Rubriik: Innovatsioon

Miks me siiski ei taha neid uuendusi?

Apple iPhone
Steve Jobs iPhone’i esitlemas.

Aastal 2007 ütles tollane Microsofti tegevjuht Steve Ballmer üsna otsekoheselt välja, mida ta arvab Apple’i plaanist uue telefoniga turul läbi lüüa. “Pole võimalustki, et iPhone mingit arvestatavat turuosa võidab!”. Ka paljud tehnikaeksperdid olid uue telefoni suhtes skeptilised. Ilma klaviatuurita? Ainult üks suur ekraan? Keskpärane kaamera? No kuulge – kes sellist telefoni peaks tahtma?

Me teame, mis edasi juhtus. Ennustamine ongi teadupoolest alati raske, eriti veel siis, kui on vaja tulevikku ennustada. Kuid küsimus pole siin ainult selles, et meie võime tulevikku prognoosida on üsna tagasihoidlik, vaid ka selles, et meie olemasolevad teadmised võivad tuleviku ennustamise palju raskemaks teha. Teisisõnu, tihti on just mingi valdkonna eksperdid need, kes tuleviku prognoosimisel kõige rohkem mööda panevad.

Igal aastal jagab USA teviseuurimise agentuur NIH (National Institutes of Health) välja miljardeid dollareid erinevate uurimisprojektide toetuseks. Muuhulgas hinnatakse taotlustes ka nende uudsusmomenti. Kuid kas uudsus on tingimata alati hea asi? Rühm teadlasi otsustas seda kontrollida.

Selleks palgati 142 maailmatasemel meditsiinivaldkonna eksperti ja paluti neil laekunud taotlusi hinnata. Mõnikord olid nad konkreetse valdkonna eksperdid, aga enamasti töötasid nad mõnes muus meditsiinivaldkonnas. Seejuures käis hindamine “pimedalt” – hindajad ei teadnud, kes on taotluse esitaja, taotlejad ei teadnud, kes on hindaja ja hindajad ei rääkinud omavahel.

Mida uurijad leidsid? Selgus, et uued ideed – need, kus info oli esitatud üllataval viisil – said selgelt nigelamad hinded kõigilt hindajatelt, aga seda eriti konkreetse valdkonna ekspertidelt. Nagu näha, ei muuda erialased teadmised meid mitte ainult kriitiliseks, vaid pigem liigkriitiliseks.
Mõnes mõttes on see täiesti arusaadav – kuidas pakub keegi välja uue lähenemise valdkonnas, kus mina olen tunnustatud ekspert? Kuid ilmselt on teadmistel (ja seda eriti väga headel teadmistel) võime tekitada liigset enesekindlust ja meid pimestada.

[pullquote]Me räägime uuendusmeelsusest, kuid sisimas soovime tuttavat ja turvalist.[/pullquote]1997. aastal tuli Clayton Christiansen välja terminiga “uuendaja dilemma”. See seisneb ettevõtete ees seisvas valikus, kas püüda muuta juba olemasolevaid teenuseid-tooteid veelgi paremaks või hakata investeerima mõne uude (ja ettearvamatu tulemusega) idee arendamisse. Kuid nagu näha, on uuendaja dilemmal veel tahke. Me võime küll rääkida uuendusmeelsusest, kuid samas meeldib meile siiski kõige rohkem tuttav, ettearvatav ja turvaline asi. Uuendused kindlasti ka, aga seda pigem jutu tasandil.

Kuigi aeg ja rohked uuringud on näidanud, et enamus meie kasutuselolevatest juhtimispraktikatest toovad kaasa soovitule vastupidise efekti, ei kiirusta me kaugeltki neid muutma. Me võime konverentsidel ja koolitustel uute lähenemiste kirjeldamisele tunnustava mõminaga kaasa elada, kuid reaalselt me kuuldut ellu rakendama ei tõtta.

Kuidas sellist olukorda lahendada, kui teie ettevõttes hakatakse jälle uuenduslikke ideid otsima? Üsna lihtne soovitus – olge loovad, kuid siiski üsna mõõdukalt loovad. Just sellised, ainult kergelt uuenduslikud ideed said jutuksolevas uuringus hindajatelt konkurentsitult kõige parimad hinded.

Me võime lõputult rääkida loovuse olulisusest, kuid tegelikult oleme me häälestatud liiga radikaalsete ideede vastu. Ja nagu juba mainitud, siis seda eriti juhul, kui meil on alust ennast pidada mingi valdkonna eksperdiks. Seetõttu on ka üsna tulutu oodata tõeliselt värskeid juhtimismõtteid tunnustatud juhtimiskoolitajatelt ja -õppejõududelt. Ja vähetähtis pole seegi, et senisesse olukorda jõudmiseks on ju niipalju aega ja raha investeerinud.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta märtsinumbris.

Innovatsioon ja erinevad signaalid

Ilmselt on kõik või vähemalt enamik selle blogi lugejaid osalenud ajurünnakutel, mille eesmärgiks on saada uusi ideid ettevõtte arenguks ja toimimise parandamiseks. Ja ilmselt on kõik kogenud, et kui ideid ja ettepanekuid võib tulla päris palju, siis tavaliselt ei juhtu nendega edasi suurt midagi.

Organisatsioonidel on oma inerts ja väga tihti võime me küll rääkida uuendusmeelsusest ja millegi muutmise vajadusest, kuid samas on kõik protsessid ja juhtide tegutsemine üles ehitatud nii, et midagi muuta oleks võimalikult raske.

Karikaturist Tim Fishburne on selle väga hästi ära tabanud alloleval karikatuuril (soovitan soojalt tema blogi ja seda eriti turundusinimestele!).

ajurünnak

Jääb üle mõelda, miks me ühest küljest justkui oleme loovad, aga teisalt on kõikjal probleeme uute ideede ellurakendamisega?

Üks võimalik seletus on see, et me elame numbrite maailmas. Igasugune uuendus on ju ettearvamatu ja võib neid numbreid mõjutada ettearvamatul moel. Pole imestada, et me ei taha riskida. Näiteks Nokial olid kõik eeldused esimesena nutitelefoni ja puutetundliku ekraaniga välja tulla, kuid ometigi nad ei teinud seda. Sest numbrid ütlesid, et nii oleks iga telefoni valmistamiskulud kasvanud märkimisväärse 2 dollari võrra. Edasist me teame.

Tavaliselt kutsutakse ajurünnakud ellu siis, kui senine olukord mingil põhjusel enam ei rahulda. Seejuures on üsna paradoksaalne, et sellisel puhul hakatakse sõnakalt rääkima innovatsioonist ja uuendustest, kuid seejuures soovitakse, et senine olukord enam-vähem samal kujul säiliks – mis iganes retoorikat ametlikult ka õhku ei paisata.

Soov säilitada olemasolevat olukorda on tegelikult läbi ja läbi inimlik – me eelistame olla pigem ebamugavas, kuid see-eest tuttavas olukorras, kui hakata ronima kuhugi tundmatusse. Innovatsioon on juba oma definitsioonilt selline, et me ei tea ette, mis täpselt juhtuma hakkab. Ja kui juhid püsivad ametis tänu sellele, et “kõik oleks korras”, siis ongi raske mingeid riske võtta. Võimalike ja üsna tõenäolist ebaõnnestumistega ei saa siin riskida.

Nii saadavadki juhid pidevalt välja vastuolulisi signaale. Kõik soovivad justkui olla uuendusmeelsed, aga seda võimalikult palju senist olukorda säilitades. Kutsudes inimesi oma arendusideedega lagedale tulema ja pärast neid ignoreerida on üsna lollikindel viis, kuidas tagada, et inimesed järgmisel ajurünnakul eelistavad kaasamõtlemise asemel pigem oma Facebooki lehte uuenda.

Veel üks teemakohane karikatuur Tom Fishburne’ilt.

väljaspool raame

65 aastat ajurünnakuid – kuid need ei tööta!

Eelmise sajandi neljakümnendate lõpus otsustas Alex Osborn, reklaamiagentuuri BBDO üks partneritest, kirjutada raamatu, milles ta soovis jagada oma loomingulisi saladusi. Jagamiseks oli põhjust – sel ajal loeti BBDO-d New Yorgi üheks kõige innovatiivsemaks agentuuriks. Osborni raamat Your Creative Power (Sinu loov jõud) ilmus 1948. aastal ja sellest sai kohe bestseller. Lugejaid tõmbas Osborni lubadus, et tema nõuandeid järgides suudab igaüks oma loomingulist potentsiaali kahekordistada.

Osborni vahest kõige tuntuma idee leiab alles raamatu lõpuosast, kus Osborn õpetab, kuidas tuleks organiseerida grupitööd uute ideede genereerimiseks. Ta kirjutas, et uute ideede leidmine tähendab protsessi, kus kasutatakse aju, “ründamaks” mingit probleemi kokkulepitud ühise eesmärgiga. Ajurünnak mõistena oligi sündinud. Samas raamatus on ära toodud ka eduka ajurünnaku põhireeglid. Ilmselt on neist kõige olulisemaid kõik kuulnud – kriitika ja negatiivse tagasiside puudumine.

Ajurünnakust, mis pakkus koosmõtlemisele hea struktuuri, sai üks kiiresti üks enamkasutatud loovtehnikaid maailmas. Ajurünnakud on populaarsed tänase päevani, olgu siis ideede leidmisel, reklaamifirmades või disainibüroodes, arengukavade ja poliitikate väljatöötamisel või loovuskoolitustel.

Ajurünnakud ja ideede genereerimine käivadki tihtipeale käsikäes. Kui mõne probleemi lahendamine nõuab loovaid ideid, siis tuleb paljudele esimesena pähe just ajurünnak. Ajurünnaku suur populaarsus rajanebki eeldusel, et ellimineeritakse kartus oma ideedega välja tulla. Selle idee köitvus on ilmselge: me kõik tunneme end positiivse tagasiside sees alati mõnusamalt. Tavapäraselt lõppevadki ajurünnakud osaliste suure rahulolutundega viljakast tööst. Seinad on täitunud märkmepaberite ja paljude ideedega. Tundub, et ajurünnak on parim tehnika, mis kõigele lisaks võimaldab tulemusi saavutada mõnusas õhkkonnas. Kuid kogu protsessi juures on üks pisike “aga” – ajurünnakud ei tööta.

Või vähemalt ei tööta nad nii, nagu me eeldame. Esimene empiiriline test Osborni ajurünnaku tehnika kohta viidi läbi Yale’i ülikoolis aastal 1958. Selleks jaotati 48 tudengit 12 gruppi ja neile anti lahendamiseks mitmeid loomingulisust nõudvaid mõistatusi. Tudengeid instrueeriti vastavalt Osborni juhistele. Kontrolli mõttes anti samad mõistatused veel 48 tudengile, kes lahendasid neid omaette. Katse tulemused olid kainestavad. Omaette tegutsenud tudengid tulid välja laias laastus kaks korda suurema hulga lahendustega kui grupid, lisaks hindasid kohtunikud neid lahendusi tõhusamateks ja paremini teostatavateks. Niisiis ei avanud ajurünnak gruppide potentsiaali, vaid pigem kahandas igas inimeses peituvat loovust. Kuigi see katse ei kahandanud ajurünnakute populaarsust, on mitmed hilisemad uuringud jõudnud samale järeldusele – ajurünnakut kasutavad grupid tulevad välja palju väiksema hulga ideedega kui need, kes töötavad eraldi ja pärast koguvad ideed kokku.

2003. aastal tegi California Ülikooli psühholoogiaprofessor Charlan Nemeth katse, kus jaotas 265 naistudengit viieliikmelistesse gruppidesse. Kõig grupid said lahendamiseks sama probleemi – mida tuleks teha, et San Fransiscos liiklusummikuid vähendada? Nemeth jaotas grupid omakorda kolmeks. Üks osa järgis traditsioonilisi ajurünnaku reegleid, sealhulgas põhimõtet mitte kritiseerida. Teine osa viis läbi ajurünnakuid, kus debatid olid lubatud. Kolmas osa võis arutelusid läbi viia vabalt valitud viisil. Eesmärgiks oli kahekümne minuti jooksul välja tulla võimalikult paljude heade lahendustega.

Katse tulemused olid kõnekad. Ajurünnaku reegleid järginud grupid olid veidike paremad neist, kellele instruktsioone ei antud. Kuid need grupid, kus vaieldi ja arutati, olid selgelt kõige loovamad, genereerides keskmiselt 20 protsenti rohkem ideid. Lisaks ilmnes veel üks huvitav asjaolu. Kui uurijad küsisid peale katse lõppu kõikidelt tudengitelt, kas neil on liikluse parandamise kohta veel mõni idee, siis klassikalises ajurünnakus või ilma instruktsioonideta grupis osalenud lisasid keskmiselt kolm ideed, debateerijad seevastu aga tervelt seitse.

Professor Nemethi uuringud tõestavad, et ajurünnakute ebaefektiivsus peitub just nimelt selles asjas, mida Osborn pidas kõige olulisemaks. Nimelt ilmneb, et ajurünnakute üks kõige tähtsamaid, teiste ideede mittekritiseerimise nõue toimib vastupidiselt soovitule. Nemeth tõestas, et debatid ja kriitika mitte ei pärsi ideede esilekerkimist, vaid hoopis soodustavad seda. Kui Osborn arvas, et kriitika kahjustab loovust ja kujutlusvõimet, siis Nemethi ja teiste uuringud näitavad, et kriitika ei mõju ideedele üldse halvasti. Vastupidi, kriitika võimaldab vaadata tunduvalt sügavamale ning tulla kollektiivselt välja ideedega, mida polnud võimalik ette kujutada. Kuid Nemeth märgib ka, et grupiliikmete märkimisväärsed positsiooni- ja formaalse staatuse erinevused võivad resultaati oluliselt mõjutada. Inimesed tavaliselt ei sea avalikult kahtluse alla kõrgemal positsioonil olevate inimeste ideid.

Nagu näeme, on katsetega ümber lükatud arvamus, nagu peaks grupitöös järgima mingit kindlat skripti. Pigem soovitatakse tagada, et gruppides oleks esindatud piisavalt palju eriarvamusi (sellest varsti natuke põhjalikumalt), edasise eest hoolitseb grupidünaamika juba ise. Arvamustevahetus pole ideede tekkimiseks mitte ainult vajalik, vaid võimalik, et ka kõige tähtsam tingimus. Kuigi kritiseerida ja kriitikat taluda pole alati kõige meeldivam, on see vältimatu. Väikestest hõõrdumistest tekivad sädemed, sädemetest aga uued ideed.

Ajurakkude käitumist loovsessioonide ajal on uurinud ka New Mexico Ülikoolis töötav Rex Jung. Jung leidis, kui tavapärasel tööpäeval leiab rakendust eelkõike aju otsmikusagar, mis kogub, analüüsib, sünteesib ja katalogiseerib infot, siis uute ideede otsimisel on otsmikusagara roll tunduvalt väiksem. Jungi hüpoteesi kohaselt tekivad loovate lahenduste jaoks vajalikud uued ühendused pigem siis, kui ajus toimub lühiaegne otsmikusagara alatalitus. Tavaliselt leiab see aset siis, kui meil on mõni rahulik hetk, mil me pole ühelegi ülesandele keskendunud. Sellise seisundi klassikalised näited on hommikune dušš, jalutamine või kokkusaamine suitsunurgas. See aitab seletada, miks tulevad head mõtted tihti mõnda raamatut lugedes, rahulikult voodis lebades, või nagu juba öeldud – duši all.

[pullquote]Loovate ideede leidmiseks on ajurünnak tõenäoliselt kõige halvem asi, mida üldse kasutada saab.[/pullquote]Kui vaadata ajurünnakuid, siis on nende ülesehitus aga üsna vastupidine vaiksele, ainult iseendaga olemise seisundile. Rex Jung arvab, et tõsiselt loovate ideede leidmiseks on ajurünnak tõenäoliselt kõige halvem asi, mida üldse kasutada saab. Jung näeb selle põhjuseid inimeste käitumises. Pannes inimesed koos ühte ruumi, hakkavad nad paratamatult järgima sotsiaalse kohandumise reegleid. Olukorras, kus inimesed püüavad igasugust kriitikat vältida ja üksteisele head meelt valmistada, saab küll uusi lahendusi, kuid need pole kaugeltki nii loovad kui siis, kui inimesed püüavad piire laiendada. Nii näitabki uuring uuringu järel, et individuaalselt väljapakutud loovad lahendused on reeglina parema kvaliteediga, kui grupiarutelu tulemusena saadud ideed.

Eeltoodud järeldusi toetab ka professor William Duggan oma raamatus Creative Strategy: A Guide for Innovation. Duggan pole iseenesest ajurünnaku kui meetodi vastu. Tema hinnangul võib ajurünnak olla küllalt efektiivne, kui töötatakse probleemi kallal, mida viie-kuue inimese kombineeritud kogemus suudab lahendada. Inimeste isiklikke kogemusi kombineerides võib saavutada väga häid tulemusi – kuid sellistele probleemidele, millele olemasolevat ekspertiisi rakendades on lahendus tegelikult juba olemas. Niipea, kui lahendus on peidus väljaspool inimeste isiklikku kogemust, muutub ajurünnak lõksuks. Ideid küll puistatakse, kuid tulemuseks on üsna tavapärane tarkus, mis jääb kaugele innovatsioonist.

Kuid missugune on ikkagi parim grupi suurus ajurünnaku läbiviimiseks? Tavapäraselt peetakse sobivaimaks sellist gruppi, mis koosneb viiest kuni seitsmest inimesest. Loogika on siin selge: kui ideede genereerimisel osaleb liiga vähe inimesi, kannatab ideede hulk ja mitmekesisus, kasvatades grupi liiga suureks, muutub ajurünnak kontrollimatuks. Kuid jällegi – katsed tõestavad, et esmapilgul ilmselge loogika ei toimi kaugeltki nii, nagu võiks eeldada. Grupi suurenedes ajurünnaku tulemuste kvaliteet mitte ei parane, vaid halveneb. Üheksa inimese koostöö tulemusena sünnib vähem ja nõrgemaid ideid võrreldes kuuese grupiga, mis omakorda jääb tulemuste poolest alla neljasele grupile. Organisatsioonipsühholoog Adrian Furnham väidabki, et parim grupi suurus ajurünnaku korraldamiseks on… üks inimene.

Furnhami ideel, et loovamate tulemuste saavutamiseks tuleks inimesi julgustada töötama üksi, on aga veel teinegi tahk. Nimelt on paljud meie seast oma loomult introverdid, kellele meeskondlikud koosarutelud võivad tunduda liiga intensiivsed. Näiteks Steve Wozniak, Apple’i legendaarne kaasasutajast introvertne insener, soovitab tänapäeva koostöökultuslikus maailmas töötada pigem üksi. “Ma ei usu, et kunagi oleks midagi revolutsioonilist leiutatud mõne kommitee poolt. Ei, mitte kommitees. Mitte meeskonnas. Tööta üksi.“, on Wozniaki kirjutanud oma raamatus iWoz. Keda introvertsuse ja loovuse suhted sügavamalt huvitavad, tasub kätte võtta ka Susan Caini raamat Quiet.

[pullquote]Kas korraldad ajurünnakut või “ventileerimisüritust”?[/pullquote]Ajurünnakute kaitseks tuleb öelda, et ideede uudsuse ja kvaliteedi kõrval on ajurünnakutel ka muid rolle. Näiteks ei saa ära unustada, et ajurünnakute kaudu kujunevad mitmesugused grupisisesed dünaamikad. Mõne ilma eriliste tulemusteta ajurünnaku resultaadiks võivad olla uued või senisest lähedasemad kontaktid ja suhted, mis aitavad hoopis uuel tasemel koostööle tulevikus. Ka pole arengud mitte alati kinni ideede kvaliteedis. Pahatihti korraldataksegi ajurünnaku nime all hoopis “ventileerimisüritus”, kus tööprotsessi parandamiseks või muudatuste elluviimiseks saadud ideede kogumise väljaütlemata peapõhjus võib olla hoopis organisatsioonis kogunenud pingete leevendamine.

Ajurünnaku isal Alex Osbornil oli siiski õigus ühes asjas: me kõik võime olla loovad. Kuid küsimus, kuidas see loovus valla päästa, püsib. Nagu rohkem kui pool sajandit kestnud uuringud on näidanud, on meie ideed loovusest ja tööst loovate protsessidega sageli vildakad. Kui arvestada, et meie loovus võib avalduda erinevalt, siis vahest tasuks senisest rohkem mõelda hoopis sellise vaba ja inspireeriva keskkonna loomise peale, kus loovate ideede kallal töötamine ei vajagi mitte niivõrd ühte või teist tehnikat, vaid loovus oleks igapäevase tööelu loomulik komponent.

Kasutatud allikad:
1. Groupthink. The brainstorming myth. Jonah Lehrer, The New Yorker, January 30, 2012.
2. The Neuroscience of Creativity — and why Brainstorming could be done better. May 15th, 2012.
3. Interview with Dr. Jung on creativity (via onbeing.org).
4. The Brainstorming Myth. Adrian Furnham. Business Strategy Review. 2000, Volume 11 Issue 4, pp 21-28.

Artikkel ilmus ajakirja Director 2013. aasta septembrinumbris.

Lisanõuanne: täitsa tasub teha Google´i otsing, et saada rohkem infot Jonah Lehreri vastuolulisest isiksusest.

_______________
Samal teemal:
99 % innovatsioonimeetoditest kasutab vananenud arusaamu aju tööst

Disappointment with technology is inevitable

You promised me Mars colonies

Since Apollo 17’s flight in 1972, no humans have been back to the moon, or gone anywhere beyond low Earth orbit. No one has traveled faster than the crew of Apollo 10. (Since the last flight of the supersonic Concorde in 2003, civilian travel has become slower.) Blithe optimism about technology’s powers has evaporated, too, as big problems that people had imagined technology would solve, such as hunger, poverty, malaria, climate change, cancer, and the diseases of old age, have come to seem intractably hard.

People say there is a paucity of real innovations. Instead, they worry, technologists have diverted us and enriched themselves with trivial toys.

The hope that an entrenched problem with social costs should have a technological solution is very seductive—so much so that disappointment with technology is inevitable. You promised me Mars colonies. Instead, I got Facebook.

From MIT Technology Review, November 2012

Efektiivsus – aeglane, kuid kindel enesetapp

Kõik on seda mantrat kuulnud. Korduvalt-korduvalt-korduvalt. See on loendamatute konverentside, seminaride ja teabepäevade läbiv teema. Seejuures pole vahet, mis teemal üritus parasjagu on. See sobib ühtviisi hästi jutuks võtta nii juhtimis-, finants-, tootlikkuse-, personalijuhtimise-, aga ka meditsiini- või pedagoogikakonverentsil. Isegi riigi tasandil on väljendatud mõtet, et see ongi meie riigi kandev idee, meie eksistentsi üks peamisi mõtteid. Sisuliselt nagu riigiusk või nii. See jutt puudutab efektiivsust.

Jutud efektiivsusest ja selle kasvatamise vajadusest ei ole tekkinud tühjale kohale. Selle juured on üldlevinud majanduslikus mõtlemises, kus majandusüksuste ja kogu majandussüsteemi tervise peamisteks mõõtühikuteks on kogutoodang ja efektiivsus. Lihtsamalt öeldes – mida rohkem toodangut või teenuseid samade (või vähemate) ressurssidega on võimalik pakkuda, seda parem. Kuid kas see mantra ikka on nii universaalne ja ühene, kui kogu aeg räägitakse?

Mitmed teadlased – Bernard Lietaer (belglane, kes on muuseas ka üks euro arhitekte ja maailma üks tunnustatumaid alternatiivvaluutade asjatundjaid), ökoloog Robert E. Ulanowicz, Sally J. Goerner ja Nadia McLaren – on tõmmanud väga huvitavaid paralleele domineeriva majandusmõtte ja looduslike ökosüsteemide vahel. Nende käsitluses mõjutavad nii majandussüsteemide kui üksikute organisatsioonide elujõulisust samasugused tegurid, mis looduslikke ökosüsteemegi.

[pullquote]Loodus ei aja mitte kunagi taga maksimaalset efektiivsust.[/pullquote]Nimelt on looduslikke ökosüsteeme vaadeldes leitud, et loodus ei pürgi mitte kunagi maksimaalse efektiivsuse poole, vaid hoolitseb alati selle eest, et läbi küllaldase varieeruvuse säiliks paindlikkus. See võimaldab kohaneda ja ellu jääda ka siis, kui keskkonda peaks tabama mingi ootamatu sündmus. Teisisõnu – looduslike ökosüsteemide pikaaegse jätkusuutlikkuse huvides on valida optimaalne tasakaal efektiivsuse ja paindlikkuse vahel.

window of viability

Huvitav on siinjuures see, et kõik uuritud ökosüsteemid toimivad kummagi skaala suhtes suhteliselt kitsas vahemikus. Sellist tasakaaluvahemikku kutsutakse “elujõulisuse aknaks” (window of viability). Tasakaalupunktist eemaldumine viib süsteemi ebastabiilsuseni. Vähendades varieeruvust saab kasvatada efektiivsust, kuid see tuleb alati millegi arvelt – süsteem muutub hapraks ja kergesti haavatavaks. Hea pole ka teine äärmus – liigne mitmekesisus ja varieeruvus viib omakorda stagneerumiseni. Näitena võib siin tuua kasvõi Eesti haldusjaotuse. 194 valda võivad meile küll armsad olla, kuid ilmselgelt on tegemist liigse killustatusega ja tõsisematest arengutest saab rääkida vaid üksikute rikkamate valdade puhul.

Optimaalse tasakaalu leidmise juures on veel üks tähelepanuväärne nüanss, mis ülemisel joonisel väga hästi välja ei joonistu. Nimelt on paindlikkuse ja efektiivsuse vahekord asümmeetriline: optimumi saavutamiseks on paindlikkust vaja rohkem kui efektiivsust! Optimaalne asetseb horisontaalteljel lähemal paindlikkusele kui efektiivsusele. Alumisel joonisel tuleb see selgemalt esile.

window of viability 2

Kui vaadata ettevõtteid, siis väga paljud juhtimiskontseptsioonid räägivad sellest, kuidas minimiseerida igasugust tarbetut ajakulu ja raiskamist. Ideaaliks loetakse firmat, kus kõik töötajad ja kõik masinad on iga sekund hõivatud produktiivse tööga. Paraku tuleb selline efektiivsus võtta millegi arvelt. Ameerika tarkvarainsener ja autor Tom DeMarco on oma raamatus Slack jõudnud eelmainitud teadlastega küllalt sarnasele, esmapilgul paradoksaalsele järeldusele: mida rohkem tegevusi muudad sa efektiivsemaks täna, seda rohkem vähendad sa organisatsiooni tulevast võimet muutuda ja uuendada olukorras, kui ärikeskkond peaks muutuma.

Ja see, et ärikeskkond on aina ettearvamatum, pole enam uudis. Veelgi enam, nagu väidavad eelmainitud teadlased, oleme erinevat sorti mullid ja nende lõhkemised oma tegevusega süsteemidesse ise sisse programmeerinud. Väidetavalt oli ka 2008. aasta finantskriis loomulik tulemus olukorras, kus rahandussüsteem oli efektiivsust taga ajades kaotanud paindlikkuse ja võime muutunud oludega kohaneda. Teise näitena tuuakse aastaid kestnud elektrivõrkude optimeerimise. Enam pole küsimus selles, kas, vaid kunas elektrivõrke tabavad suuremad häired.
Collapse of Financial system

[pullquote]Ebaefektiivsuse kartmise asemel tuleks see organisatsiooni sisse ehitada.[/pullquote]Kuidas peaksid siis ettevõtted käituma? Kõigepealt, igasugust ebaefektiivsust ei tuleks paaniliselt karta. Vastupidi – esmapilgul mitteproduktiivne aeg tuleks teadlikult organisatsiooni “sisse ehitada”. Jah, nii võib organisatsiooni tänast efektiivsust mõnevõrra kahandada, kuid sellega luuakse paremad eeldused muutustega kohanemiseks ja tulevaseks kasvuks. Võimalus “rattast vaba olla” toidab loovust ja innovatsiooni, mis pikemas perspektiivis on alati parem kui suurem efektiivsus.

Teatav alakoormus aitab vältida ka liigset stressi, vähendada töölt puudumist ning parandada suhteid nii töötajate vahel kui klientidega – on aega nendega tegeleda. Ettevõtted ei saa kasvada ilma eksperimeneerimata. Alakoormusega aeg ongi selleks hea võimalus. DeMarco soovitab alakoormusega aega vaadata mitte kui raiskamisena, vaid investeeringuna. Eriti oluline on see igasuguse teadmustöö puhul.

Tundub, et mitmete edukate firmade praktika pakub eeltoodule praktilist kinnitust. Mida muud kui puhas ebaefektiivsus on kasvõi Google’i kuulus 20% omal äranägemisel kasutatav aeg? Meid ei tohiks üllatada, et head ideed sünnivad tihtilugu just siis, kui on aega asjade üle mõtiskleda või kolleegidega arutada. Väga kahju, et vähe pikemad lõunad on tänaseks pigem erand kui reegel. Ometi on need info ja ideede vahetamise kohapealt asendamatud.

Kultusfilmis Viimne Reliikvia ütles Rolan Bõkovi mängitud Vend Johannes Jüri Järveti häälega vürst Gabrielile: “Te olete vaba. Võite minna. Aga mõelge järele. Te mõelge veel!” Samamoodi tasuks ettevõtetel tõsiselt järele mõelda, mis on pideva efektiivsuse tagaajamise tegelik hind? Gabrieli aitas Õde Ursula mäletatavasti august välja. Organisatsioonile, mis on efektiivsuse nimel kaotanud paindlikkuse, loovuse ja innovatsiooni, ei pruugi oma Õde Ursulat aga appi saabuda.

Marissa Mayer, innovation and telecommuting

You probably have heard it: Yahoo’s culture and employee morale have dissolved as it has fallen behind hotter tech companies. Innovation has suffered. Now Yahoo’s CEO Marissa Mayer has found a solution through banning working-from-home and hoping to boost innovation as work will be done with physically being together.

I do not wish to argue pro or against telecommuting. I agree that face time is essential to collaboration. But I still see some dangerous signs in this decision. It’s well summarized in upstart.bizjournals.com:

But when choice is removed from the equation, it’s hard to imagine innovation coming as naturally. How innovative are workers who’ve experienced a corporate move so sweeping and drastic? Rather than feeling inspired and encouraged, they’re likely disgruntled, befuddled and fearful. And top potential talent seeking a flexible situation now need not even apply. That’s without mentioning the impact on morale after such a corporate move.

No matter how well intended Marissa Mayer’s message was, many people will get it as following:

start thinking outside the box

99 % innovatsioonimeetoditest kasutab vananenud arusaamu aju tööst

Duggan - Creative StrategyColumbia Business School avaldas intervjuu mitmete innovatsioonile pühendatud raamatute autori professor William Dugganiga. Tema hetkel värskeima raamatu Creative Strategy: A Guide for Innovation  idee on lühidalt selles, et ajurünnakud ja muud uute ideede leidmiseks tavapäraselt kasutatavad meetodid hoiavad meid hoopis vanade ideede lõksus.

Duggan väidab, et 99 protsenti (ehk sisuliselt kõik) meetoditest, mida inimesed täna uute ideede väljatöötamiseks kasutavad, tuginevad sellisele ajumudelile, mille neuroteadlased hülgasid juba rohkem kui dekaad tagasi. Laias laastus ütlevad need meetodid sulle, et uuendusliku ideeni jõudmiseks tuleb kõigepealt läbi viia teatavat sorti uuringud või analüüs, selle järel tuleb korralda ajurünnak. Ajurünnakutest eeldatakse, et sa lülitad välja oma anlüütilise vasaku ajupoolkera, sisse intuitiivse parema poolkera ja loovad ideed hakkavadki voolama. Kuid täna teab neuroteadus, et kui asi puudutab mõtlemist, siis pole olemas paremat või vasemat ajupoolkera. Loovate ideede sünnile aitab kaasa kogu aju, mis haarab tükikesi läbikogetust ning siis selekteerib ja kombineerib neid.

Ajurünnak on hea – kuid mitte innovatsiooni jaoks

Ajurünnak toimib hästi, kui sa ei vaja innovatsiooni. Ajurünnakuid kasutatakse enamasti selliste probleemide lahendamiseks, millele olemasolevat ekspertiisi (vähemalt grupi oma) rakendades on lahendus tegelikult juba olemas. Kuna ajurünnakus paisatakse ideid lähtuvalt oma isiklikust kogemusest, siis tulevad need esimesena pähe ja sellised ideed on ühtlasi ka kõige tugevamad. [pullquote]Kui lahendus on peidus väljaspool kellegi isiklikku kogemust, muutub ajurünnak lõksuks.[/pullquote]Niisiis, kui sul on probleem, mida kuue inimese kombineeritud kogemus suudab lahendada, on ajurünnak väga efektiivne meetod. Kuid juhul, kui lahendus on peidus väljaspool kellegi isiklikku kogemust, muutub ajurünnak lõksuks – puistatakse ideesid, kuid tulemuseks on üsna tavapärane tarkus ja mitte innovatsioon.

See ei tähenda, et traditsioonilised strateegilise analüüsi meetodid oleks valed. Kuid kui analüüs on tehtud, mis siis? Siis on vaja loovaid ideid. Kuid traditsioonilised meetodid ei ütle, kuidas neid leida. Traditsioonilised innovatsioonimeetodid suunavad sind ajurünnaku juurde. Ja see on probleem, sest parema ajupoolkera maagiline loovus jääb kasutamata.

Planeerimisprotsess tuleks pea peale keerata

Loovate lahenduste jaoks tuleb lasta mõtetel vabalt rännata, mitte otsida stressi ja surve all kiireid vastuseid. Ettevõtetes on see muidugi raske, sest seal on juba paigas hunnikutes protseduure, mis tavaliselt töötavad loovate strateegiate vastu. Tüüpilises planeerimistsüklis on igaühel tegemist oma eesmärkide, oma tegevuste, ajaplaanide ja tähtaegadega. Kõigil on kiire ja ainus “loov” aeg, mida leitakse, on kahetunnine või kahepäevane ajurünnak. Selle asemel soovitab Duggan loovat strateegiat hakata koostama tublisti enne planeerimistsüklit, siis oleks planeerimisfaasis juurutamist vajav uuenduslik element juba olemas. Selline planeerimine nõuaks aga kogu planeerimisprotsessi peapeale pööramist. Ning see on iga ettevõtte jaoks väga raske ülesanne.

[pullquote]Parem on lahendada olulist probleemi, mille peale sa pole tulnud, kui olulist, kuid tuttavat probleemi.[/pullquote]Duggan toob näite ühest meelelahutusfirmast, kus esialgset probleemi lahendades muudeti töö käigus täielikult suunda ja asuti lahendust otsima hoopis teisele probleemile. Esialgu oli see šokeeriv, kuid järgi mõeldes leiti, et parem on lahendada olulist probleemi, mille peale nad polnud tulnudki, kui lahendada olulist, kuid tuttavat probleemi. Duggani arvates kuuluvadki just sellist sorti „üllatused“ innovatsiooni juurde.

Kuigi Duggani värske käsiraamat Creative Strategy: A Guide for Innovation lubab lahendada innovatsiooni kõige tähtsama probleemi – nimelt selle, kuidas innovatsioon praktikas toimub, ei tahaks seda lubadust liiga tõsiselt võtta. Kipub ju innovatsiooni kodifitseerimisega olema üsna sama lugu, mis kokaraamatutega. Kõik komponendid oleks justkui teada, aga lõpptulemus on pea iga kord erinev ja väga harva selline, kui kokaraamatu pildil. Seetõttu võiksi Duggani raamatu praktilisem väärtus olla hoopis selles, et teada seda, mis meetodid innovatsiooni juures EI TOIMI ning neist loobuda. Lihtne ei saa see kohe kindlasti olema, kasvõi selle pärast, et enamasti eelistatakse juhiks edutada pigem selliseid inimesi, kes püüavad olemasolevat olukorda säilitada, kasutades selleks suhteliselt ebaoriginaalseid lahendusi.

Neuroteaduse ja juhtimise seostest on väga hästi kirjutanud ka Charles Jacobs raamatus Management Rewired.

Kas innovatsioonist on midagi võimsamat?

Kui Galileo Galilei asus 17. sajandi alguses äsjaleiutatud teleskoobiga tehtud vaatlustele tuginedes toetama Kopernikuse alternatiivset seletust päikesesüsteemi toimimisele, ei tulnud vaatamata idee uudsusele kellelgi pähe teda esitada “aasta innovaatori” nominendiks. Innovatsioon (eriti piiblitõdesid puudutav) polnud sel ajal in ja mõiste “innovatsioon” kasutuselevõtuni jäi veel hea kolm sajandit. Päris tähelepanuta Galileo avaldused heliotsentrismist siiski ei jäänud ning ta sai inkvisitsiooni poolt “autasuks” koduaresti, mis kestis tema elu lõpuni aastal 1642.

Erinevalt Galileo-aegsest maailmast kasutatakse sõna innovatsioon tänapäeval kõikjal. Innovaatilisusest ehk uuenduslikkusest on vaatamata selle mõiste laialivalguvusele märkamatult saanud iga kaasaegse inimese ja organisatsiooni vaat’ et kohustuslik nõue. Sisestage otsimootorisse sõna “uuendusmeelne” ja näete, et uuendusmeelsed on nii Eesti Pank, kutseharidus, presidendiproua, regionaalhaiglad ja kes kõik veel. Üle 35000. tulemuse, kus sisaldub kõik, mis mahub talunike ja muusikute vahele. Või võtke Riigihangete registris lahti mõni teenuste hange ja näete, et enamasti on oodatud ainult “innovatiivsed lahendused” (NB! piinliku hetke vältimiseks ärge küsige hankedokumentide koostajalt innovatsiooni definitsiooni!). Ühesõnaga, kokkuvõttes on asi lihtne: innovatiivsus ruulib ja igasugune “mitteinnovatiivsus” on selgelt out!

Innovatsioon kui meigikiht

Innovatsioonist kui positiivse kuvandiga tegevusest on saanud omamoodi hügieeni küsimus. See on midagi sarnast hommikusele hambapesule – kui pole seda teinud, tunned ennast natuke halvasti. Minnes vooluga kaasa, ülistades loovust ja uuenduslikkust, ei ole mõtet lasta ennast häirida sellest, et meie organisatsioonide käitumist kujundav juhtimismõtlemine pole sündinud kaugeltki mitte soovist asju muutumises hoida. Pigem risti vastupidi – juhtimise eesmärk on optimeerida, kontrollida ja säilitada.

[pullquote]Innovatsioon on kui meigikiht, mis peab varjama tegelikkust.[/pullquote]Niisiis on innovatsioon organisatsioonide jaoks justkui omamoodi meigikiht, millega saab rõhutada oma arenemisvõimelisust ja teatavat organisatsioonilist seksikust, et tõmmata ligi parimaid töötajaid (vean kihla, et kõik on kuulnud ka sõna talent!). Innovaatilisuse rõhutamine on mõeldud saatma sõnumit, et ega me pole siin mingid tühised tegijad. Iroonilisel kombel viitab tihti just sõnade “innovatiivsus” ja “uuenduslikkus” pidurdamatu kasutamine, et uuenduslikkuse asemel kipub organisatsiooni põhiaur minema sisutühja retoorika tootmise peale. Suuremate firmade jutt innovatsioonist on tihti mõeldud varjama kurba tegelikkust:  “kas tead, meie oma kägistava bürokraatiamasina ja lonkava juhtimiskultuuriga tahame olla sama lahedad, kui startupid!” Jajah, muidugi, startupimad kui startupid ise.

Aga enamasti märgib innovatsiooniga tegelemine lihtsalt seda, et teoksil on midagi sellist (ja võimalik, et midagi päris tavalist), mida selles konkreetses firmas pole lihtsalt varem tehtud. Tuues paraleeli inimeste igapäevaelust, oleksime me “innovaatorid” absoluutselt iga kord, kui proovime Hiina restoranis mõnda tundmatut rooga või paneme salatisse tavapärase tomati puudumisel näiteks redist.

Tore on ka see, et kuskil pole öeldud, et innovaatilise tootega peaks tingimata toimuma liikumine uue kvaliteeditaseme suunas. Retoorika on ju see, mis loeb! Singile ja kanafileele vee lisamine on tarbijale pakutav lisaväärtus, juustusarnane toode on senisest veelgi soodsam, lihast vabastatud ja lisaainetega asendatud viinerid on laste parimad sõbrad. Saate täpid nagu Pipi.

Hei, meil on alibi!

Innovatsiooni on raske mitte armastada. Toimib sõna “innovatsioon” ju põhimõtteliselt samamoodi nagu kõikide haiguste vastu aitav Vietnami salv. See on loomulik, et innovatsioon peab olema ja on sama võimas kui võlukepikene muinasjutus, millega saab ainsa hetkega kauni ballikleidi Tuhkatriinu selga. Me ju usume sellesse! Ja kas viimati konverentsil ei räägitud mitte sama juttu?

innovation incubator

Innovatsioonist on nii palju juttu olnud, et elementaarsed muljeparandamistehnikad on meil juba päris kenasti käpas. Piisab vaid, et lisada ükskõik kuhu sõna “innovatsioon” ja asi tundub – kuidas nüüd öeldagi – juba oluliselt innovatiivsem! Strateegia innovatsioon, ärimudeli innovatsioon, disaini innovatsioon, sotsiaalne innovatsioon – no on ju parem kui vanaaegselt maavillane “mõtlesime, mida järgmine aasta ette võiks võtta”?

Me armastame innovatsiooni. Ja on ka põhjust. Innovatsioon aitab struktuurifondide rahakotid valla päästa. Võibolla on see tingitud sellest, et sõnal “innovatsioon” on erakordselt tänuväärne võime olla pea universaalselt positiivne. Innovatsioon – hea, mitteinnovatsioon – halb! Kes ei saanud aru?

Aga mis kõige parem – innovatiivsus annab suurepärase alibi ka kõige rumalamatele tegevustele, sest olles innovatiivsuse vastu on tõsine oht näida tagurlik. Kõik ju teavad, et paljud uuenduslikud tegevused kipuvad alguses aia taha minema ja nii on tegevuse liigitamine “uuenduslikuks” sulle justkui tasuta indulgentsiks, mis vabandab elegantselt välja kõik juba tehtud ja lisaks ka veel tegemata juhtimisvead. Muide, kes see siin nüüd oligi nii uuenduslik, et tegutses protseduurireegleid eirates?

Ainult üks probleem on selle innovatsiooniga. Seda on justkui kõikjal, kuid millegipärast pakub see meile üllatavalt vähe reaalselt kasulikke lahendusi. Seda, mis meile korda läheb, seda kärbitakse – sest raha pole. Kas ei või olla nii, et uute väärtuse loomisel on innovatsioonist midagi tähtsamat, midagi veel võimsamat? Jätame teema siinkohal lahtiseks.

——————-
Loe lisaks:
Tootlikkus ja innovatsioon ei pruugi olla lahendused

Lugu Nokiast ehk nii nad tapsidki meie Ferdinandi

dinosaurused
Allikas http://geekandpoke.typepad.com/geekandpoke/

Kardetavasti ei kanna minu järgmine telefon enam Nokia firmamärki. Ma olen lihtsalt väsinud sellest, et lihtsaimagi funktsiooni ülesleidmine Nokia menüüst on nii paganama ebaloogiline ja aeganõudev. Ma enam ei üritagi aru saada Nokia ideest pakkuda ühe ja sama mudelinumbriga telefonidele (lihtsalt üks on liugklapiga, teine klassikaline) kahte täiesti erinevat laadijat. Ja vaevalt parandab minu arvamust Nokiast ka see, et nende telefonid mõjuvad konkurentidega võrreldes nagu külalised kiviajast. Vahet pole, kas see on vanem või uuem kiviaeg – kiviaeg jääb kiviajaks.

Nokia praeguse saaga juures on samas midagi väga iseloomulikku ja sügavalt olemuslikku, mis puudutab väga otseselt tegelikult kõiki organisatsioone. Jutt on sellest, et traditsiooniline juhtimine on aina läbinähtavamalt võimetum pakkuma muutunud ajastule vajalikke lahendusi. Nokia on lihtsalt erakordselt iseloomulik ja muidugi väga väljapaistev näide, kuidas traditsiooniliste juhtimislahenduste kasutamine võib ühel hetkel muutuda ennasthävitavaks. Ole sa siis kui suur ja võimas tahes.

Eeldustest üksi on vähe

NYTimes on avaldanud väga huvitava artikli Nokia probleemide tagamaadest. Näiteks tsiteeritakse Kai Nymani, kes vastutas nutitelefonide operatsioonisüsteemi arendamise eest. Nyman selgitab, et hoolimata sellest, et Nokial oli küllaga nii tahet arendada, arendamiseks vajalikke ressursse kui ka vajalikke inimesi, ei suutnud Nokia olemasolevaid eeldusi mitte kuidagi mõistlikuks tulemuseks vormida.

“There were plenty of years to make Symbian better,” said Mr. Nyman, who was at Nokia from 1983 to 2009, and took early retirement. “We could have rewritten the whole code several times over. We had the resources and the people. But we didn’t do it.”

Loomulikult tekib küsimus, et kui kõik eeldused olid olemas, mis siis ikkagi takistas? Selgub, et Nokiale said saatuslikuks traditsioonilised juhtimisvõtted ja organisatsioonisisene bürokraatia. Väärib täiega tsiteerimist, kui “suurepäraselt” töötas Nokia heade ideede tapamajana:

Juhani Risku, a manager who worked on user interface designs for Symbian from 2001 to 2009, said his team had offered 500 proposals to improve Symbian but could not get even one through.

“It was management by committee,” Mr. Risku said, comparing the company’s design approval processes to a “Soviet-style” bureaucracy. Ideas fell victim to fighting among managers with competing agendas, he said, or were rejected as too costly, risky or insignificant for a global market leader. Mr. Risku said he had left in frustration at its culture; he now designs environmentally sound buildings.

Kas pole absurdne – hoida palgal (ja ilmselt mitte väiksel palgal!) hulka arendajaid, kelle tööd tegelikult ei peetud üldse oluliseks? Ilmselt pole vaja väga hakata nuputama, missugune võis olla selle seltskonna initsiatiivitase peale aastaid kestnud eiramist. Lihtsalt uskumatult klassikalised põhjendused ideede tapmiseks: liiga kallis, liiga riskantne, liiga tähtsusetu!

Muide, Nokiale väga sarnaseid samme on astunud ka teine gigant – Microsoft. Nimelt oli Microsoftis olemas tahvelarvuti prototüüp juba aastal 2001, aga kontoripoliitikaga suretati see projekt välja:

When we were building the tablet PC in 2001, the vice president in charge of Office at the time decided he didn’t like the concept. The tablet required a stylus, and he much preferred keyboards to pens and thought our efforts doomed. To guarantee they were, he refused to modify the popular Office applications to work properly with the tablet.

Tegime kõik õigesti

Paraku pole Nokia maailmas kaugeltki ainus, kes “Nokiat teeb”. Meie organisatsioonid ongi oma olemuselt pigem ideede tapjad kui elluviijad. See on üsna paratamatu, sest meil on kalduvus edutada juhiks ebaoriginaalseid lahendusi pakkuvad, pigem olemasoleva säilitamisele orenteeritud inimesi. Huvitav on siin aga hoopis see, et Nokiale sarnased läbikukkumised ei pruugi üldsegi olla “halva”, vaid pigem “hea” juhtimise tagajärg. Teisisõnu – probleemiks pole mitte juhtimisoskuste puudus, vaid nende liigagi korralik kasutamine.

Kas Nokia mõistis uurimis- ja arendustegevuse (R&D) olulisust? Pole kahtlustki! 2009. a. kulutas Nokia uurimis- ja arendustegevuseks KUUS korda rohkem raha kui Apple. Kas nad analüüsisid uute investeeringute riskitaset ja võimalikku tulusust? Ilmselgelt! Kas Nokia ei mõistnud innovatsiooni tähtsust? Vastupidi! Nokia osaleb mitmesajas äriliidus, et kaasata peale oma organisatsiooni teadmiste väärtuslikku oskusteavet teistelt ettevõtetelt ja konkurentidelt, tagasisidet klientidelt ning teadustööd ülikoolidest ja teaduskeskustest. Kas Nokia uuris oma kliente ja turgusid? Ilmselgelt. Fookusgrupid olid? Muidugi.

Kõik sai tehtud justkui õigesti, kogu protsessi saaks vaadelda justkui parimate praktikate parimaid palasid, aga “õige juhtimise” tulemusena magas Nokia maha sektorit raputanud tõsised muutused. Miks siis “parimal viisil” toimides on tulemus kõike muud kui parim?

Kultuur ampsab strateegiat hommikusöögiks

Nokia puhul ei käi jutt ju ühe või teise tehnoloogilise lahenduse valikust. Tahame või mitte, aga me jõuame paratamatult tagasi juhtimise ja organisatsioonikultuuri juurde. Nagu Nokia ilmekalt tõestab, on tehnoloogiline konkurentsieelis kiire sulama, kui organisatsioonikultuur töötab strateegilistele suundadele vastu. Raske uskuda, et Nokia oleks kuidagi unikaalne oma võimetuses häid kavatsusi ellu viia. Võib arvata, et nii mõnigi kord annavad meie parimad kavatsused organisatsioone arendada tulemuseks üsna samalaadi vigu. Nii jääbki üle ainult aimata, kui palju meie loomulikust energiast läheb lihtsalt kaotsi, et me ei julge seda lihtsalt ära kasutada, vaid seome inimeste tegutsemistahte “kindluse mõttes” kinni kuskilt juhtimiraamatust loetud “parima praktikaga”.

low interest ideas
Allikas: Tom Fishburne: this one time at Brand Camp

Me võime vaid spekuleerida, kui palju organisatsioonides olemasolevat potentsiaali läheb kaduma tänu düsfunktsionaalsele juhtimisele ja kindlaid, läbiproovitud lahendusi eelistavale organisatsioonikultuurile. Iga päev, iga nädal, iga aasta. Kas pole irooniline, et me kulutame nii meeletult energiat selleks, et olla iseenda vähendatud koopiad? Me hindame konformsust ja asjade käigushoidmise võimet, kuid kardame inimeste kõikvõimalikest kunstlikest piirangutest vabastatud ja pühendunud tegutsemist. Ja – last but not the least! – me isegi imetleme neid juhte, kelle oskused piirduvadki asjade käigushoidmisega.

Kuid lugu Nokiast ei ole veel lõppenud.

Nutitelefonide operatsioonisüsteemide arendamisega tegelenud Kai Nyman meenutab, et Nokial oli puutetundliku ekraaniga nutitelefoni prototüüp olemas juba aastal 2004. Kuid see idee jäigi õhku rippuma, kuna Nokia juhid polnud selle perspektiivide kindlad ja kartsid nutitelefoni edasi arendada.

He knew about the Internet-ready, touch-screen prototype, he said, although he never saw it and was not at the 2004 demonstration. But he suggested that management had been reluctant to proceed because of concerns over the performance of the operating system, and that the company was too cautious.

Nokial polnud olemas mitte ainult puutetundliku ekraaniga nutitelefoni prototüüp. Lisaks sellele olid Nokial olemas ka kõik eeldused võtta kasutusele 3-D ekraanilahendus.

Mr. Risku also said that in 2002, he proposed a 3-D user interface for Symbian handsets, which at the time would have been unique to Nokia. He said his plan had been rejected because the software would have added $2.05 in production costs to each handset.

Pole ju teada, mis põhjusel Nokia ei hakanud isegi 3-D lahendustega katsetama, kuid võib arvata, et praegu vaadatakse 2 dollari suurusele kokkuhoiule telefoni kohta üsna hapu pilguga. Ilmselt ületab kasutamata võimaluse väärtus (opportunity cost) ühes etapis saavutatud kokkuhoiu kokkuvõttes kümnetes kordades.

Nokia üliettevaatlik, säilitamisele orienteeritud juhtimine loobus igaks juhuks ka rakenduste poe arendamisest.

Mr. Hakkarainen, the manager on a smartphone development team, said that in 2004, his team developed the early design for a Nokia online applications store.

“We demonstrated it within Nokia and said this is what we needed,” said Mr. Hakkarainen, who worked at Nokia from 1999 through 2007. “We tried to convince middle and upper management. But there was no way.”

He also described a highly bureaucratic corporate culture, in which proposals were screened by interlocking management committees with authority to block ideas under consensual rules for decision making.

Proposals were often rejected because their payoffs were seen as too small, he said. But “successful innovations often begin small and become very big.”

Pilk peeglisse

Siinkohal võikski loo Nokiast lõpetada. Kirjutamise hetkeks on Nokia turuväärtus juba väiksem kui Taivani HTC oma. Kuid kas ei räägi “lugu Nokiast” midagi meie kõigi kohta? Kas julgeme tunnistada, et tunneme siin natuke ära ka iseennast ja oma organisatsiooni? Kas meie ettevõttes ideede kogumise süsteem toimib? Kas ideed peavad sündima vaid koosolekutel ja ajurünnakutel või on kohta ka spontaansematele mõtetele? Kelle käest me ideid kogume? Kas ideede “headuse” üle otsustavad ainult juhid? Kui palju ideid me oleme “igaks juhuks” realiseerimata jätnud (“juhile see ei meeldiks”)?

Mäletatavasti sai ertshetrsog Franz Ferdinandi tapmine ajendiks Esimese maailmasõja puhkemisele. Nokias ei toimunud Ferdinandi tapmine nii suure pauguga kui Sarajevos, vaid iga päev natuke – see-eest pidevalt ja järjekindlalt. Loodetavasti pole Nokia parimad päevad siiski igavesti möödas ja Ferdinandi tapmisest suudetakse õppida. Saladuskatte all: ma ju tegelikult tahaks oma järgmiseks telefoniks ikka seda Nokia oma. Kui see vaid…

_______
Samal teemal: Liiga loov, et sobida juhiks?