Rubriik: Loovus

Loova juhi needus

Teie firmas on käimas juhivalik, kus sõelale on jäänud kaks kandidaati. Mõlemal on ette näidata korralik CV, kuid mõlemad kandidaadid on veidi erinevad. Kui ühe suust pudeneb küllaga uusi julgeid ideid, eelistab teine vaadata asju pigem traditsioonilises, isegi veidi igavavõitu võtmes. Küsimus: “Kumb kandidaat saab töö?”.

Kui arvate, et tööle võetakse see, kes näitas üles rohkem loovust, siis eksite. Enamikel juhtudel eelistatakse seda kandidaati, kes loovusega silma ei paistnud. Selline tulemus võib üllatada (või mitte, kui oled midagi sarnast ise kogenud), kuid paneb siiski küsima, et mis võiks olla põhjus, et enamasti langeb valik vähem loovust näidanud konformse juhikandidaadi kasuks?

Valik peaks ju olema täpselt vastupidine – on leitud, et loovamad juhid on paremini võimelised organisatsioonis esile kutsuma positiivseid muutusi. Kuid mitmed uuringud on näidanud ka seda, et kui ollakse otsustamas kellegi sobivuse üle juhirolli, käivitub ajus täiesti alateadlikult protsess, mis suunab valiku vähemloova juhi kasuks. Lihtsamalt öeldes on asi selles, et meie teadvustamata käsitlus loovast inimesest on täielik vastand sellele, kuidas meie taju tunnetab hea juhtimisvõimekusega efektiivset juhti.

[pullquote]Juhti nähakse alateadlikult korra loojana, mitte loomingulise katsetajana.[/pullquote]Kui räägime loovusest, siis kaldub mõte pigem kunsti, muusika või kirjanduse peale. Loovusega käib paratamatult kaasas katsetamisvajadus, mittekonformsed mõtted, ootamatud lähenemised ja segadus. Ühesõnaga, aju saadab signaali, et selline inimene juhipositsioonil on ettevõttele riskantne valik. Juhilt oodatakse korra loomist ja pidevat õnnestumist, mitte segaduse tekitamist, mis uute ideede testimisega kaasas käib. Pealegi kipub loovus olema ebaefektiivne, rutiin aga turvaline ja efektiivne. Pole siis ime, et me kaldume nägema loovusega õnnistatud inimesi liidri rolli jaoks vähem sobivana.

Kas see kõik tähendab, et andekatel ja loomingulistel inimestel on tee juhirolli püsti? Mitte tingimata. Kui oled loominguline natuur ja näed ennast juhirollis, siis on sul endiselt võimalus exceli-tabeli meeste kõrval välja paista. Nimelt on leitud, et omades piisavalt karismaatilisust, tajutakse inimese juhivõimeid automaatselt kõrgemana (meenutame kasvõi ühte meie hulgast tänaseks lahkunud meest, kelle kaubamärgiks oli must pullover).

Nagu selliste asjade puhul ikka, ei saa siingi teha 100 %-lisi üldistusi. Leidub häid ja mittekarismaatilisi juhte, kes ikka ja jälle tulevad välja uute originaalsete mõtetega ning loovaid juhte, keda juhtimine kas eriti ei huvita või kes kannatavad nartsissismi all. Kuid juhtivale kohale kandideerides tasub läbi mõelda, kui palju oma loomingulistest huvidest CV-sse kirja panna või kui palju ebatraditsioonilisi ideid intervjuul välja käia tasub. Võib juhtuda, et potentsiaalset plussi tajutakse hoopiski nõrkusena. Ja ehk seletab see ka seda, miks näeme me juhtivatel positsioonidel rohkesti selliseid… veidi hallivõitu tüüpe.

Kolumn ilmus ajakirjas Director 2016. aasta mais

Miks me siiski ei taha neid uuendusi?

Apple iPhone
Steve Jobs iPhone’i esitlemas.

Aastal 2007 ütles tollane Microsofti tegevjuht Steve Ballmer üsna otsekoheselt välja, mida ta arvab Apple’i plaanist uue telefoniga turul läbi lüüa. “Pole võimalustki, et iPhone mingit arvestatavat turuosa võidab!”. Ka paljud tehnikaeksperdid olid uue telefoni suhtes skeptilised. Ilma klaviatuurita? Ainult üks suur ekraan? Keskpärane kaamera? No kuulge – kes sellist telefoni peaks tahtma?

Me teame, mis edasi juhtus. Ennustamine ongi teadupoolest alati raske, eriti veel siis, kui on vaja tulevikku ennustada. Kuid küsimus pole siin ainult selles, et meie võime tulevikku prognoosida on üsna tagasihoidlik, vaid ka selles, et meie olemasolevad teadmised võivad tuleviku ennustamise palju raskemaks teha. Teisisõnu, tihti on just mingi valdkonna eksperdid need, kes tuleviku prognoosimisel kõige rohkem mööda panevad.

Igal aastal jagab USA teviseuurimise agentuur NIH (National Institutes of Health) välja miljardeid dollareid erinevate uurimisprojektide toetuseks. Muuhulgas hinnatakse taotlustes ka nende uudsusmomenti. Kuid kas uudsus on tingimata alati hea asi? Rühm teadlasi otsustas seda kontrollida.

Selleks palgati 142 maailmatasemel meditsiinivaldkonna eksperti ja paluti neil laekunud taotlusi hinnata. Mõnikord olid nad konkreetse valdkonna eksperdid, aga enamasti töötasid nad mõnes muus meditsiinivaldkonnas. Seejuures käis hindamine “pimedalt” – hindajad ei teadnud, kes on taotluse esitaja, taotlejad ei teadnud, kes on hindaja ja hindajad ei rääkinud omavahel.

Mida uurijad leidsid? Selgus, et uued ideed – need, kus info oli esitatud üllataval viisil – said selgelt nigelamad hinded kõigilt hindajatelt, aga seda eriti konkreetse valdkonna ekspertidelt. Nagu näha, ei muuda erialased teadmised meid mitte ainult kriitiliseks, vaid pigem liigkriitiliseks.
Mõnes mõttes on see täiesti arusaadav – kuidas pakub keegi välja uue lähenemise valdkonnas, kus mina olen tunnustatud ekspert? Kuid ilmselt on teadmistel (ja seda eriti väga headel teadmistel) võime tekitada liigset enesekindlust ja meid pimestada.

[pullquote]Me räägime uuendusmeelsusest, kuid sisimas soovime tuttavat ja turvalist.[/pullquote]1997. aastal tuli Clayton Christiansen välja terminiga “uuendaja dilemma”. See seisneb ettevõtete ees seisvas valikus, kas püüda muuta juba olemasolevaid teenuseid-tooteid veelgi paremaks või hakata investeerima mõne uude (ja ettearvamatu tulemusega) idee arendamisse. Kuid nagu näha, on uuendaja dilemmal veel tahke. Me võime küll rääkida uuendusmeelsusest, kuid samas meeldib meile siiski kõige rohkem tuttav, ettearvatav ja turvaline asi. Uuendused kindlasti ka, aga seda pigem jutu tasandil.

Kuigi aeg ja rohked uuringud on näidanud, et enamus meie kasutuselolevatest juhtimispraktikatest toovad kaasa soovitule vastupidise efekti, ei kiirusta me kaugeltki neid muutma. Me võime konverentsidel ja koolitustel uute lähenemiste kirjeldamisele tunnustava mõminaga kaasa elada, kuid reaalselt me kuuldut ellu rakendama ei tõtta.

Kuidas sellist olukorda lahendada, kui teie ettevõttes hakatakse jälle uuenduslikke ideid otsima? Üsna lihtne soovitus – olge loovad, kuid siiski üsna mõõdukalt loovad. Just sellised, ainult kergelt uuenduslikud ideed said jutuksolevas uuringus hindajatelt konkurentsitult kõige parimad hinded.

Me võime lõputult rääkida loovuse olulisusest, kuid tegelikult oleme me häälestatud liiga radikaalsete ideede vastu. Ja nagu juba mainitud, siis seda eriti juhul, kui meil on alust ennast pidada mingi valdkonna eksperdiks. Seetõttu on ka üsna tulutu oodata tõeliselt värskeid juhtimismõtteid tunnustatud juhtimiskoolitajatelt ja -õppejõududelt. Ja vähetähtis pole seegi, et senisesse olukorda jõudmiseks on ju niipalju aega ja raha investeerinud.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta märtsinumbris.

Loovusest ehk kastist välja tulek polegi nii kerge

nine-dotsKuigi tänaseks on loovuse vajalikkus ettevõtete arendamisel üsna universaalselt aktsepteeritud ja sellest on saanud täieõiguslik teadusharu, on loovusest rääkimine ja selle uurimine siiski võrdlemisi uus asi. 1970-ndate esimeses pooles oli Ameerika psühholoog Joy Paul Guilford üks esimesi, kes hakkas loovust akadeemilisel tasemel uurima. Tema vist kõige kuulsamas uuringus paluti inimestel ühendada ruudukujuliselt paigutatud 9 punkti nelja joonega, tõstmata pliiatsit paberilt. Täna teavad paljud selle mõistatuse lahendust, kuid sel ajal polnud enamik inimesi sellest midagi kuulnud, hoolimata sellest, et see mõistatus ise on juba sajandivanune.

Kes iganes on proovinud neid 9 punkti 4 joonega ühendada, teab, et tavaliselt alustame me erinevate ühendamisvõimaluste katsetamist ruudu sees. Mõistatuse lahendus nõuab siiski, et me peame jooni tõmmates väljuma ruudu piiridest. Kuid isegi kui mõistatuse lahendamise instruktsioon ei sea mingeid piiranguid joonistamiseks väljaspool kasti, on suhteliselt vähesed inimesed valmis seda tegema. Guilfordi uuringutes murdis vaid 20% katsetes osalenutest välja ruudu kujutletavatest piiridest.

9-dots-puzzleSümmeetria, lahenduse näiline lihtsus ja fakt, et 80% inimestest mõistatusele lahendust ei näinud, viis Guilfordi ja tema raamatute lugejaid järeldusele, et loovateks lahendusteks on vaja mõelda “kastist väljas”. Sellest ideest ajendatuna tekkis üleöö terve plejaad loova mõtlemise gurusid, kes kõik õpetasid, kuidas “raamist väljas” mõtlemine käib. Üha uued ja uued juhtimiskonsultandid võtsid Guilfordi mõistatuse kasutusele oma müügikõnedes. Juhid, kes pärast lahenduse teadasaamist möönsid, et nii lihtsa lahenduse peale oleks nad pidanud isegi tulema, olid võlutud. Arvates, et nad polegi nii nutikad, lasid nad endale maha müüa kõikvõimalikke koolitusi, mille eesmärk oli kasvatada organisatsiooni “loovust”.

[pullquote]Pikka aega ei tulnud kellelgi pähe isegi kontrollida, kas ideed kastist väljas mõtlemise kohta üldse paika peavad.[/pullquote]”Kastist väljas” mõtlemisest sai peagi loovuse sünonüüm ja seda väljendit võib lisaks juhtimisele kohata turunduses, psühholoogias ja mujalgi. Soovitus mõelda “kastist väljas” on pealtnäha nii veenev ja ligitõmbav, et seda kasutatakse igasuguste loovate lahenduste kontekstis pidevalt ja konsultantidest ülikooli professoriteni välja. Üllatav on aga see, et pikka aega ei vaevunud keegi kontrollima, kui paikapidav see populaarne kontseptioon tegelikult on. Ühel hetkel võtsid kaks erinevat uurimisgruppi (Burnham-Davis ja Alba-Weisberg) Guilfordi eksperimendi kontrollimise siiski ette.

Uurijad jagasid katses osalejad kaheks. Ühele grupile anti samad juhised, mida tegi Guilford (s.t. igaüks pidi lahenduseni iseseisvalt jõudma). Teisele grupile öeldi, et lahendus nõuab joone vedamist väljapoole ristküliku kujutletavaid piire. Teisisõnu – sellel grupile öeldi mõistatuse lahendus juba ette ära. Ja mis te arvate, kui paljud selle mõistatuse nüüd ära lahendasid? Võiks arvata, et lahendajate protsent tõusis 60-90 kanti. Tegelikkuses jäi see endiselt 25% juurde. Vahe Guildfordi uuringuga on siin marginaalne ehk sisuliselt statistilise vea piires. Nagu selgus, ei aita isegi instruktsioonid, kuidas “kastist väljas” mõelda tuleb, inimestel loovate lahendustega välja tulla.

[pullquote]Loovuse avaldumiseks on vaja õiget keskkonda, mitte koolitusi.[/pullquote]Mainitud eksperimendid tõestasid, et inimeste ja organisatsioonide loovuse kasvatamisest on tunduvalt kergem rääkida, kui seda reaalses elus ellu viia. Loovuskoolitused, nii ahvatlevad, kui nad ka ei tundu, ja nii vajalikud, kui nad ka pole, aitavad harva, kui üldse, inimeste loovust kasvatada. Kes selles kahtleb, võib seda kontrollida iseenda kogemuse põhjal – piisab vaid ausast vastusest küsimusele, kas olite loovuskoolitusele järgnenud päeval kuidagi rohkem loovamad? Ja ometi, just inimeste loovus ja selle rakendamine on ettevõtete edenemiseks aina olulisem. Siinkohal peab vist nõustuma nende loovuse-uurijate seisukohaga, kes väidavad, et loovuse puhul mängib lisaks isiklikele omadustele väga olulist rolli õige keskkond, kus inimeste loovus avalduda saab. Jääb üle vaid küsida, kas teie organisatsioonis on selline keskkond olemas?

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta jaanuarinumbris.

Tutvustus raamatule “Loovuse kompanii”

pixar

Äripäeva kirjastus palus mul kirjutada tutvustuse Ed Catmulli ja Amy Wallace’i raamatu Creativity, Inc. 2015. aasta algul eesti keeles ilmunud tõlkele “Loovuse kompanii. Kuidas ületada nähtamatud takistused, mis seisavad tõelise inspiratsiooni teel”. Olin seda vähem kui aasta varem lugenud inglise keeles ja minu jaoks oli tegemist 2014. aasta parima juhtimisraamatuga. Esiteks, seda oli lihtsalt huvitav lugeda, teiseks, mulle sobib seal kirjeldatud juhtimisfilosoofia ja kolmandaks – Ed Catmull vaatab juhtimist ilma dotseeriva targutamiseta, inimlikult soojal viisil, häbenemata seejuures välja tuua oma arvukaid eksimusi. Soovitan seda raamatut soojalt lugeda – selle sisu on tunduvalt parem, kui raamatu projekteerijatele suunatud kaanekujundus.

———–

Loovuse kompaniiEd Catmulli kirjutatud “Loovuse kompanii” pole päris tavaline juhtimisraamat. Õigupoolest pole selles raamatus vaatamata oma nimele loovusest otseselt väga palju juttu. Samas leiab siit hulgaliselt viiteid, kuidas meie juhtimisvalikud loovuse avaldumist mõjutavad ja kuidas paljusid juhtimise “standardolukordi” erineval viisil lahendades võime jõuda kokkuvõttes väga erinevate lõpptulemusteni.

“Loovuse kompanii” on lugu maailma ühe kuulsaima multifilmistuudio Pixar (Lelulugu, Autod, Imelised jpt.) sünniloost ja selle arengust. Pixari kaasasutaja Ed Catmull kirjeldab, kuidas sündis Pixarile nii iseloomulik loov organisatsioonikultuur. See raamat räägib paljude kuulsate multifilmide sünniloo taustal väga asusalt, kuidas Pixari juhtimise tehti parimatest eesmärkides hoolimata suur hulk juhtmisvigu.

Muuhulgas viitab Ed Catmull õppetunnile, et juhtide püüded organisatsiooni toimimist mõõdikutesse valada on piisavalt naeruväärsed, sest meil lihtsalt puudub võime adekvaatselt mõõta enamikke olulisi asju, mis meie töökeskkonda kujundavad. Samas ei näe Ed Catmull seda tingimata probleemina, vaid pigem olulise vürtsina, mille kaudu on juhtidel võime meie tööelu kas mõnusaks või siis mittemõnusaks teha. Nagu kokanduses, on ka siin küsims eelkõige selles, kus ja kuidas ühte või teist vürtsi kasutada.

Kui Ed Catmulli mõtetest tuua välja vaid üks, siis valiksin välja just selle tema paljudest mõtteteradest: “Sinu töötajad on arukad, sellepärast te nad tööle võtsitegi. Miks siis mitte kohelda neid kui arukaid inimesi?”.

“Loovuse kompanii” näitab veenvalt, et niipea, kui asi hakkab puudutama loovust, kaotavad ametinimetused oma tähtsuse. Kuid just loovus on see tegur, mis täna ettevõtte saatust kujundab. Pixari stuudio arengulugu näitab selgelt, et meie loovuse avaldumist ei mõjuta mitte niivõrd inimeste võimed, kuivõrd see keskkond, kus inimesed tegutsevad. See raamat on mõeldud kõigile, kes tahavad töötada keskkonnas, kus soodustatakse loomingulisust ja probleemide lahendamise oskust.

——–

Veel mõned tsitaadid “Loovuse kompaniist”:

“Seda, mida ei saa mõõta, ei saa ka juhtida” on nii äri- kui ka haridussektoris õpetatav maksiim, mida paljud ka usuvad. Tegelikkuses on see väide aga naeruväärne ja pärineb ilmselt inimestelt, kes ei suuda tajuda, kui palju on varjul pealispinna all. Suurt osa sellest, mida me juhime, ei saa mõõta, ja selle eitamine võib tuua kaasa soovimatuid tagajärgi. Probleem tekib siis, kui inimesed usuvad, et andmebaasid joonistavad valmis kogu pildi, jättes nii tähele panemata selle, mida nad ei näe. Minu ettepanek on järgmine: mõõtke seda, mida saate, hinnake seda, mida mõõdate, ja leppige tõsiasjaga, et valdavat osa oma tegemistest te ei saagi mõõta. Ja leidke vähemalt mõnikordki aega astuda sammuke tagasi ja mõelda sellele, mida te teete.

Kui teie ettevõttes on inimesi, kes leiavad, et nad ei saa oma mõtteid vabalt välja öelda, olete kaotanud. Ärge alahinnake ootamatutest allikatest tulnud ideid. Inspiratsiooni võib tulla ja tulebki igalt poolt.

Kui ettevõtte koridorides liigub rohkem tõde kui koosolekutel, on midagi korrast ära.

65 aastat ajurünnakuid – kuid need ei tööta!

Eelmise sajandi neljakümnendate lõpus otsustas Alex Osborn, reklaamiagentuuri BBDO üks partneritest, kirjutada raamatu, milles ta soovis jagada oma loomingulisi saladusi. Jagamiseks oli põhjust – sel ajal loeti BBDO-d New Yorgi üheks kõige innovatiivsemaks agentuuriks. Osborni raamat Your Creative Power (Sinu loov jõud) ilmus 1948. aastal ja sellest sai kohe bestseller. Lugejaid tõmbas Osborni lubadus, et tema nõuandeid järgides suudab igaüks oma loomingulist potentsiaali kahekordistada.

Osborni vahest kõige tuntuma idee leiab alles raamatu lõpuosast, kus Osborn õpetab, kuidas tuleks organiseerida grupitööd uute ideede genereerimiseks. Ta kirjutas, et uute ideede leidmine tähendab protsessi, kus kasutatakse aju, “ründamaks” mingit probleemi kokkulepitud ühise eesmärgiga. Ajurünnak mõistena oligi sündinud. Samas raamatus on ära toodud ka eduka ajurünnaku põhireeglid. Ilmselt on neist kõige olulisemaid kõik kuulnud – kriitika ja negatiivse tagasiside puudumine.

Ajurünnakust, mis pakkus koosmõtlemisele hea struktuuri, sai üks kiiresti üks enamkasutatud loovtehnikaid maailmas. Ajurünnakud on populaarsed tänase päevani, olgu siis ideede leidmisel, reklaamifirmades või disainibüroodes, arengukavade ja poliitikate väljatöötamisel või loovuskoolitustel.

Ajurünnakud ja ideede genereerimine käivadki tihtipeale käsikäes. Kui mõne probleemi lahendamine nõuab loovaid ideid, siis tuleb paljudele esimesena pähe just ajurünnak. Ajurünnaku suur populaarsus rajanebki eeldusel, et ellimineeritakse kartus oma ideedega välja tulla. Selle idee köitvus on ilmselge: me kõik tunneme end positiivse tagasiside sees alati mõnusamalt. Tavapäraselt lõppevadki ajurünnakud osaliste suure rahulolutundega viljakast tööst. Seinad on täitunud märkmepaberite ja paljude ideedega. Tundub, et ajurünnak on parim tehnika, mis kõigele lisaks võimaldab tulemusi saavutada mõnusas õhkkonnas. Kuid kogu protsessi juures on üks pisike “aga” – ajurünnakud ei tööta.

Või vähemalt ei tööta nad nii, nagu me eeldame. Esimene empiiriline test Osborni ajurünnaku tehnika kohta viidi läbi Yale’i ülikoolis aastal 1958. Selleks jaotati 48 tudengit 12 gruppi ja neile anti lahendamiseks mitmeid loomingulisust nõudvaid mõistatusi. Tudengeid instrueeriti vastavalt Osborni juhistele. Kontrolli mõttes anti samad mõistatused veel 48 tudengile, kes lahendasid neid omaette. Katse tulemused olid kainestavad. Omaette tegutsenud tudengid tulid välja laias laastus kaks korda suurema hulga lahendustega kui grupid, lisaks hindasid kohtunikud neid lahendusi tõhusamateks ja paremini teostatavateks. Niisiis ei avanud ajurünnak gruppide potentsiaali, vaid pigem kahandas igas inimeses peituvat loovust. Kuigi see katse ei kahandanud ajurünnakute populaarsust, on mitmed hilisemad uuringud jõudnud samale järeldusele – ajurünnakut kasutavad grupid tulevad välja palju väiksema hulga ideedega kui need, kes töötavad eraldi ja pärast koguvad ideed kokku.

2003. aastal tegi California Ülikooli psühholoogiaprofessor Charlan Nemeth katse, kus jaotas 265 naistudengit viieliikmelistesse gruppidesse. Kõig grupid said lahendamiseks sama probleemi – mida tuleks teha, et San Fransiscos liiklusummikuid vähendada? Nemeth jaotas grupid omakorda kolmeks. Üks osa järgis traditsioonilisi ajurünnaku reegleid, sealhulgas põhimõtet mitte kritiseerida. Teine osa viis läbi ajurünnakuid, kus debatid olid lubatud. Kolmas osa võis arutelusid läbi viia vabalt valitud viisil. Eesmärgiks oli kahekümne minuti jooksul välja tulla võimalikult paljude heade lahendustega.

Katse tulemused olid kõnekad. Ajurünnaku reegleid järginud grupid olid veidike paremad neist, kellele instruktsioone ei antud. Kuid need grupid, kus vaieldi ja arutati, olid selgelt kõige loovamad, genereerides keskmiselt 20 protsenti rohkem ideid. Lisaks ilmnes veel üks huvitav asjaolu. Kui uurijad küsisid peale katse lõppu kõikidelt tudengitelt, kas neil on liikluse parandamise kohta veel mõni idee, siis klassikalises ajurünnakus või ilma instruktsioonideta grupis osalenud lisasid keskmiselt kolm ideed, debateerijad seevastu aga tervelt seitse.

Professor Nemethi uuringud tõestavad, et ajurünnakute ebaefektiivsus peitub just nimelt selles asjas, mida Osborn pidas kõige olulisemaks. Nimelt ilmneb, et ajurünnakute üks kõige tähtsamaid, teiste ideede mittekritiseerimise nõue toimib vastupidiselt soovitule. Nemeth tõestas, et debatid ja kriitika mitte ei pärsi ideede esilekerkimist, vaid hoopis soodustavad seda. Kui Osborn arvas, et kriitika kahjustab loovust ja kujutlusvõimet, siis Nemethi ja teiste uuringud näitavad, et kriitika ei mõju ideedele üldse halvasti. Vastupidi, kriitika võimaldab vaadata tunduvalt sügavamale ning tulla kollektiivselt välja ideedega, mida polnud võimalik ette kujutada. Kuid Nemeth märgib ka, et grupiliikmete märkimisväärsed positsiooni- ja formaalse staatuse erinevused võivad resultaati oluliselt mõjutada. Inimesed tavaliselt ei sea avalikult kahtluse alla kõrgemal positsioonil olevate inimeste ideid.

Nagu näeme, on katsetega ümber lükatud arvamus, nagu peaks grupitöös järgima mingit kindlat skripti. Pigem soovitatakse tagada, et gruppides oleks esindatud piisavalt palju eriarvamusi (sellest varsti natuke põhjalikumalt), edasise eest hoolitseb grupidünaamika juba ise. Arvamustevahetus pole ideede tekkimiseks mitte ainult vajalik, vaid võimalik, et ka kõige tähtsam tingimus. Kuigi kritiseerida ja kriitikat taluda pole alati kõige meeldivam, on see vältimatu. Väikestest hõõrdumistest tekivad sädemed, sädemetest aga uued ideed.

Ajurakkude käitumist loovsessioonide ajal on uurinud ka New Mexico Ülikoolis töötav Rex Jung. Jung leidis, kui tavapärasel tööpäeval leiab rakendust eelkõike aju otsmikusagar, mis kogub, analüüsib, sünteesib ja katalogiseerib infot, siis uute ideede otsimisel on otsmikusagara roll tunduvalt väiksem. Jungi hüpoteesi kohaselt tekivad loovate lahenduste jaoks vajalikud uued ühendused pigem siis, kui ajus toimub lühiaegne otsmikusagara alatalitus. Tavaliselt leiab see aset siis, kui meil on mõni rahulik hetk, mil me pole ühelegi ülesandele keskendunud. Sellise seisundi klassikalised näited on hommikune dušš, jalutamine või kokkusaamine suitsunurgas. See aitab seletada, miks tulevad head mõtted tihti mõnda raamatut lugedes, rahulikult voodis lebades, või nagu juba öeldud – duši all.

[pullquote]Loovate ideede leidmiseks on ajurünnak tõenäoliselt kõige halvem asi, mida üldse kasutada saab.[/pullquote]Kui vaadata ajurünnakuid, siis on nende ülesehitus aga üsna vastupidine vaiksele, ainult iseendaga olemise seisundile. Rex Jung arvab, et tõsiselt loovate ideede leidmiseks on ajurünnak tõenäoliselt kõige halvem asi, mida üldse kasutada saab. Jung näeb selle põhjuseid inimeste käitumises. Pannes inimesed koos ühte ruumi, hakkavad nad paratamatult järgima sotsiaalse kohandumise reegleid. Olukorras, kus inimesed püüavad igasugust kriitikat vältida ja üksteisele head meelt valmistada, saab küll uusi lahendusi, kuid need pole kaugeltki nii loovad kui siis, kui inimesed püüavad piire laiendada. Nii näitabki uuring uuringu järel, et individuaalselt väljapakutud loovad lahendused on reeglina parema kvaliteediga, kui grupiarutelu tulemusena saadud ideed.

Eeltoodud järeldusi toetab ka professor William Duggan oma raamatus Creative Strategy: A Guide for Innovation. Duggan pole iseenesest ajurünnaku kui meetodi vastu. Tema hinnangul võib ajurünnak olla küllalt efektiivne, kui töötatakse probleemi kallal, mida viie-kuue inimese kombineeritud kogemus suudab lahendada. Inimeste isiklikke kogemusi kombineerides võib saavutada väga häid tulemusi – kuid sellistele probleemidele, millele olemasolevat ekspertiisi rakendades on lahendus tegelikult juba olemas. Niipea, kui lahendus on peidus väljaspool inimeste isiklikku kogemust, muutub ajurünnak lõksuks. Ideid küll puistatakse, kuid tulemuseks on üsna tavapärane tarkus, mis jääb kaugele innovatsioonist.

Kuid missugune on ikkagi parim grupi suurus ajurünnaku läbiviimiseks? Tavapäraselt peetakse sobivaimaks sellist gruppi, mis koosneb viiest kuni seitsmest inimesest. Loogika on siin selge: kui ideede genereerimisel osaleb liiga vähe inimesi, kannatab ideede hulk ja mitmekesisus, kasvatades grupi liiga suureks, muutub ajurünnak kontrollimatuks. Kuid jällegi – katsed tõestavad, et esmapilgul ilmselge loogika ei toimi kaugeltki nii, nagu võiks eeldada. Grupi suurenedes ajurünnaku tulemuste kvaliteet mitte ei parane, vaid halveneb. Üheksa inimese koostöö tulemusena sünnib vähem ja nõrgemaid ideid võrreldes kuuese grupiga, mis omakorda jääb tulemuste poolest alla neljasele grupile. Organisatsioonipsühholoog Adrian Furnham väidabki, et parim grupi suurus ajurünnaku korraldamiseks on… üks inimene.

Furnhami ideel, et loovamate tulemuste saavutamiseks tuleks inimesi julgustada töötama üksi, on aga veel teinegi tahk. Nimelt on paljud meie seast oma loomult introverdid, kellele meeskondlikud koosarutelud võivad tunduda liiga intensiivsed. Näiteks Steve Wozniak, Apple’i legendaarne kaasasutajast introvertne insener, soovitab tänapäeva koostöökultuslikus maailmas töötada pigem üksi. “Ma ei usu, et kunagi oleks midagi revolutsioonilist leiutatud mõne kommitee poolt. Ei, mitte kommitees. Mitte meeskonnas. Tööta üksi.“, on Wozniaki kirjutanud oma raamatus iWoz. Keda introvertsuse ja loovuse suhted sügavamalt huvitavad, tasub kätte võtta ka Susan Caini raamat Quiet.

[pullquote]Kas korraldad ajurünnakut või “ventileerimisüritust”?[/pullquote]Ajurünnakute kaitseks tuleb öelda, et ideede uudsuse ja kvaliteedi kõrval on ajurünnakutel ka muid rolle. Näiteks ei saa ära unustada, et ajurünnakute kaudu kujunevad mitmesugused grupisisesed dünaamikad. Mõne ilma eriliste tulemusteta ajurünnaku resultaadiks võivad olla uued või senisest lähedasemad kontaktid ja suhted, mis aitavad hoopis uuel tasemel koostööle tulevikus. Ka pole arengud mitte alati kinni ideede kvaliteedis. Pahatihti korraldataksegi ajurünnaku nime all hoopis “ventileerimisüritus”, kus tööprotsessi parandamiseks või muudatuste elluviimiseks saadud ideede kogumise väljaütlemata peapõhjus võib olla hoopis organisatsioonis kogunenud pingete leevendamine.

Ajurünnaku isal Alex Osbornil oli siiski õigus ühes asjas: me kõik võime olla loovad. Kuid küsimus, kuidas see loovus valla päästa, püsib. Nagu rohkem kui pool sajandit kestnud uuringud on näidanud, on meie ideed loovusest ja tööst loovate protsessidega sageli vildakad. Kui arvestada, et meie loovus võib avalduda erinevalt, siis vahest tasuks senisest rohkem mõelda hoopis sellise vaba ja inspireeriva keskkonna loomise peale, kus loovate ideede kallal töötamine ei vajagi mitte niivõrd ühte või teist tehnikat, vaid loovus oleks igapäevase tööelu loomulik komponent.

Kasutatud allikad:
1. Groupthink. The brainstorming myth. Jonah Lehrer, The New Yorker, January 30, 2012.
2. The Neuroscience of Creativity — and why Brainstorming could be done better. May 15th, 2012.
3. Interview with Dr. Jung on creativity (via onbeing.org).
4. The Brainstorming Myth. Adrian Furnham. Business Strategy Review. 2000, Volume 11 Issue 4, pp 21-28.

Artikkel ilmus ajakirja Director 2013. aasta septembrinumbris.

Lisanõuanne: täitsa tasub teha Google´i otsing, et saada rohkem infot Jonah Lehreri vastuolulisest isiksusest.

_______________
Samal teemal:
99 % innovatsioonimeetoditest kasutab vananenud arusaamu aju tööst

Ära palun sega inimesi!

Dilbert-all-of-the-inspiration

Jeffrey Pfeffer ja Robert Sutton jagavad raamatus Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense paar head soovitust, kuidas juhid võiks aru saada, millal tööprotsessi sekkuda ja millal mitte.

Esiteks, kui sa tead sellest tööst vähem, kui inimesed, keda sa juhid, siis astu heaga eemale ja ära sega, väljaarvatud juhul, kui sul on soov nende käest midagi õppida.

Teiseks, hulk uuringuid näitab, et kui meeskond on loova töö kallal, siis mida rohkem on juhte näha, mida rohkem küsivad nad küsimusi, ja eriti veel siis, mida rohkem esinevad nad oma arvamuse ja hinnangutega, seda vähem loovamad on tulemused. Selle põhjus on lihtne: kuna igasugune loovus sisaldab paratamatult tagasilööke ja ebaõnnestumisi, kuid inimesed soovivad juhi juuresolekul kindlasti õnnestuda, siis ongi tulemuseks igavad lahendused ja kindlapeale minek.

Praktikas pole muidugi lihtne veenda juhte, et parim, mida nad teha saavad, on töötajaid lihtsalt mitte segada. Ikka veel usuvad paljud juhid, et paremaid tulemusi saavutatakse siis, kui töötajad on kontrolli all, neid hinnatakse ja suunatakse. Siit soovitus ettevõtetele: mida vähem on teil juhte ja juhtimistasandeid, seda suurem on tõenäosus, et töötajad tegutsevad vabalt ja loovalt.

Marissa Mayer, innovation and telecommuting

You probably have heard it: Yahoo’s culture and employee morale have dissolved as it has fallen behind hotter tech companies. Innovation has suffered. Now Yahoo’s CEO Marissa Mayer has found a solution through banning working-from-home and hoping to boost innovation as work will be done with physically being together.

I do not wish to argue pro or against telecommuting. I agree that face time is essential to collaboration. But I still see some dangerous signs in this decision. It’s well summarized in upstart.bizjournals.com:

But when choice is removed from the equation, it’s hard to imagine innovation coming as naturally. How innovative are workers who’ve experienced a corporate move so sweeping and drastic? Rather than feeling inspired and encouraged, they’re likely disgruntled, befuddled and fearful. And top potential talent seeking a flexible situation now need not even apply. That’s without mentioning the impact on morale after such a corporate move.

No matter how well intended Marissa Mayer’s message was, many people will get it as following:

start thinking outside the box

99 % innovatsioonimeetoditest kasutab vananenud arusaamu aju tööst

Duggan - Creative StrategyColumbia Business School avaldas intervjuu mitmete innovatsioonile pühendatud raamatute autori professor William Dugganiga. Tema hetkel värskeima raamatu Creative Strategy: A Guide for Innovation  idee on lühidalt selles, et ajurünnakud ja muud uute ideede leidmiseks tavapäraselt kasutatavad meetodid hoiavad meid hoopis vanade ideede lõksus.

Duggan väidab, et 99 protsenti (ehk sisuliselt kõik) meetoditest, mida inimesed täna uute ideede väljatöötamiseks kasutavad, tuginevad sellisele ajumudelile, mille neuroteadlased hülgasid juba rohkem kui dekaad tagasi. Laias laastus ütlevad need meetodid sulle, et uuendusliku ideeni jõudmiseks tuleb kõigepealt läbi viia teatavat sorti uuringud või analüüs, selle järel tuleb korralda ajurünnak. Ajurünnakutest eeldatakse, et sa lülitad välja oma anlüütilise vasaku ajupoolkera, sisse intuitiivse parema poolkera ja loovad ideed hakkavadki voolama. Kuid täna teab neuroteadus, et kui asi puudutab mõtlemist, siis pole olemas paremat või vasemat ajupoolkera. Loovate ideede sünnile aitab kaasa kogu aju, mis haarab tükikesi läbikogetust ning siis selekteerib ja kombineerib neid.

Ajurünnak on hea – kuid mitte innovatsiooni jaoks

Ajurünnak toimib hästi, kui sa ei vaja innovatsiooni. Ajurünnakuid kasutatakse enamasti selliste probleemide lahendamiseks, millele olemasolevat ekspertiisi (vähemalt grupi oma) rakendades on lahendus tegelikult juba olemas. Kuna ajurünnakus paisatakse ideid lähtuvalt oma isiklikust kogemusest, siis tulevad need esimesena pähe ja sellised ideed on ühtlasi ka kõige tugevamad. [pullquote]Kui lahendus on peidus väljaspool kellegi isiklikku kogemust, muutub ajurünnak lõksuks.[/pullquote]Niisiis, kui sul on probleem, mida kuue inimese kombineeritud kogemus suudab lahendada, on ajurünnak väga efektiivne meetod. Kuid juhul, kui lahendus on peidus väljaspool kellegi isiklikku kogemust, muutub ajurünnak lõksuks – puistatakse ideesid, kuid tulemuseks on üsna tavapärane tarkus ja mitte innovatsioon.

See ei tähenda, et traditsioonilised strateegilise analüüsi meetodid oleks valed. Kuid kui analüüs on tehtud, mis siis? Siis on vaja loovaid ideid. Kuid traditsioonilised meetodid ei ütle, kuidas neid leida. Traditsioonilised innovatsioonimeetodid suunavad sind ajurünnaku juurde. Ja see on probleem, sest parema ajupoolkera maagiline loovus jääb kasutamata.

Planeerimisprotsess tuleks pea peale keerata

Loovate lahenduste jaoks tuleb lasta mõtetel vabalt rännata, mitte otsida stressi ja surve all kiireid vastuseid. Ettevõtetes on see muidugi raske, sest seal on juba paigas hunnikutes protseduure, mis tavaliselt töötavad loovate strateegiate vastu. Tüüpilises planeerimistsüklis on igaühel tegemist oma eesmärkide, oma tegevuste, ajaplaanide ja tähtaegadega. Kõigil on kiire ja ainus “loov” aeg, mida leitakse, on kahetunnine või kahepäevane ajurünnak. Selle asemel soovitab Duggan loovat strateegiat hakata koostama tublisti enne planeerimistsüklit, siis oleks planeerimisfaasis juurutamist vajav uuenduslik element juba olemas. Selline planeerimine nõuaks aga kogu planeerimisprotsessi peapeale pööramist. Ning see on iga ettevõtte jaoks väga raske ülesanne.

[pullquote]Parem on lahendada olulist probleemi, mille peale sa pole tulnud, kui olulist, kuid tuttavat probleemi.[/pullquote]Duggan toob näite ühest meelelahutusfirmast, kus esialgset probleemi lahendades muudeti töö käigus täielikult suunda ja asuti lahendust otsima hoopis teisele probleemile. Esialgu oli see šokeeriv, kuid järgi mõeldes leiti, et parem on lahendada olulist probleemi, mille peale nad polnud tulnudki, kui lahendada olulist, kuid tuttavat probleemi. Duggani arvates kuuluvadki just sellist sorti „üllatused“ innovatsiooni juurde.

Kuigi Duggani värske käsiraamat Creative Strategy: A Guide for Innovation lubab lahendada innovatsiooni kõige tähtsama probleemi – nimelt selle, kuidas innovatsioon praktikas toimub, ei tahaks seda lubadust liiga tõsiselt võtta. Kipub ju innovatsiooni kodifitseerimisega olema üsna sama lugu, mis kokaraamatutega. Kõik komponendid oleks justkui teada, aga lõpptulemus on pea iga kord erinev ja väga harva selline, kui kokaraamatu pildil. Seetõttu võiksi Duggani raamatu praktilisem väärtus olla hoopis selles, et teada seda, mis meetodid innovatsiooni juures EI TOIMI ning neist loobuda. Lihtne ei saa see kohe kindlasti olema, kasvõi selle pärast, et enamasti eelistatakse juhiks edutada pigem selliseid inimesi, kes püüavad olemasolevat olukorda säilitada, kasutades selleks suhteliselt ebaoriginaalseid lahendusi.

Neuroteaduse ja juhtimise seostest on väga hästi kirjutanud ka Charles Jacobs raamatus Management Rewired.