormis edukat äri ajanud juba tervelt 135 aastat oma 200-aastasest ajaloost. Euroopa suuruselt teine reisibusside tootja Irizar on töötajatele kuulunud 120 aastat. Sama kaua on läbi aktsiaid omava fondi töötajate kaudses omanduses olnud kuulus Saksa optikaseadmeid tootev firma Carl Zeiss. Sydney Ooperi, Pekingi Olümpiamängude Linnupesaks ristitud staadioni ja paljude teiste kuulsate hoonete insenerilahendused pärinevad 40 aastat töötajate ühisomandis olnud firmalt Arup.
Töötajate omandisse kuuluvad väga erineva suurusega ettevõtted. Näiteks Hipaanias Baskimaal asuv Mondragon koondab üle 250. firma, mis annavad tööd rohkem 85.000. inimesele. Mondragoni grupi ettevõtete põhiharud on tööstus, finantsteenused, jaekaubandus ning haridusteenused. Suurbritannia jaeäris tegutseva John Lewise töötajaskond on 81.000. inimest. Ka Ameerika Ühendriikides on mitmeid näiteid ettevõtetest, kus töötab kümneid tuhandeid inimesi. Samas kuulub töötajatele ka palju väikseid, mõnekümne töötajaga ettevõtteid. Suurbritannia töötajate omandis olevate ettevõtete katusorganisatsiooni kuulub (koos toetajaliikmetega) üle 150 erineva suurusega ettevõtte. Toetajaliikmete hulgast leiame muuseas ka KPMG.
Mis on töötajate omadis olevates firmades teisiti?
Fundamentaalne erinevus: töösuhte olemus
[pullquote]Traditsiooniline töösuhe on puudulik nii töövõtja kui tööandja seisukohast.[/pullquote]Erdal kirjutab, et traditsiooniline töösuhe on puudulik nii töövõtja kui tööandja seisukohast, kuna sellega ei üritagi saavutada töötajate täit pühendumust ja huvi tehtava vastu. Tööleping kaotab märkamatult ära äärmiselt olulise osa katalüsaatoritest, mis panevad inimesi tegutsema ja pingutama – need on autonoomia ja kaasatus, mis sünnib läbi igakülgse informeerituse. Siin jagab Erdal sama arvamust Stephen R. Coveyga, kes on öelnud, et rahaga saab osta küll inimeste aega, aga mitte nende hinge ja tegutsemistahet. Nimelt otsustavad inimesed ise, kui pühendunud nad on ja kui palju koostööd teevad.
Erdali rõhub eriti info ebavõrdsele kättesaadavusele. Nii võivad töötajad traditsioonilise töösuhte puhul infot küll küsida, kuid juhtidel ja omanikel pole mingit kohustust seda jagada. Juhtidel pole ka mingit kohustust töötajate arvamust kuulata, veel vähem sellega arvestada. On hea, kui seda tehakse, kuid see ei ole mitte kunagi kohustus. Samas on töötajatel võimatu näidata initsiatiivi, kui puudub info.
Siit jõuab Erdal küsimuse juurde, miks peetakse normaalseks, et kokkulepitud tasu eest loobub töövõtja oma õigustest töö ja juhtimise suhtes kaasa rääkida kapitali õiguste kasuks? Sisuliselt tähendab see ju seda, et töövõtjad taanduvad võrdväärse partneri rollist lihtsalt käsutäitjaiks. Väga võimalik, et klassikalise palgatöö sisu avas (tahtmatult?) kõige selgemini hiljuti eestikeelses Forbsis avaldatud pealkiri, mis kutsus kõiki vabanema palgatöötaja orjusest. Ehk olekski kõige mõttekam valehäbita tunnistada, et paljudel juhtudel see just nii ongi?
Omandiefekt
[pullquote]Omanikuks olek paneb tööle meie aju teised osad.[/pullquote]Saades ettevõtte omanikuks, inimeste suhtumine töösse paratamatult muutub. Ühtäkki nad pingutavad rohkem, tulevad välja suurema hulga ideedega. Lihtsamalt öeldes – inimesed on hoopis rohkem pühendunud. Ka aju-uurijad on leidnud, et omanikuks olek paneb tööle meie aju teised osad. Tegelikult ei tohiks see kõik olla mingi üllatus, sest kogu kapitalistlik süsteem selle peale ju ongi üles ehitatud. Üllatus võiks olla pigem see, et omanikuks olemist peetakse ainult väikese osa inimeste privileegiks.
Paljudes organisatsioonides nähakse küll vaeva, et luua töötajates suuremat omanikutunnet, kuid seda ilma reaalse omandita. Seda saab teha näiteks meeskonnatöö koolituste, kaasava juhtimisstiili või ühiste arendusprotsesside kaudu. Väga tihti juhid tõepoolest siiralt usuvad selliste meetodite tulemuslikkusesse. Lõpptulemusena võibki töötajate psühholoogiline seotus kasvada, kuid see on siiski äärmiselt petlik. Kuna töötajatel pole reaalselt mitte mingeid omandiga kaasnevaid õigusi, siis sõltub kõik täiel määral omanikest ja juhtidest. Olukord võib muutuda päevapealt ning töötajad on võimetud selle kaitseks midagi ette võtma. Tsiteerides Erdali:
“…kui töötajad ei ole omanikud – isegi mitte kaudselt, läbi haldamiseks loodud ühingu – siis ei ole võimalik saavutada omanikuks olemisega kaasnevat efekti läbi pettekujutelma loomise, justnagu nad ikkagi oleks (omanikud). On hea hulk tõendeid, et võrdse suhte tekkimiseks on omandisuhte olemasolu möödapääsmatu – see ei pruugi olla otsene, kuid see peab olema tõeline.”
Erdal märgib, et ettevõtte omamine koos teiste kaastöötajatega on seda tüüpi idee, mis meeldib enamikele inimestele. See ei nõua kõrget haridust, sest see on loomulik. Instinktiivselt nähakse, et süsteem, kus töötatakse enda jaoks, töötab paremini süsteemist, kus tööd tehakse ülemuse ja (tihti anonüümse) omaniku jaoks.
Õiglus
Järgmine aspekt, mida inimesed ära tunnevad ja mis korda läheb, on süsteemi õiglane ülesehitus. Philip Baxendale, kes 1983. aastal müüs 1866. aastal asutatud boileritehase töötajatele 90-protsendilise allahindlusega, küsib retooriliselt:
“Kuidas saad sa kellelegi rääkida ettevõtte arendamisest, kui nad ei saa selle tulemusel mitte mingit kasu?”.
Loomulikult saab – ja suur osa juhtimiskoolitustest seda just õpetabki. Kuid juhtide parimaidki kavatsusi piirab lihtne ebaõiglus. Suurema osa ühise töö viljadest korjab vähemus ehk omanikud. Seevastu töötajate omanduses olevas ettevõttes on kõigil kasumi loomisele kaasa aidanuil õigus osaleda selle jagamises. Sama kehtib ka säästmise kohta – säästes euro ettevõttele, säästetakse euro iseendale. Kasumi jaotamise mehhanisme võib olla erinevaid, kuid põhiidee on kõikjal sama.
Kontroll ja vastutus
Jagatud omandi üks efektidest on see, et see paneb inimesed rohkem vastutama oma tegude eest. Olukord, kus sul on reaalsed hoovad ettevõtte tegevust mõjutada, on psühholoogiliselt hoopis erinev sellest, kui sinu tulevikku mõjutavad otsused on tehtud kellegi teise poolt. Olles omanik, muretsevad inimesed palju rohkem ettevõtte finantsseisundi pärast. Samas on selline muretsemine positiivse iseloomuga, kuna paneb rohkem ja motiveeritumalt pingutama. Kuna info ettevõtte käekäigu kohta on pidevalt olemas, ei taba ka halvad uudised kedagi ootamatult.
Mis muutub juhtimises?
Korralik juhtimine on oluline eeldus igasuguse organisatsiooni edukaks tegutsemiseks. Halvad juhtimisotsused viivad raskustesse ka töötajate omanduses oleva ettevõtte. Ka igapäevane juhtimine pole seal kuigi erinev ükskõik missugusest teisest ettevõttest. Kuid mõned olulised nüansid muudavad nii mõndagi juhtide ja töötajate jaoks.
[pullquote]Töötajad võivad juhte vallandada ja see muudab juhtide käitumist üsna kardinaalselt.[/pullquote]Esiteks on töötajatel võimalik juhtide valimisel (ja vajadusel ka vallandamisel) kaasa rääkida. Asjaolu, et juhid on töötajate ees aruandekohuslased, teeb juhtide käitumises tahes-tahtmata märgatavaid korrektiive. Kui sa ikka tead, et inimesed, keda sa juhid, võivad sind vallandada, on su suhtumine paratamatult küllalt erinev juhist, kes annab aru ainult omanikele. Sul tekib kalduvus veenduda, et sinu otsuseid mõistetakse ja et sa oled võtnud kuulda töötajate arvamusi. Ka töötajate-omanike mõistlikud soovid ja vajadused saavad suuremat tähelepanu.
Erinev suhtumine info jagamisse ongi üks suuremaid erinevusi tava- ja töötajate omanduses olevate firmade vahel. Info jagamise olulisusest on küll lõpmata palju räägitud, kuid selle puudulik levik ja piiratud võimalused otsustusprotsessis kaasa rääkida on endiselt üks suuremaid rahulolematuse tekitajaid. Olles vastutav töötajate ees, ei saa juhid lihtsalt lubada puudulikku infoliikumist. Samas ei tuleks seda kohustust võtta mitte tüütu ja aeganõudva lisakohustusena, vaid võimalusena, kus töötajad saavad erinevatele olukordadele intelligentselt reageerida ja astuda ise vajalikke samme. Jagatud omandiõiguse positiivne külg on ka see, et heal juhtimisel ongi hoopis suurem tõenäosus kaasa tõmmata entusiastlikku toetust, samal ajal, kui tavaetteevõttes kipub juhtide ideedele väljendatav toetus tihtipeale olema teeseldud.
Müüdid, mis ei leia praktikas kinnitust
David Erdal käsitleb oma raamatus ka kooperatiivset omandivormi puudutavaid majandusteaduslikke lähenemisi. Olles läbi töötanud muljetavaldava koguse kirjandust ja lükkab ta töötajate omandis olevate ettevõtete toimimispraktikale toetudes ümber mitmeid üldlevinud müüte. Üks kõige levinumaid neist on arvamus, et töötajate omandis olevad ettevõtted ei ole võimelised kasvama sama kiiresti, kui tavapäraste omandisuhetega konkurendid. Selle kinnituseks kasutab traditsiooniline majandusteadus peamiselt kolme argumenti:
esiteks, töötajate omanduses oleva ettevõtted ei soovi riskeerida ning loobuvad projektidest, mida ärisoonega juhid muidu ette võtaks;
teiseks, töötajatest omanikud eelistavad reinvesteerimise asemel raha pigem ettevõttest välja võtta;
ja kolmandaks, kuna omanikud ei soovi oma osalust müüa, ei saa ettevõtte kaasata suuremateks arendusteks vajalikku kapitali näiteks börsi kaudu.
Kuid eeltooduga argumendid töötajate omandi vastu veel ei piirdu. Nii majandusteadlased kui paljud juhid on veendunud, et töötajate omanduses olevad ettevõtted on paratamatult kohmakad ja üliaeglase otsustusprotsessiga. See arvamus tugineb samuti kolmele argumendile:
esiteks, juhid peavad – taevas hoidku! – kulutama palju aega töötajatega suhtlemiseks ja isegi nende kuulamiseks. See lihtsalt ei saa olla midagi muud, kui aeganõudev ja energiamahukas töö, mis takistab otsuste vastuvõtmist vajalikul kiirusel;
teiseks muutuvad töötajad siis, kui nad ettevõtet omavad, rahulolevaks ega soovi teha mitte mingeid muutusi.
kolmandaks, töötajad võivad jääda eriarvamusele ning hakata vastu töötama ettevõtte tulevikuplaanide suhtes.
[pullquote]Töötajate omandis olevates firmades võtab oluliste otsuste tegemine keskmiselt 75% vähem aega.[/pullquote]Erdal tegeleb kõikide nende probleemidega, tuues näiteid, kuidas otsustusprotssessid töötajate omanduses olevates ettevõtetes töötavad. Ta toob näiteid, kus vastupidi üldlevinud arusaamale konsulteeriv otsustamine reaalelus hoopis vähendab aega, mis kulub mõne tähtsama strateegilise otsuse vastuvõtmiseks – ja mitte vähe! Ühisomandis firmades võttis oluliste otsuste tegemine keskmiselt 75% vähem aega, kui tavapärase omandisuhtega ettevõtetes. Kui aga meenutada, et ühisomandis ettevõtete töötajatel on pidevalt teada kogu äritegevust puudutav informatsioon, siis ei tohikski see nii suur üllatus olla.
[pullquote]Paradoks: traditsiooniline omandistruktuur pärsib hea juhtimise levikut.[/pullquote]Nagu näeme, on rõhuasetused, millele aeg pühendatakse, töötajatele kuuluvates firmades erinevad. Traditsioonilises ettevõttes enamasti ei peeta igaühele igakülgse info jagamist osaks “tegelikust” juhtimisest. Kui peaks juhtuma midagi ebameeldivat, siis parem on see enda teada hoida. Siit jõuabki Erdal välja paradoksini – vaatamata laialtlevinud retoorikale traditsioonilise omandistruktuuriga äriettevõtted tegelikult pärsivad hea juhtimise levikut.
Töötajatele kuuluvates ettevõtetes pole vähetähtis ka see, et otsused lähtuvad ühisest eesmärgist üles ehitada edukas äri. Neile juhtidele, kes on harjunud otsuseid langetama, arvestades eelkõige väikeses omanikeringis kokkulepitud tegevuskava ja tuginedes oma positsioonile, võib see olla raskesti mõistetav. Pidades silmas eelkõige omanike (ja muidugi iseenda) huve, kipub kõrvale jääma see, mis on eduka (seda nii majanduslikus kui inimlikus plaanis) ettevõtte üles ehitamise tegelik võti – koheldes inimesi võrdsete partneritena, saavutatakse kaugelt paremaid tulemusi nii ettevõttele kui juhtidele endale.
Kui see on nii hea, miks siis selliseid firmasid rohkem pole?
Tõepoolest, kui töötajate ühisomandisse kuuluvatel firmadel on nii palju eeliseid, miks neid siis nii vähe on? Nagu alguses sai viidatud, polegi neid tegelikult nii vähe ja nende seas on küllalt tuntud firmasid. Näiteks Suurbritannias annavad töötajate omanduses olevad firmad rohkem kui 3% riigi sisemajanduse kogutoodnagust. Aga selliseid ettevõtteid võiks olla kaugelt rohkem.
[pullquote]Me ei märka, et jagunemine tööandjateks ja töövõtjateks pole ainus võimalus.[/pullquote]Vast peamiseks takistuseks töötajate omandi levikuks on see, et selline alternatiiv pole laiemasse teadvusesse lihtsalt veel jõudnud. Me peame liigagi enesestmõistetavaks, et on tööandjad ja on töövõtjad – kuigi kapitalism sellisel kujul on vaid mõned sajandid vana. Loomulikult aitavad selle kinnistamisele kaasa ka paljude majandusteadluste lähenemised, kes jagavad endiselt tööjõu ja kapitali omanikud eraldi rühmadesse.
Mis seal salata, kapitalism praegusel kujul on omanikele mugav. Milleks töötavat asja torkida, kui tulevikus võib omanikele vähem raha jääda? Pealegi, mis takistab meil tekitamast töötajasõbralikku keskkonda ilma omandisuhteid muutmata? Siinkohal märgib Erdal, et tema kogemuse järgi ei hakka selline lahendus iialgi samaväärselt töötajate ühisomandiga tööle (sellekohase näitena võib tuua Ricardo Semleri raamatus Ketser kirjeldatud Semco). See oleks sama hea, kui kutsuda sõbrad lõunale ja paluda neil kõht täis saada “tunnetuse” teel, vaadates, kuidas sina sööd lõunat.
Erdal ei eita, et töötajate ühisomandi positiivse efekti väljatoomine nõuab paratamatult aega. Uut moodi ei oska esialgu käituda ei töötajad ega juhid, ja kollektiivomandi töölesaamine nõuab pingutust ja harjutamist. Näiteks juba varem märgitud, tuleb kommunikatsioonile palju rohkem tähelepanu ja aega panustada, sest inimesed peavad kõike teadma ja nende arvamusega tuleb arvestada.
Kokkuvõtteks
David Erdali “Väljaspool korporatsioone” ei vaata ainult tulevikku, vaid puudutab ka sügavamaid põhjuseid, miks töö ja omandi ühendamine meile paremini sobib. Nii leiab Erdal, et lisaks sellele, et see vastab paremini inimeste õiglustundele ja motivatsioonile, sobib see meile paremini ka evolutsiooniliselt. Kuna inimeste instinktid kujunesid paljuski välja küti-korilasena, on meie instinkte väga pika aja jooksul vorminud jagamine ja koostöö. Antropoloogid on kindlaks teinud, et selle aja inimgruppidel puudus püsiv liider. Veelgi enam, ainuliidri teket takistati, sest grupi toimetulek sõltus otseselt kollektiivsetest otsustest ja kõikide kaasatusest.
[pullquote]Töötajate omandus aitab heal juhtimisel paremini esile pääseda.[/pullquote]Ettevõtete kuulumine töötajate omandusse tundub loogiline samm ka selles mõttes, et see haakub suurepäraselt juhtimises tänapäeval valdavate suundumustega – puudutagu jutt siis töötajate kaasamist, koostööd, motiveerimist või suuremat autonoomiat. Veelgi enam, töötajate muutumine kapitalistideks kaotab ära paljud takistused heade juhtimispraktikate rakendamiseks, sest jutu alguses kirjeldatud tegutsemisnormid muutuvad loomulikuks ning enesestmõistetavaks.
Töötajate suuremas kaasatuses läbi omandisuhete nähakse muuhulgas ka teatavat leevendust majanduskasvu probleemidele. Suurbritannias on leitud, et ühisomandis ettevõtted kasvavad võrreldes traditsiooniliste ettevõtetega kiiremini ning neid mõjutavad rasked ajad vähem. Saareriigis ongi selliste ettevõtete asutamist ja arendamist asutud juba riiklikult toetama. Igal juhul pole võimatu, et innovatsioon omandi-ja töösuhetes on kaugelt suurema mõjuga kui uute ärimudelite kasutuselevõtt. David Erdali raamat maksab bookdepository.co.uk internetipoes umbes 15,50 eurot (koos Eestisse toimetamisega).
Ettevõtted lähevad töötajate omandusse tavaliselt ühe järgneva stsenaariumi kohaselt:
Omanike vahetus – omanikud, olgu siis üks ettevõtja või pereäri, otsustavad ärist lahkuda ja müüa ettevõtte selle töötajatele. Kõige tüüpilisem tee töötajate omandi tekkeks.
Professionaalne partnerlus – senised partnerid otsustavad omanikeringi laiendada, et ligi tõmmata, säilitada ja motiveerida andekaid inimesi.
Maksejõuetus või sulgemisoht – probleemse ettevõtte väljaostmine töötajate poolt võib osutuda efektiivseks viisiks taaskäivitada äri, mis muidu ebaõnnestuks.
Sõltumatus – ettevõte võib otsustada, et töötajate märkimisväärne või isegi enamusosalus demonstreerib selle sõltumatust ja aitab seda niimoodi kaitsta ülevõtmise vastu.
Erastamine – aeg-ajalt esinev võimalus ettevõtte väljaostmiseks töötajate poolt.
Omaniku visioon – ettevõtte rajaja valib töötajate omandi kas juba selle asutamisel või hiljem.
Igal aastal antakse maailma suurimal juhtimisraamatute turul USA-s välja 11000 äri- ja juhtimisraamatut. Et seda numbrit paremini illustreerida, võiks silme ette manada 90-korruselise kõrghoone. Just nii kõrge hunniku saaksime, kui laduda selline kogus raamatuid üksteise peale. Võrdluseks – Viru hotellil on 23 korrust, Swissôtelil 30. Kui arvestada, et veel üsna hiljuti, 2004. aastal publitseeriti „vaid“ 3000 äriraamatut, siis näeme, kui hullumeelne kasv on selles kirjastusvaldkonnas viimasel kümnendil toimunud.
Sellist statistikat lugedes tekib paratamatult küsimus, et kes on võimeline sellises koguses raamatuid lugema? Vastus olekski, et lugejaid napib. USA statistika kohaselt suutsid ainult 62 äriraamatut tuhandest müüa rohkem kui 5000 eksemplari. Tuleb märkida, et siia on arvatud ka need raamatud, mida müügi edendamise nimel ostsid autorid ise. Pidavat olema tavapärane praktika, mille mõte on läbi paremate müüginumbrite veenda potentsiaalseid ostjaid raamatu headuses.
Arvestades juhtimisraamatute suurt hulka, on üsna loomulik, et nende kvaliteet kõigub üsna suurtes piirides. Nassim Nicholas Taleb, menuka The Black Swan (Must Luik, mis püsis tervelt 36 nädalat New York Times’i raamatute edetabelis) autor on öelnud, et ta põhimõtteliselt ei loe äriraamatuid.[pullquote]Suur osa äriraamatuist toetuvad kas soovmõtlemisele, tautoloogiale (väited, mis on paratamatult tõesed), pettekujutlustele, inimeste tunnetusvigadele või lihtsalt andmetega manipuleerimisele.[/pullquote] “Ja ma ei räägi peaaegu kunagi kellegagi, kes neid loeb” lisab ta. Tal võib selleks ka küllaga alust olla, arvestades, et suur osa äriraamatuist on üles ehitatud kas soovmõtlemisele, tautoloogiale (väited, mis on paratamatult tõesed), pettekujutlustele, inimeste tunnetusvigadele või lihtsalt andmetega manipuleerimisele. Kompleksiseloomuga probleemide lahendamiseks välja pakutavad triviaalsed, kuid töökindlaks viimistletud tarkused on juhtimislektüüris pigem reegel kui erand.
Ja siiski-siiski…
Head, mõtlemapanevat juhtimisraamatut on ikka nii paganama hea lugeda. Kuidas aga sellist raamatut leida? Globaalsemate teemade austajad ei saa väga mööda panna, valides lugemiseks midagi Financial Times’i aasta äriraamatu nimekirjast. Tihti leiab asjalikke raamatusoovitusi nende blogijate soovitustest, kes loevad palju ning kelle lähenemine ja maailmavaade sobib. Kuid ühe soovituse võiks veel anda. Selle asemel, et otsida raamatuid, mis seletavad, kuidas asjad peaksid käima, tasub pigem otsida raamatuid, mis küsivad, miks asjad on nii nagu nad on ja kas tõesti muudmoodi polegi võimalik? Mäletatavasti ütles juba Einstein, et peale küsimuse korralikku formuleerimist on lahendus juba käkitegu.
Tekst ilmus ajakirja Director 2012. a. detsembrinumbris
Daniel Kahnemani peetakse maailma kõige mõjukamaks elavaks psühholoogiks, kes on uurinud irratsionaalsust meie hinnangute ja otsuste taga. Oma tööde eest käitumismajanduses (behavioral economics) on Kahneman pälvinud Nobeli majanduspreemia ning teda loetakse selles vallas majandusteadust kõige rohkem mõjutanud mitte-majandusteadlaseks.
2011. aasta lõpus ilmus Kahnemani elutööd kokkuvõttev raamat “Thinking Fast and Slow“, kus seletatakse lahti süsteemid, mis kujundavad meie mõtlemist, valikuid ja otsuseid. Nagu pealkirigi viitab, kirjeldab autor, kuidas toimib meie mõtlemine kahel eri viisil ja kiirusel: kiiresti ja aeglaselt. Kuigi Kahnemani raamat on suur lugemisnauding kõigile teemast huvitatutele, saab mõned raamatu ivad kiirelt kätte allolevast videoklipist. Selgituseks niipalju, et Kahnemani süsteem 1 ehk kiire mõtlemine viitab peaagu automaatsele kogemuspõhisele mõtlemisele, süsteem 2 ehk aeglane mõtlemine aga pingutust nõudvale mõttetööle. Tänu “vähima jõugupingutuse seadusele” annab süsteem 2 esimesel võimalusel mõtlemise üle süsteemile 1, kuigi see kipub kaasa tooma erinevaid otsustus- ja tajuvigu. Mõningaid neist videos demonstreeritaksegi.
We continue to find it amazingly difficult to understand and justify much of what we observe and experience in our organizational life. Too much seems to be “bureaucratic,” “political,” or just plain “irrational.” People in positions of authority, especially our immediate bosses, often frustrate us or act incomprehensibly, and those we consider the “leaders” of our organizations often disappoint us.
When we get into arguments or negotiations with others, we often cannot understand how our opponents could take such “ridiculous” positions. When we observe other organizations, we often find it incomprehensible that “smart people could do such dumb things.”
As managers, when we try to change the behavior of subordinates, we often encounter “resistance to change” at a level that seems beyond reason. We observe departments in our organization that seem to be more interested in fighting with each other than getting the job done. We see communication problems and misunderstandings between group members that should not be occurring between “reasonable” people. We explain in detail why something different must be done, yet people continue to act as if they had not heard us.
As leaders who are trying to get our organizations to become more effective in the face of severe environmental pressures, we are sometimes amazed at the degree to which individuals and groups in the organization will continue to behave in obviously ineffective ways, often threatening the very survival of the organization. As we try to get things done that involve other groups, we often discover that they do not communicate with each other and that the level of conflict between groups in organizations and in the community is often astonishingly high.
Few management books deal with the relationship between emotion and reason. Typically writings have been about the roles of either reason or emotion, not about how they interact with each other. If the interaction is discussed at all, the conclusions are often negative, denigrating the role of emotion. Emotion is seen as the opposite of reason, alien to it and detracting from it; it’s almost as if it were a moral weakness or a character deficiency. Indeed, many management scientists and economists seem to have vowed to restrict themselves to the use of reason alone. If they studied horse racing, they would focus on the jockeys and ignore the horses. Perhaps this is why their only motivators are the equivalents of whips and carrots!
David Hurst, The New Ecology of Leadership: Business Mastery in a Chaotic World.
Columbia Business School avaldas intervjuu mitmete innovatsioonile pühendatud raamatute autori professor William Dugganiga. Tema hetkel värskeima raamatu Creative Strategy: A Guide for Innovation idee on lühidalt selles, et ajurünnakud ja muud uute ideede leidmiseks tavapäraselt kasutatavad meetodid hoiavad meid hoopis vanade ideede lõksus.
Duggan väidab, et 99 protsenti (ehk sisuliselt kõik) meetoditest, mida inimesed täna uute ideede väljatöötamiseks kasutavad, tuginevad sellisele ajumudelile, mille neuroteadlased hülgasid juba rohkem kui dekaad tagasi. Laias laastus ütlevad need meetodid sulle, et uuendusliku ideeni jõudmiseks tuleb kõigepealt läbi viia teatavat sorti uuringud või analüüs, selle järel tuleb korralda ajurünnak. Ajurünnakutest eeldatakse, et sa lülitad välja oma anlüütilise vasaku ajupoolkera, sisse intuitiivse parema poolkera ja loovad ideed hakkavadki voolama. Kuid täna teab neuroteadus, et kui asi puudutab mõtlemist, siis pole olemas paremat või vasemat ajupoolkera. Loovate ideede sünnile aitab kaasa kogu aju, mis haarab tükikesi läbikogetust ning siis selekteerib ja kombineerib neid.
Ajurünnak on hea – kuid mitte innovatsiooni jaoks
Ajurünnak toimib hästi, kui sa ei vaja innovatsiooni. Ajurünnakuid kasutatakse enamasti selliste probleemide lahendamiseks, millele olemasolevat ekspertiisi (vähemalt grupi oma) rakendades on lahendus tegelikult juba olemas. Kuna ajurünnakus paisatakse ideid lähtuvalt oma isiklikust kogemusest, siis tulevad need esimesena pähe ja sellised ideed on ühtlasi ka kõige tugevamad. [pullquote]Kui lahendus on peidus väljaspool kellegi isiklikku kogemust, muutub ajurünnak lõksuks.[/pullquote]Niisiis, kui sul on probleem, mida kuue inimese kombineeritud kogemus suudab lahendada, on ajurünnak väga efektiivne meetod. Kuid juhul, kui lahendus on peidus väljaspool kellegi isiklikku kogemust, muutub ajurünnak lõksuks – puistatakse ideesid, kuid tulemuseks on üsna tavapärane tarkus ja mitte innovatsioon.
See ei tähenda, et traditsioonilised strateegilise analüüsi meetodid oleks valed. Kuid kui analüüs on tehtud, mis siis? Siis on vaja loovaid ideid. Kuid traditsioonilised meetodid ei ütle, kuidas neid leida. Traditsioonilised innovatsioonimeetodid suunavad sind ajurünnaku juurde. Ja see on probleem, sest parema ajupoolkera maagiline loovus jääb kasutamata.
Planeerimisprotsess tuleks pea peale keerata
Loovate lahenduste jaoks tuleb lasta mõtetel vabalt rännata, mitte otsida stressi ja surve all kiireid vastuseid. Ettevõtetes on see muidugi raske, sest seal on juba paigas hunnikutes protseduure, mis tavaliselt töötavad loovate strateegiate vastu. Tüüpilises planeerimistsüklis on igaühel tegemist oma eesmärkide, oma tegevuste, ajaplaanide ja tähtaegadega. Kõigil on kiire ja ainus “loov” aeg, mida leitakse, on kahetunnine või kahepäevane ajurünnak. Selle asemel soovitab Duggan loovat strateegiat hakata koostama tublisti enne planeerimistsüklit, siis oleks planeerimisfaasis juurutamist vajav uuenduslik element juba olemas. Selline planeerimine nõuaks aga kogu planeerimisprotsessi peapeale pööramist. Ning see on iga ettevõtte jaoks väga raske ülesanne.
[pullquote]Parem on lahendada olulist probleemi, mille peale sa pole tulnud, kui olulist, kuid tuttavat probleemi.[/pullquote]Duggan toob näite ühest meelelahutusfirmast, kus esialgset probleemi lahendades muudeti töö käigus täielikult suunda ja asuti lahendust otsima hoopis teisele probleemile. Esialgu oli see šokeeriv, kuid järgi mõeldes leiti, et parem on lahendada olulist probleemi, mille peale nad polnud tulnudki, kui lahendada olulist, kuid tuttavat probleemi. Duggani arvates kuuluvadki just sellist sorti „üllatused“ innovatsiooni juurde.
Kuigi Duggani värske käsiraamat Creative Strategy: A Guide for Innovation lubab lahendada innovatsiooni kõige tähtsama probleemi – nimelt selle, kuidas innovatsioon praktikas toimub, ei tahaks seda lubadust liiga tõsiselt võtta. Kipub ju innovatsiooni kodifitseerimisega olema üsna sama lugu, mis kokaraamatutega. Kõik komponendid oleks justkui teada, aga lõpptulemus on pea iga kord erinev ja väga harva selline, kui kokaraamatu pildil. Seetõttu võiksi Duggani raamatu praktilisem väärtus olla hoopis selles, et teada seda, mis meetodid innovatsiooni juures EI TOIMI ning neist loobuda. Lihtne ei saa see kohe kindlasti olema, kasvõi selle pärast, et enamasti eelistatakse juhiks edutada pigem selliseid inimesi, kes püüavad olemasolevat olukorda säilitada, kasutades selleks suhteliselt ebaoriginaalseid lahendusi.
Neuroteaduse ja juhtimise seostest on väga hästi kirjutanud ka Charles Jacobs raamatus Management Rewired.
Ed Catmulli kirjutatud “Loovuse kompanii” pole päris tavaline juhtimisraamat. Õigupoolest pole selles raamatus vaatamata oma nimele loovusest otseselt väga palju juttu. Samas leiab siit hulgaliselt viiteid, kuidas meie juhtimisvalikud loovuse avaldumist mõjutavad ja kuidas paljusid juhtimise “standardolukordi” erineval viisil lahendades võime jõuda kokkuvõttes väga erinevate lõpptulemusteni.
Lõpetasin äsja investor 
Fredrickson ja Losada leidsid, et inimeste õitseng algab siis, kui neil on kolm korda rohkem positiivseid emotsioone võrreldes negatiivsete emotsioonidega. Mittelineaarse dünaamika matemaatilisi mudelit kasutades jõudsid psühholoogid järeldusele, et inimese emotsioonide kriitiline positiivne suhtarv peab olema 3-1, või täpsemalt vähemalt 2,9013 positiivset emotsiooni iga negatiivse emotsiooni kohta. Kui positiivsete ja negatiivsete emotsioonide suhtarv jääb sellest madalamaks, pole inimesel elus edasijõudmiseks erilist edulootust. Näiteks leidsid autorid, et USA-s ületab ainult 20% inimesi nende 3-1 kriteeriumi.
Miks osad riigid arenevad ja õitsevad, teised kõrval aga kiratsevad? Ameerika humorist P.J. O’Rourke otsib sellele igivanale küsimusele vastust raamatus 
Skeptilisem lugeja võib nüüd hakata küsima, kas järgnev jutt võtab suuna kuhugi sotsialistlikusse utoopiasse? Paljud lugejatest ju mäletavad veel kolhoose, mis olid nime poolest ju samuti “kollektiivne majapidamine”. Või nõukogude ettevõtteid, mis olid ametliku retoorika kohaselt ka justkui “rahva” omanduses.
Igal aastal antakse maailma suurimal juhtimisraamatute turul USA-s välja 11000 äri- ja juhtimisraamatut. Et seda numbrit paremini illustreerida, võiks silme ette manada 90-korruselise kõrghoone. Just nii kõrge hunniku saaksime, kui laduda selline kogus raamatuid üksteise peale. Võrdluseks – Viru hotellil on 23 korrust, Swissôtelil 30. Kui arvestada, et veel üsna hiljuti, 2004. aastal publitseeriti „vaid“ 3000 äriraamatut, siis näeme, kui hullumeelne kasv on selles kirjastusvaldkonnas viimasel kümnendil toimunud.
As managers, when we try to change the behavior of subordinates, we often encounter “resistance to change” at a level that seems beyond reason. We observe departments in our organization that seem to be more interested in fighting with each other than getting the job done. We see communication problems and misunderstandings between group members that should not be occurring between “reasonable” people. We explain in detail why something different must be done, yet people continue to act as if they had not heard us.
Columbia Business School avaldas 
Erinevad signaalid 