When I wrote Kitchen Confidential my business model was, “I Don’t Give a Shit,” and I’m trying very hard to keep that as my operating business model. I never, ever think, what will they like, what do they expect, what should I do next. The business model is to not be full of shit, that’s about as much as I can hope for from myself, and to write something that’s entertaining to me and presumably to others like me.
Anthony Bourdain, American chef, author, and television personality.
Beyoncé isn’t Beyoncé because she reads comments on the Internet. Beyoncé is in Ibiza, wearing a stomach necklace, walking hand in hand with her hot boyfriend. She’s going on the yacht and having a mimosa. She’s not reading shitty comments about herself on the Internet, and we shouldn’t either. I just think, Would Beyoncé be reading this? No, she would just delete it or somebody would delete it for her. What I really need to do is close the computer and then talk back to that voice and say, Fuck you. I don’t give a shit what you think. I’m Beyoncé. I’m going to Ibiza with Jay-Z now, fuck off. Being criticized is part of the job, but seeking it out isn’t. That’s our piece to let go.
Whartoni Ülikooli emeriitprofessor Russell Lincoln Ackoff (1919 – 2009) oli Ameerika organisatsiooniteoreetik ja konsultant. Teda loetakse süsteemse mõtlemise ja juhtimisteaduse üheks pioneeriks.
Muuhulgas iseloomustas Ackoffi väga skeptiline suhtumine juhtimises valitsevasse guru-kultusesse. Tema arvates mõjub igasuguste juhtimistarkade imetlemine halvasti inimeste enda mõtlemisele.
“Olles guru, toodad sa jüngreid ja doktriini. Kui sa oled guru jünger, aktsepteerid sa tema mõtteid ega sea neid kahtluse alla. Tema annab sulle ette nii küsimused kui vastused – ja see on mõtlemise lõpp. Enamik konsultante on gurud. Nad on “eksperdid”, mitte pedagoogid.
Ennast luges Ackoff pigem pedagoogiks. Tema arvates eristab pedagoogi ja konsultanti see, et probleemi korral saabub konsultant lahendusega ja proovib seda tekkinud olukorras rakendada, kuid pedagoog ei teeskle, et ta teab lahendust, vaid aitab asjaosalistel endal lahenduseni jõuda.
Ackoff (koos Herbert Addisoni ja Sally Bibboniga) koostas oma igapäevastele tähelepanekutele tuginedes juhtimisjuhtimisalaseid paradokse sisaldava kogumiku “Juhtimise f-seadused“. Sealt on pärit ka järgmised mõttetterad:
Mida ebakindlamad on juhid oma arvamuses, seda jõulisemalt nad seda kaitsevad.
Mida rohkem kulutavad juhid aega, et lahti saada millestki, mida nad ei soovi, seda vähem tõenäoliselt saavad nad seda, mida nad soovivad.
Mida ebaolulisem küsimus, seda rohkem kulutavad juhid selle arutamiseks aega.
Ackoffi karjääri algus oli aga seotud hoopis filosoofiaga. Oma filosoofilisi teadmisi on ta edukalt ära kasutanud ka oma juhtimist puudutavates töödes. Heaks näiteks on Ackoffi essee A Systemic View of Transformational Leadership, kus ta esteetikat appi võttes selgitab, miks juhtimist ei saa õpetada. Uurib esteetika ju muuhulgas loomise üldprintsiipe ja organisatsioonegi võib käsitleda kui vahendit millegi loomiseks. Terminoloogia seisukohast on oluline märkida, et Ackoff jaotab juhtimise kolmeks: administreerimine (administration), juhtimine (management) ja eestvedamine (leadership). Antud juhul peab Ackoff juhtimise all silmas leadershipi, kuna aga minu kõrvale kõlab sõna eestvedamine ebatäpne, ebaloomulik ja pingutatud (et mitte öelda konsultandilik), siis kasutasin leadershipi asemel ikkagi sõna juhtimine. Aga nüüd esteetika ja juhtimise juurde.
Esteetikast
AristotelesPlaton
Kaks kuulsat Vana-Kreeka filosoofi, Platon ja Aristoteles, lähenesid kunstile küllalt erinevalt. Platoni arvates oli kunst ühiskonna stabiilsust lõhestavate muutuste allikas. Aristoteles nägi kunstis aga vahendit rahulolematuse vallapäästmiseks ja leevendamiseks, tagades seeläbi stabiilsuse ja rahulolu.
Need kaks esmapilgul vastandlikku vaatenurka tegelikult täiendavad üksteist, esindades ideaali poole püüdlemise kahte erinevat tahku. Kunsti inspireeriv jõud tekitab meis võimetuse rahulduda olemasoleva olukorraga ja suunab meid millegi parema poole püüdlema. Kunst on ühtaegu nii loomingulise aktiivsuse tulemus kui selle käivitaja. Kunst taasloob loojaid, pakkudes tasuks rahulolu liikumisel ideaalide poole. Aga kuidas on see kõik seotud juhtimisega?
Miks juhtimist ei saa õpetada?
Õpetamine, ja seetõttu ka kõik juhtimiskoolituse kursused, ei ole võimelised häid juhte tootma just täpselt sel põhjusel, et juhtimine on oma olemuselt eelkõike esteetiline tegevus. Parim, mida enamik ärikoole saab teha, on pakkuda vahendeid ja tehnikaid, mida saab loomingulises töös kasutada, kuid nad ei suuda toota loovust. Inimest võib õpetada joonistama, voolima, komponeerima ja kirjutama paremini, kui see oleks võimalik ilma õppimiseta, aga kedagi ei saa õpetada, kuidas seda teha seda loominguliselt tipptasemel.
[pullquote]Loovus tähendab lahendusi, mida ei oodatud. [/pullquote]Õpilasi on õpetatud otsima lahendusi, mida nende õpetajad ootavad – õpilaste edukus sellest ju sõltubki. Sama mõtteviis kandub üle ettevõtte juhtidele, kes probleemi kohates soovivad esmalt teada, missugust lahendust ootavad neist kõrgemal asuvad juhid. Selline lähenemine välistab igasuguse loovuse, kuna loovus tähendab sellise lahenduse pakkumist, mida ei oodatud. Seetõttu peaksid juhte panema tegutsema ideed, mitte teistele asetatud ootused. Oskused peavad tähendama mitte süsteemi nõuete järgimist, vaid süsteemist üle olemist.
1972. aastal lõi Briti näitleja, koomik ja filmiprodutsent John Cleese koos Söör Antony Jay (Jah, härra minister!) ja teiste teles töötanud inimestega videotreeninguid tootva firma Video Arts. 1991. aastal pidas Cleese Video Artsi jaoks loengu loovusest. Tänapäevases kontekstis võib see tunduda liiga pikk, kuid see 36 minutit tasub vaatamise vaeva küllaga. Film on inglise keeles, flaamikeelsete subtiitritega.
“So, the prospect of settling down for quite serious study of creative for the purpose of tonight’s gossip, was delightful, and having spent several weeks on it, I can state categorically that what I have to tell you tonight about how you can all become more creative is a complete waste of time.”
Sellele järgneb hulk nalju lambipirni vahetamise teemal – mis karvavõrdki ei kahanda Cleese’i juttu sisu. Mõned väljavõtted, mis juhatavad teemasse:
It is easier to say what creativity isn’t. Creativity is not a talent. It is not a talent, it is a way of operating.
You see when I say “a way of operating” what I mean is this: creativity is not an ability that you either have or do not have. It is, for example, (and this may surprise you) absolutely unrelated to IQ. MacKinnon showed in investigating scientists, architects, engineers, and writers that those regarded by their peers as “most creative” were in no way whatsoever different in IQ from their less creative colleagues.
So in what way were they different?
MacKinnon showed that the most creative had simply acquired a facility for getting themselves into a particular mood – “a way of operating” – which allowed their natural creativity to function. In fact, MacKinnon described this particular facility as an ability to play.
Indeed he described the most creative (when in this mood) as being childlike. For they were able to play with ideas… to explore them… not for any immediate practical purpose but just for enjoyment. Play for its own sake.
Edasi jätkab Cleese kahte erinevat sorti meeleseisundi kirjeldamisega.
We can usually describe the way in which people function at work in terms of two modes: open and closed. So what I can just add now is that creativity is not possible in the closed mode.
By the “closed mode” I mean the mode that we are in most of the time when we are at work. It has a little tension in it, not much humor. It’s a mode in which we’re very purposeful, and it’s a mode in which we can get very stressed and even a bit manic, but not creative.
By contrast, the open mode, is relaxed… expansive… less purposeful mode… in which we’re probably more contemplative, more inclined to humor (which always accompanies a wider perspective) and, consequently, more playful.
It’s a mood in which curiosity for its own sake can operate because we’re not under pressure to get a specific thing done quickly. We can play, and that is what allows our natural creativity to surface.
Küsimus pole siiski selles, et üks meeleseisund oleks parem ja teine halvem. Me vajame mõlemat:
But let me make one thing quite clear: we need to be in the open mode when we’re pondering a problem but once we come up with a solution, we must then switch to the closed mode to implement it. Because once we’ve made a decision, we are efficient only if we go through with it decisively, undistracted by doubts about its correctness.
But here’s the problem: we too often get stuck in the closed mode.
Kuhu jutt edasi viib, peab igaüks juba ise vaatama. Muuhulgas saame teada, mida teha, et organisatsioonis igasugune loovus maha tappa. Aga see väärib juba täiesti uut artiklit.
Lõpetuseks üks paljudest lambipirni vahetamise naljadest:
Mitu rahvalauljat on vaja lambipirni vahetamiseks? Vastus: viite, üks vahetab pirni ja neli laulavad sellest, kui palju vana pirn oli parem.
Harvardi Ülikooli professor Howard Gardner sai 1980. aastate algul laiemalt tuntuks, kui tuli välja multiintelligentsuse teooriaga (ingl. k. multiple intelligences). Oma klassikalises raamatus Frames of Mind vaidlustas ta üldlevinud arvamuse, et inimestel on üks üldvõimekus. Selle asemel eristas ta vähemalt seitset üksteist sõltumatut vaimset võimekust: keeleline ehk lingvistiline, loogilis-matemaatiline, muusikaline, ruumiline, kehalis-kinesteetiline ning enesetunnetamis- ja suhtlemisintelligentsus. Hiljem lisas Gardner neile veel naturalistliku inelligentsuse. Gardneri arvates on IQ test mõistlikul määral efektiivne, et ennustada, kuidas üks või teine inimene saab hakkama kooliprogrammiga, kuid ei näita inimeste andeid muusikas, programmeerimises või võõrkeelte õppimises. Sisuliselt asendas Gardner küsimuse „Kui nutikas sa oled?“ küsimusega „Kuidas oled sa nutikas?“.
Multiintelligentsuse teooriale tuginedes asus Gardner järgnevalt uurima inimeste loovust. 1993. a ilmus Gardneri sulest raamat Creating Minds, kus ta võtab vaatluse alla erinevaid intelligentsusetüüpe esindavad suurkujud (Sigmund Freud, Albert Einstein, Pablo Picasso, Igor Stravinsky, T.S. Eliot, Martha Graham ja Mahatma Gandhi). Igaüks neist tuli omas valdkonnas välja millegi läbimurdelisega. Nende tegevust uurides ja üldistades jõuab Gardner järeldusele, et sarnaselt intelligentsusega on ka ühte tüüpi loovus müüt.[pullquote]Ühte tüüpi loovus on müüt![/pullquote]
Ja siin probleem ongi. Nagu kirjutab teaduskirjanik Sam McNerneyScientific Americani blogis, jätab loovuspsühholoogia selle asjaolu sujuvalt tähelepanu alt välja, seda nii empiiriliste uuringute kui valdkondliku populaarkirjanduse osas. Loovus taandatakse kuhugi sooja dušši ja siniste seintega ruumide tasemele, unustades, et millegi väljapaistva loomine on alati konfliktiminek valitsevate arusaamadega.
Alates Stravinski ebakõlast kuni Einsteini aja ja ruumi käsitluseni on iga uus idee läbi löönud teravas konfrontatsioonis oma valdkonna valitsevate standarditega ning murrangulise ideega väljatulekut saab harva meeldivaks protsessiks nimetada. Gardner näitab oma raamatus, et kõik uuritud suurkujud saavutasid edu alles peale pikka katsetamist eralduses. Nad uitasid kaardistamata vetes enamasti üksi, sest kõik teised kas ei suutnud või ei soovinud olemasolevaid norme näha probleemina.
Sam McNerney jätkab otsekoheselt:
Eelneva kontrastiks on 21. sajandil saanud loovusest pseudointellektuaalide, pseudoettevõtjate ja pseudokunstnike poolt kasutatav kõlkssõna. Neile meeldib ennast nimetada „loomingulisteks tüüpideks“ – isegi kui nad on üdini pinnapealsed ning nende valmisolek karja arvamusest vabaks murda on enam kui napp. TED ja sellega sarnased teadmistenäljas veebilehed võivad olukorda veelgi hullemaks teha, sest tõmbavad ligi tüüpe, kes ei hooliks oma vaevumärgatavast loomingulisest geeniusest karvavõrdki, kui peaks minema sammukese kaugemale kergeltseeditavast teadusest. Või on see internet üldiselt, kus iga tund avaldab keegi artikli „loovuse saladustest“.
[pullquote]Loovus on taandatud sooja dušši, 10. parima viisi ja muude klišeede tasemele.[/pullquote] Hea ideega väljatulemine ei ole „10 parimat viisi oma loovuse kasvatamiseks“ tüüpi artiklite lugemine. See pole ka enda kurssiviimine viimaste kognitiivpsühholoogia uurimustega. Pigem sarnaneb see Nietzsche poolt kirjeldatud lapsesünnitamisega, kus pidevalt antakse uus elu oma mõtetele ja toetatakse nende arengut emalikult.
McNerney lõpetab tõdemusega, et tema mure on tegelikult topeltmure. Kõigepealt tekitavad nii kognitiivne teadus kui üldsuse kinnisidee loovusest väga piiratud arusaama loovusest; teiseks taandatakse väljapaistvad uuendused ja nende loojad klišeedeks, moonutades kõike seda, mida on vaja tõeliseks innovatsiooniks ja originaalseks mõtlemiseks.
Ma tean vastust. Ei ole. Vist kellelgi pole. Võib-olla mõnel arhitektil ehk.
Sa istud oma kabinetis, mille asukoha määrab ära struktuuriüksus, kus töötama juhtud. Isegi kui sooviksid töötada kuskil mujal või koos kellegi teisega, pole see lihtsalt võimalik. Sa oled sunnismaine oma töökoha juures. Muide, homme on sul vaba, siis tuleb loovuskoolitus.
Ideed pannakse lendama ja nii jääb jälle märkamata, et Vilde Mahtra sõja aegne mõisnik ja kubjas on täna lihtsalt asendunud organisatsiooni struktuuriga. Kõikvõimas struktuur määrab ära, kus sa töötad, kellega töötad ja ülesanded, mida täidad.
Aga miks ei võiks töölaual rattad all olla? Mõtle, sa saaksid alati liikuda sinna, kus on kõige parem tööd teha, nende juurde, kellega tekib kõige parem sünergia või kellega koos on parasjagu mõni projekt töös. Sõnaga – sinna, kus saaksid olla kõige väärtuslikum.
Hei, aga nii tekib ju segadus! Aga kes on öelnud, et väärtust saab luua ainult mõne korra järgi?
Millega meile seostub selline tegevus nagu paberile kritseldamine? Minul olid esimesed sellega pähetulnud asjad igavavõitu loeng/koolitus/seminar või järjekordne tarbetu koosolek. Ühesõnaga, kritseldamine kui igavust peletav asendustegevus ja kergelt negatiivse varjundiga.
PowerPointi ajastul oleme aga hakanud unustama, et kritseldamine võib olla suurepärane vahend mõtete koondamiseks, visualiseerimiseks ja uute ideede vormimiseks. Kritseldamise taasavastamine on üks kiiremaid teid loovuse vallapäästmiseks, väidab Sunni Brown oma TEDi kõnes. Olukorra visualiseerimine sodimise ja kritseldamise kaudu peaks kuuluma loomuliku osana iga sellise arutelu juurde, kus on palju erinevat infot ning seda tuleb analüüsida ja mõtestada.
So here is my point: Under no circumstances should doodling be eradicated from a classroom or a boardroom or even the war room. On the contrary, doodling should be leveraged in precisely those situations where information density is very high and the need for processing that information is very high. And I will go you one further. Because doodling is so universally accessible and it is not intimidating as an art form, it can be leveraged as a portal through which we move people into higher levels of visual literacy. My friends, the doodle has never been the nemesis of intellectual thought. In reality, it is one of its greatest allies.
Kui oled just välja tulnud enda meelest suurepärase värske ideega, aga kolleegid võtavad selle vastu nõutusega (“Kuule, tõsiselt mõtled seda või?”), siis tahaks paratamatult küsida: “Miks nad ometigi aru ei saa, kui hea see idee on?”. Selgub, et taolise küsimuse tekkel on selge põhjendus: meil pole nimelt aimugi, kuidas loov idee võiks välja näha ja loovus tekitab meis hoopis hästivarjatud ebamugavustunde.
Organisatsioonikäitumist uuriv Jack Goncalo võttis kätte ja hakkas otsima vastust huvitavale küsimusele “Miks me kogu aeg räägime, et loovus on ülioluline, aga samas lükkame nii sageli loovad ideed tagasi?”. Pennsylvania Ülikoolis läbi viidud uuring paljastab meile järgmist:
Loovad ideed on juba definitsiooni järgi uudsed, uudsus aga kaldub tekitama ebakindluse tunnet, mis on enamikele meist ebamugav.
Inimesed heidavad loovad ideed kõrvale, valides pigem praktilised ja juba järgiproovitud asjad.
Kuna loovate ideede tegelikust toimimisest pole objektiivseid tõendeid, siis ei kiputa nendega ka kohe kaasa minema.
Meie kalduvus olla pigem mitte-loov on teadvuse eest hästi varjatud ja see võib muutuda takistuseks loovate ideede äratundmisel.
Antud uuring (“The Bias Against Creativity: Why People Desire But Reject Creative Ideas”) võib anda ka teatava seletuse, miks loovad inimesed on sageli frustreeritud. Keegi ei saa aru!
Whartoni Ülikooli emeriitprofessor 
Ma tean vastust. Ei ole. Vist kellelgi pole. Võib-olla mõnel arhitektil ehk.
Erinevad signaalid 