Juhtimiskoolitusel näeme!

1991. aastal töötas San Diego Ülikooli juhtimisprofessor Joseph Rost läbi niipalju juhtimiskirjandust, kui tal õnnestus kätte saada, vaadates tagasi kuni aastasse 1900. Rosti huvitas, mida on sajandi jooksul kirjutatud eestvedamise ehk leadershipi kohta. Hiiglasliku töö tulemusena leidis ta, et mõistet leadership on aja jooksul defineeritud rohkem kui 200 erineval viisil.

Rost märkas, et sageli pakuti ühes ja samas raamatus välja küllaltki vastandlikke nägemusi. Näiteks leiti, et liider peab olema otsusekindel, kuid samaaegselt ka paindlik. Lähimaks definitsiooniks üldisele konsensusele oli, et leadership on “hea juhtimine”. Ehk sisuliselt tähendab leadership kõike ja ühtlasi ei midagi. Paradoksaalsel kombel pole ei akadeemikud ega praktikud tänase päevani suutnud leida enamust rahuldavat definitsiooni leadershipi kohta, mis kirjeldaks seda kokkuvõtval, selgel, täpsel ja veenval moel.

[pullquote]Me ei tea täna heade liidrite kasvatamisest suurt midagi rohkem, kui sada või tuhat aastat tagasi.[/pullquote]Niisiis, kuigi juhtimise ja leadershipi kohta on kirjutatud kaugelt rohkem, kui üheski teises inimeste käitumist uurivas valdkonnas, teame me selle kohta iroonilisel kombel endiselt kõige vähem. Nagu märkis 2012. aastal ilmunud raamatus “The End of Leadership” (Eestvedamise lõpp) Barbara Kellerman, ei tea me täna sellest, kuidas kasvatada häid liidreid või takistada halbade juhtide esilekerkimist, suurt midagi rohkem, kui teadsid inimesed sada või isegi tuhat aastat tagasi. Kuigi aja jooksul on valdkonnas tehtud meeletu hulk uuringuid, ei leidu ikkagi eksperti, kes oskaks täpselt kirjeldada, mis tüüpi inimestest võiks saada parimad juhid.

[pullquote]Juhtimiskoolitustele tehtud kulutused on täielikult mahavisatud raha.[/pullquote]Sellele vaatamata on vajadus juhtide arendamiseks olemas ja selles valdkonnas liiguvad korralikud rahad. 2012. aastal hinnati, et USA firmade kulud juhtide arengule on 14 miljardit dollarit (12,7 miljardit eurot) aastas. Kuigi leida võib loendamatut hulka kursuseid, arengu- ja kraadiprogramme, sadu tuhandeid teemakohaseid raamatuid, ei kipu nende tulemus kuidagi korreleeruma kulutatud rahaga. Stanfordi Ülikooli juhtimisprofessor Jeffrey Pfeffer arvab otsekoheselt, et juhtimiskoolitustele tehtud kulutused on täiesti mahavisatud raha sel samal lihtsal põhjusel, et nende tulemuseks ei ole paremad juhid.

Kui vaadata Eestis 5-aastase intervalliga läbi viidud juhtimisvaldkonna uuringuid (leitavad EAS-i veebilehel), siis juhtimispraktikate üldist paranemistrendi pole ka Eestis märgata. Mainitud 3 uuringut ei metodoloogiliselt küll päris võrreldavad, kuid suure pildi arengutest (või siis mittearengutest) saab sellele vaatamata kätte. Juhtimist õpetatakse, juhte arendatakse – kuid kokkuvõttes on tulemuseks parimal juhul paigalseis.

Kas pole selle põhjus äkki selles, et oleme kogu aeg üritanud lahendada valet probleemi? Selle asemel, et parandada süsteemi, mis inimeste käitumist kujundab, üritame me elevandi kannatlikkusega muuta ja kalibreerida seal toimetavaid inimesi. Paratamatult meenub Einsteini kuulus hinnang tegevuse kohta, kui korratakse ühte ja sama asja, lootuses saada erinevaid tulemusi.

Juhtimiskoolitusel näeme!

Kolumn ilmus ajakirja Director 2017. a. juulinumbris

Foto: EBS

Juhtimisnõuannete kiirmood

Lift

Kes see täpset hetke enam mäletab, kuid umbes nii 5 aastat tagasi hakkasid veebis avaldatavates juhtimisalastes tekstides – olgu siis blogides, LinkedIn-is või juhtimisteemadel kirjutavates portaalides – kiirelt populaarsust koguma nimekirjad juhtimisalaste õpetussõnadega. Kes poleks näinud pealkirju stiilis “7 suurepärase juhi tunnust”, “5 asja, mida parimad juhid teevad teisiti”, “Heade juhtide 10 saladust”, “11 võimalust tõsta töötajate motivatsiooni”. Seda nimekirja võiks jätkata lõpmatult. Mõni juhtimisest kirjutav veebileht sellistest nimekirjadest valdavalt koosnebki.

Selge struktuuriga juhtimismantral on kahtlemata oma vaieldamatu võlu. Keegi asjatundja on näinud sinu eest vaeva, võtnud mahuka temaatika sisu lühidalt kokku ja nüüd annab selle punkt-punktihaaval edasi. Kas pole suurepärane võimalus kiirkorras oma juhtimisalaseid teadmisi täiendada!

[pullquote]Enamik laiatarbemeedia juhtimistekste pole muud, kui kõlava pealkirjaga liinitoodang.[/pullquote]Enamasti jääb siin märkamata, et selliste ahvatlevate ja sisukana tunduvate nimekirjade buum tuleneb paljuski vormist, mida peavoolu tarbimismeedia meile peale surub. Klikkidele ülesehitatud laiatarbeportaal vajab pigem head pealkirja kui asjalikku sisu. Põhjaliku ja sisuka juhtimisteksti kirjutamine nõuab aega, teadmisi, lugemust ja kogemust – see pole aga kooskõlas tänapäeva meedia nõudmisega, kus oluline on pigem see, et tekstid valmiksid kiiresti ja sobiks võimalikult laiale tarbijaskonnale. Nii sünnivadki üks-suurus-sobib-kõigile tüüpi tekstid, kus pakutakse igasugustes olukordades toimivaid universaalseid lahendusi, mis sobivad igasugustele organisatsioonidele.

Tegelik elu kipub muidugi näitama, et erinevad organisatsioonid ei tööta kaugeltki kõik samal lainepikkusel. Kuigi ka juhtimises võib välja tuua mõned üsna universaalsed tõed, on suurem osa juhtimisest siiski küllaltki situatsioonipõhine, sõltudes nii konkreetsest olukorrast kui antud organisatsioonis väljakujunenud tavadest ja kultuurist. Sammud, mis ühes organisatsioonis avaldavad positiivset mõju, võivad mõnes teises organisatsioonis ja teiste inimestega osutuda mõeldamatuks, sest seal lihtsalt “nii ei tehta”.

Kui vaadata lühikesi juhtimissoovitusi lähemalt, siis näeme, et tihti on need koostatud tautoloogiliselt või lihtsalt tühitargutavalt. Keeruline on ju vastu vaielda tihti jagatavale soovitusele “Ära tee rohkem tööd, tee tööd targemini”. Iroonilisel kombel toovad sellele järgnevad soovitused tavaliselt tööd hoopis juurde. Paratamatult tuleb nõustuda ka tarkuseteraga “Hea strateegia vajab korralikku elluviimist”. Kui asjad peakski viltu vedama, siis mine võta kinni, kas viga oli strateegias, elluviimises või hoopis milleski muus.

Strateegia ongi selline universaalne sõna, mida kasutatakse tihti siis, kui on vaja “targana” mõjuda. Veel parem, kui seisukohti esitatakse absoluutse tõe pähe, nagu näiteks “Efektiivsuse aluseks on strateegia”. No mis sest, et efektiivsuse taga võib samahästi olla ka moodsam tehnoloogia, suurem turuosa, parem töökorraldus või mis iganes muu tegur või nende kombinatsioon. Kuid kas meile siin üldse tahetigi midagi õpetada? Keerulise kompleksiseloomuga olukorra lihtsustamine selgelt identifitseeritud põhjuse ja tagajärjega seoseks on ju see, mis müüb.

Kui rääkida juhtimissoovituste nimekirjade kasutuskõlblikkusest reaalses elus, siis arvata võib, et need toimivad umbes sama hästi kui 1-päevane kiirkoolitus “Kuidas mõelda nagu Einstein”. Ei, see pole välja mõeldud näide, vaid ainult üks viide kiirmoodi jäljendavale trendile, mille märke võib kohata ka koolitusturul. Juhtimisalaseid teadmisi müüakse aina enam parasjagu moes olevate kõlkssõnade abil säravaks tarkuseks poleeritud terve mõistuse ja ümmarguselt universaalsete “lõika ja kleebi” pakettide abil.

Kiirmood on odav, lühiajaliseks tarbimiseks ja kiiresti ununev. Mõnest välisväljaandest tõlgitud juhtimistekstid kipuvad ununema veelgi kiiremini. Ajal, mil juhtimisnõuandeid ja juhtimiskoolitusi pakutakse aina rohkem kiirmoe ärimudeli abil, leiame end paratamatult olukorras, kus näiliselt teame aina rohkem, kuidas paljusid asju teha, kuid aina rohkem jääb vajaka tarkusest, mida peaks tegema.

Foto: Peter Stewart

Kolumn ilmus ajakirja Director 2015. aasta oktoobrinumbris.

Kõige olulisem juhtimistööriist (mida ärikoolides ei õpetata)

mba

Juhuse tahtel sattusin üle hulga aja ühel hetkel sirvima naisteajakirju. Ja mitte ühte, vaid suisa nelja. Arvatavasti on nende eesmärk kõmu ja kerge meelelahutus, aga kui pildid staarikese A ja staarikese B-ga klubis C kõrval jätta, siis naistekate sisu täitsa üllatas. Pole seni nimelt arugi saanud, et naistel võib olla sellisel hulgal probleeme.

Nagu arvata võib, kontsentreerus probleemide põhiraskus suhetele, riietumisele ja toitumisele. Kui riietumisel tuleb vähegi seltskondlikumal inimesel moepolitseiga arvestada, siis toidus pole kunagi piisavalt rauda, magneesiumi, kaltsiumi ega A-, B-, C-, D- ja E-vitamiini. Nii tulebki menüüsse võtta aina uued võluidud, -võrsed ja -seemned.

Järgmine teemakomplekt puudutas vigasid, mida naised teevad puhkust planeerides, puhkusel olles ja puhkuselt tulles. Siis vead, mida tehakse magamistuba, rõdu ja aeda sisustades. Järgnesid vead, mida tehakse magades ja vead, mida ärkvel olles. Siis vead, mida tehakse koosolekul ja mida vastuvõtul. Moosipurgi avamiselgi saab vigu teha, rääkimata selle sulgemisest. Ja nii keerulise asjaga, nagu teismeliste kasvatamine, niikuinii. Igatahes pole usutav, et keskmine mees suudaks samasuguse probleemikuhjaga iialgi toime tulla.

Õnneks saavad naised probleemide puhul head nõu erinevatest naisteajakirjadest, kus õpetatakse, kuidas valmistada täiuslikult tasakaalus toite, planeerida täiuslikku puhkust, leida täiuslik töö ja täiuslik suhe, saavutada täiuslik figuur, täiuslikud juuksed ja näha selles kleidis täiuslik välja.

[pullquote]Tihti pole naisteajakirjadel ja juhtimistekstidel erilist vahet.[/pullquote]Aga Director on vist ikkagi juhtimisajakiri? Samas, teatava nurga alt vaadates ei erine paljud juhtimistekstid just liiga palju sellest, mida me leiame naisteajakirjadest. Sarnaselt naistekatele on pinnapealne, kuid kõiges täiuslikkust fetišeeriv maailm on oma täiuslikkust tagaajavad kombitsad ajanud põhjalikult sisse ka juhtimislektüüri (ma isegi imestaks, kui midagi täiuslikust juhtimisest poleks ka selles ajakirjast, mida praegu käes hoiad).

Soovides oma juhtimisoskusi parandada, ahmime me endasse aina uusi ja uusi lugusid näiliselt ideaalsetest juhtidest, lootes niimoodi osa nende aurast endale üle kanda – käitudes samal ajal homme täpselt samamoodi, kui eile ja täna. Me püüame oma organisatsioonides rakendada aina uusi ja uusi võtteid, et jõuda lähemale sarnasele täiuslikkusele, nagu raamatust loetud või konverentsil kuuldud ettevõttes, maadeldes ise ikka veel sellesama lihtsa probleemiga, mis segas tööd juba eelmine ja üle-eelmine aasta.

[pullquote]Mitte keegi ei oota, et sa oleksid täiuslik juht, küll aga ootavad kõik, et sa poleks halb juht.[/pullquote]Mis oleks, kui õige lõpetaks selle täiuslikkuse otsingu? Hea praegune ja tulevane juht, mitte keegi tegelikult ei oota, et sa oleksid täiuslik juht. Nagu pole olemas täiuslikku dieeti, pole olemas ka täiuslikku juhti. Küll aga ootavad kõik, et sa poleks halb juht. Ja seda polegi nii vähe soovitud, kuid õnneks me ju enam-vähem teame, mida see tähendab.

Ei ole ju väga palju palutud, et kui sa mõnikord ei suuda teiste inimeste tööle kaasa aidata, siis sa vähemalt ei sega inimestel töö tegemist? Teie ettevõttes töötavad ju täiskasvanud ja nutikad inimesed, kelle olete ise paljude seast välja valinud. Miks siis mitte anda neile piisavalt autonoomiat ja otsustusõigust, et nad saaksid ise valida parima viisi, kuidas oma tööülesannetega hakkama saada?

Samuti ei tohiks olla keeruline rääkida inimestega inimeste keeles, mitte ajada suust välja moesõnasid täis pikitud juhtimispläma. Alati ei pea ju jutu sisutühjuses poliitikutelt eeskuju võtma, eks ju?

Kõik inimesed eksivad vahetevahel. Tunnista, kui asjad ei läinud päris plaanikohaselt ja luba eksimusi ka teistele – aga see-eest õppige sellest midagi. Loodetavasti ei unusta sa hea töö eest ka väärilist palka maksta.

[pullquote]Miks ei õpeta ärikoolid seda kõige olulisemat?[/pullquote]Inimeste juhtimise olemuse võttis väga hästi kokku see juht, kes 2011. aastal läbiviidud Eesti juhtimisvaldkonna uuringus vastas küsimusele juhtimistööriistade kasutamise kohta, et sigmade, S-ide ja Q-de asemel on neil kasutusel põhiliselt üks tööriist – selleks on inimlik ja lugupidav suhtumine töötajatesse. Seda nad seal ärikoolides millegipärast ei õpeta.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta novembrinumbris.

_______
Samal teemal: Mida teevad väljapaistvad juhid teistmoodi ehk lugusid Leninist

Juhtimismoodide viletsus ja hiilgus

Tasakaalus tulemuskaarti mäletate? Umbes 15 aastat tagasi teenis see juhtimistööriist Eestis päris korralikku tähelepanu, kuid aja jooksul on selle rakendajate esialgne õhin vaikselt kuhugi hajunud. Kas polnud tulemuskaardi mõõdikutesüsteem nii tasakaalus, kui selle metoodika väljatöötajad lubasid või mõnel muul põhjusel, igatahes internetitrende kajastava Google Trends andmetel erutab tasakaalus tulemuskaart aastast aastasse aina väiksemat hulka inimesi.

Balanced Scorecard-Google trends

Tasakaalus tulemuskaardi tõus ja langus pole juhtimismaastikul kaugeltki erandlik nähtus. Eestiski esinenud London Business Schooli professor Julian Birkinshaw leidis umbes 100 juhtimisidee analüüsi põhjal, et igast kümnest kontseptsioonist üheksa minetab oma populaarsuse ligikaudu 10 aastaga. Üheks viimaseks näiteks hääbuvate ideede pikas reas on internetigigant Google’i palju imetlemist leidnud 20% tööaeg, kus ühel päeval nädalas võis iga töötaja tegeleda enda valitud projektiga. Nüüd sahistatakse, et sellest praktikast on tänaseks juba ilma suurema kärata loobuma hakatud.

[pullquote]Uued juhtimisideed on ahvatlevad, kuigi enamik neist lükatakse kõrvale mõne aastaga.[/pullquote]Enamike juhtimisideede ja -tööriistade hiilgeaeg jääb siiski märgatavalt lühemaks, kui 10 aastat. Kui võtta aluseks mainimise sagedus erialases ajakirjanduses, siis on juhtimistööriistade keskmine tähetund nüüd juba vähem kui kolm aastat. Selles valguses pidasid terviklik kvaliteedijuhtimine või juba mainitud tasakaalus tulemuskaart veel isegi hästi vastu. Aga miks on juhid, kellest nii mõnigi sooviks täna mõnda kaasajooksmist kunagise moeröögatusega pigem unustada, ikkagi nii varmad oma aega, energiat ja raha kulutama mõne järjekordse trendika metoodika peale?

Võib arvata, et üheks põhjuseks on puhtinimlik soov uute ideede abil konkurentsis püsida ja ehk isegi konkurentide ees eeliseid saavutada. Nii me siis oleme aja jooksul koostanud missioone ja visioone, katsetanud maatriksjuhtimist, osalenud meeskonnakoolitustel. Me inspireerime, motiveerime, disainime kliendikogemust, viime läbi läbi arenguvestlusi ja kalibreerimisi, kasutame coachingut. Seda kõike ülla eesmärgiga organisatsiooni toimimist senisest paremaks saada.

[pullquote]Igas juhtimismoes peitub oma ratsionaalne iva.[/pullquote]Juhtimismoed lähevad hästi peale ka tänu sellele, et neis on alati peidus mõni ratsionaalne iva, mille kutsuv lubadus varjab ära hilisemad soovimatud kõrvalnähud. Paremaks saamise tuhinas on kerge mitte tähele panna, kui tulemusjuhtimist juurutades kipume ohverdama pikaajalised eesmärgid lühiajalise kasu nimel või mitte näha, kuidas talendijuhtimise toel edenevad eelkõige konformsed ja kuulekad.

Mõned juhtimisideed ei pruugi erilist kasu tuua, kuid samas ei tekita ka märgatavat kahju. Üheks selliseks näiteks on erinevad „meeskonna loomise“ koolitused. Teate ju küll neid „lõika ja kleebi“ päevi või võimalust 1000 eurot maksnud koolituse tulemusena saada peale paaritunnist metsas koosmüttamist auhinnaks 4,5 eurone soe valge vein. Isegi kui koolitaja valdkonnast suuremat ei jaga, saab niimoodi kokkuvõttes ju päris toredalt aega veeta. Kui mitte midagi rohkemat, siis vähemalt hariva iva peaks pakkuma ka need koolitused, kus räägitakse innovatsioonist, agiilsusest, loovusest või ajajuhtimisest.

Suurematele organisatsioonidele on mõne juhtimiskontseptsiooni rakendamine omamoodi mainekujundusinstrument. Näiteks soovivad Swedbank ja Coca Cola ennast meile teadvustada Eesti vastutustundliku ettevõtluse lipulaevadena. Saab näha, kui palju aega kulub, kui sama sildi riputab endale külge esimene kiirlaenukontror.

Kuid ettevõtetele on enda seostamine mõne moesoleva juhtimisideoloogiaga siiski päris kasulik. Juhtimismoode uurinud Jane Gibson ja Dana Tesone leidsid, et neid organisatsioone, mida tuntakse mõne populaarse juhtimiskontseptsiooni rakendajana, imetletakse rohkem ja neid arvatakse olevat keskmisest innovatiivsemad. Ja nüüd, tähelepanu juhid! Samad autorid leidsid, et isegi, kui juhid külvavad mõne juhtimismoega ummisjalu kaasa joostes oma organisatsiooni küünilist irooniat ja tarbetut segadust, tunduvad selliste firmade juhid väljaspoolt vaadates paremad ja võimekamad.

Kuhu kadus kirg?

Spread-anarchy

Kuidagi on nii juhtunud, et olen viimasel ajal sattunud jälgima, kuidas räägivad oma avalikes sõnavõttudes äriettevõtete omanikud (olgu siis suurfirmast või alles alustavast ettevõttest) ja kuidas palgalised tegevjuhid. Loomulikult on üldistuste tegemine keeruline, sest alati leidub erandeid, kuid üldine foon näib justkui paigas olema.

Omanikul tihti on, mida äri ja juhtimise kohta öelda. Tal on asjadest oma arvamus, nii mõnigi avaldab seda päris kirglikult või piire kompides (meenuvad näiteks Jüri Mõisa sõnavõtud). Esitatud seisukohtade ja visioonidega võib nõustuda või mitte nõustuda, kuid oma nägemuse esitamine sisemise põlemisega paratamatult puudutab.

Paneme siia kõrvale palgalised tegevjuhid. Ka neil oma sõnum, kuid kahtlaselt tihti kipub see kaduma kuhugi järeleproovitud stampide või üksteise järgi ritta sätitud moesõnade rägastikku. Mõnes mõttes on see ka arusaadav: tegevjuhi kuvand peab olema asjalik ja eksimatu, sõnum peab kandma märke arengust. Lennukas soleerimine ei pruugi kasuks tulla.

Kuid kuulame tegevjuhti väiksemas ringis ja nii mõnigi seletab sulle kirglikult, kuidas võiks teha seda või teist, kuidas saaks firmat edasi arendada… kui vaid see omanik poleks nii konservatiivne ja uute ideede suhtes nii skeptiline.

[pullquote]Vaade äriettevõtete juhtimisele ainult läbi omanike ja juhtide pilgu läbi on katse joonistada kahe joonega kolmnurka.[/pullquote]Juhi ja omaniku vaheliste suhete lahkamine on kestnud sama kaua, kui eksisteerivad omanike nägemust ellu viivad tegevjuhid. Vaatasin seda kolumni kirjutades üle mitmed Eestis antud valdkonda analüüsivad uuringud ja silma torkas, et reeglina lähtutakse eeldusest, et äriettevõtete valitsemise klassikaline käsitlus, kus vaagitakse vaid omanike ja tegevjuhtide suhteid, on igavene. Kuid kas ikka on?

Pole ju mingi uudis, et elame ajal, kus nii töö sisu kui selle tegemise viisid on suurte muutuste tuules. Kuid muutused ei puuduta ainult töö tegemise viisi, aega või kohta. Aktiivselt otsitakse alternatiive mitte ainult traditsioonilise hierarhiaga ülesehitatud organisatsioonitüübile, vaid ka senisele omanik-tegevjuht käsitlusele. Ja ekslik on arvata, et see jutt puudutab ainult väike- ja idufirmasid, IT või kõrgtehnoloogilisi ettevõtteid.

Pigem on selle trendi taganttõukajaks arusaamine, et edukaks toimimiseks on möödapääsmatu kõigi organisatsiooniga seotud inimeste potentsiaali ärakasutamine. Üheks lahenduseks on anda töötajate suurem otsustusõigus oluliste otsuste vastuvõtmisel. Loomulikult ei pea kõigist saama omanikud ja arvatavasti kõik seda ei soovigi, kuid igaüks meist soovib olla oma töö tulemuse omanik ja näha, et temast tõesti sõltub midagi. Ideid, kuidas inimeste omanditunnet kasvatada, on erinevad – kes ongi valinud töötajate kaasamise omanikeks, kes on ära kaotatud struktuuri, kes ametinimetused, kes üldse juhid. Ühiseks jooneks on soov asendada jäik hierarhia ja ülalt alla tulevad sõnumid paindliku tegutsemise ja jagatud otsustusõigusega võrgustikuga.

Hetkel on veel vara öelda, mis pikemas perspektiivis töötab ja mis mitte. Võib arvata, et erinevatele organisatsioonidele sobivad erinevad lahendused. Kuid eesmärk võiks olla sama – et igaüks räägiks oma tööst ja oma organisatsioonist kirgliku omanditundega. Samuti on üsna kindel, et ärikoolides ikka veel jagatavad soovitused, mille kohaselt hea juhtimine saab alguse selgetest käsuliinidest ja vähegi kaalukamad otsused on üksnes omaniku asi, seda kirge ilmselt ei tekita.

Kolumn ilmus ajakirja Director 2014. aasta mainumbris.

Suhtarv, mis võib muuta sinu elu ja teisi akadeemilisi tarkusi

Aastal 2005 avaldasid siis veel Michigani Ülikoolis töötanud psühholoog Barbara Fredrickson ja Tšiili psühholoog ning ärikonsultant Marcial Losada palju tähelepanu pälvinud artikli Positive Affect and the Complex Dynamics of Human Flourishing (pdf). Artikli autorid tulid välja ideega, et kui inimeste positiivsete emotsioonide suhe negatiivsetesse emotsioonidesse ületab teatava taseme, toob see inimese elus kaasa märkimisväärse edasijõudmise.

PositivityFredrickson ja Losada leidsid, et inimeste õitseng algab siis, kui neil on kolm korda rohkem positiivseid emotsioone võrreldes negatiivsete emotsioonidega. Mittelineaarse dünaamika matemaatilisi mudelit kasutades jõudsid psühholoogid järeldusele, et inimese emotsioonide kriitiline positiivne suhtarv peab olema 3-1, või täpsemalt vähemalt 2,9013 positiivset emotsiooni iga negatiivse emotsiooni kohta. Kui positiivsete ja negatiivsete emotsioonide suhtarv jääb sellest madalamaks, pole inimesel elus edasijõudmiseks erilist edulootust. Näiteks leidsid autorid, et USA-s ületab ainult 20% inimesi nende 3-1 kriteeriumi.

Fredricksoni ja Losada artiklit saatis akadeemilistes ringkondades erakordne menu. Seda on tsiteeritud ligi 1000 korda, mis antud kontekstis on võrreldav sellega, kui mõni raamat jõuab USA-s number 1 bestselleriks. Edu harjal avaldaski Barbara Fredrickson raamatu Positivity, kus elus edasijõudmise soovitus oli seesama – tuleb tõsta oma positiivsete emotsioonide hulk kolm korda kõrgemaks negatiivsete emotsioonide hulgast.

[pullquote]Suhtarv 2,9013 on suvaline Tambovi konstant.[/pullquote]Kahe psühholoogi menukal teoorial on ainult üks puudus – see on absoluutne, täielik umbluu. See sisaldab fundamentaalseid kontseptuaalseid ja matemaatilisi vigu. Esiteks on autorite empiirilised andmed liiga piiratud ja puudulikud, teiseks on 3-1 suhte matemaatilise poole eest vastutatav Marcial Losada matemaatilisi mudeleid mittelineaarse dünaamika näol kasutanud pehmelt öeldes liberaalselt, et mitte öelda suvaliselt. Otse öeldes on Fredricksoni ja Losada suhtarvu näol tegemist suvalise Tambovi konstandiga.

Õnnelikkuse ja õitsenguni viivat suhtarvu on muuseas teravalt kritiseerinud New Yorgi ülikooli füüsik Alan Sokal, kelle järgi on nime saanud Sokali afäär. Alan Sokal nimelt tõestas, et soliidses akadeemilises erialaajakirjas saab vabalt avaldada täielikke väljamõeldisi. Pole imestada, et suurejooneline pseudoteaduse paraad mehel harja punaseks ajas.

Kuid veendumaks Fredricksoni ja Losada idee absurdsuses polegi vaja läbi töötada akadeemilisi artikleid. Piisab, teha läbi Barbara Fredricksoni kodulehel asuv “teaduslik” test. Ei ole vaja olla tuumateadlane ega psühholoog, et testi manipuleeritavust aduda. Pane enamik vastuseid nulliks ja mõni positiivsust eeldav vastus kergelt positiivseks ja voilà! – oledki juba edukas. Lihtsalt hämmastav, et millegi nii primitiivsega võib päris kuulsaks saada.

Kasutatud matemaatika “mõningaid” puudujääke on tunnistanud ka Barbara Fredrickson ise. See ei takista tal muidugi oma “õnne valemit” edasi turustamast ja kanda psühholoogiaprofessori auväärt tiitlit. Marcial Losada eelistab olla offline ja teemat mitte kommenteerida.

Kuid tegelik küsimus seisneb hoopis selles, kui palju hangime me oma infot raamatutest, mis on rajatud samasugustele õhust võetud soovmõtlemistele, nagu seesama umbluukirjanduse meistriteos Positivity? Teatavasti kannatab ka maailma üks menukamaid juhtimisraamatuid Petersi-Watermani “Täiuslikkuse otsinguil” faktide “vaba interpreteerimise” all (mida on Tom Peters hiljem ka tunnistanud). Või võtame Jim Collinsi “Heast suurepäraseks”. Nagu teame, toimisid Collinsi “suurepärased” ettevõtted natuke pikemas ajaperspektiivis millegipärast natuke kehvemini, kui USA börsiettevõtted keskmiselt. Et suur osa äri- ja juhtimisraamatutest ongi täielik pseudoteadus, tõestas hiilgavalt Phil Rozenzweig oma raamatus The Halo Effect. Samal teemal tasub lugeda ka Matthew Stewarti raamatut The Management Myth. Sellest hoolimata püsivad nii Peters kui Collins kaljukindlalt kõikvõimalikes parimate juhtimisraamatute edetabelites ja ärikoolide kohustusliku kirjanduse hulgas. Nii palju siis juhtimisest kui “teadusest”.

Viited:
Why the number 2.9013 will go down in the history of bad science
Barbara Fredrickson’s Bestselling ‘Positivity’ Is Trashed by a New Study
“Positivity Ratio” Criticized In New Sokal Affair

Mida teevad väljapaistvad juhid teistmoodi ehk lugusid Leninist

Ma kuulun sellesse põlvkonda, kelle koolipõlve vältimatuks kaasosaks olid lood Venemaa bolševike partei juhi Vladimir Iljitš Lenini erakordsest isiksusest. Tegemist oli inimesega, kelle kohta kirjutatu võtab põlvkonnakaaslasest kirjanik Andrus Kivirähk kokku järgmiselt:

Ta on väga aus ja õiglane – ehkki ise tähtis riigimees, ei tüki ta kunagi esile, seisab tagasihoidlikult poesabas koos töölistega, seljas juba veidi kulunud, kuid kõigiti puhas ülikond. Lisaks on ta maailma parim ujuja, kuldsete kätega meistrimees ja üleüldse – igas mõttes täiuslik inimene. Kõik lihtsad tööinimesed armastavad teda ja saadavad talle omapüütud kala ning musta soldatileiba, aga Lenin ei võta kingitusi vastu, vaid jagab orbudele, ise aga joob üksnes suhkruta teed.

Lapsena uskusin ma kõiki neid lugusid tõsimeeli ega kahtlustanud kunagi, et tegemist on osaga nõukogude režiimi ajupesust. Nagu me tänaseks teame, oli tegemist inimesega, kelle kuritegelik pärand on maailma ja sealhulgas ka Eesti riiki tugevalt mõjutanud. Ja seda mitte heas mõttes.

Kuid just jutustused “meie Leninist” oma üle vindi keeratud absurdsuses on ootamatult sarnased juhtimistekstidele, kus räägitakse “väljapaistvatest liidritest” ja “suurepärastest juhtidest”, eriti need, mis kirjeldavad, mis omadused neil juhtidel on ja mida nad võrreldes keskmiste juhtidega teistmoodi teevad. On märkimisväärne, et need tekstid pärinevad reeglina juhtivate äriväljaannete veergudelt. Mõningad neist on jõudnud ja jõuavad kindlasti edaspidigi läbi tõlgete ka eestikeelse lugejani. Ja kahtlemata on neil oma tänuväärne lugejaskond.

Nagu Lenin, kes nõukogude kirjanduses koondas endas absoluutselt kõiki inimlikke positiivseid jooni, on ka väljapaistvad liidrid puudusteta üliinimesed, kes suudavad, oskavad ja teavad märgatavalt rohkem kui kõik “mitteleninid”. Nagu lood Leninist, pole mõõdutune või püsimine reaalsuse piirides suurepäraste liidrite kirjeldamisel mingi argument. Siin eeldab tekst läbivat üliinimlikkust. Aga teatavasti on müüdid, muinasjutud ja lood kangelastest inimkonda saatnud aastatuhandeid. Pole lood liidritestki oma sisult midagi muud, kui vana asi oma kaasaegsemal kujul.

Kuid missugune siis on see “väljapaistev liider”? Kuigi seda kirjeldavaid artikleid leiab internetist rohkem, kui lugeda jõuab, pole väga vahet, missugust valida, sest absurdi piirimaile ja üle selle jõutakse enamusega. Seetõttu piirdun järgnevate näidete puhul üheainsa looga, see on Forbes’ist pärit kirjatükk 5 Transitions Great Leaders Make That Average Leaders Don’t. Niisiis:

  • Parimad liidrid tajuvad, et iga suurepärase organisatsiooni nurgakivideks on ühine eesmärk, jagatud väärtused ning koondumine ühise visiooni suunas.
  • Suurepärased liidrid loovad kultuuri, keskpärased liidrid lubavad kultuuril isevoolu areneda.
  • Nad väärtustavad kuulamist, süviti minekut, vaatlemist ning õppimist. Nad teavad, et kõiketeadjad ei tõmba kedagi haneks – peale iseenda.
  • Nad on tundlikud teiste inimeste suhtes ning käituvad tagasihoidlikult.
  • Parimad liidrid ei pane inimesi raamidesse, vaid vabastavad raamidest. Nad teavad, et liidrite ülesanne ei ole kasvatada järgijaid, vaid püüelda ühiselt jagatud juhtimise poole.
  • Kui keskpärane liider tegeleb protsesside ja süsteemidega, siis väljapaistev liider tegeleb eestvedamise tõhustamisega (jättes sujuvalt märkimata, mida see tähendab).
  • Väljapaistvad liidrid hoolitsevad oma inimeste eest.
  • Kui keskpäraseid juhte nähakse ärijuhina, siis parimaid juhte nähakse suurepäraste inimestena.

See kõik on õige ja hea, kuid kui on soov saada tõeliseks liidriks, siis läheb vaja natuke rohkemat – nimelt selgelt üleinimlikke võimeid. Nii ei kimbuta tõelist liidrit kunagi tunnetus- ja tajuvead, teda ei puuduta häired inimestevahelises kommunikatsioonis, ta ei tee kunagi otsustamisel vigu, ta näeb kõiki varjatud ohte juba kaugelt ning suudab aina uute lisanduvate tasanditega maailma muuta sama lihtsaks kui tuhat aastat tagasi. Mõned näited:

  • Suurepärased liidrid on üdini teadlikud nii iseendast ja oma emotsioonidest kui ka organisatsioonist, kultuurist ja kontekstist (mis sisuliselt tähendab seda, et neil peavad täielikult puuduma kallutatud tunnetus- ja tajuvead).
  • Suurepärased liidrid väldivad varjatud ohte ja lõkse, kuhu keskpärased liidrid nii kergesti satuvad (mis tähendab ettenägemisvõimet ja ilmeksimatust).
  • Head juhid väldivad komplekssust, sest komplekssus on vaenlane, mitte sõber. Komplekssus ja keerukus aeglustavad arengut, lämmatavad innovatsiooni ning mõjub halvavalt kultuurile, keerukus on kulukas ja ebaefektiivne. Seetõttu väljapaistvad juhid ellimineerivad või vähendavad keerukust, samal ajal kui keskpärased juhid ja nende alluvad mässib keerukus enda sisse. Midagi pole öelda, selline võimekus teeb kadedaks.

Tegelikult on kõik loetletud punktid ju õiged. Probleem tekib vaid sellest, et reaalne inimene ja superomadustega mütoloogiline “suurepärane juht ja liider” on paraku kaks erinevat asja. Ei saa päris välistada, et tajuvigadeta ja ilmeksimatuid inimesi ongi olemas, kuigi see tähendaks, et neis puudub midagi väga inimlikku. Seega, kui juhil kõiki neid eelpool nimetatud häid ja toredaid omadusi pole, pole meeleheiteks veel põhjust. Hea juht ei peagi tingimata olema täiuslik üliinimene. Juba see aitab palju kaasa, kui tunnetada, et juhi roll ei tähenda kuskilt kõrgelt kamandamist ja kontrollimist.

Heaks juhiks pole kerge saada, kuid kõigis neis täiusliku liidri omaduste otsimise lugudes kipub vint üle keerduma. Seetõttu juhtubki nende “väljapaistvate liidrite” kirjeldamisel pahatihti seesama, mis juhtus Leniniga. Soovides muuta kedagi üliinimeseks, saab pühakust lollakas. Jälle Andrus Kivirähki sõnadega:

Nõukogude võimul õnnestus viia Lenini kultus täieliku absurdini. Kurjast päris-Leninist taheti teha pühak, asendada hirm ja vastumeelsus armastuse ning hardusega, aga pühaku asemel sündis mingi lollakas ja harduse asemel nali. Kui me loeme neidsamu jutukesi Leninist, ei suuda me ju naeru tagasi hoida. See on tõeliselt stiilne absurdihuumor! Huvitav, kas suurepärane humorist Mihhail Zoštšenko tegi seda meelega? Nende tekstide põhjal võinuks vändata naljafilmi, Lenini osas Buster Keaton.

Kivirähk lõpetab tõdemusega, et Lenini juttude koomika ei pruugi olla kõigi, näiteks noorema põlvkonna, jaoks mõistetav. Võimalik, et ka “suurepärase liidri” kirjelduste ülevõlli absurdsuse mõistmine nõuab teatavat võtit. Mis see on ja kus see asub, jäägu siinkohal lahti seletamata.