Rubriik: Komplekssus

Miks toimivad lihtsad reeglid paremini?

Üldlevinud arvamus ütleb, et ametnikud on lollid. Meid suurt ei üllata, kui avalikkuse ette jõuab mõni järjekordne ametkondlik lollus. Et nüüdsest tuleb tapeedi vahetamiseks või koerakuudi ehitamiseks tellida ehitusprojekt, kooskõlastada see Eriti Tähtsate Asjade Ministeeriumis ja seejärel maksta alampalgani küündiv riigilõiv. Või siis avastatakse, et äritegevuse peamine eesmärk on maksudest kõrvalehiilimine.

Lugedes selliseid uudiseid tekib küsimus, kas lugupeetud ametnikel pole tõesti midagi targemat teha, kui tõestada oma vajalikkust järjekordse pseudoprobleemi tekitamisega? See muidugi ei tähenda, et mõni erafirma jääks juhtimislolluste tootmises ministeeriumidele alla, lihtsalt erafirmade produtseeritud mõttetused jõuavad avalikkuse tähelepanuorbiiti tunduvalt harvem.

Ametnikud, vähemalt lõviosa neist, pole ju tegelikult lollid. Tapeedipanemise reguleerimine seadusega on lihtsalt üks sümptomitest, mis osundab sügavamale probleemile. See on võimetus näha süsteemi toimimist tervikuna ja soov lahendada probleeme kõige (üle)reguleerimisega. Nii sünnivadki aina uued ja uued kihid eeskirju ja reegleid, mis võivad küll olla põhjendatud süsteemi mõne osa seisukohalt, kuid muutuvad ühel hetkel kahjulikuks süsteemi kui terviku jaoks. Võib juhtuda, et mõne aja pärast hakkab asju mõni reegel toimima täiesti vastupidiselt oma esialgsele mõttele.

Soov organisatsioonide ja ühiskonna toimimist parandada aina täiuslikemate reeglite abil on meile 20. sajandist kaasa tulnud pärand. Juhtimissüsteemide juurutamine õpetas meile, et efektiivne juhtimine tähendab protsesside korraldamist viisil, kus võimalikult palju olukordi on reeglitega ära reguleeritud. Suhteliselt stabiilse väliskeskkonaga ajal võimaldas see organisatsioonide toimimist tõepoolest märkimisväärselt parandada. Täna, kus organisatsioonidel on tegemist, et muutuvate tingimustega kiirelt kohaneda, on paljude reguleerimiskihtide olemasolu muutunud pigem koormaks. Intuitiivselt me ilmselt tajume, et muutustega toimetulekuks on vaja ohverdada mingi osa keerukusest, kuid kartus kaotada kontroll (mida tuntakse kaotuse vältimise sündroomina – loss aversion) suunab meid endiselt lahendusi otsima reegliterägastikust.

Mitmed teadlased on täheldanud, et organisatsioonide elujõudu mõjutavad samad tegurid, mis ökosüsteemegi. Ökosüsteemid hoolitsevad paindlikkuse säilitamise eest, et kohaneda ja ellu jääda ka siis, kui keskkonda peaks tabama mingi ootamatu sündmus. Natuke teise nurga alt, kuid samale järeldusele jõuavad ka Donald Sull ja Kathleen Eisenhardt raamatus “Simple Rules” (Lihtsad reeglid).

Sull ja Eisenhardt kirjutavad, et lihtsad reeglid töötavad paremini kolmel põhjusel. Esiteks, nad säilitavad organisatsioonides paindlikkuse, et uue võimaluse avanedes või olude muutumisel vajadusel kurssi muuta. Samas säilitavad lihtsad reeglid teatava järjepidevuse. Teiseks aitavad lihtsad reeglid vastu võtta paremaid otsuseid. Kui aega ja informatsiooni napib, muudab keerukas reeglitedžungel nii inimestel, organisatsioonidel kui valitsusel otsustamise aeglaseks ja raskeks. Lihtsate reeglite puhul on otsustusprotsess kiirem ja lihtsam ning pole ime, kui tulemus saab parem võrreldes olukorraga, kus protsess on komplitseeritud. Lõpetuseks, hoides asjad lihtsana, on inimestel ka lihtne omavahelist koostööd jooksvalt kohandada, võimaldades nii kiiremini eesmärkide poole liikuda.

Vähendades tarbetut keerukust vähendame kõigele lisaks ka frustratsiooni, mis tekib, kui inimesed ei suuda enam kõikides reeglites järge pidada. Ühtlasi pakub lihtsamate reeglite järgi tegutsemine hoopis suuremat mõnu, sest inimestel pole enam vaja siluda tunnetuslikku ebakõla süsteemi eesmärkide ja tegeliku elu vahel. Klassikutel oli õigus: “Keeruliseks ära sina oma elu ise ela”.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta detsembrinumbris

Hundid ja jõed ehk kuidas kõik on kõigega seotud

Süsteemne mõtlemine pole inimese tugevaim külg ega saa selleks ilmselt kunagi. Meie kalduvus probleeme lahendada või muutusi saavutada lineaarse mõtlemise pinnal toob sageli kaasa soovitule vastupidised tagajärjed või lihtsalt segaduse ilma erilise tulemuseta. Me oleme õppinud fokusseerima detailidele, nägemata tervikut. Ehk aitab järgnev video How Wolves Change Rivers meenutada, kuidas katsed komplekssüsteeme juhtida muudavad süsteemide tasakaalu – harva paremuse suunas.

Samal teemal:
Efektiivsus – aeglane, kuid kindel enesetapp

Kaks erinevat lähenemist organisatsiooni tööle

Harvard Business Schooli professor Amy Edmondson, kes muuhulgas kuulub ka maailma mõjukamate juhtimismõtlejate Thinkers50 hulka, seletab päris hästi lahti, kuidas iganenud mõtlemismudelid loovad olukorra, kus paljud juhid ühest küljest küll mõistavad uusi ideid ja muutuste vajalikkust, kuid pole võimelised neid rakendama.

Kuigi tänapäeval saab enamik juhte horisontaalse koostöö, paindlikkuse ja õppimise vajalikkusest aru, on liigagi lihtne jätkata töötamist mõttemudeli järgi, mida saab kutsuda “organiseerimine töö ärategemiseks”. Selline mõtlemine väärtustab paratamatult kontrolli ja efektiivsust rohkem kui innovatsiooni, eksperimenteerimist ja õppimist. Paljud juhid võivad küll rääkida, et “innovatsioon on võtmetähtsusega”, kuid usuvad samas endiselt, et nende töö on omada kõiki vastuseid ning seletada inimestele, mida teha ja kuidas teha. Selline lähenemine praegu enam ei toimi: täna on kõige efektiivsemad juhid need, kes annavad inimestele vabaduse ja võimaluse lahendada keerukaid ülesandeid läbi koostöö.

Lähtudes ideest, et organiseerimine toimub õppimise eesmärgil, tuleb juhil tunnistada, et ta ei teagi kõike. See võib küll kõlada lihtsalt, kuid inimese loomus töötab siin meile vastu: meie aju ütleb meile, et ta näeb “reaalsust”, tagades meile enesekindluse, et meie arusaamine asjadest ongi see õige. Organiseerimine õppimise nimel sisaldab siirast tunnistamist, et meie arusaamisel on piirid. Sellist mõtteviisi tõukab tagant uudishimu ja soov teha imelisi asju, kuid samas teadmine, et seda ei saa teha üksinda – sa pead looma sellised tingimused, et inimestel oleks lihtne liituda ja tegemise käigus pidevalt õppida. Loomulikult pole selline lähenemine sobiv igasse tööolukorda, on olukordi, kus vastused on selged ja lihtsad, kuid see on aktuaalne kasvava hulga stsenaariumite puhul.

Kahe erineva lähenemise kokkuvõte on allolevas tabelis. Nagu näeme, saavad kahe mõttemaailma erinevused alguse juba inimeste värbamisprotsessis. Ühel juhul otsitakse organisatsiooni nõudmistele võimalikult hästi vastavaid inimesi, teisel juhul kutsutakse liituma inimesed, kes on valmis eksperimenteerima ja otsima lahendusi uutele probleemidele. Ühel juhul eeldatakse, et inimene on juba “valmis”, teisel juhul on tähtis pidev arenemine töö enda käigus.

execute vs learn

Kogu jutt tervikuna on Rotman Magazine’is (pdf).

Ülepingutus

Tsitaat Guido Viigi artiklist “Ülepingutus” (Eesti Ekspress, 25. aprill 2013):

Kui mutril vint üle keerata, muutub ta kasutuks. Kui riigi ehitamisega üle pingutada, hakkab ta tootma oma alusmõtte vastandeid – solidaarsuse asemel totalitaarsust ja käsumajandust (tervishoid), õigusriigi asemele paragrahvi diktatuuri (politsei), vajaduste asemel rahuldama tahtmisi. Meie riigipidamise kogemus on nii lühike, et seda ülepingutuse hetke ei osata veel ära tunda. Puudub vastav ajalooline kogemus, mis suurrahvastel on revolutsioonide ja kodusõdade kujul olemas.

Hästi öeldud. Kehtib mitte ainult riigi puhul, vaid ka organisatsioonides. Kuskil on märkamatu piir, kust alates kokkuhoid muutub kulukaks.

Samal teemal: Efektiivsus – aeglane, kuid kindel enesetapp

Efektiivsus – aeglane, kuid kindel enesetapp

Kõik on seda mantrat kuulnud. Korduvalt-korduvalt-korduvalt. See on loendamatute konverentside, seminaride ja teabepäevade läbiv teema. Seejuures pole vahet, mis teemal üritus parasjagu on. See sobib ühtviisi hästi jutuks võtta nii juhtimis-, finants-, tootlikkuse-, personalijuhtimise-, aga ka meditsiini- või pedagoogikakonverentsil. Isegi riigi tasandil on väljendatud mõtet, et see ongi meie riigi kandev idee, meie eksistentsi üks peamisi mõtteid. Sisuliselt nagu riigiusk või nii. See jutt puudutab efektiivsust.

Jutud efektiivsusest ja selle kasvatamise vajadusest ei ole tekkinud tühjale kohale. Selle juured on üldlevinud majanduslikus mõtlemises, kus majandusüksuste ja kogu majandussüsteemi tervise peamisteks mõõtühikuteks on kogutoodang ja efektiivsus. Lihtsamalt öeldes – mida rohkem toodangut või teenuseid samade (või vähemate) ressurssidega on võimalik pakkuda, seda parem. Kuid kas see mantra ikka on nii universaalne ja ühene, kui kogu aeg räägitakse?

Mitmed teadlased – Bernard Lietaer (belglane, kes on muuseas ka üks euro arhitekte ja maailma üks tunnustatumaid alternatiivvaluutade asjatundjaid), ökoloog Robert E. Ulanowicz, Sally J. Goerner ja Nadia McLaren – on tõmmanud väga huvitavaid paralleele domineeriva majandusmõtte ja looduslike ökosüsteemide vahel. Nende käsitluses mõjutavad nii majandussüsteemide kui üksikute organisatsioonide elujõulisust samasugused tegurid, mis looduslikke ökosüsteemegi.

[pullquote]Loodus ei aja mitte kunagi taga maksimaalset efektiivsust.[/pullquote]Nimelt on looduslikke ökosüsteeme vaadeldes leitud, et loodus ei pürgi mitte kunagi maksimaalse efektiivsuse poole, vaid hoolitseb alati selle eest, et läbi küllaldase varieeruvuse säiliks paindlikkus. See võimaldab kohaneda ja ellu jääda ka siis, kui keskkonda peaks tabama mingi ootamatu sündmus. Teisisõnu – looduslike ökosüsteemide pikaaegse jätkusuutlikkuse huvides on valida optimaalne tasakaal efektiivsuse ja paindlikkuse vahel.

window of viability

Huvitav on siinjuures see, et kõik uuritud ökosüsteemid toimivad kummagi skaala suhtes suhteliselt kitsas vahemikus. Sellist tasakaaluvahemikku kutsutakse “elujõulisuse aknaks” (window of viability). Tasakaalupunktist eemaldumine viib süsteemi ebastabiilsuseni. Vähendades varieeruvust saab kasvatada efektiivsust, kuid see tuleb alati millegi arvelt – süsteem muutub hapraks ja kergesti haavatavaks. Hea pole ka teine äärmus – liigne mitmekesisus ja varieeruvus viib omakorda stagneerumiseni. Näitena võib siin tuua kasvõi Eesti haldusjaotuse. 194 valda võivad meile küll armsad olla, kuid ilmselgelt on tegemist liigse killustatusega ja tõsisematest arengutest saab rääkida vaid üksikute rikkamate valdade puhul.

Optimaalse tasakaalu leidmise juures on veel üks tähelepanuväärne nüanss, mis ülemisel joonisel väga hästi välja ei joonistu. Nimelt on paindlikkuse ja efektiivsuse vahekord asümmeetriline: optimumi saavutamiseks on paindlikkust vaja rohkem kui efektiivsust! Optimaalne asetseb horisontaalteljel lähemal paindlikkusele kui efektiivsusele. Alumisel joonisel tuleb see selgemalt esile.

window of viability 2

Kui vaadata ettevõtteid, siis väga paljud juhtimiskontseptsioonid räägivad sellest, kuidas minimiseerida igasugust tarbetut ajakulu ja raiskamist. Ideaaliks loetakse firmat, kus kõik töötajad ja kõik masinad on iga sekund hõivatud produktiivse tööga. Paraku tuleb selline efektiivsus võtta millegi arvelt. Ameerika tarkvarainsener ja autor Tom DeMarco on oma raamatus Slack jõudnud eelmainitud teadlastega küllalt sarnasele, esmapilgul paradoksaalsele järeldusele: mida rohkem tegevusi muudad sa efektiivsemaks täna, seda rohkem vähendad sa organisatsiooni tulevast võimet muutuda ja uuendada olukorras, kui ärikeskkond peaks muutuma.

Ja see, et ärikeskkond on aina ettearvamatum, pole enam uudis. Veelgi enam, nagu väidavad eelmainitud teadlased, oleme erinevat sorti mullid ja nende lõhkemised oma tegevusega süsteemidesse ise sisse programmeerinud. Väidetavalt oli ka 2008. aasta finantskriis loomulik tulemus olukorras, kus rahandussüsteem oli efektiivsust taga ajades kaotanud paindlikkuse ja võime muutunud oludega kohaneda. Teise näitena tuuakse aastaid kestnud elektrivõrkude optimeerimise. Enam pole küsimus selles, kas, vaid kunas elektrivõrke tabavad suuremad häired.
Collapse of Financial system

[pullquote]Ebaefektiivsuse kartmise asemel tuleks see organisatsiooni sisse ehitada.[/pullquote]Kuidas peaksid siis ettevõtted käituma? Kõigepealt, igasugust ebaefektiivsust ei tuleks paaniliselt karta. Vastupidi – esmapilgul mitteproduktiivne aeg tuleks teadlikult organisatsiooni “sisse ehitada”. Jah, nii võib organisatsiooni tänast efektiivsust mõnevõrra kahandada, kuid sellega luuakse paremad eeldused muutustega kohanemiseks ja tulevaseks kasvuks. Võimalus “rattast vaba olla” toidab loovust ja innovatsiooni, mis pikemas perspektiivis on alati parem kui suurem efektiivsus.

Teatav alakoormus aitab vältida ka liigset stressi, vähendada töölt puudumist ning parandada suhteid nii töötajate vahel kui klientidega – on aega nendega tegeleda. Ettevõtted ei saa kasvada ilma eksperimeneerimata. Alakoormusega aeg ongi selleks hea võimalus. DeMarco soovitab alakoormusega aega vaadata mitte kui raiskamisena, vaid investeeringuna. Eriti oluline on see igasuguse teadmustöö puhul.

Tundub, et mitmete edukate firmade praktika pakub eeltoodule praktilist kinnitust. Mida muud kui puhas ebaefektiivsus on kasvõi Google’i kuulus 20% omal äranägemisel kasutatav aeg? Meid ei tohiks üllatada, et head ideed sünnivad tihtilugu just siis, kui on aega asjade üle mõtiskleda või kolleegidega arutada. Väga kahju, et vähe pikemad lõunad on tänaseks pigem erand kui reegel. Ometi on need info ja ideede vahetamise kohapealt asendamatud.

Kultusfilmis Viimne Reliikvia ütles Rolan Bõkovi mängitud Vend Johannes Jüri Järveti häälega vürst Gabrielile: “Te olete vaba. Võite minna. Aga mõelge järele. Te mõelge veel!” Samamoodi tasuks ettevõtetel tõsiselt järele mõelda, mis on pideva efektiivsuse tagaajamise tegelik hind? Gabrieli aitas Õde Ursula mäletatavasti august välja. Organisatsioonile, mis on efektiivsuse nimel kaotanud paindlikkuse, loovuse ja innovatsiooni, ei pruugi oma Õde Ursulat aga appi saabuda.

Margaret Wheatley on Information

Why is there such an epidemic of “poor communications” within organizations? In every one I’ve worked in, employees have ranked it right at the top of major issues.

Asking them [employees] to identify smaller, more specific problems was pushing them in exactly the wrong direction, because the real problems were big—bigger than anything I imagined. What we were all suffering from, then and now, is a fundamental misperception of information: what it is, how it works, and what we might expect from it.

I believe it is information theory that has gotten us into trouble. We don’t understand information at all.

What’s curious about our misperceptions of information is that we all started out on a much higher plane of awareness. Remember playing “telephone” and being delighted and amazed at how the message got distorted with only a few layers? At a young age, we knew information for its dynamic qualities, for its constantly changing aliveness. But when we entered organizational life, we left that perspective behind. We expected information to be controllable, stable, and useful for our purposes. We expected to be able to manage it.

In the universe new science is exploring, information is a very different “thing.” It is not the limited, quantifiable, put-it-in-a-memo-and-send-it-out commodity with which we have become so frustrated. In new theories of evolution and order, information is a dynamic element, taking center stage. It is information that gives order, that prompts growth, that defines what is alive. It is the underlying structure and the dynamic process that ensure life.

We haven’t noticed information as structure because all around us are physical forms that we can see and touch and that beguile us into confusing the system’s structure with its physical manifestation. Yet the real system, that which endures and evolves, is energy. Matter flows through it, assuming different forms as required. When the information changes (as when disturbances increase), a new structure materializes.

In a constantly evolving, dynamic universe, information is the fundamental ingredient, the key source of structuration—the process of creating structure. Something we cannot see, touch, or get our hands around is out there, organizing life. Information is managing us.

Margaret Wheatley. Leadership and the New Science: Learning about Organization from an Orderly Universe.

Mis on olulisem: olukorra tõlgendamine või andmete täpsus?

Otsuste tegemiseks on vaja andmeid. Mida rohkem andmeid, seda parema otsuse saab. Või kas ikka saab? Siin on hea välja tuua arvamus kunagisest HBRi artiklist “The High Cost of Accuracy”:

See, kuidas juhid ärikeskkonda tõlgendada oskavad, mõjutab ettevõtte edukust oluliselt rohkem kui ärikeskkonda puudutava info täpsus.

Autorite järeldus oli, et raha kulutamine kogutava andmehulga täpsuse suurendamiseks on kokkuvõttes raha ja ressursside raiskamine. Sellest hoopis olulisem on oskus suurendada andmete tõlgendamisvõimekust – ükskõik, kui vähe neid andmeid siis ka poleks.

Andmete tõlgendamisraskus seisneb peamiselt küsimuses, kuidas eristada signaali mürast. Infot võib olla palju, aga mis on seejuures oluline, mis ebaoluline? Tõlgendamist ei tee kergemaks ka määramatuse kasv, ennustatavuse ja kontrollitavuse vähenemine. Igal juhul peaks meil olema versioon sellest, mida tulevik toob.

Samal teemal: Otsustamispõhised faktid.

Miks jamade arv aina kasvab?

Kogu evolutsiooniprotsess on olnud pidev areng lihtsamalt keerukamale – alates ainuraksest kuni tänapäeva inimühiskondadeni välja. Seda protsessi võib vaadelda ka kui pidevat komplekssuse kasvatamist. Kuni teatava hetkeni suurendab iga kõrgem lisandunud arengutase konkurentsivõimet ehk erinevaid võimalusi ellujäämiseks.

Mingil hetkel ületab aga süsteemi komplekssusastmest tulenev marginaalkulu selle marginaaltulu – iga järgmine lisandunud ühik keerukust mitte enam ei suurenda süsteemi efektiivsust, vaid vastupidi – lisanduva komplekssusega kaasnev kulu ületab selle tulupoole. FT 06.05.2010 lugejakirjade rubriigis jäi silma samateemaline meeldetuletus – küll Mehhiko lahe naftareostuse võtmes, aga sobib üldistama organisatsiooniteooriat laiemalt.

Kaasaegne ühiskond on suuresti sõltuv erinevatest tehnoloogiatest ja see omakorda teeb meid haavatavaks jamadest, mida Yale’i Ülikooli organisatsiooniteoreetik ja sotsioloog Charles Perrow nimetab “normaalseteks õnnetusjuhtumiteks”. Need juhtuvad siis, kui piisava komplekssusastemga süsteemid võimaldavad erinevate tõrgete koosmõjul üle mängida “parimad turvameetmed” ja viia kokkuvõttes ootamatult suurte tagajärgedega intsidentide kaskaadini. Meie tänapäevase heaolu sõltuvus erinevatest tehnoloogiatest aina kasvatab selliseid riske ja paljusid selliseid rike me lihtsalt ette ei suuda näha. Tere tulemast määramatuse ajastusse! Suured jamad on alles ees!

Samal teemal: Inimkonna areng on jõudnud murdepunktini.